Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty vật tư - Vận tải Xi măng

các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện nay. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ đối tượng của nó là những người lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý, những người làm công tác công việc chuẩn bị và điều hành kinh doanh. Hoạt động lao động của họ có tác dụng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty vật tư vận tải Xi măng trong những năm qua trước những yêu cầu của tình hình mới, trước những sức ép của cạnh tranh trên thị trường, Công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý. Song đây là một công việc được coi là rất phức tạp, nên việc tổ chức bộ máy quản lý còn chưa được hoàn thiện. Vì vậy muốn hoàn thiện nó phải có sự quyết tâm lớn của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, trong thời gian thực tập tại Công ty vật tư - vận tải Xi măng, được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS.Phan Kim Chiến và tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty vật tư - vận tải Xi Măng, em đã đi sâu vào tìm hiểu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty và mạnh dạn đề xuất: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty vật tư - vận tải Xi măng”. Đây là đề tài mà em chọn để viết chuyên đề thực tập. Nôi dung gồm những phần chính sau: Chương I: Lý luận chung về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vật tư - vận tải Xi măng. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty vật tư - vận tải xi măng. Chương I: Lý luận chung về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp. I. Cơ cấu tổ chức. 1. Khái niệm cơ bản. 1.1. Tổ chức. Đó là quá trình liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản lý hệ thống. Chức năng tổ chứclà chức năng hình thành cơ cấu tổ chức quản lý cùng các mối quan hệ giữa chúng. Đây là nhiệm vụ quan trọng thứ hai của các thủ lĩnh hệ thống sau chức năng hoạch định. 1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của hệ thống. Cơ cáu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống, mặt káhc có tác dộng tích cực trở lại đến việc phát triển hệ thống. 1.3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý: Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau: a. Tính tối ưu: Cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) phải được thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống. b. Tính linh hoạt. Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. c. Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được dử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống. d.Tính kinh tế. Cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. e. Tính bí mật: Đòi hỏi giữ gìn nôi dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thôngtin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyên theo dõi của các hệ thống khác. 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý: Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ các yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách khác là cần tính đến nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Có thể gộp các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý của hệ thống vào hai nhóm: a. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý: - Tình trạng và quy mô của hệ thống nó quyết định loại cơ cấu tổ chức quản lý. Khi hệ thống có quy mô lớn thì có thể chọn loại hình cơ cấu với nhiều cấp, nhiều phòng ban để phù hợp với yêu cầu hoạt động của hệ thống. Khi hệ thống có quy mô vừa và nhỏ thì đòi hỏi phải xây dựng một cơ cấu thích hợp về đội ngũ và trình độ của nguồn nhân lực, đảm bảo hoạt động có hiệu quả tránh tình trạng bất cập trong cơ cấu như xây dựng cơ cấu quá lớn, cồng kềnh không bảo đảm đạt được mục tiêu của hệ thống đã đề ra. - Sản phẩm dịchvụ mà doanh nghiệp hay hệ thống tạo ra: Đây chính là tính chất và đặc điểm sản xuất của hệ thống. Các thành phần kinh tế, các ngành kinh tế khác nhau tất yếu dẫn đến đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng khác nhau. Mặt khác, giữa các đơn vị có trình độ công nghệ và quy mô khác nhau cũng có khác nhau về cơ cấu tổ chức. Điều này khẳng định tính chất và đặc điểm của sản xuất ảnh hưởng đến cơ cấu của hệ thống. b. Nhóm các nhân tố thuộc về chủ thể quản lý. - Cán bộ quản lý: là những người đứng đầu hẹ thống lãnh đạo hệ thống và chịu trách nhiệm về hệ thống. Cán bộ quản lý xây dựng lên cơ cấu tổ chức và thực hiện kết nối các mối quan hệ giữa các người, các bộ phẩntong hệ thống. Do vậy, cán bộ quản lý là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của hệ thống. Mục tiêu của hệ thống: Có cấu tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu hệ thống. Chính vì mục tiêu của hệ thống nó xác định nên loại cơ cấu tổ chức bởi vì với mỗi mục tiêu thì cơ câú tổ chức phải phù hợp cho việc thực hiện các mục tiêu. Ngược lại với các mục tiêu chiến lược cụ thể thì lại phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống mà xác định mục tiêu, xác định phương án hoạt động của hệ thống. - Các nguyên tắc quản lý: Các nguyên tắc quản lý cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, phải xây dựng các cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nguyên tắc quản lý nếu muốn tổ chức quản lý thành công. Ngày nay thì cơ cấu tổ chức phải được xây dựng sao cho thực hiện các nguyên tắc chuyên môn hóa, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả, kết hợp được hài hoà các loại lợi ích của hệ thống. - Công nghệ và trang thiết bị cho hệ thống quản lý. Trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức cũng phải được tổ chức theo hướng chuyên sâu bao gồm nhiều bộ phận chức năng với các chuyên gia kỹ sư, cán bộ quản lý, có trình độ và chuyên mônvà năng lực tốt mới có thể làm chủ và điều khiển có hiệu quả những cơ sở vật chất kỹ thuật có trong tay. Mặt khác, với một cơ sở vật chất hiện đại được trang bị nhiều máy móc hiện đại, thiết bị phần lớn được tự động hoá lại đòi hỏi cơ cấu phải phù hợp, không cồng kềnh mà phải theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ để đảm bảo hoạt động của tổ chức phải có hiệu quả. - Tính chất mối quan hệ quản lý. Yếu tố này sẽ quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức, ảnh hưởng tới việc hình thành các bộ phân của cơ cấu tổ chức với số phòng ban, số lượng nhân viên và bao nhiêu cấp lãnh đạo phụ trách. c. Nhóm những nhân tố thuộc về môi trường. Bất kỳ một hệ thống nào cũng bị tác động của môi trường. Đây là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của hệ thống. Một hệ thống muốn phát triển, hoàn thiện đòi hỏi phải xem xét mô hình kết cấu phù hợp với điều kiện của môi trường. Các yếu tố như khách hàng, người tiêu dùng, hệ thống phân phối, các đối thủ cạnh tranh và Nhà nước là những yếu tố tác động trực tiếp. Còn các yếu tố như luật pháp, pháp chế, tâm lý xã hội, các hệ thống khác... là yếu tố ảnh hưởng gián tiếp. Những yếu tố này luôn luôn cần phải xem xét để đánh giá sự tác động theo hướng tích cực, tiêu cực của chúng đối với hệ thống. II. