Một số biện pháp nhằm đổi mới & hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá

khoa học, từ hoạt động có tính chất riêng lẻ, cục bộ tới phối hợp toàn diện, tổng thể có tính hệ thống. Kinh nghiệm thành công của nhiều doanh nghiệp trên thế giới chỉ ra rằng: Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường trong nước cũng như Quốc tế, muốn thoả mãn yêu cầu khách hàng cũng như mong đạt lợi nhuận cao thì cần thiết phải thiết lập HTQLCL ở bất kỳ một doanh nghiệp nào. ở Việt Nam chúng ta, cùng với thành công trong đường lối "đổi mới" nền kinh tế đất nước của Đảng và Nhà nước ta trong 15 năm qua. Vấn đề QLCL sản phẩm trong các DNVN đã và đang có những chuyển biến mạnh mẽ theo hướng tích cực, tạo ra được nhiều sản phẩm có chất lượng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Tuy nhiên trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Thêm vào đó là từng bước đến năm 2006, Việt Nam sẽ dỡ bỏ dần hàng rào thuế quan đối với những hàng hoá nhập khẩu từ các nước ASEAN và chuẩn bị ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong nay mai, đang buộc các DNVN phải chú trọng hơn tới vấn đề chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp mình. Ngày nay, muốn tiêu thụ trên thị trường trong nước cũng như muốn thâm nhập thị trường Quốc tế, các sản phẩm phải đạt các tiêu chuẩn chất lượng cao. Một trong những lý do lớn nhất khiến hàng hoá, dịch vụ của các DNVN không những không cạnh tranh nổi trên thị trường ngoài nước mà còn bị hàng nước ngoài lấn át trên thị trường nội địa là do chất lượng hàng hoá của nước ta còn thấp, chưa tương xứng với hàng hoá của các nước khác trong khu vực và thế giới. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng đối với cạnh tranh và hội nhập trong thời kỳ mới. Các DNVN đã và đang có sự quan tâm và đầu tư thích đáng cho công tác QLCL của mình. Song có một thực tế phổ biến hiện nay là: Hầu hết các DNVN trên đất nước ta còn quá say sưa trước những phát minh tuyệt vời của Adam Smith về sự phân chia các hoạt động công nghiệp trong doanh nghiệp ra làm các công đoạn đơn giản hơn, với những chức năng riêng rẽ để quản lý. Đồng thời nhiều DNVN vẫn chưa thoát ra được quan điểm, cách thức về QLCL cho rằng để nâng cao chất lượng sản phẩm thì không có con đường nào khác là phải đầu tư và nâng cao chất lượng, dây chuyền sản xuất, trang thiết bị công nghệ cũng như đẩy mạnh công tác kiểm tra kiểm soát chất lượng sản phẩm và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Sự xuất hiện của HTQLCL ISO 9000 năm 1997 cùng với những cơ sở lý luận, những nguyên tắc và các công cụ, phương pháp mới về QLCL toàn diện(TQM) của các nhà khoa học Mỹ đã được áp dụng thành công ở Nhật Bản trong suốt hơn 40 năm qua đang trở thành tư tưởng, hướng đi mới cho các DNVN trong việc tìm ra con đường ngắn nhất để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Đồng thời cũng đảm bảo được tính tiết kiệm và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, nhanh chóng tạo nên sức cạnh tranh mới của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và Quốc tế. Như vậy trong tương lai, để giải quyết bài toán về chất lượng cho các DNVN một cách "nhanh nhất" "vững chắc" và "có hiệu quả thực sự". Đồng thời thoả mãn được sự kết hợp giữa yếu tố truyền thống và hiện đại, yếu tố cạnh tranh và hoà nhập thì việc học hỏi kỹ kinh nghiệm và vận dụng sáng tạo các HTQLCL tiên tiến như ISO 9000, TQM... cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của các DNVN sẽ là một trong những bài toán hay nhất nhưng cũng là khó nhất đối với bất kỳ một DNVN nào trên con đường tìm đến sự hoàn hảo trong hệ thống quản lý chất lượng cũng như hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá nói riêng, giống như nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác trong nước, cũng đang đứng trước những khó khăn và thử thách mới trong vấn đề cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong những năm qua để xây dựng lợi thế kinh doanh của mình, Nhà máy đã không ngừng nâng cao chất lượng mọi mặt, đặc biệt là vấn đề thị trường, vấn đề nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất - tinh thần cho cán bộ công nhân viên, cũng như không ngừng quan tâm tới vấn đề chất lượng và công tác QLCL trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong vấn đề chất lượng, mặc dù Giám đốc nhà máy đã có những nhận thức rất đúng về vấn đề chất lượng, ủng hộ công cuộc cải tiến, đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL của nhà máy cho phù hợp với phương pháp QLCL hiện đại, với mong muốn chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy sẽ tốt hơn. Song quá trình cải tiến như hiện nay chưa đạt được kết quả như mong muốn. Điều này đã tác động đến tôi lựa chọn đề tài : "Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá " với mong muốn vận dụng kiến thức lý luận trang bị trong nhà trường vào xem xét quá trình đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL của nhà máy và từ đó đóng góp một số ý kiến nhỏ bé của mình để thúc đẩy hiệu quả hơn nữa quá trình đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL ở nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. Kết cấu luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm trong các Doanh nghiệp công nghiệp. Chương II: Thực trạng quá trình QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. Chương III: Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá Qua đây cho phép tôi được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới khoa QTKDCN và XDCB, trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện cho tôi về thực tập tại Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. Xin được gửi lời cảm ơn các bạn bè thực tập trong nhóm, các cán bộ và nhân viên các phòng ban phân xưởng trong nhà máy thuốc lá đã giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu đầy đủ về nhà máy. Đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS. Trương Đoàn Thể đã hướng dẫn, bổ xung và đóng góp những ý kiến quý báu giúp cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Chương I Cơ sở lý luận về chất lượng quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp công nghiệp I/ Quan niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm và các vấn đề liên quan đến chất lượng 1- Quan niệm mới về sản phẩm dưới góc độ kinh doanh: a) Khái niệm sản phẩm: Đối tượng vật chất của QLCL là sản phẩm. Do vậy việc nhận thức đúng đắn những khái niệm liên quan đến sản phẩm là vô cùng quan trọng để từ đó có thể đề ra những giải pháp đồng bộ, toàn diện, để quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nói đến thuật ngữ sản phẩm, ngoài việc mặc nhiên công nhận những luận cứ của Mác và các nhà kinh tế khác thì ngày nay cùng với sự phát triển ngày càng cao hơn, phức tạp hơn của XH, từ thực tế cạnh tranh trên thị trường đã làm xuất hiện những quan điểm mới về sản phẩm với cách nhìn rộng rãi hơn dưới góc độ nhà sản xuất kinh doanh. Theo quan điểm này sản phẩm không chỉ đơn thuần là những sản phẩm cụ thể thuần vật chất mà còn bao gồm cả các dịch vụ, các quá trình... Theo ISO 8402: 1994 của tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (ISO) đã định nghĩa ngắn gọn quan điểm mới về sản phẩm như sau: "Sản phẩm là kết quả của các hoạt động hoặc quá trình" Trong đó: "Quá trình là tập hợp của các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra". Nguồn lực ở đây có thể bao gồm : Nhân lực, tài chính, trang thiết bị, công nghệ và phương pháp. Đây là một định nghĩa ngắn gọn, hết sức bao quát và làm thay đổi một số quan niệm ta thường hiểu lầm lâu nay. Cho đến nay người ta thường tách sản phẩm và dịch vụ thành hai phạm trù riêng biệt, nhưng theo quan điểm này thì dịch vụ tuy có tính đặc thù nhưng cũng chỉ là một dạng thể hiện của sản phẩm. b) Phần cứng và phần mềm của sản phẩm trong kinh doanh: Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua các thuộc tính của mình, có thể phân loại thành hai nhóm sau đây: - Nhóm thứ nhất là nhóm thuộc tính công dụng (phần cứng-vật chất): Nói nên công dụng đích thực của sản phẩm. Các thuộc tính này phụ thuộc vào bản chất, cấu tạo của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ. Phần này chiếm khoảng 10% - 40% giá trị sản phẩm. Nhóm thứ hai là nhóm thuộc tính thụ cảm được cảm nhận được bởi chính người tiêu dùng (phần mềm - phi vật chất) : các thuộc tính này chỉ xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc vào quan hệ cung cầu, uy tín của sản phẩm, xu hướng, thói quen tiêu dùng, đặc biệt là các dịch vụ trước và sau khi bán. Nhóm thuộc tính thụ cảm - phần mềm rất khó lượng hoá và ngày càng trở nên quan trọng trong việc làm cho sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Hiện nay theo ước tính phần mềm của sản phẩm thường chiếm khoảng 60 - 80% giá trị sản phẩm, thậm chí có thể lên đến 90% đối với các loại mỹ phẩm. Do vậy việc khai thác và nâng cao các thuộc tính thụ cảm - phần mềm của sản phẩm (cảm giác thích thú, thoả mãn, cảm giác hợp thời trang, sang trọng...) thông qua các hoạt động quảng cáo hướng dẫn sử dụng, dịch vụ trước và sau khi bán hàng, chế độ bảo hành... sẽ làm tăng đáng kể tính cạnh tranh của sản phẩm. c) Giá trị hữu dụng (tính hữu dụng) của sản phẩm: Không có gì khó giải thích đối với chúng ta về ý thích và khả năng mua hàng tuỳ thuộc vào chất lượng, giá cả của hàng hoá. Nhưng câu hỏi đặt ra là : Tại sao người tiêu dùng mua hàng? Để trả lời câu hỏi này các nhà kinh tế học sử dụng khái niệm "giá trị sử dụng". "Người tiêu dùng mua một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ chính là vì giá trị sử dụng của nó". Theo Karl - Marx : "Công cụ của một vật làm cho vật đó trở thành một giá trị sử dụng". Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào công dụng của nó, nhưng chính công dụng ấy lại phụ thuộc vào nhu cầu xã hội. Nếu không có nhu cầu về một giá trị sử dụng thì mặc dù sản phẩm có thuộc tính công dụng cũng không còn là một giá trị sử dụng nữa. Nói cách khác giới hạn của giá trị sử dụng chính là nhu cầu tồn tại về nó. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường càng ngày các nhà kinh doanh hiện đại càng nhận thấy thuộc tính công dụng không phải là yếu tố duy nhất cấu thành nên giá trị của sản phẩm. Khi người tiêu dùng mua hàng hoá, thực chất họ muốn mua cái gì đó hơn chính là bản thân của sản phẩm. Theo P.A Samuelson: "Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tượng để chỉ tính thích thú chủ quan, tính hữu ích hoặc một sự thoả mãn do tiêu dùng mà có". Rõ ràng giá trị sử dụng là sự cảm nhận của một cá nhân về sự thoả mãn nhu cầu và sự thích thú của mình thông qua việc sử dụng một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ. Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc tính công dụng của sản phẩm (Phần cứng - vật chất) và thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng (Phần mềm - phi vật chất). Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính phần mềm vẫn là một bộ phận quan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm, là một yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại. Ngoài ra, giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc rất lớn vào nhiều yếu tố như lượng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẵn mua hàng... 2- Nhu cầu của khách hàng: Nhu cầu là một thuật ngữ mà nội dung của nó hàm chứa 3 mức độ: Nhu cầu tự nhiên, mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. * Nhu cầu tự nhiên: Là phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm. NCTN hình thành do trạng thái ý thức của người ta về việc thấy thiếu một vật phẩm để phục vụ cho tiêu dùng. Trạng thái ý thức đó có thể phát sinh do đòi hỏi của sinh lý, môi trường giao tiếp xã hội... Nhu cầu tự nhiên là vốn có, nhà hoạt động marketing không tạo ra nó. Ví dụ như việc cần có cơm ăn, áo mặc, nhà ở... gắn liền với sự tồn tại của con người. Hoạt động của các nhà quản trị Marketing sẽ góp phần phát hiện ra những nhu cầu tự nhiên mới. * Mong muốn: Là nhu cầu tự nhiên của con người có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hoá và tính cách cá nhân của con người. Ví dụ: Đói là cảm giác về thiếu hụt lương thực, thực phẩm trong dạ dày. Sự đòi hỏi về lương thực, thực phẩm để chống đói là nhu cầu tự nhiên của con người. Nhưng người này thì cần có cơm, người khác cần cháo, mì tôm, bánh mì... Những sự khác biệt đó trong nhu cầu đòi hỏi được đáp lại bằng cùng một loại sản phẩm nhưng có tính đặc thù khác nhau phản ánh ước muốn của con người. * Nhu cầu có khả năng thanh toán: Là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của người tiêu dùng. Marketing phải nghiên cứu để cung cấp cho khách hàng sản phẩm mà họ có thể mua được. Ngày nay việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu là việc hết sức quan trọng mà doanh nghiệp phải làm đầu tiên. Nếu không nắm trắc nhu cầu thì khó mà đề ra được chất lượng thích hợp. Xác định đúng hay sai nhu cầu sẽ quyết định việc đề ra chất lượng phù hợp haykhông phù hợp với yêu cầu của thị trường, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu không phải là việc nhất thời mà là việc được tiến hành thường xuyên để "Cập nhật" được sự thay đổi nhu cầu của thị trường, từ đó mà kịp thời cải tiến chất lượng sao cho sản phẩm đáp ứng được sự thay đổi đó của nhu cầu trên thị trường. Doanh nghiệp nào không quan tâm đến mặt chất lượng này có thể làm hỏng chất lượng sản phẩm ngay từ khi nó còn thai nghén để ra đời. 3- Quan niệm về chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là 1 phạm trù phức tạp mà con người hay gặp trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Có nhiều cách giải thích định nghĩa khác nhau tuỳ theo những góc độ, những lĩnh vực hoạt động của người quan sát. Có người cho rằng sản phẩm nào thoả mãn mong muốn của khách hàng thì sản phẩm đó có chất lượng. Có người lại cho rằng sản phẩm được coi là chất lượng khi nó đạt hoặc vượt trình độ trong nước. Sau đây ta có thể nêu ra một vài quan niệm về chất lượng sản phẩm, theo nhiều cách tiếp cận ở các góc độ khác nhau, phù hợp với tiến trình phát triển của lịch sử quản lý chất lượng. - Theo quan niệm của triết học: "Chất lượng là sự hoàn hảo" - Xuất phát từ các đặc tính của sản phẩm (chất lượng hướng theo sản phẩm): "Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính của sản phẩm phản ánh giá trị sử dụng của sản phẩm" - Định nghĩa chất lượng sản phẩm xuất phát từ nhà sản xuất: "Chất lượng sản phẩm đó là sự đạt được và tuân thủ đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật đã được thiết kế trước" - Chất lượng xuất phát từ người tiêu dùng: " Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng" - Chất lượng sản phẩm xuất phát từ chi phí và lợi ích: "Chất lượng sản phẩm là sự quan tâm đến lợi ích thu được từ sản phẩm và chi phí bỏ ra trong quá trình sử dụng" - Chất lượng sản phẩm xuất phát từ cạnh tranh: "Chất lượng là tạo ra những đặc điểm cho sản phẩm và dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có" - Quan niệm chất lượng xuất phát từ thị trường: "Chất lượng là sự thoả mãn và vượt mong đợi của khách hàng" - Định nghĩa chất lượng của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (Theo ISO/DIS8402): "Chất lượng là tập hợp các tính chất và những đặc trưng của một thực thể, tạo cho thực thể đó có khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn" (Thực thể ở đây là sản phẩm theo nghĩa rộng) Đây là một định nghĩa được đánh giá là toàn diện nhất, đầy đủ nhất về chất lượng và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp, các tổ chức và các Quốc gia trên thế giới sau một thời kỳ nghiên cứu tìm tòi và tranh cãi định nghĩa về chất lượng đã đi đến thống nhất chấp nhận định nghĩa này. 4- Quan niệm về khách hàng: Theo quan niệm quản lý chất lượng hiện đại thì khách hàng gồm có 2 loại: Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Với doanh nghiệp, khách hàng bên ngoài vừa là người tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp vừa là nguồn cung cấp thông tin về nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp cho doanh nghiệp. Khách hàng bên trong thì ở trong bản thân doanh nghiệp. Bản thân trong doanh nghiệp cũng gồm nhiều quá trình với mối quan hệ "Người cung ứng - khách hàng" và mỗi bộ phận trong doanh nghiệp vừa đóng vai trò người cung ứng đối với bộ phận tiếp sau mình, vừa đóng vai khách hàng đối với bộ phận trước mình trong dòng chảy của dây truyền sản xuất. Nhà cung ứng Cung ứng - khách hàng - cung ứng.... Doanh nghiệp Khách hàng (Bên ngoài) Hình 1: Theo logic tương tự thì người sau là khách hàng người trước trong dây truyền sản xuất, bộ phận tiếp theo là khách hàng của bộ phận trước, xưởng tiếp theo là khách hàng của xưởng trước trong dòng chuyển động của sản phẩm bên trong của doanh nghiệp. Ngày nay việc nghiên cứu, tìm hiểu và quản lý khách hàng bên trong là rất quan trọng đối với quản lý chất lượng hiện đại. Theo quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ thì mọi bộ phận, công đoạn trong doanh nghiệp đều phải thực hiện tốt công việc của mình. Người ta cho rằng bộ phận sau sẽ không thể làm ra sản phẩm tốt (dù có cố gằng thế nào) nếu bộ phận trước đó làm hỏng, làm ẩu hay cung cấp sản phẩm không đạt yêu cầu của bộ phận sau đó. Điều này còn khiến cho hiệu quả cuối cùng, chất lượng sản phẩm cuối cùng không còn được là bao. Do đó điều cần thiết là bộ phận trước phải nắm được nhu cầu đòi hỏi của bộ phận sau. Từ đó đề ra nhiệm vụ, quyết tâm để thực hiện đúng yêu cầu của bộ phận sau nó. 5- Quan niệm về chi phí chất lượng: Chế tạo một sản phẩm có chất lượng, cung cấp một dịch vụ có chất lượng hoặc một công việc có chất lượng, một công việc phù hợp cao độ với mục đích vẫn chưa đủ. Chi phí để đạt chất lượng đó phải được quản lý cẩn thận để hiệu quả lâu dài của những chi phí cho chất lượng đối với kinh doanh là đáp hài lòng. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có sức cạnh tranh dựa trên sự cân bằng giữa 2 nhân tố: Chất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một ban quản lý có trách nhiệm. Mục tiêu này sẽ được thực hiện tốt nhờ một sự phân tích đúng đắn những chi phí cho chất lượng. Sản phẩm Phân tích chi phí Phân tích CLSP Chất lượng Chi phí So sánh dữ liệu Cân bằng tối ưu Chất lượng có thể chất nhận được với CP thấp nhất Hình 2: Cán cân chi phí và chất lượng Theo tiêu chuẩn VN 5814 -1994 (phù hợp với ISO/DIS 8402): "Chi phí chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thoả mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thoả mãn". Chi phí chất lượng cũng giống như các chi phí khác ở chỗ chúng có thể được dự toán, đo lường và phân tích. Chi phí chất lượng có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau. Theo tích chất, mục đích của chi phí chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm: * Chi phí đầu tư: Bao gồm 2 loại là chi phí thẩm định và phòng ngừa. - Chi phí thẩm định: Là những chi phí để thẩm tra, kiểm tra, đánh giá, phát hiện những sai hỏng, không đạt chất lượng. - Chi phí phòng ngừa: Làm cho sản phẩm thoả mãn ngay từ đầu, không gây sai hỏng. VD: Chi phí đào tạo, hạch định chất lượng,. . . * Chi phí sai hỏng: Là tất cả những chi phí phát sinh do sản phẩm chất lượng kém đem lại. Cũng gồm 2 loại là chi phí sai hỏng bên trong và bên ngoài. - Chi phí sai hỏng bên trong: Sai hỏng trong doanh nghiệp chưa đưa ra tiêu dùng. - Chi phí sai hỏng bên ngoài: sản phẩm kém chất lượng đã đến tay người tiêu dùng. II/ Quan niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng và các vấn đề liên quan: 1- Khái niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng: Các quan niệm về quản lý chất lượng được phát triển và hoàn thiện liên tục thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và phản ánh sự thích hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh mới. Vào những năm đầu của thế kỷ 20 chỉ có khái niệm kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. Đến giai đoạn tiếp theo, vào những năm 50 của thế kỷ 20, bắt đầu xuất hiện khái niệm quản lý chất lượng. Lúc này phạm vi, nội dung và chức năng quản lý chất lượng đã được mở rộng hơn nhưng vẫn chủ yếu tập trung vào giai đoạn sản xuất. Ngày này quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả mọi lĩnh vực từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ trong toàn bộ đời sống của sản phẩm và tập trung vào nâng cao chất lượng của quá trình và của toàn bộ hệ thống. Theo TCVN ISO 8402, quản lý chất lượng, hệ chất lượng và các khái niệm liên quan được định nghĩa như sau: "Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm chất lượng và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng". Trong đó: - Chính sách chất lượng là những ý đồ và định hướng chung về chất lượng của một doanh nghiệp, do cấp lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. - Lập kế hoạch chất lượng là một mặt của chức năng quản lý nhằm xác định và thực hiện chính sách chất lượng đã được vạch ra và bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu, yêu cầu chất lượng, cũng như yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. - Kiểm soát chất lượng là những hoạt động và kỹ thuật có tích tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng. - Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự thoả đáng rằng người tiêu dùng sẽ thoả mãn yêu cầu chất lượng. - Cải tiến chất lượng là các hoạt động được thực hiện trong toàn tổ chức, để làm tăng hiệu năng và hiệu quả các hoạt động và quá trình dẫn đến tăng lợi nhuận cho cả tổ chức và khách hàng. - Hệ chất lượng gồm cơ cấu tổ chức, các thủ tục, quá trình và các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng. - Thủ tục là cách thức đã định để thực hiện một hoạt động. - Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực ở đây có thể được hiểu gồm: Nhân lực, tài chính, trang thiết bị công nghệ và phương pháp. Biểu đồ dưới đây (Hình 3) sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất của từng khái niệm, đồng thời thấy được sự khác biệt và mối quan hệ giữa các khái niệm cơ bản ở trên: Trong đó: QLCL: Quản lý chất lượng. HCL: Hệ chất lượng LKH: Lập kế hoạch chất lượng. CTCL: Cải tiến chất lượng ĐKCL: Điều khiển chất lượng. ĐBCLT: Đảm bảo chất lượng trong nội bộ tổ chức. ĐBCLN: Đảm bảo chất lượng đối với bên ngoài QLCL HCL CTCL ĐBCLT ĐKCL ĐBCLN LKH Hình 3 2- Các công cụ của quản lý chất lượng: a) Chu trình quản lý trong quản lý chất lượng: Nhiệm vụ trọng tâm của quản lý chất lượng là chuyển dịch toàn bộ hình thái kiểm tra, từ kiểm tra sau sản xuất sang việc kế hoạch hoá một cách toàn diện và phân tích trước khi sản xuất để ngăn ngừa kịp thời những bất hợp lý của mẫu thiết kế, của các nhiệm vụ cụ thể trong các công đoạn công nghệ nhằm loại trừ các nguyên nhân tạo ra phế phẩm, khuyết tật có thể nảy sinh trong chu kỳ sống của sản phẩm. Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm "làm đúng việc ngay từ đầu", từ khâu nghiên cứu, thiết kế nhằm giảm những tổn thất kinh tế. Việc tìm ra và loại trừ các nguyên nhân gây ra phế phẩm, khuyết tật là biện pháp hoàn toàn chủ động, hữu hiệu và kinh tế nhất. A P D C T Q Xuất phát từ nhiệm vụ trọng tâm đó, toàn bộ quá trình trong quản lý chất lượng được thể hiện bằng vòng trong Deming (chu trình Deming) PDCA. Hình 4: Về tổng thể, có thể tóm tắt nội dung của chu trình này như sau: P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện, thực hiện theo kế hoạch đã lập. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Tiếp tục vận dụng chu trình PDCA vào công tác quản lý chất lượng. Deming đã cụ thể hoá thành các khâu như sau: Thiết kế (TK) - sản xuất (SX) - tiêu thụ (TT) và nghiên cứu thị trường (NC), coi đó là một chu trình kiểu vòng xoắn, lặp lại nhưng ngày càng nâng cao, cải tiến hơn (xem hình 5). Vai trò của người tiêu dùng đối với sản xuất đã được thể hiện rõ trong biểu đồ này. Sơ đồ đã được Deming đưa vào Nhật Bản năm 1950. Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đã rất nhạy bén nắm bắt tư tưởng cơ bản này và làm tốt khâu tiếp thị hơn là nhiều doanh nghiệp ở quê hương Deming và đã đáp ứng được rất kịp thời những nhu cầu của người tiêu dùng qua việc không ngừng đổi mới công nghệ, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. NC (A) TK (P) SX (D) TT (C) Hình 5 Thực hiện các tác động quản lý Xác định mục tiêu và nhiệm vụ Xác định cách đạt mục tiêu Đào tạo Thực hiện các công việc Kiểm tra kết quả thực hiện các công việc (A) (P) (D) (C) Ishikawa, một chuyên gia chủ chốt của Nhật Bản trong lĩnh vực quản lý chất lượng lại cụ thể hoá chu trình quản lý PDCA theo một cách khác. Ông chi tiết hoá 2 khâu "kế hoạch" và "thực hiện" bằng 4 khâu cụ thể hơn: Khâu "kế hoạch" được chia làm 2 khâu: " xác định mục tiêu, nhiệm vụ" và "xác định cách đạt mục tiêu"; khâu "thực hiện" cũng được chia thành 2 khâu: "Đào tạo cán bộ - công nhân viên" và "thực hiện các công việc" (xem hình 6). Triết lý sâu xa của sơ đồ này là chỗ coi trọng yếu tố còn người trong quản lý chất lượng, chú trọng việc bồi dưỡng, đào tạo con người với việc định hướng theo mục tiêu nhiệm vụ đề ra. Hình 6 b) Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC): Các công cụ thống kê sử dụng trong quản lý chất lượng có rất nhiều, chúng phục vụ cho các mục đích khác nhau trong hoạt động quản lý chất lượng. Sau đây xin nêu ra 7 công cụ SPC thường dùng trong quản lý chất lượng, chúng được chia thành 3 nhóm chính: * Nhóm 1 (cho dữ liệu bằng số và không bằng số). 1. Mẫu thu thập dữ liệu (hay còn gọi là phiểu kiểm tra) - Khái niệm: Là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. - Tác dụng: Sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt một bức tranh rõ ràng về thực tế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. * Nhóm 2 (cho dữ liệu không bằng số): 2. Biểu đồ tiến trình (hay còn gọi là sơ đồ lưu trình) - Khái niệm: Là một dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng các sơ đồ khối và ký hiệu kỹ thuật nhất định. - Tác dụng: Giúp nhận biết, phân tích được quá trình, phát hiện các hạn chế, các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng để loại bỏ kịp thời. 3- Biểu đồ nhân quả (hay còn gọi là sơ đồ xương cá) - Khái niệm: Là 1 biểu đồ biểu diến mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả. - Tác dụng: Tìm kiếm, xác định các nguyên nhân, các vấn đề về chất lượng và tìm biện pháp khắc phục. * Nhóm 3: (cho dữ liệu bằng số): 4. Biểu đồ Pareto: - Khái niệm: Là 1 đồ thị hình cột, phản ánh các dữ liệu chất lượng thu được, được sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước. - Tác dụng: + Cho chúng ta biết dạng sai sót phổ biến. + Cho phép xác định thứ tự ưu tiên trong việc khắc phục. + Xác định được kết quả của hoạt động cải tiến sau khi đã khắc phục các vấn đề. 5. Biểu đồ cột (hay còn gọi là biểu đồ phân bố mật độ hay biểu đồ tần xuất). - Khái niệm: Là một dạng biểu đồ cột bao gồm nhiều cột hình chữ nhật liên tiếp có chiều dài như nhau và chiều cao khác nhau, cho thấy hình ảnh sự biến động của 1 tập hợp các dữ liệu, phân bố theo những hình dạng nhất định. Từ đó giúp ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường hay bất bình thường của một quá trình. - Tác dụng: + Trình bày kiểu biến động. + Thông tin trực quan về cách thức biểu diến của quá trình. Tạo hình ảnh đặc trưng "nhìn thấy được" từ những con số tưởng chừng vô nghĩa, giúp hiểu rõ sự biến động cố hữu của quá trình. 6. Biểu đồ kiểm soát: - Khái niệm: Là 1 đồ thị có các đường thống kê đặc trưng dùng để kiểm soát độ biến thiên của quá trình. Đồ thị gồm có 1 đường tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song nằm cách đều hai bên đường tâm để biểu thị giới hạn kiểm soát trên và kiểm soát dưới. - Tác dụng: theo dõi quá trình trong một khoảng thời gian nhất định. Là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình. Từ đó có biện pháp tác động, điều chỉnh. 7. Biểu đồ tán xạ (hay còn gọi là biểu đồ phân tán): - Khái niệm: Là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 đặc tính chất lượng. Hai đặc tính chất lượng này được biểu thị bằng một cặp số liệu (x, y) và biểu đồ tán xạ là một đám mây điểm mà các điểm là toạ độ của cặp (x, y) này. - Tác dụng: Phát hiện và trình bày mối quan hệ giữa 2 đặc tính chất lượng và xác nhận các mối quan hệ đoán trước giữa 2 đặc tính chất lượng này. c) Nhóm chất lượng: * Nhóm chất lượng là gì? Theo Juran (chuyên gia kiểm tra chất lượng của Mỹ), nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ thực hiện các hoạt động kiểm tra chất lượng trong một phân xưởng. Nhóm nhỏ này tiến hành các hoạt động của mình liên tục, các hoạt động này là một bộ phận trong các hoạt động chung về kiểm tra chất lượng của toàn công ty bao gồm: - Tự phát triển và giúp đỡ lẫn nhau phát triển. - Kiểm tra và nâng cao chất lượng. - áp dụng các kỹ thuật kiểm tra chất lượng. - Thúc đẩy các hoạt động trong phân xưởng. Tất cả các thành viên trong nhóm cùng tham gia hoạt đông. Tính chất cơ bản của nhóm chất lượng là hoạt động của nhóm được tiến hành như một bộ phận trong các hoạt động kiểm tra chất lượng của cả công ty và những hoạt động đó đóng góp vào: - Nâng cao và phát triển xí nghiệp, công ty. - Tôn trọng con người, xây dựng phẩm giá cuộc sống; xây dựng một phân xưởng sáng sủa và hạnh phúc. - Thể hiện đầy đủ khả năng và phát huy được khả năng vô tận của con người. Điều cần chú ý là các hoạt động của nhóm chất lượng không chỉ đơn thuần là một phương pháp nâng cao chất lượng, mà nó còn là một cuộc vận động đưa trên sự tham gia tự giác, tự chủ của công nhân trên một quy mô cả công trường, với một mục tiêu sâu sắc. * Cơ cấu tổ chức và hoạt động của một nhóm chất lượng như thế nào: - Phần lớn những nhóm chất lượng được lập ra ở các hiện trường trực tiếp sản xuất, gồm từ 5 đến 10 người cùng làm chung một chỗ, khi nhóm đông người thì chia thành những nhóm mini từ 2 đến 5 người, mỗi nhóm có toàn quyền hoạt động không lệ thuộc vào mệnh lệnh của xí nghiệp. Khi nhóm chất lượng mới bắt đầu hoạt động thì đốc công phân xưởng thường là người lãnh đạo nhóm. Nhưng ở những n._.hóm đã hoạt động lâu có nề nếp thì lãnh đạo nhóm do tập thể nhóm bầu ra. - Mục đích của nhóm là cùng khuyến khích lẫn nhau học tập và áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng vào việc cải thiện quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Vì thế, trước hết tất cả được dạy về một số quan điểm cơ bản như sau: + Vị trí và tầm quan trọng công việc của từng người đang phụ trách. + Sự cần thiết phải cải thiện xí nghiệp và làm cho xí nghiệp phát triển. + Sự cần thiết phải xây dựng xí nghiệp thành một nơi làm việc có ý nghĩa, ở đó phẩm cách của con người không ngừng được nâng cao, từng người có cơ hội phát huy và đào luyện khả năng vô hạn của mình. + Một số kỹ thuật cơ sở về kiểm tra chất lượng. Thí dụ: . Phân tích Pareto để tìm ra vấn đề "nhỏ nhưng quan trọng". . Biểu đồ nguyên nhân kết quả. . Biểu đồ cột. . Biểu đồ kiểm tra. . . - Sau khi học các điều kể trên xong, từng nhóm trở về quan sát công việc đang phụ trách, dùng các kỹ thuật và phương pháp vừa học tự phát hiện và phân tích các vấn đề có liên hệ đến việc nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng lượng sản phẩm, nâng cao tác phong lao động, đảm bảo an toàn.. . - Trong các vấn đề đã phát hiện và phân tích trên, chọn một số vấn đề để làm đề tài cải tiến. - Dựa theo đề tài cải tiến, đặt kế hoạch thực hiện và thi hành kế hoạch này sau khi được sự chấp thuận của xí nghiệp. - Cuối cùng, dựa vào kết quả thực tế, xí nghiệp sẽ đánh giá các đề tài và tổ chức các buổi thảo luận trong nội bộ nhóm. * Các cuộc họp nhóm tổ chức như thế nào? Các cuộc họp nhóm không phải là tất cả các hoạt động của nhóm, nhưng các cuộc họp có vai trò rất quan trọng, các cuộc họp đều phải có sự tham gia đông đủ các thành viên. Trước khi họp, người phụ trách phải chọn vấn đề cần nghiên cứu, xác định mục tiêu cải tiến. Người phụ trách phải nghĩ cách làm sao để cho mọi người phải suy nghĩ, phải biết áp dụng các biểu đồ pareto, các kỹ thuật thống kê để nêu ra vấn đề và xác định vấn đề nào cần phải nghiên cứu. Trong cuộc họp, ai cũng có quyền nói tự do và sau khi thảo luận nghiêm túc, mỗi người tự đề ra cho mình một nhiệm vụ để thực hiện cho tới cuộc họp sau. Các ý kiến đề xuất cải tiến được đăng ký đúng thể lệ tại phòng kiểm tra chất lượng xí nghiệp. Các cuộc họp nhóm do các thành viên của nhóm đề xuất và thoả thuận. Các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra chất lượng của công ty, xí nghiệp đều tích cực ủng hộ hoạt động của nhóm và tham gia ý kiến để hưởng các hoạt động của nhóm đi đúng hướng. Hoạt động của nhóm chất lượng rất khác nhau giữa các nhóm trong cùng công ty và nhất là giữa các nhóm khác công ty, nó phụ thuộc điều kiện sản xuất kinh doanh của mỗi công ty và mỗi nhóm. Vì thế, nội dung các cuộc họp cũng rất khác nhau. Trung bình mỗi nhóm họp 2 lần trong một tháng, mỗi lần họp từ 1 đến 2 giờ, nhưng cũng có một số nhóm họp nhanh hơn và thường xuyên hơn. Nói chung các nhóm đều tự nguyện tranh thủ thời gian để họp. 3- Những nhận thức cơ bản để đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng: Trong giai đoạn chuyển tiếp từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN, các doanh nghiệp Việt nam cần phải xem xét lại những nhận thức cơ bản về quản lý chất lượng để từ đó rút ra những bài học bổ ích cho công tác quản lý chất lượng trong thời kỳ mới. Sau đây là 6 nhận thức cơ bản mà các doanh nghiệp Việt nam cần phải xem xét: a) Về cách tiếp cận hệ thống trong quản lý chất lượng: Hệ thống là một tập hợp các phần tử cấu thành có liên hệ hoặc phụ thuộc lẫn nhau tạo nên một tổng thể hoàn chỉnh. Từ đó cho thấy cách tiếp cận hệ thống là cách xem xét và giải quyết một vấn đề một sự việc như tập hợp các yếu tố có liên hệ với nhau hoặc phụ thuộc lẫn nhau và có sự tương tác thường xuyên giữa môi trường bên trong và bên ngoài. Đây là cách tiếp cận khoa học trái hẳn với cách xem xét và giải quyết vấn đề một cách tuỳ tiện, chạy theo những hiện tượng nảy sinh trước mắt để "chữa cháy", "giật gấu vá vai", không hiểu được bản chất của sự việc cũng như các mối liên hệ bên trong và bên ngoài của nó, do đó không giải quyết được vấn đề một cách có hiệu quả, dứt điểm. Đối với quản lý chất lượng lại càng cần phải có cách tiếp cận hệ thống để đạt được hiệu quả cao của công tác quản lý. Phải làm sao tìm ra được những yếu tố cần thiết để quản lý chất lượng sản phẩm trong cơ sở mình, nắm được những mối liên hệ tương hỗ giữa các yếu tố đó, cái nào chính, cái nào phụ, cái nào phụ thuộc cái nào, mối quan hệ giữa các yếu tố đó trong nội bộ cơ sở ra sao? Cách tiếp cận đó sẽ giúp chúng ta xây dựng được hệ chất lượng trong doanh nghiệp, bao gồm việc khẳng định chức năng - nhiẹm vụ, cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các thủ tục, các quá trình cũng như các nguồn lực cần thiết để tiến hành công tác quản lý chất lượng tại cơ sở. Theo cách tiếp cận hệ thống, hệ chất lượng của cơ sở không thể khép kín trong phạm vi nội bộ mà phải là một hệ mở. Bất cứ một cơ sở kinh doanh dù nhỏ bé, hay cực lớn cũng đều chịu nhiều tác động của môi trường bên ngoài như các tác động của thị trường, của tiến bộ kỹ thuật và công nghệ, của các lực lượng xã hội, của pháp luật và các tập quán xã hội, v.v. . . b) Về tính đồng bộ trong quản lý chất lượng: Đây là điểm rất yếu của ta trong công tác quản lý nói chung cũng như quản lý chất lượng nói riêng. Nhiều năm qua, các hoạt động thường được ở khâu này thì phá hỏng khâu kia, khiến cho hiệu quả cuối cùng không còn được là bao. Trong xí nghiệp, Giám đốc yêu cầu các phân xưởng phải đảm bảo chất lượng chế tạo và lắp ráp, nhưng phòng cung tiêu lại đi mua về những chi tiết, bộ phận chóng mòn hỏng với kích thước không lắp lẫn được. Người công nhân cố gắng thực hiện đúng quy trình công nghệ nhưng do chất lượng bản thiết kế quá kém nên sản phẩm làm ra không bán được. Sản phẩm được chế tạo khá tốt nhưng do bao bì tồi, bảo dưỡng kém nên chất lượng bị suy giảm, xuống cấp, v.v. . . Có thể nêu vô số ví dụ về hậu quả xấu của việc thiếu đồng bộ trong khâu quản lý tới chất lượng sản phẩm. Đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình tiến hành quản lý chất lượng là điều kiện cần thiết giúp cho các hoạt động được nhịp nhàng, cân đối, tránh trùng chéo, tránh lãng phí về nhân lực, vật lực, giúp cho chất lượng sản phẩm được đảm bảo và nâng cao. c) Về vai trò của con người trong quản lý chất lượng: Điều kiện trên quyết để có thể thực hiện hệ chất lượng với hiệu quả cao là phải phát huy triệt để vai trò của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Phải làm sao để mọi người trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, trách nhiệm và quyền lợi của mình trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cho nhà máy. Đồng thời phải có những biện pháp cụ thể, kế hoạch cụ thể để giúp cho người lao động trong doanh nghiệp có thể tự nguyện, sẵn sàng tham gia vào quá trình tự kiểm tra kiểm soát, cải tiến chất lượng sản phẩm, . . . ngay trong phần việc của mình cũng như hiểu rõ mối quan hệ giữa phần việc của mình với những người, những bộ phận liên quan với tinh thần tự giác, có ý thức tìm tòi, tinh thần chủ động sáng tạo chứ không phải miễn cưỡng gò ép. Muốn vậy, lãnh đạo công nghiệp, mà đặc biệt là những người làm công tác quản lý chất lượng phải thực sự quan tâm đến vấn đề quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, phải có được những hiểu biết sâu sắc về chất lượng trong doanh nghiệp và các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại để có thể đưa ra được những kế hoạch, giải pháp và thực hiện chúng. Ngoài ra họ cũng phải là những người đi tiên phong trong các phòng trào về chất lượng, quan tâm thường xuyên đến việc bồi dưỡng kiến thức chất lượng, trình độ chuyên môn cho người lao động và động viên khuyến khích người lao động cả về mặt vật lẫn tinh thần để họ nhiệt tình tham gia và công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp . d) Về những tiền đề vật chất - kỹ thuật và cơ chế trong quản lý chất lượng: Khẳng định vai trò quan trọng của nhân tố con người trong quản lý chất lượng là điều cần thiết, nhưng nếu ta lại quá nhấn nhân tố này một cách đơn thuần thì chúng ta dễ rơi vào khuyết điểm chủ quan, duy ý chí. Có nhiều Giám đốc muốn mà không làm được. Đội ngũ công nhân có tay nghề cao, hăng hái làm việc nhưng vẫn không đưa được trình đồ chất lượng sản phẩm lên đúng yêu cầu của người tiêu dùng. Có những việc, nếu chỉ dựa thuần tuý vào sức người, vào nhiệt tình thôi thì chưa đủ. Công nghệ quá lạc hậu thì doanh nghiệp làm sao mà cạnh tranh nổi với những cơ sở tuy trình độ cán bộ - công nhân không cao hơn mình nhưng máy móc- thiết bị của họ lại hiện đại, tinh vi hơn mình? Cho nên, bên cạnh việc phát huy vai trò tích cực của nhân tố con người, doanh nghiệp còn cần phải tìm mọi cách để đảm bảo được đẩy đủ những điều kiện vật chất - kỹ thuật cho sản xuất. Lưu thông, từ nguyên - nhiên - vật liệu, năng lượng, bán thành phẩm đến các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ cần thiết, từ nhà xưởng, kho tàng đến các phương tiện vận tải, bốc xếp, bảo quản.. . nhằm đảm bảo được những yêu cầu về chất lượng đề ra cho sản phẩm mà mình phải chế tạo hoặc phải lưu thông. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải tạo ra những cơ chế tương ứng để khuyến khích những nhân tố tích cực hoặc hạn chế những biểu hiện lệch lạc đi chệch ngoài quỹ đạo đã quy định. Tạo được những điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và những cơ chế thích hợp chính là chúng ta đã tạo được những tiền đề quan trọng để đảm bảo và nâng cao chất lượng theo yêu cầu mong muốn. e) Về sự kết hợp giữa yếu tố truyền thống với yếu tố hiện đại trong quản lý chất lượng: Chúng ta đi sau các nước rất nhiều trong việc xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hoá. Yêu cầu của phát triển kinh tế và đời sống đòi hỏi ta phải tìm mọi biện pháp, mọi con đường để đuổi kịp các nước phát triển trong một thời gian tương đối ngắn. Trong điều kiện cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật đang phát triển mạnh mẽ trên thế giới, quá trình thương mại đang mở rộng trên toàn cầu, chúng ta cần phải nhanh chóng tiếp thu những thành tựu mới của thời đại vào áp dụng trong điều kiện nước ta. Quá trình mở cửa hiện nay đang tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nhà doanh nghiệp của ta thông qua các hình thức hoạt động liên doanh - liên kết hợp tác Quốc tế, giao dịch Quốc tế, v.v.. . nắm được những thông tin mới, mua những thiết bị, dây chuyền mới, tiếp thu những công nghệ hiện đại, v.v. . . để nhanh chóng nâng trình độ chất lượng sản phẩm của ta lên ngang tầm yêu cầu của thị trường trong nước và thế giới. Tuy nhiên, chúng ta lại đang đi lên từ một xuất phát điểm thấp, cơ sở vật chất - kỹ thuật nghèo nàn, công nghệ lạc hậu, lao động thủ công còn phổ biến, do đó bên cạnh việc tiếp cận đi lên hiện đại ngay ở những lĩnh vực có thể được, ta vẫn còn phải đi từng bậc một từ thấp lên cao, tận dụng triệt để những cái hiện có, cải tạo chúng, kết hợp với những yếu tố truyền thống, sở trường của ta để giải quyết những vấn đề của ta. Tuỳ theo đặc điểm, khả năng về nhân lực, vật lực, tài lực, doanh nghiệp cần có nghệ thuật khéo léo để kết hợp hài hoà, hợp lý những yếu tố truyền thống với yếu tố hiện đại sao cho phát huy được tiềm năng vốn là của mình vào việc giải quyết những vấn đề chất lượng đang đặt ra cho mình trong từng giai đoạn nhất định. f) Về tính sống động và liên tục của quản lý chất lượng: Quá trình quản lý chất lượng là một quá trình luôn luôn biến động vì nhu cầu của tiêu dùng luôn thay đổi và từng bước được nâng cao hơn, mở rộng thêm, đòi hỏi quá trình sản xuất, lưu thông phải luôn điều chỉnh để thích ứng. Có một vài Giám đốc hiện nay thấy hàng của mình bán chạy do chất lượng tốt, đã chủ quán, không vội đầu tư hoàn thiện công nghệ, cải tiến kiểu dáng, không quan tâm tìm hiểu TQM. ISO 9000 để áp dụng. Lại cho rằng không cần hệ chất lượng, sản phẩm của doanh nghiệp vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. Xin đừng chủ quan! Ngày mai có thể khác hôm nay! Đến lúc ta hiểu ra rằng người tiêu dùng không còn tín nhiệm hàng của doanh nghiệp mà lại mua hàng của "đối thủ" của doanh nghiệp thì lúc đó đã quá muộn. Ta luôn nhớ rằng thị trường luôn biến động và quản lý chất lượng cũng phải luôn luôn chuyển động, luôn luôn được xem xét để cải tiến, để hoàn thiện. Coi thường điều này, chúng ta sẽ thất bại. 4- Phân tích các nhân tố tác động tới quản lý chất lượng ở doanh nghiệp: Để phân tích được đầy đủ các yếu tố tác động lên công tác quản lý sản phẩm ở doanh nghiệp, cũng như thấy được vai trò của từng yếu tố, biết được yếu tố nào là quan trọng là cơ bản có tác động lớn đến chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp thì người ra thường sử dụng một mô hình phân tích đơn giản, đó là mô hình "cây chất lượng". Mô hình này được thể hiện dưới dạng một cây ăn quả (Hình 7) với những nhân tố nội tại (thông qua bộ rễ cây và đất trồng cây), những nhân tố môi trường (thông qua khí hậu, không khí, thời tiết) và những giải pháp thực hiện (thông qua dòng nhựa được chuyển từ rễ qua thân tới cành, lá) đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm (tượng trưng ở các cành để đâm chồi, nở hoa, kết trái). Như vậy, cơ cấu của "cây chất lượng" sẽ bao gồm: - 5 nhân tố nội tại chủ yếu; - 5 nhân tố môi trường chủ yếu; - 5 nhóm biện pháp chủ yếu; * Năm nhân tố nội tại chủ yếu: Giữ vai trò hết sức quan trọng đối với việc tạo ra sản phẩm tốt là: Con người, tư liệu sản xuất, công nghệ, vốn và cơ chế quản lý. Hình 7 * Năm nhân tố môi trường chủ yếu là: 1. Các tác động của Nhà nước (6); 2. Các tác động của người tiêu dùng, của thị trường (7) trong và ngoài nước. 3. Hợp tác (8) với các cơ sở có liên quan trong và ngoài nước. 4. Cạnh tranh (9) trong và ngoài nước; 5. Thông tin (10). Mười nhân tố nếu trên có tác động quan trọng tới chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng chúng chỉ có thể phát huy triệt để được tác động của mình nếu có những biện pháp, những phương pháp kết dính chúng lại, tạo nên sức mạnh tổng hợp. Đó là: 1. Các biện pháp kinh tế - xã hội (11) 2. Các biện pháp khoa học - kỹ thuật (12) 3. Các biện pháp tổ chức (13). 4. Các biện pháp hành chính (14) 5. Các biện pháp giáo dục - tư tưởng (15). Có thể coi đó là những dòng nhựa sống đưa chất bổ lên nuôi dưỡng cây. Bản thân sản phẩm cũng như một sinh vật sống, có cuộc đời riêng của mình. Cuộc đời đó qua nhiều giai đoạn khác nhau, từ thai nghén, hình thành đến tiêu vong. Người ta thường chia ra 4 giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: 1/ Nghiên cứu - triển khai; 2/ Sản xuất; 3/ Lưu thông; 4./ Sử dụng. Tuy nhiên, ở khâu sử dụng này, cần phân biệt 2 trường hợp: 1/ Sản phẩm được tiêu dùng ngay 2/ Sản phẩm cần được lắp đặt, vận hành, trong quá trình vận hành phải thường xuyên bảo dưỡng, định kỳ sửa chữa để phục hồi chức năng. Có dịch vụ gắn với sản phẩm vật chất, nhưng cũng có dịch vụ không gắn với sản phẩm vật chất nào. Do đó, cây chất lượng có 5 cành: 1. Nghiên cứu - triển khai (16); 2. Sản xuất (17); 3. Lưu thông (18); 4. Dịch vụ (19); 5. Sử dụng - tiêu dùng (20). Phải chăm sóc sao cho mọi cành đều ra hoa đâm trái, không bị sâu bệnh không bị mục rỗng. Qua mô hình cây chất lượng trên cho thấy những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được phản ánh một cách dễ hiểu, đúng bản chất của chúng khi tác động tới chất lượng và quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, phần dễ cây và đất phản ánh đúng bản chất, vai trò quan trọng của 5 nhân tố (tư liệu sản xuất, con người, công nghệ, vốn, cơ chế quản lý), là những nhân tố gốc dễ căn bản mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm nếu muốn nâng cao chất lượng sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp. Tóm lại đây là mô hình vừa có tính lý luận cao, vừa mang tính thực tiễn trong hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp. 5- TQM và ISO 9000 đối với