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản: Cung với sự phát triển của cá hệ thống, đã hình thành các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc diểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. Hiện nay người ta thường xem xét và phân loại theo hai quan điểm. Đó là: - Quan điểm mục tiêu chiến lược. - Quan điểm tiếp cận hệ thống (xem xét các mối liên hệ). 1. Phân loại cơ cấu tổ chức theo quan điểm tiếp cận hệ thống 1.1. Cơ cấu trực tuyến: Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự hoạt động của hệ thống. Sơ đồ Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Người phụ trách đơn vị 1 ... Người phụ trách đơn vị n Người phụ trách đơn vị 1 ... Người phụ trách đơn vị n - Đặc điểm: + Cơ cấu trực tuyến là người lãnh đạo thực hiên tất cả các chức năng quản lý. + Các mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo chiều dọc. (đường thẳng) + Người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó thôi. - Ưu điểm: + Đơn giản, rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng. Mối quan hệ đơn giản, không phức tạp. Có hiệu quả khi giải quyết mẫu thuẫn. - Nhược điểm: + Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp. + Hạn chế và không sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. + Ngăn cản mối quan hệ hợp tác lien doanh, liên kết từ đó làm giảm tính năng thống nhất trong các bộ phận. + Khi hệ thống lớn phức tạp loại hình cơ cấu này sẽ đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian. 1.2. Cơ cấu chức năng: - Sơ đồ: Lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 1 Các cấp dưới - Đặc điểm: + Trong cơ cấu tổ chức quản lý hình thành 2 phân hệ: đ Các tuyến quản lý là nới tạo ra sản phẩm dịch vụ để phục vụ cho thị trường. đ Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các quyết định quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết định quản lý. + Người lãnh đạo của các bộ phận có quyền ra quyết định cho các quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền. + Những người thừa hành cấp dưới nhận mệnh lệnh của cả cấp trên lẫn người phụ trách chức năng. - Ưu điểm: + Thu hút được các chuyên gia chức năng vào công tác lãnh đạo. + Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo cao nhất của hệ thống. - Nhược điểm: + Không thực hiện được chế độ một thủ trưởng. + Người thừa hành một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các cấp lãnh đạo khác nhau, thậm chí có thể trái ngược nhau. + Trong cơ cấu này có mối quan hệ hết sức phức tạp nếu hệ thống lớn thì nó quá phức tạp, khó quản lý. - ứng dụng: Đây là loại hình cơ cấu kém hiệu quả nhất nên rất ít khi được dùng trong thực tế. 1.3. Cơ cấu trực tuyến tham mưu: Xuất phát từ cơ cấu trực tuyến nhưng để người lãnh đạo giảm bớt khối lượng công việc cũng như mọi người không thể toàn diện về mọi mặt được do vậy bên cạnh người lãnh đạo, các tuyến có thêm một ban tham mưu giúp việc. Đây thường là các chuyên gia về các lĩnh vực khác nhau. - Sơ đồ: ************** - Đặc điểm: Bên cạnh các lãnh đạo mỗi tuyến đều có một bantham mưu chức năng giúp cán bộ lãnh đạo xử lý thông tin xây dựng phương ánquyết định và chỉ đạo thực hiện quy định nhưng người ra quyết định là lãnh đạo. Ưu điểm: + Thực hiện chế độ một thủ trưởng. + Có thể sử dụng được cac chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. - Nhược điểm. + Tốc độ ra quyết định thường chậm vì phải bàn bạc với tham mưu và người lãnh đạo phải cân nhắc các ý kiến. + Nếu là hệ thống lớn phức tạp thì sẽ cần nhiêu tham mưu và việc thống nhất ý kiến và hoạt động có thể gặp nhiều khó khăn. + Cơ cấu này có thể trở nên cồng kềnh, khó quản lý. 1.4. Cơ cấu trực tuyến chức năng. Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức anưg) được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi hệ thống: - Sơ đồ: Người lãnh đạo cao nhất của hệ thống Bộ phận tham mưu Thủ lĩnh tuyến 1 Thủ lĩnh chức năng Thủ lĩnh chức năng Thủ lĩnh tuyến 2 1 2 1 2 - Đặc điểm: ở loại cơ cấu này, người lãnh đạo cấp cao của hệ thống được sự giúp sức của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiên các quyết định. Người lãnh đạo cấp cao nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong phạm vi hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các thủ lĩnh vẫn phát huy được tài năng của mình dóng góp cho người lãnh đạo cao cấp của hệ thống tuy họ không có quyền ra lệnh trực tiếp cho mọi người trong phân hệ. - Ưu điểm: + Vẫn thực hiện chế độ một thủ trưởng. + Mở rộng dân chủ trong quản lý qua việc phân quyền và uỷ quyền. + Tận dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý. + Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận. - Nhược điểm: + Cơ cấu có thể trở nên quá cồng kềnh nếu như phân định chức năng quá sâu. - ứng dụng: + Đây là loại hình cơ cấu được áp dụng phổ biến nhất nhất hiện nay cả với cơ quan quản lý cũng như hệ thống vi mô. 1.5. Cơ cấu ma trận: - Đặc điểm: Ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm phối hợp hoạt động của các bộ phân để thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện một chương trình mục tiêu dự án, ng]ì lãnh đạo sẽ cử ra người phụ trách chương trình mục tiêu và dự án đó và đảm bảo cho người phụ trách này nguồn nhân lực lây từ các tuyến và các nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài. - Sơ đồ: Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo hệ thống Đề án II Đề án I : Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất : Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng : Những người thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới - Ưu điểm: + Tập trung được nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực cho việc thực hiện mục tiêu quan trọng của hệ thống. + Cơ cấu này rất linh hoạt, có tính năng động cao, dễ dàng chuyển các nhân viên từ thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác, sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. - Nhược điểm: + Cơ cấu này thường phức tạp, nhiều mối quan hệ. + Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống. + Có thể dẫn tới hiện tượng song trùng lãnh đạo. - ứng dụng: Cơ cấu này được sử dụng rộng rãi trong thực tế với đỉnh cao vào những năm 1970. Thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn. Hiện nay nếu áp dụng cơ cấu này chỉ khi thật cần thiết và không nên có quá nhiều mục tiêu chương trình dự án được thực hiện vào cùng một thời điểm. 1.6. Cơ cấu chính thức và không chính thức: 1.6.1. Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ trong một hệ thống dược tổ chức một cách chính thức theo quy chế của hệ thống. Khi nói một cơ cấu là chính thức hoàn toàn không có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường mà tại đó, việc thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệ thống chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống, còn phần lớn là làm thêm cho hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn, cơ cấu chính thức là cơ cấu bao gồm những con người, những phân hệ là thành viên chính thức của hệ thống. 