các doanh nghiệp Việt nam: Quản lý chất lượng là một nghệ thuật, đồng thời là một khoa học. Nghệ thuật thì rất đa dạng và tuỳ thuộc chủ yếu vào từng doanh nghiệp, còn khoa học thì cũng đa dạng nhưng có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi loại hình doanh nghiệp. Từ khi xuất hiện Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, vấn đề thường được đặt ra trước doanh nghiệp là: mối quan hệ giữa TQM và ISO 9000 ra sao? Theo TQM hay theo ISO 9000? Hay theo cả hai? Với những xí nghiệp đã áp dụng TQM thì cứ trên cái nền ấy mà tiếp tục phát triển hay là phối hợp với ISO 9000? Hoặc bỏ hẳn TQM để áp dụng ISO 9000? Còn đối với xí nghiệp chưa áp dụng cả hai? áp dụng cái này trước cái kia sau? Cái này chính, cái kia là phụ? Chúng giống nhau ở đâu và khác nhau ở đâu? liệu chúng có chống đối nhau không?,v. v. . Câu trả lời tốt nhất là: Nên nghiên cứu cả TQM lẫn ISO 9000 và tuỳ theo mục đích, yêu cầu, khả năng của từng doanh nghiệp mà vận dụng vào điều kiện của mình cho thích hợp. Đương nhiên, để vận dụng có kết quả, doanh nghiệp phải nắm vững được thực chất và đặc điểm của từng hệ, biết được những ưu điểm và những nhược điểm của tựng hệ, từ đó mà có cách ứng xử sao cho khớp với yêu cầu của mình. Ngày nay trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trên thế giới, cũng như việc học hỏi kinh nghiệm ngoài nước để áp dụng vào các doanh nghiệp Việt nam, chúng ta cần phải nhận biết và tránh một số thái cực sau: 1. Chỉ biết đến kinh nghiệm của bản thân và của đơn vị mình, coi thường kinh nghiệm nước ngoài, cho đó là xa lạ, không phù hợp. 2. Quá nhấn tính đặc thù của Việt nam, muốn làm cái gì đó có tính chất độc đáo khác nước ngoài nhưng lại chưa đủ khả năng để làm việc đó, chưa thấy hết được những yêu cầu và đặc điểm của quá trình đổi mới, của sự hội nhập vào thị trường khu vực và thị trường Quốc tế. 3. Phủ định mọi thành tựu, mọi nỗ lực trong quá khứ, muốn xoá bỏ mọi cái đã có để áp dụng ngay những hướng dẫn của nước ngoài bất kể điều kiện của ta như thế nào. 4. Muốn đi nhanh, đi ngay vào hiện đại nhưng lại không chú ý đến nền tảng văn hoá - kinh tế - xã hội - chính trị của đất nước, đến khả năng thực tế của đơn vị. Chúng ta không "bài ngoại", nhưng cũng không "sính ngoại" tới mức quên mất ta là ai, đang ở đâu, đang như thế nào? chúng ta phải tự tìm ra còn đường đi của mình bằng sự nỗ lực của bản thân mình và sự huy động mọi năng lực sáng tạo của đơn vị mình. Đồng thời cần tìm kiếm sự hợp tác với bên ngoài, tranh thủ sự hỗ trợ của các chuyên gia trong và ngoài nước, học tập và tham khảo kinh nhiệm của nước ngoài để vận dụng sao cho thích hợp nhất với điều kiện của ta. Có như vậy ta mới có thể từ một xuất phát điểm thấp có được những bước tiến nhanh, đuổi kịp người đi trước để đến một thời điểm mong đợi, có thể vượt được người ta. Nhưng muốn đạt được những mong muốn cao xa, phải tạo lập được cơ sở vững chắc cho sự phát triển. Đó là những hệ chất lượng mà từng doanh nghiệp phải tự xây dựng được cho mình một cách thích hợp, coi đó là cơ sở để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, cơ sở để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường. Việc nghiên cứu để áp dụng TQM và ISO 9000 cũng như các hệ chất lượng khác vào các doanh nghiệp của nước ta là một yêu cầu cần thiết (thậm chí là cấp thiết đối với những doanh nghiệp làm hàng xuất khẩu hiện nay). Còn áp dụng như thế nào thì từng doanh nghiệp phải tự xác đinh, xuất phát từ khả năng và mong muốn của mình, từ đòi hỏi của khách hàng và yêu cầu của thị trường. Có thể áp dụng riêng một hệ nào đó, có thể áp dụng cả hai với mức độ khác nhau, có thể kết hợp áp dụng luôn cả những yếu tố thích hợp của các hệ khác, v.v. . . Điều cần lưu ý ở đây là sự kết hợp áp dụng cần được cân nhắc kỹ, tránh "râu ông nọ cắm cằm bà kia", cần hiểu thấu đáo được vấn đề trước khi quyết định áp dụng tránh tuỳ tiện, chắp vá. Chương II Thực trạng quá trình quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. I/ Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 1- Lời giới thiệu: Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá là thành viên của Tổng Công ty thuốc lá Việt nam, thành lập ngày 12 -6 -1966. Hiện nay nhà máy nằm trên đường quốc lộ 1A thuộc địa phận thị trấn Hà Trung - Huyện Hà Trung - tỉnh Thanh Hoá. Chuyên sản xuất kinh doanh thuốc lá, phụ liệu thuốc lá, in. Nguồn lực của nhà máy dồi dào, có hàng trăm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật công nhân lành nghề đang làm việc trong nhà máy, có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại: - Dây chuyền chế biến là sợi do hàng GBELEGG - Vương Quốc Anh chế tạo. - Tổ hợp máy cuốn điếu: LOGA - MAX - S của Pháp - Đức. - Tổ hợp máy đóng bao Nieepman, HLPII,.. . - Máy in Roland, máy bế và sản xuất cây đầu lọc của Anh. * Sản phẩm chủ yếu: - Thuốc lá Bông Sen đầu lọc: Đây là thuốc lá có đầu lọc đầu tiên ở miền Bắc. - Thuốc Blue Bird: Thuốc lá có menthol được khách hàng ưa chuộng. - Các mác thuốc khác: Lotaba, Caravan, Lotut, Bluerive, Hamrong, 12 –6 Ngoài ra nhà máy còn sản xuất thuốc VINATABA theo chỉ tiêu được giao của Tổng Công ty thuốc lá Việt nam. * Sản xuất phụ: Hàng năm sản xuất khoảng 150 triệu bộ nhãn in và 400 triệu cây đầu lọc. Thanh Hoá có vùng trồng nguyên liệu rộng lớn. * Nhà máy vinh dự được Nhà nước tặng: + 2 Huân chương lao động Hạng Nhì. + Huân chương lao động Hạng Ba. + Nhiều bằng lao động sáng tạo. 2- Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá trải qua 3 giai đoạn: Giai đoạn I (từ năm 1966 đến năm 1979): Là giai đoạn thành lập và bước đầu đi vào sản xuất. Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá thành lập ngày 12/6/1966 tại xã Vĩnh Hoà - Vĩnh Lộc - tỉnh Thanh Hoá. Giai đoạn này là giai đoạn mà nước ta đang bước vào thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước quyết liệt nhất và rối loạn biên giới Việt - Trung. Trong giai đoạn chiến tranh này, cùng với sự đầu tư của Nhà nước, sự giúp đỡ của các ban ngành liên quan thì đội ngũ cán bộ công nhân viên nhà máy vừa làm việc vừa hoàn thiện việc thành lập nhà máy. Lúc này trong thiết bị của nhà máy còn rất đơn sơ - mới chỉ có vài chiếc máy thái lá thuốc con cóc và máy phát điện. Bằng sự khéo léo đôi bàn tay và khối óc của những người thợ trong điều kiện khó khăn (nhà tranh vách nứa, phải bảo vệ và sơ tán máy móc liên tục do chiến tranh đánh phá ác liệt) nhưng cũng đã tạo ra được sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng, đặc biệt là bộ đội và dân công. Và mặc dù vừa mới thành lập, vừa lo tổ chức sản xuất, nhưng hoà chung với khí thế tưng bừng của đất nước. Tất cả cho tuyền tuyến (thóc không thiếu 1 cân, quân không thiếu 1 người, vì độc lập, tự do) mà nhà máy đã động viên khuyến khích và nhiều người đã ra tuyền tuyến, ra chiến trường, trong đó có nhiều kỹ sư, nhà quản lý giỏi và cuộc chiến nào mà chẳng có đau thương và nhiều người đã hy sinh. Giai đoạn 2 (từ 1980 đến 1987): Là giai đoạn có một bước chuyển biến lớn. Vào cuối những năm 1970 do tình hình bất hoà giữa Việt nam và Trung Quốc, mà đã dẫn đến nhà máy mất hẳn một khối lượng nguyên liệu chiếm tỷ trọng rất lớn do nhà máy mua thường xuyên của Trung Quốc. Đồng thời cũng làm mất đi công thức pha chế hương liệu thuốc lá mà trước đó phải lấy hương liệu từ Trung Quốc, giai đoạn này nhà máy rơi vào tình trạng khủng hoảng nặng nề tưởng chừng phải đóng cửa. Nhưng bằng sự cố gắng vượt bậc của tất cả cán bộ công nhân viên của toàn nhà máy và đặc biệt là những kỹ sư hoá chất. Nhà máy đã dần đi vào sự ổn định. Giai đoạn này nhà máy chuyển về Đò Lèn - Hà Trung - Thanh Hoá với tên gọi nôm na là "Cẩm Lệ" mà nay địa điểm này đã được chuyển đổi thành thị trấn Hà Trung - tỉnh Thanh Hoá. Để tránh trường hợp khủng hoảng nguyên liệu như những năm cuối của thập niên 70 thì nhà máy đã thành lập vùng nguyên liệu thuốc lá. Giai đoạn này đang thuộc thời kỳ bao cấp, do vậy mà sản phẩm sản xuất ra phải theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước, Nhà nước bao tiêu sản phẩm. Cùng với sự khẳng định được mình và sự phát triển thực tế của nhà máy thì Nhà nước đã quan tâm đầu tư nhiều dây chuyền thiết bị như máy cuốn C7, C8, máy cuốn đầu lọc, máy đóng bao niếp nan và máy đóng bao B18. Do vậy mà nhà máy đã có một sự tự hào rất lớn, một sự thay đổi lớn là nhà máy đầu tiên sản xuất ra thuốc lá đầu lọc (Bông Sen đỏ) đầu tiên ở miền Bắc. Mác thuốc Bông Sen đó đã trở thành một biểu tượng hết sức đẹp trong ngày cưới thời bấy giờ. "Hoa lay ơn trắng - Bông Sen đỏ" Giai đoạn 3 (từ năm 1988 đến nay): Là giai đoạn phát triển của nhà máy. Cùng với cơ chế mới của Nhà nước là chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch hoá bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Thì Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá, cũng như bao đơn vị sản xuất kinh doanh khác bước sang một trang mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Cũng như đơn vị sản xuất kinh doanh khác. Nhà máy cũng vừa mừng vừa lo. Mừng là vì từ nay có thể làm chủ được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhưng lại lo là từ nay không còn nguồn trợ cấp của Nhà nước. Nhưng bằng sự hăng say lao động và sáng tạo của toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy, thì sản phẩm của nhà máy đã sớm chiếm lĩnh được thị trường. Và do đó mà nhà máy đã xác định được đúng hướng và đi vào đầu tư chiều sâu. Nhà máy đã mua sắm các dây chuyền trang thiết bị hiện đại và cải tiến trang thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động, sản phẩm và cải tiến chất lượng sản phẩm. Trong số đó phải kể đến dây chuyền chế biến là sợi với giá trị ban đầu là 60 tỷ đồng Việt nam, mua của Anh với công suất thiết kế 1,2 tấn/giờ. Bên cạnh đó là máy đóng bao cứng HLP2, máy đóng bao ngang N0398, máy cuốn lô ga. Để chủ động vật tư, nhà máy đã cho thành lập phân xưởng phụ liệu với 2 máy in Zola của Tây Đức, một máy cắt Zola, một máy bế hộp, 2 máy cuốn cây đầu lọc. Đến cuối năm 2000 thì Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá đã rất khang trang, dây chuyền sản xuất tương đối đầy đủ (giữa năm 2001 này sẽ thuê tài chính về một dây chuyền máy bao). Với thu nhập bình quân 700.000 đồng/1người - 1 tháng, nhà máy đang dần cố gắng nâng mức thu nhập bình quân lên 1 triệu đồng 1 người - 1tháng để theo kịp các nhà máy thành viên trong Tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Đồng thời năm 2000 vừa qua, nhà máy đã nộp ngân sách cho Nhà nước 75 tỷ đồng - làm giàu cho ngân sách Nhà nước mà không có đơn vị kinh doanh nào có được. Là một đơn vị Nhà nước trực thuộc sự quản lý của tỉnh Thanh Hoá trong những năm trước kia. Năm 1996, nhà máy đã gia nhập Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam (vẫn là doanh nghiệp Nhà nước, do Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam trực tiếp quản lý). 3- Tìm hiểu về công tác tiêu thụ - thị trường ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, công tác tiêu thụ, thị trường là một công tác hết sức quan trọng đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh. Không thể nói một doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt, công nhân có đủ việc làm và có thu nhập cao nếu công tác này bị xem nhẹ và hoạt động kém hiệu quả. Do vậy trong thời gian gần đây, công tác này được nhà máy đặc biệt coi trọng. Có thể nói nó là công tác đang được nhà máy và Giám đốc quan tâm hàng đầu, cho rằng trong điều kiện như hiện nay, việc đẩy mạnh tính hiệu quả của công tác này là một yếu tố cơ bản và mạnh mẽ giúp cho nhà máy tồn tại và phát triển được. Để hiểu được điều này, chúng ta cần phải xem lại quá trình hình thành và phát triển của công tác này đã ảnh hưởng như thế nào đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy trong những năm qua. Với Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá, công tác tiêu thụ và thị trường thể hiện rõ nét qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 (từ năm 1966 đến năm 1991): Đây là giai đoạn của thời kỳ bao cấp và đầu thời kỳ của nền kinh tế thị trường. Trong thời kỳ bao cấp, nhà máy sản xuất theo chỉ tiêu Nhà nước giao, được Nhà nước bao tiêu sản phẩm, do vậy công tác tiêu thụ - thị trường chưa thể hiện đúng vai trò quan trọng của nó và bị xem nhẹ. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trong thời kỳ đầu do ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường chưa cao, do vậy mặc dù công tác thị trường của nhà máy rất yếu, song tình hình tiêu thụ các mác thuốc lá của nhà máy nói chung vẫn ổn định và có xu hướng tăng cao vào cuối những năm 80. Giai đoạn 2 (từ năm 1992 - 1998): Đến giai đoạn này nền kinh tế thị trường trong nước đã phát triển mạnh, trong khi đó công tác tiêu thụ, thị trường của nhà máy vẫn chỉ làm cho phương pháp cũ, tức là giao hàng đến các khách hàng quen thuộc và thu tiền về. Chính vì không theo kịp sự biến động của kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, công tác tiêu thụ thị trường của nhà máy vẫn chưa được đề cao và hiểu biết đúng. Tình hình tiêu thụ của nhà máy giảm rõ rệt qua các năm, đã làm cho vấn đề sản xuất đình đón, sản phẩm ứ đọng. Việc tăng cường công tác quản lý và công tác tiêu thụ. Cùng việc ra đời nhiều mác thuốc mới cũng không làm tăng được lượng tiêu thụ lên. các mác thuốc mới ra đời bị thị trường phủ nhận nhanh chóng làm cho nhà máy thất thu hàng tỷ đồng. Tuy nhiên lãnh đạo nhà máy vẫn chưa tìm ra biện pháp lãnh đạo hiệu quả để vực nhà máy khỏi tình trạng khủng hoảng. Giai đoạn 3 (từ năm 1999 đến nay): ở giai đoạn này, cơ cấu tổ chức và ban lãnh đạo đã có sự thay đổi, Giám đốc mới lên thay đã góp phần làm thay đổi hẳn bộ mặt của nhà máy trên nhiều phương diện và đưa ra nhiều giải pháp thích hợp giúp nhà máy thoát khỏi tình trạng khủng hoảng và bước đầu đi vào ổn định. Là một Giám đốc trẻ có năng lực, có trình độ (với 4 bằng Đại học). Đặc biệt ông là một sinh viên cũ của khoa vật giá (nay là Khoa Marketing của trường Đại học KTQD), hiểu rất rõ về vấn đề thị trường. Nhận thấy rõ tầm quan trọng của công tác thị trường và tiêu thụ trong thời kỳ mới. Chính ông là người trực tiếp ra quyết định thành lập phòng tiêu thụ và phòng thị trường trong nhà máy. Và cũng từ lúc này nhà máy mới bắt đầu có 2 phòng, thị trường và tiêu thụ. Để phòng tiêu thụ và thị trường hoạt động có hiệu quả, ông đã mạnh dạn cử những người có năng lực và trình độ lên nắm cương vị chủ chốt của phòng, đồng thời vạch ra chiến lược, nhiệm vụ và theo dõi liên tục, quan tâm tận tình tới hoạt động của 2 phòng này. Nhờ đó, trong 2 năm liên tiếp, mặc dù vẫn có sự giảm sút về khối lượng tiêu thụ. Song tốc độ giảm sút đã chậm lại, giảm nhỏ hơn nhiều so với các năm trước kia (1992 đến 1997). Do đó đã tạo ra nhiều việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống và cổ vũ mạnh mẽ về tình thần cho người lao động. 4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1998 - 2000: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 1998 - 2000 đều được cho ở biểu sau: Bảng kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu năm 1998 - 2000 Chỉ tiêu Đơn vị tính Nă._.u nhu cầu khách hàng, xử lý thông tin khiếu nại của khách hàng để phục vụ cho quá trình thiết kế và quản lý chất lượng sản phẩm. Mối liên hệ của 3 phòng ban này là phải thường xuyên liên hệ, thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. Mọi thông tin, hoạt động về tiêu thụ, thị trường về khách hàng và đối thủ cạnh tranh... đều được các phòng ban tiếp nhận theo các cách khác nhau để phục vụ cho chính phòng ban mình và giúp đỡ các phòng ban khác. 2. Thiết kế sản phẩm. Dựa trên tình hình nghiên cứu thị trường thực tế, phòng kỹ thuật và phòng KCS: - Tập hợp các chuyên gia nghiên cứu thị trường, thiết kế các mẫu mã sản phẩm, thiết kế công nghệ, mỹ thuật... để lựa chọn mẫu thiết kế thích hợp. -Hoàn thiện các tài liệu thiết kế, đánh giá một cách có hệ thống chất lượng của tài liệu. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng cần thực hiện một cách nghiêm túc. - Chọn công nghệ xuất thử, tiến hành sản xuất thử. Trưng cầu ý kiến khách hàng, sử dụng thử, hiệu chỉnh một số thông số nếu cần. - Đề xuất các phương án về nhãn, bao gói, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. -Phân tích giá trị thực tế của sản phẩm chế thử, và quyết định đưa vào sản xuất hàng loạt. Như vậy, từ những thông tin của thị trường, phòng công nghệ nghiên cứu và thiết kế (giai đoạn trước sản xuất) phán đoán xu thế tiêu dùng, đề xuất thiết kế sản phẩm mới sao cho phù hợp với thị trường trong tương lai. Trong thiết kế sản phẩm Nhà máy cần phải kết hợp những tiến bộ của khoa học công nghệ (như máy vi tính) và các phương pháp thiết kế sản phẩm hiện đại để tiến hành thiết kế. Ngoài ra, cũng cần có quan hệ chặt chẽ với cục sáng chế, tổng cục TC-ĐL-CL , Bộ KHCN và môi trường để tránh những vi phạm về bản quyền, sai phạm về những vấn đề liên quan đến pháp luật như vấn đề an toàn thực phẩm, bảo vệ người tiêu dùng, môi trường... để không xảy ra tình trạng làm song mới sửa lại, lo điều chỉnh. 3. Mua NVL và bảo quản: Nhà máy cần chú ý hơn nữa đến công tác thu mua NVL và bảo quản chúng. Bởi vì sản phẩm của nhà máy có tới 70% chi phí cho NVL trong giá thành. Việc mua đúng, đủ, kịp thời, đảm bảo cho sản xuất liên tục và thực hiện tốt nguyên tắc tồn kho ít nhất sẽ giúp cho sản phẩm của nhà máy đạt chất lượng cao hơn với chi phí thấp, không gây ra những lo lắng, phiền toái về chất lượng NVL, bảo quản và xử lý chúng. Muốn vậy Nhà máy cần phải nghiên cứu chọn bạn hàng (người cung ứng) đảm bảo cung cấp lâu dài, khi nào cần có ngay, không bị chậm chễ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Đồng thời nâng cao chất lượng nhà kho (cả về quy mô lẫn mức độ hiện đại) sao cho đảm bảo tiến hành dễ dàng nguyên tắc nhập trước xuất trước, tránh tình trạng tồn đọng vật tư lâu dài và bị nhiễm hoá chất (như xăng dầu của các loại phương tiện vận chuyển, các hoá chất có mùi, vị lạ để lẫn trong kho...) Ngoài ra với các phương tiện vận tải, bốc xếp trong kho đòi hỏi nhà máy phải có sự đầu tư cho phù hợp với quy mô và tính chất của kho bãi (thường là nhà kho nhiều tầng) giảm dần công tác bốc xếp và vận chuyển thủ công như điều kiện hiện nay. 4. Phân cấp lá thuốc Phân cấp lá thuốc là công đoạn mới xuất hiện ở nhà máy, do vậy tình hình sản xuất và quản lý còn nhiều bất cập. Qua khảo sát cho thấy ở bộ phận phân cấp: phân xưởng còn quá chặt chội so với số lượng nhân công và NVL lớn như hiện nay. Trong khi đó hệ thống ánh sáng, thông thoáng chưa đảm bảo cho công tác phân cấp (quan sát) và sức khoẻ cán bộ công nhân viên. Cộng với các phương tiện làm việc còn quá đơn sơ ( chỉ có 1 máy đóng kiện, đa số đóng kiện thủ công, công nhân thường phải ngồi tiếp xúc với lá trong tư thế tiếp xúc sát đất, gò bó), môi trường bụi bặm đang làm ảnh hưởng nhiều đến tiến trình triển khai việc áp dụng phương pháp phân cấp hiện đại (18 cấp tiến tới 40 cấp) như hiện nay. Vì vậy nhà máy cần tập trung giải quyết các vấn đề sau: - Mở rộng phân xưởng, đảm bảo phân xưởng vừa rộng vừa cao có hệ thống thông thoáng, ánh sáng tự nhiên nhưng vẫn không bị các yếu tố bên ngoài như mưa gió, ẩm ướt xâm nhập vào. Muốn vậy cần phải xây dựng lại nhà xưởng, bổ sung hệ thống cửa sổ, mái che, máy thông khí, hệ thống đèn chiếu sáng, quạt mát. Tập trung đầu tư thêm 1 máy đóng kiện hiện đại đảm bảo đóng chắc, gọn, nhanh đúng yêu cầu kỹ thuật. Trang bị lại hệ thống bàn ghế làm việc cho công nhân sao cho họ ở tư thế thoải mái, cách xa đất nhưng vẫn dảm bảo được hiệu quả công việc. Thiết kế những thùng đựng lá theo các cấp lá (có bánh xe đẩy) tránh tình trạng xếp lá thành đống như hiện nay. Trang bị cho công nhân kính đeo mắt để hạn chế bụi và phục vụ cho việc phân cấp (bằng mắt) lá thuốc. 5. Phân xưởng lá sợi: Đây là phân xưởng có dây truyền chế biến sợi hiện đại và đồ sộ nhất của nhà máy. Qua khảo sát cho thấy nhược điểm của phân xưởng là thiếu ánh sáng, công nhân vận hành trên dây truyền cũng như công nhân phục vụ dây truyền sản xuất ở đây rất ít nhưng phải làm việc với khối lượng nặng, chẳng hạn thường chỉ có 2 công nhân đứng trên băng tải điều khiển 4 công đoạn, công nhân phụ việc thường phải đảm nhận 2 nhiệm vụ: theo dây truyền và vận chuyển, trong khi đó mức lương bồi dưỡng chưa tương xứng. Do đó (trong thời gian tới nhà máy cần phải: - Trang bị lại hệ thống chiếu sáng - Phân bố lại nhân lực và phần việc của công nhân ở phân xưởng này, đồng thời điều chỉnh mức lương cho thích hợp 6. Phân xưởng bao cứng Là phân xưởng có hệ thống máy móc hiện đại (100%) Đồng thời cũng là phân xưởng có tác phong làm việc công nghiệp, tinh thần tự giác cao. Đây thực sự là khu vực có khả năng cho kết quả cao khi đưa phương pháp quản lý chất lượng mới vào nhà máy. Do vậy, nhà máy cần lựa chọn phân xưởng này để áp dụng phương pháp quản lý chất lượng mới nhằm động viên tinh thần, tạo niềm tin cho toàn thể cán bộ công nhân viên khi thực hiện triển khai quản lý chất lượng 7. Phân xưởng bao mềm: Đa phần máy móc của phân xưởng này đang ở thế hệ cũ so với phân xưởng bao cứng.Tuy nhiên lại là phân xưởng có vai trò quan trọng đối với nhà máy trong việc tạo ra các sản phẩm truyền thống có chất lượng, là phân xưởng có nhiều đóng góp cho sự hình thành và phát triển của Nhà máy. Trong thời gian tới nhà máy cần tập trung vào một số biện pháp sau: - Đầu tư thêm một số dây truyền đóng bao và một dây truyền sản xuất điếu cho phân xưởng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm truyền thống của nhà máy. Tăng cường thay thế và đại tu sửa chữa các máymóc thế hệ cũ để góp phần giảm tiêu hao NVL và tăng hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm cho nhà máy. - Nâng cao vai trò, trách nhiệm của công nhân vận hành và công nhân phục vụ dây truyền trong phân xưởng. Phải tạo ra tính kỷ luật trong lao động, tuân thủ quy trình công nghệ và nâng cao ý thức tự giáo của họ đối với vấn đề quản lý chất lượng, quản lý chi phí trong phân xưởng. B. Nhóm biện pháp liên quan đến đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm. 1.Biện pháp thứ nhất: “Xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, đồng thời lập kế hoạch đổi mới công tác quản lý chất lượng” Điều quan trọng trước tiên là nếu Nhà máy muốn tiến hành quản lý chất lượng đạt hiệu quả cao thì ban lãnh đạo, đặc biệt người lãnh đạo cao nhất của nhà máy phải thực sự quan tâm đến vấn đề chất lượng, phải đề ra được chính sách chất lượng của nhà máy, làm cho mọi cán bộ chủ chốt và CBCNV trong nhà máy nắm được thấu đáo nội dung chính sách đó, từ đó xây dựng được một hệ thống chất lượng thích hợp trong nhà máy, huy động toàn bộ nhà máy tích cực tham gia các nội dung của hệ chất lượng, thực hiện có kết quả chính sách chất lượng đã đề ra. Để đề ra một chính sách chất lượng với các mục tiêu có khả năng đạt tới, tránh xa với thực tế, phù hợp với chiến lược kinh doanh thì chúng ta phải tiến hành phân tích: Thứ nhất: căn cứ vào chiến lược kinh doanh của nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá đang có chiến lược kinh