1.6.2. Cơ cấu không chính thức Là cơ cấu mà ngoài các thành viên bộ phận là chính chức chịu sự kiểm soát của hệ thống còn bao gồm các thành viên, các phân hệ tham dự không chính thức vào hệ thống được xây dựng trên mối quan hệ tự nguyện của những con người có chung mục tiêu, sở thích tư tưởng... Người đứng đầu cơ cấu chính thức được gọi là lãnh đạo thì người đứng đầu cơ cấu không chính thức được gọi là thủ lĩnh. Trong quá trình quản lý bên cạnh các cơ cấu chính thức những người quản lý đặc biệt là những người lanhx đạo cần phải giám sát được sự hoạt động hay là động thái của cơ cấu phi chính thức. Họ có thể vận dụng cơ cấu phi chính thức này để thực hiện mục tiêu chung. Kết luận: Cách phân loại cơ cấu như trên là cách phân loại duy nhất cho tất cả các loại hệ thống dù là tầm vĩ mô hay vi mô. 2. Phân loại cơ cấu tổ chức theo quan điểm chiến lược: 2.1. Cơ cấu chức năng: Là một loại cơ cấu được sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản xuất, đơn thị trường và không tiến hành quản lý theo chương trình mục tiêu: - Sơ đồ: H.Đ.Q.T T.G.Đ P.T.G.Đ sản xuất P.T.G.Đ tài chính P.T.G.Đ kinh doanh P.T.G.Đ R-D P.T.G.Đ Nhân sự Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 1 Phòng kế hoạch Phòng Marketing - Đặc điểm: Cơ cấu này được xy dựng trên cơ soả theo lĩnh vực quản lý. - Ưu điểm: + Gọn nhẹ, không phức tạp. + Phản ánh được một cách logic các chức năng. + Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề. + Giữ được sức mạnh, uy tín của các chức năng chủ yếu. + Đơn giản hoá quá trình đào tạo. + Nâng cao hiệu lực kiểm tra. - Nhược điểm: + Chỉ có cấp quản lý cao nhất mới chịu trách nhiệm về lợi nhuận do đó nó làm giảm ý thức hướng ra thị trường của toàn bộ công nhân viên. + Chuyêm môn hoá quá hạn hẹp do vậy giảm khả năng sáng tạo của nguồn nhân lực dẫn đến không khí buồn chán và làm giảm ý chí phấn đấu của mỗi con người trong doanh nghiệp. + Có thể dẫn tới sự phức tạp trong quá trình phối hợp các chức năng. + Không tận dụng được khả năng tổng hợp của các nhà quản lý. 2.2. Cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực hoặc theo sản phẩm, hoặc theo thị trường. Là loại hình cơ cấu sử dụng cho doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. - Sơ đồ: P.T.G.Đ mặt hàng A P.T.G.Đ mặt hàng B ng P.T.G.Đ dịch vụ tài chính P.T.G.Đ phân tích thị trường châu á H.Đ.Q.T T.G.Đ G.Đ dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp G.Đ dịch vụ tài chính cho trường học G.Đ tài chính G.Đ nhân sự G.Đ sản xuất hàng A G.Đ marketing - Đặc điểm: Cơ sở hình thành các bộ phận cơ cấu đó là sự phân loại chức năng theo lĩnh vực hoặc theo sản phẩm hoặc theo thị trường. - Ưu điểm: + Thực hiện phân quyền rộng rãi mà vẫn thự hiện chế độ một thủ trưởng. + Tập trung được quyền lực của hệ thống vào khâu xung yêú nhất của hệ thống. + Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho tất cả các bộ phận phân hệ của doanh nghiệp đều phải hướng về thị trường. + Tạo cơ sở cho việc nâng cao trình độ quản lý tổng hợp của nhà quản lý. + Nó tạo khả năng cho doanh nghiệp có thể đa dạng hoá các hoạt động để thích nghi với sự thay đổi của thị trường. - Nhược điểm: + Cơ cấu rất phức tạp và xảy ra tình trạng chông chéo chức năng. + Đòi hỏi nhiều nhà quản lý tổng hợp cản trở quá trình chuyen môn hoá. + Lãng phí nguồn nhân lực do lắm các phòng ban, mảng chức năng. + Gây khó khăn lớn cho quá trình phối hợp hoạt động. - ứng dụng. Loại hình cơ cấu này thường là cơ cấu ứng dụng cho các doanh nghiệp có quy mô lớn, các tổng Công ty, các Công ty đa quốc gia. 2.3. Cơ cấu tập trung hoá dịch vụ. Được áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp rất phù hợp với các Công ty dịch vụ hiện nay mà vấn đề thông tin là quan trọng. - Sơ đồ: H.Đ.Q.T T.G.Đ P.T.G.Đ phụ trách sản xuất P.T.G.Đ tài chính P.T.G.Đ Quản lý và dịch vụ P.T.G.Đ Nghiên cứu và phát triển P.T.G.Đ Nhân lực G.Đ trung tâm thông tin G.Đ phụ trách dịch vụ G.Đ phụ trách luật pháp Như vậy, chúng ta đã nghiên cứu một số kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản qua việc phân tích ưu nhược điểm cũng như khả năng ứng dụng của chúng. Thông thường một doanh nghiệp có cơ cấu hỗn hợp của một vài cơ cấu ở trên. III. Xây dựng cơ cáu tổ chức quản lý. 1. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu: 1.1. Mục tiêu xây dựng cơ cấu: - Mục tiêu thống nhất: Cơ cấu tổ chức được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Mục tiêu hiệu quả: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả, đảm bảo thực hiện chức năng quản lý với chi phí nhỏ nhất. 1.2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu. 1.2.1. Nguyên tắc chuyên môn hoá. - Xây dựng cơ cấu mục tiêu phải làm gì. Đây chính là chức năng của cơ cấu. - Xây dựng cơ cấu chức năng phải làm gì (nhiệm vụ của cơ cấu). - Cơ cáu tổ chức phải được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện rõ ràng nếu phạm vi công việc được giao về chức năng bảo vệ an ninh đất nước thì các hệ thống nội vụ và quốc phòng đều giống nhau và nếu không phân ranh giới theo nhiệm vụ thì sẽ xảy ra tình trạng chồng chéo dẫm chân lên nhau. 1.2.2. Tổng hợp hoá các chức năng nhiệm vụ: - Hợp nhóm các chức năng và nhiệm vụ có mối quan hệ gần gũi nhau để hình thành lên những bộ phận và phân hệ của cơ cấu. 1.2.3. Nguyên tắc về cấp quản lý và phạm vi quản lý. - Phạm vi quản lý sẽ xây dựng số lượng người hoặc là bộ phận, hoặc là phân hệ cấp dưới trực tiếp của một cán bộ quản lý nhất định. + Đối với cán bộ quản lý cấp cao, phạm vi quản lý thường là 4 - 8 đầu mối. + Đối với cán bộ quản lý cấp trung và cấp cơ sở phạm vi quản lý thường là từ 5 - 15 đầu mối. Nhưng phạm vi quản lý còn phụ thuộc vào tính chất phức tạp của quản lý như trình độ quản lý, phương tiện quản lý, tính chất của đối tượng quản lý. 1.2.4. Nguyên tắc tập trung hoá hay phi tập trung hoá quyền lực. Đề cập đến quyền lực của cán bộ quản lý tức là nói đến quyền ra quyết địnhcủa cán bộ quản lý. - Mức độ của tập trung quyền lực: + Cao nhất của tập trung hoá quyềnlực là chế độ tập quyền nghĩa là lãnh đạo cao hoặc cơ quan lãnh đạo sẽ tạp trung trong tay mọi quyền lực quản lý. Như vậy chế độ tập trung hoá quyền lực tức là người lãnh đạo ra tất cả các quyết định quản lý. + Chế độ phân quyền: Trong hệ thống xảy ra quá trình phân chia quyền lực mà chủ yếu là quyền ra quyết định. + Chế độ uỷ quyền: tức là người lãnh đạo sẽ uỷ quyền cho người khác (hoặc cấp dưới) quyền ra một số quyết định. Bản chất của chế độ này là chế độ chịu trách nhiệm kép trong hệ thống xảy ra phân quyền và uỷ quyền goị là phi tập trung hoá quyền lực. Ngày nay, trong quá trình quản lý đang diễn ra xu hướng tăng phi tập trung hoá quyền lực. Tuy nhiên nên tập trung hóa quyền lực ở các cơ quan, các cấp cao nhất ra quyết định mang tính chiến lược và giao cho các cấp trung và các cấp cơ sở ra các quyết định mang tính tác nghiệp. 1.2.5. Nguyên tắc về sự tương hợp giữa chức năng nhiệm vụ quyền hạn (thẩm quyền) trách nhiệm và lợi ích. Đây là một vấn dề mà hiện nay các cơ cấu tổ chức đang gặp khó khăn trong việc phân định quyền hạn, nhiệm vụ nhưng phải kết hợp các chức năng cũng như giải quyết hài hoà các lợi ích một cơ cấu xây dựng nên phải giải quyết được nguyên tắc này thì hệ thống mới vững mạnh. 1.3. Nguyên tắc bảo đảm tính ổn định của cơ cấu: 1.3.1. Nguyên tắc cân bằng: - Cân bằng trong chức năng nhiệm vụ, thẩm quyền trách nhiệm và lợi ích. - Cân bằng giữa tập trung hoá và phi tập trung hoá. - Cân bằng giữa chức năng nhiệm vụ trách nhiệm với phương tiện vì chức năng nhiệm vụ càng lớn thì phương tiện càng hiện đại. - Cân bằng giữa cấp quản lý với bộ phận quản lý. 1.3.2. Nguyên tắc về sự thích nghi: Do cơ cấu là một hệ thống tĩnh mà môi trường và nhiệm vụ quản lý thường xuyên thay đổi vì vậy cơ cấu phải có khả năng thích nghi cao. 2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Xác định phan bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm chắc kiến thức về các kiểu cơ cấu quản lý là tiền è hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay sự tuỳ tiện xoá bỏ, sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phan tích khoa học, theo ý kiến chủ quan phiến diện thường gây ra nhiều tai hai. Yêu cầu tối thiểu trước khi thành lập một bộ phận nào đó của hệ thống là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ có đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định dúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của hệ thống. Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đã hình thành những quan điểm và phương pháp hinhf thành cơ cấu tổ chức quản lý sau: 2.1. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. 2.1.1. Quan điểm thứ nhất. Là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết, được ứng dụng để xem xét đối với những cơ cấu tổ chức hiện đã có và đang hoạt động. 2.1.2. Qua điểm thứ hai: Là việc hình thành cơ cấu tổ chưc trước hết được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các quản lý và xac lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu quản lý. Quan điểm này đi theo phương hướng quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụngtrong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. 4.1.3. Quan điểm thứ ba: Là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương pháp hỗn hợp nghĩa là có sự liên kết một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan niệm thứ hai. Quan điểm này sẽ có hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tỏng kết doanh nghiệp vừa và nhỏáh giá nghiêm túc và đúng đắn của thủ lĩnh các hệ thống. 4.2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. 4.2.1 Phương pháp tương tự: Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và loại bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức đã sẵn có. Những cơ cấu tổ chức trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành. Cơ sở xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất và kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý, tính đồng nhất về các chức năng quản lý dược thực hiện... - Ưu điểm nổi bật của pohương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. - Nhược điểm: Nếu sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Tuy nhiên, phương pháp này vẫn được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. 4.2.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Xác định những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu Xác định thành các phần việc cho các bộ phận cơ cấu Xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) Quy định hoạt động của các cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy quy chế) Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Phương pháp phân tích theo yếu tố Đây là phương pháp khoa học được sử dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. - Sơ đồ: Xảy ra hai trường hợp: - Trường hợp 1: Đối với việc điều chỉnh và tổ chức lại hệ thống dựa vào việc hoàn thiẹn các cơ cấu quản lý đang hoạt động có sãn. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đàu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cáu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: + Phan tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. + Phân tích khối lượng công tác thực hiện của mỗi bộ phận, mỗi người phát hiện khâu yếu nhất trong việc phan bổ khối lượng công việc quản lý. + Phân tích tình hình phân định chức năng, kết qủa việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ nganh dọc trong cơ cấu. + Phân tích việc phan chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phân, các cấp quản lý. + Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ nhân sự. + Phân tích sự phù hợp giữa trình độ nhân sự hiện có (cơ cấu, trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc. + Phân tích điều kiện hoạt động, hợp lý hoá và cơ khí hoá quản lý tổ chức. + Phân tichá những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến duy trì ổn định của quản lý tổ chức. Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá các mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới. Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó là : + Cơ cáu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân. + Cơ cấu tổ chức quảnlý đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích của các bộ phận quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. + Trong quá trình hoạt động cơ cấu tổ chức quản lý thường không được để bỏ sót chức năng cũng không thể để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. + Trong cơcấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc với mỗi bộ phân và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ rõ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc. + Rút gọn đến mức cho phép những bậc thang quản trị cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản lý, nhờ đó phát hiện kịp thời những vấn đề phát sịnh trong quá trình quản lý. + Cơ._. cấu tổ chức quản lý phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thực sự cần thiết. + Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạn vi tổ chức của mình. + Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của mọi người trong hệ thống. + Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là bổ sung thay đổi cán bộ, Xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và mỗi con người trong tổ chức. - Trường hợp thứ 2: Hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. + Bước 1: Dựa vào phương hướng mục đích của hệ thống để xây dựng cow cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định cácdạng đặc trưng cơ bản nhất định của cơ cấu tổ chức quản lý này. Kết quả thực hiện một bước là xây dựng mục tiêu của hệ thống. Phải nêu rõ kết quả hoạt động, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho mỗi cấp quản lý, xác lập các m,ối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các