doanh là: - Phát huy thị trường truyền thống (Hải Phòng, Quảng Ninh), mở rộng thêm các thị trường mới. - Nâng cao chất lượng sản phẩm và tìm cách tung ra thị trường những mác thuốc mới được thị trường chấp nhận. - Tăng cường hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giảm chi phí sản xuất và tăng sản lượng tiêu thụ trong năm lên 90 triệu bao vào năm 2001 Vì vậy chính sách chất lượng có thể theo 3 hướng - Hướng thứ nhất: giữ nguyên các tiêu chuẩn, đặc trưng về chất lượng sản phẩm hiện có của nhà máy. Tiếp tục thêm một số đặc tính chất lượng mới cho sản phẩm của nhà máy, có nghĩa là cần phải đầu tư cho công tác nghiên cứu chất lượng sản phẩm và thiết kế sản phẩm mới - Hướng thứ 2: Duy trình phương pháp quản lý chất lượng hiện tại để đảm bảo chất lượng sản phẩm hiện có nhưng đồng thời phải nhanh chóng đưa dần các phương pháp quản lý chất lượng mới vào từng phân xưởng, đơn vị sản xuất. - Hướng thứ 3: Tập trung nghiên cứu và tìm ra những “chi phí ngầm” đang gây ra sự sút kém về chất lượng và tăng chi phí trong sản xuất để từ đó đề ra biện pháp điều chỉnh. Thứ hai: Căn cứ vào tình hình chất lượng hiện có của Công ty và các nguồn lực cần thiết dể đổi mới quản lý chất lượng . Hiện nay, tình hình chất lượng của Công ty đang được đảm bảo, ổn định và có chất lượng cao, song mới chỉ tập trung vào các mác thuốc hạng trung (chưa phải cao cấp). Do vậy chính sách chất lượng của Công ty cần phải đề cập đến việc cải tiến chất lượng sản phẩm và thiết kế mác thuốc mới. Ngoài ra, trong tình hình tài chính như hiện nay, việc đầu tư máy móc thiết bị và chi phí cho hoạt động đổimới quản lý chất lượng là hết sức khó khăn vì vậy chất lượng chất lượng cần phải huy động tính sáng tạo, khắc phục khó khăn của người lao động. Tạo niềm tin về sự thành công về chất lượng sản phẩm cũng như sản xuất kinh doanh nói chung của nhàmáy cho tất cả CBCNV Thứ ba: Căn cứ vào nhu cầu khách hàng và tình hình chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung các sản phẩm củacác doanh nghiệp sản xuất thuốc lá như Nhà máythuốc lá Thăng Long, Nhà máy thuốc lá Sài Gòn... , hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường ở các thành phố lớn và đáp ứng được tốt những đòi hỏi của khách hàng với sản phẩm phải có chất lượng cao. (thuốc lá cao cấp). Do vậy, CSCL hiện tại của nhà máy cũng cần phải tính đến yếu tố này, tập trung vào việc mở rộng thị trường đang bỏ trống (ở nông thôn, vùng xa, miền tận cùng của tổ quốc...) và cũng phải duy trì và có chính sách mới để tiếp cận với thị trường ở các thành phố lớn Từ những điều trên, nội dung của CSCL phải thể hiện rõ: Thứ nhất: Mục tiêu, ý đồ của CSCL - Chính sách mô tả được sự quyết tâm của ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV về một mục tiêu chất lượng đề ra. - Chất lượng là trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá nhân, từng phòng ba, đơn vị. QLCL là nhiệm vụ chính của phòng KCS. Chính vì vậy các phương pháp đưa ra đều nhằm thu hút sự ủng hộ của cán bộ CNV vào công cuộc đổi mới quản lý chất lượng. Thứ hai: các biện pháp để đạt được mục tiêu - Biện pháp tuyên truyền vận động: Đây là biện pháp quan trọng và phải làm trước tiên. Trước đây nhà máy chưa chú ý đến biện pháp này song nhà máy cũng phải xác nhận đây là biện pháp rất quan trọng để thay đổi từ người công nhân. Thông thường công nhân của nhà máy chỉ mới nhận thức chất lượng một cách bị động “sợ bị phế phẩm, tiền lương giảm và bị phạt” chưa có thể tự giác làm ra sản phẩm có chất lượng. Ngoài ra, trong quá trình tổng kết chất lượng sản phẩm năm 2000 của nhà máy thì tỉ lệ các phế phẩm trong sản xuất là do phần lớn ý thức cháp hành quy trình công nghệ kém gây ra. Nội dung tuyên truyền phải nổi bật về chất lượng sản phẩm là sự sống còn của nhà máy, mà chất lượng là nằm ở trong tay mỗi người công nhân làm ra sản phẩm. Làm ra sản phẩm chất lượng là đã đóng góp vào sự lớn mạnh của nhà máy, tự nâng thu nhập của mỗi người và là lương tâm trách nhiệm của mỗi người thợ. Vì có sản phẩm tốt, chất lượng thì Nhà máy mới cạnh tranh mở rộng thị trường, có nhiều khách hàng từ đó tăng doanh thu, lợi nhuận cho nhà máy. Trong vai trò này cần khẳng định vai trò của người công nhân vào thành quả những gì đạt được của nhà máy ngày hôm nay, có như vậy thì mới nhấn mạnh được việc nhà máy coi trọng yếu tố con người. -Biện pháp giáo dục đào tạo: việc đào tạo phải tiến hành thường xuyên, có chất lượng, nâng cao cả tay nghề lẫn phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, cần phải đào tạo về mặt lý luận cũng như gắn với thực tế sản xuất, thực tế quản lý chất lượng trong nhà máy. Việc đào tạo cần tránh xu hướng hình thức, gò ép, kém hiệu quả. Phải coi trọng vấn đề này. Nếu đào tạo không hiệu quả, gây lãng phí về tiền của, thời gian cho cả cán bộ công nhân viên lẫn nhà máy thì việc áp dụng thành công quản lý chất lượng là điều không thể làm được. Do vậy, nhà máy cần cẩn thận, chuẩn bị chu đáo cho kế hoạch đào tạo này, tránh kiểm đào tạo như hiện nay là đào tạo mang tính tự phat, hình thức, tuỳ tiện không có sự chuẩn bị về kiến thức đào tạo cũng như kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo không thể giao cho những người thiếu nhiệt huyết thiếu năng lực, trình độ và sự hiểu về quản lý chất lượng. Đây là một vấn đề quan trọng mà nhà máy cần quan tâm - Biện pháp cải tiến liên tục: Đây là bước tiến cao hơn nữa sau khi mọi người đã hiểu rõ vai trò tầm quan trọng về chất lượng, đã được đào tạo cơ bản về quản lý chất lượng và tự kiểm tra được chất lượng sản phẩm nơi phần việc mình làm. Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện chất lượng sản phẩm,. giảm chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn thì cán bộ kỹ thuật, cán bộ KCS cùng người công nhân phải liên tục tìm cách cải tiến, tìm ra và khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất tại phân xưởng. Đẩy mạnh hoạt động này thì nhà máy cần biết cách tổ chức, động viên khuyến khích cả vật chất lẫn tinhthần cũng như xác nhận thành tích của người đóng góp sáng kiến một cách kịp thời và phải tạo điều kiện cho mọi người đều có thể sáng kiến cải tiến về lập kế hoạch đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm. Về lập kế hoạch chất lượng Với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành công cuộc đổi mới mang tính toàn diện như đổi mới quản lý chất lượng trong toàn Công ty thì thường xảy đến 2 thái cực: Hoặc là thành công (có hiệu quả) hoặc là thất bại (không thực hiện được ). Mà nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng lớn đến 2 thái cực này là việc tiến hành lập kế hoạch đổi mới về quản lý chất lượng. Vì vậy ngay từ khi mới tiến hành công cuộc đổi mới, cán bộ quản trị cao cấp về quản lý chất lượng trong doanh nghiệp cần phải trang bị cho mình đầy đủ những kiến thức lý luận và thực tiễn về quản lý chất lượng, phân tích đầy đủ và chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến công cuộc đổi mới cũng như phải có đượcnhững công cụ, phương pháp và quan điểm quản lý chất lượng hiện đại khoa học. Để từ đó lập lên một kế hoạch mang tính hiện thực, toàn diện và dễ thành công. Công việc lập kế hoạch cần được tham khảo ý kiến từ nhiều người, đặc biệt là các chuyên gia, những người lãnh đạo trong doanh nghiệp và phải tính đến đầy đủ các yếu tố về khoa học kỹ thuật, kinh tế - xã hội, chính trị...Cũng như những nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện kế hoạch. ở nhà máy Thuốc lá, trong công cuộc đổi mới quản lý chất lượng nhiều biện pháp đưa ra đều mang tính tự phát, giải quyết riêng lẻ (theo đòi hỏi trước mắt) chưa có được tính toàn diện đồng bộ. Hạn chế này là do cán bộ cao cấp về quản lý chất lượng sản phẩm của nhà maý chưa thực sự có hiểu biết đầy đủ những phương pháp quản lý chất lượng hiện đại trong khi thực hiện công cuộc đổi mới này. Do vậy để đảm bảo thành công cho sự đổi mới này thì cán bộ cao cấp về quản lý chất lượng của nhà máy (trưởng, phó phòng KCS) cần phải nhanh chóng tìm hiểu đầy đủ những kiến thức lẫn kinh nghiệm về quản lý chất lượng sản phẩm theo quan điểm hiện đại. Để từ đó lập ra kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn về quản lý chất lượng cho nhà máy, góp phần định hướng cho con đường đi đến thành công về đổi mới quản lý chất lượng. 2. Biện pháp thứ hai: “Nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục- đào tạo cán bộ công nhân viên về trình độ tay nghề và quản lý chất lượng sản phẩm” Khó khăn hiện nay của nhà máylà phải làm sao cho công nhân có được cả kiến thức về trình độ tay nghề lẫn quản lý chất lượng sản phẩm một cách có hệ thống và có thể áp dụng ngay được vào thực tế sản xuất ở các phân xưởng trong một thời gian tương đối ngắn. Muốn thành công trong công cuộc đổi mới quản lý chất lượng không thể coi thường, buông suôi công tác này. Hiện nay việc đào tạo của nhà máy đang mang tính tự phát, hình thức và tuỳ tiện chưa có được chất lượng và hiệu quả trong đào tạo. Vì vậy cần thiết phải có những thay đổi trong công tác đào tạo: - Tìm được người có nhiệt huyết, có kiến thức đầy đủ, toàn diện về quản lý chất lượng về kinh tế, kỹ thuật và nắm vững chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời phải là người có năng lực, trình độ sư phạm để có thể tiến hành đào tạo có chất lượng có hiệu quả. - Có kế hoạch đào tạo kỹ lưỡng trước khi tiến hành đào tạo. Chuẩn bị cho chất lượng của giáo trình giảng dạy, công cụ và phương tiện dạy học. Chuẩn bị bàn ghế, phấn, bảng, micro và địa điểm đào tạo đảm bảo sự yên tĩnh, thoáng mát, kỷ luật. Chuẩn bị lịch trình, thời gian đào tạo theo nhóm, theo chương trình (giữa lý thuyết và thực hành) đồng thời thông báo trước cho cán bộ công nhân viên để họ chủ động bố trí thời gian học tập -Thông báo trước mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm, kỷ luật và quyền lợi của người được đào tạo. Trong đào tạo phải phát huy tính sáng tạo, chủ động của người học, tránh tình trạng học theo kiểu bắt buộc, gò ép hay xảy ra tình trạng đến cho có chỗ có người. Cần phải bố trí thời gian giải lao trong mỗi buổi học và tiến hành kiểm tra kiến thức thường xuyên saumột vài buổi học. Có hình thức kỷ luật và khen thưởng thích đáng. 3. Biện pháp thứ ba: "Không ngừng đổi mới trang thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh” Nhìn chung trong những năm gần đây, nhà máy đã chú ý quan tâm đến vấn đề đổi mới trang thiết bị, máy móc, song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về yêu cầu chất lượng của sản phẩm thì nhà máy phải không ngừng đổi mói, cải tạo, sửa chữa máy móc, thiết bị, cụ thể là trong những năm tới nhà máy nên: - Đầu tư 2 hệ thống máy hút bụi cho 2 bộ phận (bộ phận phân cấp chất lượng thuốc lá và phân xưởng lá sợi) là bộ phận có cường độ lao động của công nhân cao và tỉ lệ bụi lớn hơn so với các bộ phận khác. -Nhà máy nên thuê tài chính về 1 máy đóng bao mềm và 1 máy cuốn điếu với mục đích đáp ứng được số lượng, chất lượng cho các mác thuốc đang tiêu thụ tốt như caravan, Blue Rive. Tuy nhiên trong vấn đề thuê tài chính nhà máy cần phải tìm hiểu thật kỹ vấn đề luật pháp và tài chính kế toán đối với hoạt động đi thuê tài chính này. -Trang bị hệ thống máymóc xếp, dỡ, vận chuyển lá thuốc và sản phẩm cuối cùng (kiện thuốc). Trong đó đầu tư thêm 2 hệ thống ròng rọc cơ động (Vừa nâng lên đưa xuống vừa trượt ngang) để phục vụ việcvận chuyển ở các nhà kho cao tầng. Đồng thời mua sắm các xe đẩy kiện lá thuốc và kiện thuốc để giảm tình trạng vận chuyển thủ công của người công nhân. -Đầu tư thêm 1 lò hơi, 1 