hệ thống ngoài, xác định nhu cầu đảm bảo cán bộ và thông tin. Như vậy, bước 1 là bước nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định lượng với cơ cấu tổ chức quản lý. + Bướcc 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ với các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản bước này dược thể hiện ở việc xây dựng phân hệ thực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần của các bộ phân cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Sự phân cấp và sự phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phân. + Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn quyết định số lượng nhân sự cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảm bảo cho cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động đạt hiệu quả cao. 3. Quá trình xây dựng cơ cấu: Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu Phân tích chức năng nhiệm vụ công việc quản lý Hình thành các bộ phận của cơ cấu Xây dựng cơ chế hoạt động của cơ cấu IV. Quá trình hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý. 1. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực. Để đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện này cũng để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thì việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực quản lý cao là một đòi hỏi tất yếu. Ta biết bộ máy quản lý là những khâu, những cấp, được tổ chức ra phù hợp với đặc đỉem kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp để giúp thủ trưởng doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Chính bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý trong doanh nghiệp. Cho nên cũng không có quá trình tổ chức nào thực hiện nếu không có bộ máy quản lý và đương nhiên cũng không có tổ chức bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh thì nó phù hợp với thực tiễn còn khi không phù hợp nó trở thành kìm hãm. Dể có được sức mạnh đó thì cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý có kế hoạch lao động các nhan viên quản lý để đảm bảo chức năng quản lý của người lãnh đạo. Đồng thời hoàn thiện bộ máy quản lý làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp nhằm phát huy điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động cuả doanh nghiệp. Ngày nay trong quá trình phát triển nền kinh tế thị trường một doanh nghiệp có thể đứng vững được khi công tác tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải đạt hiệu quả. Đặc biệt quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. Ta có thể hiểu chuyên tinh là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc, gọn nhẹ thể hiện vừa đủ, chi tiết, thành phần không rườm rà cồng kênh, không thừa và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực khả năng đi đến kết quả, được mọi người chấp hành một cách nghiêm chỉnh. Như vậy làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ sẽ tiết kiệm được chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp: Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Trong bộ máy quản lý điều hành của doanh nghiệp thì người đứng đầu doanh nghiệp (Giám đốc) là người được giao trách nhiệm quản lý doanh nghiệp là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp có nhiệm vụ quản lý toàn diện về mọi mặt hoạt động kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Ngoài ra đẻ có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lược. Tổng giám đốc (hoặc Giám đốc) nên giao quyền chỉ huy phụ trách một mảng công việc nào đó cho các cấp phó (Phó giám đốc của mình). Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí số lượng phó giám đốc để giúp giám đốc chỉ huy và điều hành công việc kinh doanh. Toàn bộ hoạt động tài chính - kế toán theo quy định hiện nay đực giao cho kế toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc. Bên cạnh phân công nhiệm vụ để bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả phải gắn quyền lợi ích cũng như trách nhiêm của từng bộ phạn, con người, đây cũng là một trong những chứs năng hết sức quan trọng của người lãnh đạo. Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về lý luạn và thực tiẽn là trong việc phân công phụ trách cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng, các bộ phân trực thuộc một chức danh quản lý. Chúng ta cần hiểu rằng các phòng chức năng đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Đó là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính được phân công, chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc các chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng các bộ phận kinh doanh cũng như cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, nhịp nhàng. Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành như sau: + Thứ nhất: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Tốt nhất là chức năng quản trị nên do phòng tổ chức trọn vẹn. Tuy nhiên, do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vào 3 chức năng có liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. + Thứ hai: Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhămg mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thoì, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụu trách nhằm khắc phục tình trạng chông chéo hoặc có chức năng không bô phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ đã lập đó, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng. + Thứ 3: Tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, cso căn cứ khoa học hằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 3. Hoàn thiện công tác tổ chức khoa học lao động của người lãnh đạo cũng như lao động quản lý. Tổ chức khoa học lao động của người lãnh đạo là việc sắp xếp xử lý có hiệu quả thời gian làm việc của người lãnh đạo biết việc nào bản thân phải làm việc nào có thẻ giao cho người khác viêch nào phải làm ngay. Biết lường hết mọi việc có thể xảy ra trong chức trách của mình, biết ước lượng thời gian cần thiết. Mặt khác, để hoàn thiện bộ máy quản lý cần phải tổ chức khoa học lao động quản lý đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả cao với chi phí giảm, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý. Nhiệm vụ tổ chức khoa học lao động quản lý là đảm bảo sự sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, đảm bảo sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng giữa thành viên khai thác năng lực chuyên môn, tính sáng tạo của mọi người. Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý, làm cho hoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn. 4. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ: Phải thường xuyên đề ra được nội dung chương trình học tậpj hình thức tổ chức đào tạo và đối tượng đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao trình dộ cho cán bộ trong hệ thống đồng thời tiến hành đào tạo công nhân viên, cán bộ mới trẻ để tương lai có một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, chuyên môn vững vàng đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty vật tư vận tải xi măng. I. Tổng quan về Công ty. Công ty vật tư vận tải xi măng là một doanh nghiệp nhà nưcớ được thành lập ngày 1/7/1981. Tiền than của công ty là xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải thiết bị xi măng, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng Bộ Xây dựng. Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải thiết bị xi măng ra đời với chức năng và nhiệm vụ là cung ứng vận tải vật tư thiết bị cho các nhà máy xi măng đảm bảo hoạt động liên tục nhằm đem lại hiệu quả cao trong sản xuất toàn ngành xi măng. Đến ngày 5/1/1991 Công ty kinh doanh vật tư vận tải xi măng ra đời trên cơ sở sát nhập hai đơn vị: Công ty vận tải Xây dựng và xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải thiét bị xi măng, thuộc liên hiệp xí nghiệp xi măng. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty lúc này là cung cấp vật tư đầu vào cho các nhà máy Xi măng (than cám, xỉ Pirit, vỏ bao xi măng, clinke) và kinh doanh tiêu thụ xi măng. Ngày 12/3/1993 Bộ trưởng bộ Xây dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp nhà nước: Công tư vật tư vận tải xi măng trực thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam - Bộ Xây dựng. Tên giao dịch quốc tế: Meterial transport cement Company. Viết tắt Comatce. Doanh nghiệp được phép: - Đặt trụ sở tại 21b - Cát Linh - Đống Đa - Hà Nội và chi nhánh văn phòng tại một số địa phương do đơn vị trực tiếp liên hệ đăng ký. - Vốn ngân sách và vốn tự bổ sung: 18.191 triệu đồng. Trong đó: + Vốn cố định: 10.321 triệu đồng. + Vốn lưu động: 7.870 triệu đồng. - Theo nguồn vốn: + Vốn ngân sách nhà nước cấp: 13.478 triệu đồng. + Vốn kinh doanh tự bổ sung: 4.704 triẹu đồng. - Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu: + Kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu Xây dựng. + Kinh doanh vận tải đường bộ, đường thuỷ. + Sửa chữa ôtô. + Khai thác tuyến xỉ thải dùng cho sản xuất xi măng. + Sản xuất vỏ bao cho doanh nghiệp sản xuất xi măng nhỏ của các địa phương, các ngành. - Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức hạch toán kinh tế độc lập trực thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam. Để có sự lớn mạnh như ngày hôm nay, công ty đã trải qua nhiều bước đi thăng trầm trong suốt quá trình phát triển. Ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty xúc tiến tìm kiếm nghiên cứu và tổ chức khai thác các nguồn hàng các nguồn phương tiện vận tải và các luồng tuyến vận tải hàng hoá sao cho đảm bảo chất lượng, khối lượng, nhanh chóng với chi phí và giá thành thấp nhất. Mặc dù gặp nhiều khó khăn, song Công ty đã dần từng bước vượt qua thử thách. Ban đầu tự khẳng định vai trò vị trí của mình bằng kết quả cuối cùng là đáp ứng từng phần các loại vật tư đầu vào cho các nhà máy sản xuất xi măng. Công ty phát triển các mạng lưới các trạm cơ sở ở đầu nguồn để khai thác nguồn hàng, tổ chức bốc xếp kiểm tra chất lượng hàng hoá, các trạm trung chuyển gồm kho bãi để chuyển giao từ phương thức vận tải thuỷ sang phương thức vận tải đường bộ và đường sắt, các trạm cuối nguồn để tiếp nhận hàng hoá và thực hiện giao nhận cho các nhà máy xi măng. Cho đến nay, Công ty đã có nhiều mối quan hệ làm ăn với nhiều các Công ty, xí nghiệp ở miền Bắc và miền Nam như công ty than hòn gai, Công ty than Cẩm phả, Công ty kinh doanh thạch cao... nhiều đơn vị vận tải đường thuỷ và đường bộ của tư nhân và các tổ chức ngoài quốc doanh. Năm 1993, là năm mà các Công ty gặp nhiều khó khăn, khó khăn cơ bản nhất vẫn là người đông, công ăn việc làm thiếu thốn và không mổn định, địa bàn hoạt động khắp ở ba miền, nhiều hình thức vận tải, giao nhận, tổ chức bộ máy có sự thay đổi, việc kinh doanh mặt hàng xi măng khó khăn, nguồn hàng khan hiếm, giá thành biên động liên tục... Nhờ có sự giúp đỡ của các cấp các ngành, các bạn bè đã quan hệ làm ăn với công ty, nhờ sự đoàn kết nhất trí quyết tâm cao của tập thể cán bộ công nhân viên. Công ty đã vượt qua được những khó khăn đi vào ổn định và công việc kinh doanh có những bước tiến triển tốt. II. Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm cơ bản của bộ máy quản lý của Công ty: 1. Các chức năng quản lý và lĩnh vực quản lý của Công ty. a. Sự phân chia các chức năng quản lý. - Hiện nay các Công ty có sự phân chía chức năng quản lý như sau: + Chức năng kế hoạch hoá và điều đôk sản xuất. + Chức năng Thương mại . + Chức năng kỹ thuật. + Chức năng nhân sự và tổ chức lao động. + Chức năng thống kê và tài chính kế toán + Chức năng kiểm tra và phân tích (thanh tra) + Chức năng quản lý hành chính y tế. + Chức năng bảo vệ. Việc phân chia chức năng quản lý như vậy là đầy đủ và hợp lý. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức các phòng ban chức năng với các nhiệm vụ cụ thể, giúp cho việc phân định các mối quan hệ, chỉ đạo và chức năng của Công ty được rõ ràng và đầy đủ. b. Các lĩnh vực quản lý của Công ty: - Lĩnh vực vật tư. - Lĩnh vực thị trường. - Lĩnh vực nhân sự. - Lĩnh vực tài chính - kế toán. - Lĩnh vực tổ chức. * Lĩnh vực nhân sự: Có nhiệm vụ với nguồn lao động hiện có, chủ động kế hoạch và bố trí lao động và từng bộ phận sao cho phù hợp để đảm bảo cho quá trình hoạt động của Công ty không bị đình trệ. Ngoài ra, xem xét đánh giá hiệu quả lao động để có kế hoạch tiền lương cho cán bộ công nhân viên. * Lĩnh vực thị trường. Xem xét và thâm nhập mà công ty đang hoạt động, nghiên cứu kỹ thị trườngđể có phương án tiêu thụ cũng như cung ứng kịp thời vật tư. Ngoài ra phải nghiên cứu thêm thị trường bên ngoài để có kế hoạch mở rộng thị trường bên ngoài, nhất là với các tinh miền trung và miền nam. Các cán bộ thuộc lĩnh vực này, còn cần thu thập các thông tin về thị trường để có chính sách giá cả hợp lý cho từng loại mặt hàng và việc cung ứng cũng như tiêu thụ mặt hàng được đa dạng hoá. 2. Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty vật tư vận tải xi măng. Qua mỗi lần thay đổi tên gọi thì chức năng, nhiệm vụ của Công ty cũng được thay dổi cho phù hợp. Cho đến này, chức năng chủ yếu của công ty là: + Tổ chức và thực hiện kinh doanh vật tư đầu vào cho sản xuất của các nhà máy xi măng và phibro xi măng (bao gồm nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư và thiết bị phụ tùng) đảm bảo chất lượng số lượng, tiến độ và giá cả theo hợp đồng kinh tế đã ký kết. + Tận dụng năng lực phương tiện vận tải của đơn vị mình và xã hội để kinh doanh vận tải vật tư đầu vào cho sản xuất của nhà máy xi măng. + Chức năng và nhgiệm vụ trên đây Công ty được tổ chức các cửa hàng đại lý bán lẻ xi măng theo đúng quy chế ngành nghề kinh doanh xi măng của bộ đã ban hành phục vụ trực tiếp và thuậnn lợi cho nhu cầu sử dụng của nhân dân. Công ty vật tư vận tải xi măng là đơn vị thành viên của Tổng công ty xi măng, có trách nhiêm thực hiện theo điều lệ tạm thời về tổ chức và hoạt động của Tổng công ty do Bộ Xây dựng ban hành. Đồng thời, công ty chịu sự quản lý của nhà nước, của Bộ Xây dựng và cac cơ quan liên quan khác. 3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh. Côngty hiẹn có 9 chi nhánh đóng ở các địa bàn khác nhau, mỗi địa bàn hoạt động lại có một đặc điểm thuận lợi và những khó khăn riêng về khối lượng sản phẩm giao nhận, nơi cung cấp, chủng loại hàng, giá cả và diều kiện vận chuyển bốc dỡ, thị trường tiêu thụ... điều này cho thấy thị trường hoạt động của Công ty là rất lớn và ở nhiều nơi. Hàng hoá được vận chuyển theo nhiều khâu khác nhau: trạm đầu nguồn là nới khai thác nguồn hàng tổ chức bốc xếp, điều tiết phương tiện vận tải gửi đi các nhà máy hoặc các trạm trung chuyển để chuyển tiếp đi các nhà máy nếu các nhà máy và các trạm đầu nguồn ở các địa bàn không thực hiện được một phương thức vận tải. Về mặt thị trường, thị trường mua công ty thuận lợi nhưng thị trường bán lại gặp nhiều khó khăn - thị trường mở rộng trong phạm vi cả nước, các đối tượng mua bán không ổn định, có đơn vị vừa mau qua công ty lại vừa trực tiếp mua của các dơn vị sản xuất, nghĩa là ở đâu có giá hạ mua bán thuận lợi thì người ta đến mua. Thị trường có cạnh tranh gay gắt về giá cả, việc giữ được thị phần kinh doanh mặt hàng truyền thống (than, xỉ) cho các công ty xi măng của Công ty luôn mâu thuẫn và có sự cọ sát dữ dội. Điều đó dẫn tới sự cạnh tranh về công ăn việc làm ngày càng gay gắt giữa các đơn vị thành viên của Tổng công ty xi măng. Với phần thị trường ngày càng được mở rộng thì việc quản lý, đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân của Công ty là rất khó khăn vì đội ngũ cán bộ không tập trung. Tuy nhiên, bên cạnh khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường Công ty vẫn phải hoạt động đảm bảo có hiệu quả. Điều đó thể hiện qua bảng sau: STT Đơn vị tính (tỷ đồng) 1998 1999 2000 Dự kiến 2001 Tỷ lệ tăng (%) 99/98 00/99 01/00 1 Doanh thu 360 477 479.72 480 1.325 1.006 1.002 2 Lợi nhuận -0.2 2.5 2.61 2.65 12.5 1.044 1.015 3 Nộp ngân sách 4.308 2.972 4.35 4.5 0.69 1.46 1.034 4 TNBQ của người LĐ (1000 đ) 901 950 970 1000 1.054 1.021 1.031 Qua bảng trên ta thấy tốc độ doanh thu không ngừng tăng len. Năm 1998 là 360 tỷ đồng, năm 199 là 477 tỷ đồng, năm 2000 là 479,92 tỷ đồng và dự kiến năm 2001 là 480 tỷ đồng. Sở dĩ có sự tăng nhanh như vậy là do năm 1998 (kể từ ngày 1/6/1998) có sự sát nhập của chi nhánh trực thuộc Công ty xi măng Hoàng Thạch tại Thái Nguyên, Phú Thọ, Lào Cai về công ty vật tư vận tải xi măng. Cũng kể tư ngày 1/6/1998 Công ty vật tư vận tải xi măng nhận bàn giao toàn bộ hoạt động thuê nhà, kho cửa hàng, tài sản thuộc hai trung tâm bán buôn, bán lẻ xi măng số 1, số 2 khu vực phía bắc Sông Hồng 40 xe vận tải và 30 cán bộ công nhân viên các chi nhánh đã sát nhập. 4. Đặc điểm về lao động. Việc đảm bảo lực lượng lao động cho Công ty, việc quản lý và sử dụng lao động và thời gian lao động của họ có ảnh hưởng quyết định đến cả quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để tìm hiểu, nghiên cú khi thấy được các đặc điểm cũng như cơ cấu lao động của Công ty ta hãy xem xét, phân tích các số liệuvề lao động qua các bảng sau đây: * Về số lượng lao động: được thống kê vào ngày 31/10/2000 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 Số lượng % Số lượng % 1 Tổng số lao động bình quân 613 100 306 100 - Nam 405 66.07 199 65.03 - Nữ 208 33.93 107 34.97 2 Công nhân trực tiếp sản xuất 347 56.61 202 66.01 3 Bộ phận gián tiếp 266 43.39 104 33.99 - Cán bộ quản lý 58 9.46 47 15.36 - Nhân viên quản lý 208 33.93 67 18.63 So sánh giữa hai năm 1999 và 2000 ta thấy quy mô lao động giảm đi rõ rệt từ 613 đến 306 người. Sở dĩ có sự giảm đi về quy này là do sự xắp xếp của Tổng công ty xi măng, thuyên chuyển một số cán bộ và công nhân sang các đơn vị khác. Do sự thay đổi quy mô lao động lớn cho nên cũng dẫn đến sự thay đổi về tỷ lệ nam nữ (tỷ lệ này không đáng kể), chủ yéu thay đổi ở bộ phận gián tiếp (năm 1999 là 266 người chiếm 43,39%; năm 2000 còn 104 người chiếm 33,99%) ở các bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất tuy có thay đổi về số lượng giảm quy mô nhưng tỷ lệ trong tổng số lao động bình quân lại tăng lên (năm 1999 là 347 người chiếm 56,61%, năm 2000 202 người chiếm 66,01%). Như vậy Công ty đã giảm bớt số lượng cán bộ xuống nhằm hoạt động hiệu quả cao hơn tránh tình trạng bộ máy quá cồng kênh, lãng phí nguồn nhân lực. * Đặc điểm về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Được phản ánh qua bảng sau: Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Lao động Tổng số Đại học Dưới đại học Công nhân kỹ thuật Số lượng % CĐ % Khác % CĐ % Khác % LĐ Văn phòng 104 74 71.2 2 1.9 25 26.9 0 0 0 0 LĐ trực tiếp 202 26 12.9 1 2.1 0 0 1 2.1 174 86.14 Tổng số 306 100 32.7 3 0.9 25 8.2 1 0.3 174 56.9 Như vậy, qua số liệu ở bảng trên ta thấy phần lớn lực lượng lao động tại Công ty có trình độ chuyên môn thấp chiếm tới 70%. ở khối cơ quan trình độ đại học chiếm 32,7% còn lại là cao đẳng và trung cấp, sơ cấp. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì do tín chất công việc của Công ty ngoài cán bộ quản lý cần đội ngũ công nhan có cấp bậc đó là đội ngũ công nhân kỹ thuật. Để biết được trình độ của công nhân kỹ thuật của Công ty ta đi nghiên cứu số liệu được phản ánh ở bảng sau: Bảng: Cấp bậc công nhân trong xí nghiệp (năm 2000). (Có đến ngày 31/12/2000) STT Chỉ tiêu Tổng số Hệ số cấp bậc công nhân Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Chưa xếp loại I CN xây dựng 1 Công nhân mộc 2 Công nhân nề II Công nhân cơ khí 1 1 1 Gò hàn 2 Tiện 3 Nguội 4 Sửa chữa ô tô 1 1 5 Máy nổ III Công nhân điện 2 1 1 1 điện vận hành 1 1 2 điện sửa chữa 1 1 IV Công nhân vận tải 33 9 16 7 1 1 Lái xe tải 2 Kái xe con 12 1 4 7 3 Thuỷ thủ tàu sông 13 4 8 1 4 Thợ máy 4 1 3 5 Thuyền trưởng 4 3 1 V Công nhân khai thác 3 2 1 1 Thợ cẩu 2 1 1 2 Thợ ủi 1 1 VI Công nhân thí nghiệm 17 5 2 6 3 1 1 Thí nghiệm hoá 17 5 2 6 3 1 2 Lấy mẫu VII Công nhân khác 70 10 1 10 9 38 2 1 Vận hành máy xây dựng 2 Vận hành thiết bị 9 2 3 3 1 3 Giao nhận vật tư 54 9 1 7 6 31 4 Bán hàng 5 Sản xuất lốp ô tô 6 Bưu điện 7 Lâm nghiệp Tổng số 126 19 17 22 12 48 7 1 Như vậy qua bảng trên ta thấy tay nghề của công nhan kỹ thuật ở công ty vãn chưa cao, tuy nhiên nó mang tính ổn dịnh vì công ty luôn yêu cầu ngày một nâng cao về trình độ cho những công nhân có đủ điều kiện. Ta có thể thấy dược mức dịch chuyển về trình độ chuyên môn của công ty trong hai năm 1999-2000 qua bảng sau: Bảng: Chất lượng lao động của Công ty qua các năm. STT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Tổng số lao động 624 613 306 2 Tổng số đảng viên 90 14.42 111 18.11 62 20.26 3 Trình độ chuyên môn - ĐH và trên ĐH 121 19.39 125 20.39 100 32.68 - CĐ, THCN 157 25.16 170 27.73 126 26.15 - CN kỹ thuật 168 26.92 183 29.85 126 41.17 4 Giới tính - Nam 415 66.51 405 66.07 199 65.03 - Nữ 209 33.49 208 33.93 107 34.97 5 Tuổi đời bình quân > 30 > 30 > 30 Như vậy qua 3 năm 98, 99 và 2000 cùng với việc giảm quy mô lao động do sự sắp xếp Công ty, đồng thời chất lượng lao động cũng tăng rõ rêt. Mặc dù, năm 