máy nén khí để bảo đảm cung cấp đủ hơi (khí và nhiệt) cho sản xuất Đổi mới máymóc thiết bị là biện pháp làm tăng chất lượng của sản phẩm, trong những năm tới nhà máy nên đầu tư nhiều hơn nữa vào việc mua sắm máy móc hiện đại, đảm bảo một cách đồng bộ, nhịp nhàng và cân đối trong sản xuất. 4. Biện pháp thứ tư: “thúc đẩy việc phát huy các sáng kiến” Việc phát huy sáng kiến kỹ thuật là một việc làm cần thiết nhất là trong thời buổi ngàynay Thực tế ở Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá hiện nayviệc phát huy sáng kiến kỹ thuật mới ở mức trung bình, chứ chưa thực sự là một vấn đề được đông đảo các thành viên tham gia. Theo tôi trong những năm tiếp theo. Nhà máy nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Bởi vì, mặc dù nhà máy đã có những máy móc thiết bị hiện đại song bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều máy móc thiết bị cũ, lạc hậu từ những năm mới thành lập. Vì thế để phát huy được hết công suất của nó cần phải có những sáng kiến kỹthuật nhất là của các côngnhân đứng máy, kỹ sư... Bên cạnh đó, sáng kiến của cán bộ quản lý thuộc các phòng ban cũng không kém phần quan trọng. Những sáng kiến hay có thể đưa vào áp dụng trong hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy có khi đem lại lợi nhuận đến hàng tỷ đồng. Song thực tế cho thấy là nhà máy chưa có phần thưởng thích đáng cho số sáng kiến được áp dụng. Số tiền thưởng còn quá ít so với số tiền làm lợi. Vì thế không tạo được động lực mạnh mẽ với toàn thể công nhân viên trong việc phát huy sáng kiến kỹ thuật cũng như về quản lý. Vậy để vấn đề cải tiến chất lượng của nhàmáy được phát triển theo kịp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nhà máy cũng cần chú ý tới các vấn đề : - Có chế độ khen thưởng rõ ràng cho những sáng kiến được chấp nhận và áp dụng - Tích cực động viên phát huy những sáng kiến kỹthuật cho tất cả các thành viên trong nhà máy. Tạo không khí vui vẻ và tích cực làm việc, làm cho tất cả mọi thành viên hiểu được chất lượng sản phẩm là sự sống còn của nhà máy, của mọi người trong nhà máy thuốc lá Thanh hoá để họ đem hết tâm huyết, trình độ của mình tìm tòi và phát huy sáng tạo ra những điều mới mẻ nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm của nhà máy. Bên cạnh đó nhà máy cũng cần nghiên cứu rút ngắn quy trình xét duyệt khen thưởng cho sáng kiến kịp thời động viên về tinh thần cũng như vật chất đối với người có thành tích. Biểu số 17: Kiến nghị rút gọn quy trình xét duyệt. Giám đốc nhà máy Hội đồng sáng kiến Sáng kiến Trình lên Trình lên Ê 1 tháng Xét khen thưởng Như vậy theo mô hình trên người có sáng kiến không phải làm các thủ rục rườm rà, mà chỉ cần nêu vắn tắt vấn đề mình đưa ra cải tiến thế nào rồi trình nên hội đồng sáng kiến. Sau đó thì trình ngay lên giám đốc Nhà máy. Dự đoán thời gian xét duyệt chỉ trong vòng một tháng. Như thế là thời gian đã được rút ngắn, tạo cho người có sáng kiến phấn khởi với những gì mình đạt được. Các bước tiến hành đơn giản hơn, thông thoáng hơn khiến cho toàn thể thành viên trong nhà máy không dè dặt khi đưa ra ý kiến, phát hiện mới, sáng tạo của mình. Tạo điều kiện cho tất cả các sáng kiến ngày càng nhiều hơn, đảm bảo cho việc cải tiến chất lượng trong nhà máy được tốt hơn. 5. Biện pháp thứ 5: “Hoạt động của nhóm chất lượng” Nhóm chất lượng là một nhóm không có trong điều lệ, quy định quản lý sản xuất kinh doanh của nhà máy, có trình độ hiểu biết về chất lượng gặp gỡ để cùng trao đổi thảo luận, đánh giá giải quyết các vấn đề có liên quan tới chất lượng sản phẩm. Nhóm mang tính tự nguyện bất kỳ ai gia nhập cũng được, nhưng phải có một tổ chức khoa học. Theo tôi Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá cũng nên thành lập các nhóm chất lượng ở các ca sản xuất, cũng có áp dụng cho các phòng ban để quản lý chất lượng của nhà máy đạt hiệu quả hơn. Để hoạt động có hiệu quả nhà nhà máy cần đề ra các nguyên tắc cụ thể cho nhóm như sau: - Tự nguyện : Các nhóm chất lượng phải được hình thành một cách tự nguyện, tự giác, dựa vào khả năng của mình phát huy sáng tạo, các cấp quản lý cần tôn trọng sự sáng tạo của nhóm. - Tự mình phát biểu: Khi đã tham gia vào các nhóm chất lượng thì các thành viên trong nhóm phải tự mình tìm tòi, học hỏi để hoàn thiện cho chính công việc của mình và cho nhóm. - Gắn hoạt động của nhóm với bộ máy quản lý: Lãnh đạo nhà máy các cán bộ quản lý cần động viên khuyến khích cho nhóm hoạt động có hiệu quả. Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, tôn trọng lẫn nhau. - Phát huy sáng tạo: hiệu quả của việc hoạt động nhóm chất lượng là các nhóm viên trao đổi thảo luận về công việc để từ đó tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu và đặc biệt là trên cơ sở đó phải sáng tạo ra những vấn đề mới mẻ tạo điều kiện cho việc cải tiến chất lượng sản phẩm. ở mỗi doanh nghiệp, việc thành lập nhóm chất lượng là điều rất khó - đây là một phương thức quản lý chất lượng mang tính hiện đại, đòi hỏi phải có sự nỗ lực, quyết tâm phấn đáu của các thành viên, tinh thần trách nhiệm của toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu biện pháp này được áp dụng thành công sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong doanh nghiệp, nhất là trong vấn đề cải tiến chất lượng. Theo tôi, nhà máy thuốc láThanh Hoá với tính chất phức tạp của quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá, điều này sẽ vượt qua thậm trí với bất kỳ phòng ban nào, vì thế việc tập hợp, hợp tác với nhau của các thành viên trong từng ca sản xuất (khoảng từ 3 đến 7 người) để trao đổi, rút kinh nghiệm trong công việc là một việc làm hết sức cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng. 6. Biện pháp thứ sáu: “Thực hiện đòn bẩy” Theo tôi, trong những năm tới Nhà máy cũng cần quan tâm đến vấn đề xét tuyển người lao động đi học tập ở bên ngoài, nhằm nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, tiếp cận với phương pháp quản lý chất lượng hiện đại để ứng dụng cho việc sản xuất của nhà máy. Đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Ngoài ra, để động viên khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề, đảm bảo chất lượng, hạ thấp tỷ lệ phế phẩm thì nhà máy nên xây dựng một quy chế thưởng phạt rõ ràng và cụ thể. - Đối với công nhân tạo được những sản phẩm đạt chất lượng cần được thưởng một cách xứng đáng tạo động lực cho họ phấn đấu vì mục tiêu chất lượng. - Đối với những công nhân thiếu ý thức, vô trách nhiệm làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì phải phạt để họ sẽ phải cố gắng rút kinh nghiệm cho những lần sau. - Nhà máy cũng nên có chế độ khen thưởng đối với cán bộ quản lý, dành những ưu đãi phù hợp, tạo được niềm tin và động lực làm việc thông suốt trong toàn nhà máy. kết luận Trước sự biến động của thị trường, vấn đề làm gì và làm như thế nào để đưa nhà máy mình phát triển một cách bền vững là điều còn nhiều trăn trở đối với các nhà quản lý. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong hoạt động kinh doanh thì việc liên tục giảm giá thành và cải tiến chất lượng là điều thiết yếu. Có 3 điều đó lường khả năng cạnh tranh: chất lượng, giá cả, giao hàng. Lý thuyết về chất lượng chứng minh rằng: khi chất lượng được nâng cao nên thì giá thành sẽ hạ xuống nhờ giảm được các tổn phí vì hư hao và chi phí cho thẩm định . Đảm bảo thoả mãn cho khách hàng cả về chất lượng và giá cả thì rõ ràng sẽ có lợi cho việc nâng cao tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường. Không còn những vướng mắc về chất lượng thì cũng sẽ không cần đến các “hoạt động ngầm” nhằm xử lý mớ hàng hỏng và phế thải và công tác lưu thông phân phối sẽ được lợi nhờ sản lượng tăng lên và năng suất cao hơn. Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá là một doanh nghiệp Nhà nước, đã sớm hình thành từ sau khi miền bắc giải phóng. Trải qua thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước khốc liệt, nhà máy vẫn tồn tại và liên tục phát triển. Ngày nay, hoà nhập vào trong cơ chế thị trường chắc chắn Nhà máy sẽ tìm được những phương hướng và giải pháp phù hợp để luôn tồn tại và phát triển một cách bền vững. Do thời gian thực tập có hạn, nên luận văn tốt nghiệp này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý của các thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn: Thầy giáo: TS. Trường Đoàn Thể Ban lãnh đạo, và tập thể công nhân viên Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Thanh Hoá, ngày 1 tháng 6 năm 2001 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng, quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp công nghiệp 5 I/ Quan niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm và các vấn đề liên quan đến chất lượng………………………………………………….....4 1- Quan niệm mới về sản phẩm dưới góc độ kinh doanh 5 2- Nhu cầu của khách hàng 7 3- Quan niệm về chất lượng sản phẩm. 8 4- Quan niệm về khách hàng 10 5- Quan niệm về chi phí chất lượng 11 II/ Quan niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng và các vấn đề liên quan 12 1- Khái niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng 12 2- Các công cụ của quản lý chất lượng 13 3- Những nhận thức cơ bản để đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng 13 4- Phân tích các nhân tố tác động tới quản lý chất lượng ở doanh nghiệp 13 5- TQM và ISO 9000 đối với các doanh nghiệp Việt nam 13 Chương II: Thực trạng quá trình quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 I/ Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1- Lời giới thiệu 13 2- Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 3- Tìm hiểu về công tác tiêu thụ - thị trường ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua 13 5- Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới 13 II/ Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1- Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.......36 2- Đặc điểm về tình hình lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá 13 3- Đặc điểm về nguyên vật liệu......................................................................45 4- Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá...................................................................................................46 5- Đặc điểm về nguồn vốn 13 III. Thực trạng về chất lượng sản phẩm và công tác quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1. Thực trạng về chất lượng sản phẩm ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá 13 2. Thực trạng về công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc Lá Thanh Hoá. 13 3. Những tồn tại chủ yếu về chất lượng và quản lý chất lượng 13 4. Những nguyên nhân của sự thiếu sót trên. 13 Chương III: Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở NMTLTH 13 I. Xác định đúng đắn quan điểm, phương hướng đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng trong thời gian tới. 13 II. các biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở nhà máy thuốc lá thanh hoá.........................................76 A.Nhóm biện pháp liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc lá của nhà máy.......................................................................................................... 76 B.Nhóm biện pháp liên quan đến đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL sản phẩm.............................................................................................................. 82 kết luận.....................................................................................................91 ._.