2000, tổng số lao động là 306 người nhưng đạt tới 100 người trình độ đại học chiếm 32,68%, có thể nói đây là bước tiến đáng kể của Công ty nhằm làm cho các hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. Đã có sự phù hợp trong phân bố trình độ chuyên môn. ở khối văn phòng, trình độ đại học và cao đẳng tăng nhanh, trong khi đó công nhân kỹ thuật tăng nhanh đảm bảo chất lượng hoạt động của công ty. 5. Đặc điểm về bộ máy quản lý. Công ty vật tư vận tải xi măng với tổng số 306 người bao gồm 112 cán bộ công nhân viên hiện đang làm tại trụ sở Cong ty 21B Cát Linh Đống Đa Hà Nội và 184 cán bộ công nhân kỹ thuật hiện đang làm việc ở các khối chi nhánh ở các tỉnh như Quảng Ninh, Phú Thọ... Bộ máy quản lý bao gồm nhiều phòng ban chuyên môn dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc. + Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 2 phó giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo các hoạt động của công ty luôn thông suốt. Nghiên cứu định hướng các phương phápchiến lược cho sự duy trì và phát triển của Công ty. + Phòng tổ chức lao động tiền lương: có chức năng tham mưu về công tác tỏ chức cán bộ tiền lương. Thực hiện các chính sách chế độ đối với người lao động. + Phòng kinh tế kế hoạch: Là phòng tham mưu, quản lý giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước Công ty về việc tổ chức chỉ đạo các mặt công tác, kế hoạch sản xuất kinh doanh, Xây dựng và quản lý các hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và hợp đồng kinh tế, giá cả thị trường, quyết toán vật tư và tính hiệu quả kinh doanh. + Phòng tài chính kế toán: Giúp Giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc tổ chức, chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, tài chính hạch toán thóng kê toàn công ty theo đúng quy định của Nhà nước và pháp lệnh kế toán tài chính đã ban hành. + Phòng kinh doanh: Là đơn vị trực thuộc và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc công ty. Tham mưu giúp giám đốc lập và triển khai các phương án vận tải, vật tư đầu vào. Ký kết và thanh lý các hợp đồng kinh tế khi được Giám đốc uỷ quyền. + Phòng kỹ thuật: Có chức năng quản lý về chất lượng sản phẩm hàng hoá sản xuất kinh doanh và kỹ thuật, xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu, vật tư trong công ty. Nghiên cứu về mặt khoa học, cải tiến kỹ thuật công nghệ trong sản xuất kinh doanh và quy trình giao nhận. + Phong điều đọ: Căn cứ kế hoạch năm, quý, tháng của Công ty (do phòng kế hoạch lập ra), phòng điều độ phối hợp các biện pháp để thực hiện hoàn thành kế hoạch. + Ban thanh tra: Tham mưu giúp Giám đốc thực hiện công tác quản lý và các công tác thanh tra, kiểm tra, phát hiện, ngăn ngừa sửa chữa khuyết điểm và phát huy ưu điểm đối với cac đơn vị phòng ban trực thuộc Công ty. + Văn phòng: Bảo dảm công tác hành chính hậu cần, quản trị an ninh toàn cơ quan, trang bị các dụng cụ làm việc, phục vụ các điều kiện làm việc, quản lý các tài sản thuộc Công ty. III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 1. Tình hình hoạt động của bộ máy quản lý xí nghiệp: Sơ đồ tổ chức của Công ty (trang bên) Chi nhánh ở Quảng Ninh Chi nhánh ở Phả Lại Chi nhánh ở Hoàng thạch Chi nhánh ở Hải Phòng Chi nhánh ở Bỉm Sơn Chi nhánh ở Lào Cai Chi nhánh ở Hà nam Chi nhánh ở Phú Thọ Chi nhánh ở Vĩnh Phúc Chi nhánh ở Thái Nguyên Trung tâm kinh doanh xi măng số 1-Gia Lâm-HN Trung tâm kinh doanh số 1 Vĩnh Tuy - HN Trung tâm kinh doanh xi măng số 1 - Đông Anh Hà Nội Đoàn vận tải thuỷ bộ Vĩnh Tuy - Hà Nội Phòng tổ chức lao động tiền lương Văn phòng Phòng kinh tế kế hoạch Phòng điều độ Phòng tài chính kế toán Ban thanh tra Phòng kinh doanh phụ gia Phòng kinh doanh vận tải Phòng kinh doanh xi măng Phòng kỹ thuật Giám đốc Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 1 Qua sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, là mô hình đã và đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp. Hoạt động theo chế độ một thủ trưởng đứng đầu là Giám đốc lãnh đạo và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với vai trò là trung tâm điều khiển các hoạt động của Công ty. Ban giám đốc gồm có: 1. Giám đốc - trình độ: PTS kinh tế. 2. Phó giám đốc trình độ: + Một là cử nhân kinh tế. + Một là kỹ sư phu trách về mặt kỹ thuật. Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của Ban giám đốc như sau: * Đối với Giám đốc: Phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Bộ trưởng về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực công tác. Kinh tế kế hoạch, tổ chức, lao động tiền lương, tài chính kế toán, phòng kinh doanh thuộc Công ty. - Chịu trách nhiêm xây dựngvà cân đối các mục tiêu kế hoạch, định hướng hoạt động, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Duyệt các kế hoạch về sản xuất kinh doanh, Xây dựng cơ bản, vận tải, hợp đồng kinh tế, phương án giá cả. - Quyết dịnh những vấ đề khi phó giám đốc và các trưởng đơn vị còn có những ý kiến khác nhau. Giám đốc giữ mối liên hệ chặt chẽ với các phó giám đốc, giữa ban giám đốc với ban chấp hành đang uỷ và công đoàn Công ty. * Đối với phó giám đốc: Giúp giám đốc trực tiếp phụ trách các lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật, xây dựng cơ bản, phụ trách phòng kỹ thuật, văn phòng Công ty, đoàn vận tải thuỷ bộ và một số lĩnh vực liên quan đến phòng kinh tế kế hoạch bao gồm: - Công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Công tác định mức kinh tế kỹ thuật, quyết tâm vật tư nội bộ - Công tác khoa học kỹ thuật, sáng kiến cải tiến. - Trực tiếp chỉ đạo sản xuất kinh doanh của đoàn vận tải thuỷ bộ và chỉ đạo các phòng ban để giải quyết mọi vướng mắc đảmbảo hoạt động cho đoàn vận tải. - Thực hiện các nhiệm vụ khác phát sinh do Giám đốc phan công, thay mặt giám đốc chỉ đạo công việc của công ty khi giám đốc đi vắng. Bảng: Trình độ lãnh đạo của xí nghiệp. Chức danh Tuổi Trình độ chuyên môn Trình độ chính trị Thâm niên công tác Giám đốc 56 Phó tiến sỹ kinh tế Cao cấp ³ 30 năm Phó giám đốc 46 Kỹ sự động lực Cao cấp ³ 30 năm Phó giám đốc 41 Cử nhân kinh tế Cao cấp ³ 20 năm Như vậy, qua bảng trên ta thaays ban lãnh đạo Công ty đều là những người công tác lâu năm, có trình độ chuyên môn, trình độ chính trị cao, làm việc đúng chuyên môn nên có nhiều kinh nghiệm trong khâu quản lý và chỉ đạo. Vì thế ở hiện tại và trong những năm tới, Công ty sẽ phát triển ổn định và ngày càng tốt hơn. 2. Hệ thống các phòng ban chức năng. Dó tính chất của công việc ở Công ty cũng khá là đa dạng và phức tạp Công ty có quan hệ kinh tế hầu như ở cả ba miền. Vì vậy đòi hỏi Công ty phải có bộ máy quản lý chặt chẽ, hệ thống các phòng ban phải phù hợp kết hợp hài hoà nhằm đảm bảo hết các chức năng nhiệm vụ đáp ứng được các yêu cầu vận tải của Công ty, hoàn thành kế hoạch năm được giao. Từ đó đòi hỏi cán bộ quản lý ở các phòng ban không chỉ nắm vững chuyên môn nghiệp mà còn có tinh thần trách nhiệm cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Việc bố trí sắp xếp các ơphòng ban trong ._.