Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội

rong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp. Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên… Đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lượng và chất lượng cơ cấu. Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đã phối hợp với các trung tâm, các trường dạy nghề để đào tạo được số lượng đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của Công ty. Đạt được thành tựu này là nhờ nhân tố con người trong quá trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội là một việc làm mà Ban lãnh đạo Công ty đang quan tâm. Vì vậy, em chọn đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là: “ Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội” Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chương sau: Chương một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chương hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty điện lực hà nội Chương ba: Môt số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại công ty điên lực hà nội Em xin chân thành cảm ơn thầy sự giúp đỡ của thầy giáo GS . TS . Đàm Văn Nhuệ cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, các cán bộ công nhân viên phòng tổ chức, phòng kế hoạch của Công ty Điện lực Hà nội đã giúp em hoàn thành được đề tài này. Chương một Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhân sự Khái niệm về quản trị nhân sự Trước khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản trị trong doanh nghiệp? Như ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận. Do có nhiều trường phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dưới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng: “ Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những người khác trong doanh nghiệp”. Quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính và quản trị con người. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con người, bởi vì con người làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và như người ta đã nói: “ Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Các chuyên gia đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhưng chung quy lại, chúng ta có thể đưa ra khái niệm về quản trị nhân sự như sau: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì, phát triển và động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thưởng nhân viên. Những người làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự, họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm được những phương pháp và cách thức quản trị con người. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng. Về mặt chính trị- xã hội: Thể hiện tính ưu việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mà khai thác những tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận dụng phương pháp hình thức quản trị nhân sự thích hợp, song phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp. Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. Kết hợp thưởng, phạt vật chất và tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động. Nội dung của quản trị nhân sự Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Để có thể đưa ra được những công việc cần thiết đối với người lao động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về công việc như: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc “ Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác”. Tuyển chọn nhân sự Sự cần thiết Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình cảm… của mỗi người để có hướng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc của mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra của đơn vị. Dự báo nhu cầu tuyển dụng Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lược và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp. Tình trạng về số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay đổi của nó theo chiều hướng nào, tụt hậu hay là phát triển… Sự biến động của yếu tố môi trường cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự Nguồn tuyển chọn Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các công ty thường có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần chuyển. - Ưu điểm: + Có đầy đủ thông tin nhân viên cần tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn thấp. + Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. + Nhân viên quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách đạt được mục tiêu đó. Nhược điểm: + Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc. + Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau: Từ nhân viên cũ: Là người đã có thời gian làm việc tại công ty nhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác… nay muốn trở lại làm việc. Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty. Ưu điểm: + Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng. Doanh nghiệp có khả năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng. + Tháo gỡ được những khó khăn vướng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, khắc phục được tình trạng thất nghiệp của xã hội. Nhược điểm: + Chưa phản ánh được đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của người được tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn lớn. + Tốn nhiều thời gian. Quy trình và nội dung tuyển chọn Bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu. Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc, là bước xem xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu tuyển chọn. Thông thường ở bước này dưới các hình thức và phương tiện thông tin đại chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rãi về nhu cầu nhân sự để thu hút lực lượng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính chất công việc, điều kiện làm việc, chế độ lương bổng để lựa chọn ứng cử viên ban đầu. Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc. Những người có trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản như: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lược quá trình hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xã hội… để thoả mãn mục đích tuyển chọn. Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc. Phân tích cho người đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu được chọn. Sau khi mô tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà người lao động cần có như: Chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý… Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp. Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn. Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện. Nhằm đánh giá sự thông minh, cá tính và kiến thức của người đến xin việc. Bước 6: Kiểm tra dữ kiện. Là kiểm tra lại tất cả lại các tài liệu đã thu thập được. Qua các hình thức trên đánh giá mức độ chính xác của chúng mà tiến hành đánh giá bổ sung để kiểm tra lại những vấn đề cần nghi vấn. Bước 7: Thử thách người đến xin việc. Trước khi nhận chính thức cần giao việc cho họ làm và đánh giá khả năng. Khi giao việc cần phải kết hợp với tạo điều kiện thuận lợi cho họ về phương tiện, môi trường làm việc để họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tạo cho họ lòng tin để hoàn thành công việc. Bước 8: Kiểm tra y tế và thể lực. Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của người đến xin việc để khẳng định người đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc. Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp. Bước 9: Ra quyết định chính thức để tiếp nhận. Bố trí sử dụng nhân sự Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để bố trí sử dụng nhân sự một cách có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau: - Sử dụng hợp lý số lượng lao động. - Sử dụng hợp lý chất lượng lao động. - Sử dụng hợp lý thời gian lao động. - Sử dụng hợp lý cường độ lao động. - Sử dụng hợp lý năng suất lao động. Sử dụng số lượng lao động Sử dụng số lượng lao động được hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có công việc phù hợp với trình độ của mình. ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động tương đối. Thừa lao động tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách của doanh nghiệp nhưng không bố trí việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá cao đã làm cho số người lao động ngày càng ít đi; do xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển làm cho lượng lao động dư thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến lược đào tạo phát triển con người và khả năng tự bồi dưỡng của người lao động để đáp ứng nhu cầu công việc. Thừa lao động tương đối: Là số người đã được định biên trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày và ca làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau. Những nguyên nhân này mang tính chủ quan của doanh nghiệp là thuộc về trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Ví dụ như không bảo dưỡng sửa chữa máy móc kịp thời, không tạo được việc làm, máy hỏng, mất điện… ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “ hiện tượng thất nghiệp ngay tại cổng nhà máy”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác, khi lượng nhu cầu vượt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có người lao động không có việc hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lại lực lượng lao động của mình và cần có những biện pháp để khắc phục. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau: Đánh giá phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu tối ưu. Đưa những người không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Biện phát này nhằm sử dụng có hiệu quả nhất năng suất của dây chuyền và nâng cao năng suất lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm. Mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chuyên môn hoá kết hợp đa dạng hoá sản phẩm và kinh doanh tổng hợp để giải quyết việc làm cho số người dôi ra. Đa dạng hoá sản phẩm theo hai hướng: + Cải tiến hoàn thiện sản phẩm truyền thống. + Phát triển thêm sản phẩm mới tức là phát triển những sản phẩm ngoài sản phẩm sử dụng. Hoạt động kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp bao gồm các loại dịch vụ: Bảo dưỡng, sửa chữa, gia công và các dịch vụ khác. Cử đi đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn đối với những người có triển vọng. Sử dụng chất lượng lao động Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện bằng cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng. Để sử dụng tốt chất lượng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những người có cùng nghiệp vụ chuyên môn vào một nghề hay một nhóm. Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để người lao động đảm nhiệm tốt công việc được giao . Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Sử dụng thời gian lao động Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tuỳ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi người. Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: Số ngày làm việc theo chế độ bình quân 1 năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca). Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức: Ncd = N – ( L + T + C + F ) Trong đó: Ncd : Số ngày làm việc theo chế độ năm N : Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày) L : Số ngày nghỉ lễ 1 năm T : Tết nguyên đán C : Số ngày nghỉ cuối tuần 1 năm F : Số ngày nghỉ phép 1 năm Trên cơ sở ngày làm việc của mỗi người, doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong công thức chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ… Số giờ làm việc theo chế độ: theo quy định chung hiện nay là 8h. Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới. Sử dụng cường độ lao động Cường độ lao động là sức lực bỏ ra trong thời gian làm việc biểu hiện của sự hao phí trí óc và cơ bắp trong một đơn vị thời gian. Cường độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu suất và chất lượng công tác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần có những biện pháp thích hợp. Khi cường độ lao động nhỏ hơn mức trung bình cần tiến hành các biện pháp hành chính cưỡng chế và ngược lại có những động viên, khích lệ kịp thời thời nhằm bù đắp hao phí, đẩy nhanh quá trình sản xuất sức lao động đối với người lao động làm việc với cường độ lao động trên mức trung bình. Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá cường độ lao động là hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Năng suất lao động Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng sức lao động của từng phương án, từng doanh nghiệp. Nó được thể hiện bằng mối tương quan giữa kết quả sản xuất kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định với lượng hao phí trực tiếp làm ra sản phẩm. Năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong công việc đánh giá sử dụng lao động có hiệu quả hay không thông qua việc tăng giảm năng suất lao động. Vì vậy, các doanh nghiệp thường áp dụng một số biện pháp cơ bản để tăng năng suất lao động nhưng năng suất lao động lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do đó, các doanh nghiệp khi đưa ra các biện pháp đều phải tính toán các ảnh hưởng tới năng suất lao động. Người ta chia ra làm 3 nhóm biện pháp: Biện pháp thuộc lĩnh vực kỹ thuật như phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến. Những biện pháp làm tăng thời gian có ích trong một ngày, 1 ca, 1 tháng… Các biện pháp làm tăng tỷ trọng công nhân chính so với cán bộ công nhân viên sản xuất của doanh nghiệp. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 1.2.4.1. Đào tạo nhân sự Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình. Nhờ có đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. Sự cần thiết phải đào tạo: Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và sự biến động thường xuyên của thị trường. Điều này đòi hỏi phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu mới hiện nay. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo người lao động nhằm mục đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ khoa học kỹ thuật mới. Công tác đào tạo phải được xác định đúng đối tượng, đào tạo lý luận kết hợp với thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng và đào tạo phải được tiến hành một cách liên tục, thường xuyên. Xác định yêu cầu đào tạo có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, những yêu cầu về trình độ kiến thức để thực hiện mục tiêu và sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần có cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu. Sự bất cập khi khả năng về chất lượng nhân sự không thoả mãn yêu cầu công việc quyết định nhu cầu đào tạo. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá nhưng kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công việc của mình. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ lên lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn. Muốn chế tạo và điều khiển những thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn cải thiện quy trình công nghệ, con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định. Phương pháp đào tạo: Có thể chia làm hai loại là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc: Là đào tạo người lao động gắn với công việc cụ thể. + Ưu điểm: Chi phí đào tạo thấp; Phù hợp với công việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả ( thợ máy, công nhân kỹ thuật…) + Nhược điểm: Năng suất lao động giảm đi khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc. Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm các hình thức đào tạo như nghe giảng trên lớp, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình huống, tập ra quyết định, tổ chức các hội thảo, hội nghị khoa học… + Ưu điểm: Trang bị đầy đủ kiến thức cho người lao động. + Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, người lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc thực tế. 1.2.4.2. Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự là sự định hướng lâu dài trong tương lai và thường quan tâm đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục. Đối tượng là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn. Các phương pháp phát triển nhân sự: Phát triển trong công việc: Bao gồm luân chuyển công việc, thay đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đương các chức vụ khác nhau. Phát triển ngoài công việc: Bao gồm việc sử dụng các bài giảng và hội thảo, các trò chơi kinh doanh các hoạt động ngoại khoá… Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động người lao động về tâm lý, sự nỗ lực của người lao động nhằm mục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp. Tác dụng của thăng tiến được thể hiện: Lựa chọn những người có đủ năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị, các công việc được giao. Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những người lao động có trình độ tay nghề giỏi. Kích thích người lao động không ngừng học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ, phát huy trí lực của người lao động trong doanh nghiệp. Để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong doanh nghiệp cần tiến hành các bước sau: Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng đào tạo. Bước 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo. Bước 4: Thực hiện kế hoạch đào tạo. Bước 5: Đánh giá kết quả đào tạo. Bước 6: Thăng cấp, nâng bậc (thực hiện sự thăng tiến). 1.2.5. Đãi ngộ nhân sự 1.2.5.1. Sự cần thiết Công tác quản trị nhân sự chỉ có thể đạt hiệu quả khi mà thành viên trong đơn vị yên tâm trong công tác, hăng say với công việc. Nhà quản trị cần hiểu họ để có những đánh giá, chính sách, chế độ hợp lý đối với sự cống hiến của họ. Người lao động được kích thích nâng cao năng suất, chất lượng công tác khi sự đãi ngộ về vật chất và tinh thần được đáp ứng. Thông qua việc đãi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất và tinh thần, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.2.5.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. 1.2.5.2.1. Đãi ngộ tài chính: Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động thông qua đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp. Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Gồm tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát triển kinh tế, xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản. Tiền lương được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định của Nhà nước. Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm. Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc không tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương theo thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Trong đó: Lsp: Lương tính theo sản phẩm Di: Đơn giá lương cho một sản phẩm Qi: Số lượng sản phẩm sản xuất Trong thực tế hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng, khoán có thưởng… Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất đối với người lao động. Đó là một phần lợi nhuận mà doanh nghiệp trả cho người lao động bổ sung cho tiền lương để quán triệt nguyên tắc phân phối trong lao động. Mục đích của tiền thưởng là nhằm khuyến khích người lao động, đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm,._. hiệu quả lao động. Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như sáng tạo trong công tác của mình. Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây dựng lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý. Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp. Phúc lợi mà người lao động được hưởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo các yếu tố như quy định của Nhà nước, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cương vị nào. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, tiền nhân dịp ngày lễ, đi nghỉ, điều dưỡng, các ngày nghỉ được trả lương, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào những ngày đặc biệt. 1.2.5.2.2. Đãi ngộ phi tài chính Lương và đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho người lao động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lương, lĩnh thưởng hay nhận được những khoản trợ cấp, phúc lợi, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm, săn sóc của công ty đối với mình. Họ đã nhận được thành quả lao động của mình và họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận được. Tuy nhiên, không chỉ có tiền bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính, các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo ra không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con người không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ người lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ phi tài chính. Chương hai Phân tích tình hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội 2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội. Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà nội là nhà máy Đèn Bờ Hồ. Năm 1892, sau khi xâm chiếm nước ta, thực dân Pháp tiến hành xây dựng nhà máy Đèn Bờ Hồ với vốn đầu tư ban đầu khoảng 3 triệu France. Năm 1895, tổ máy số một với công suất phát một chiều khoảng 500 Kw. Năm 1899 đặt thêm một máy group 500 mã lực để chạy tàu điện. Năm 1903, Nhà máy đặt thêm một máy phát điện đưa công suất lên 800 Kw. Gần 20 năm sau, năm 1922, Nhà máy Đèn Bờ Hồ được đặt thêm 1 máy phát điện nhãn hiệu Thuỵ sỹ với công suất 1000 Kw, lúc này sản lượng điện hàng năm đã lên đến 1 triệu Kwh. Cùng với việc xây dựng các tổ máy phát điện, người Pháp bắt đầu xây dựng các đường dây tải điện 3,3 Kv Hà nội – Bạch Mai - Hà Đông. Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, tư bản Pháp gấp rút tiến hành cuộc khai thác thuộc địa lần thứ 2 ở Việt nam. Để phục hồi cho chính sách thuộc địa, năm 1925 thực dân Pháp khởi công xây dựng nhà máy điện Yên Phụ, đến năm 1932 thì hoàn thành với 4 lò, 4 nồi hơi, 2 tuốc-bin công suất 3.570 Kw. Năm 1933, Nhà máy được đặt thêm 4 lò, 4 nồi hơi và 2 tuốc-bin công suất 7.500 Kw nâng tổng công suất Nhà máy lên 22500 Kw. Để tải điện năng đi xa, mạng điện cao thế đã được mở rộng từ Hà Nội đi các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế khoảng 653km và 42 km cáp ngầm ở nội thành Hà Nội. Tháng 8/1945, cùng với nhân dân Thủ đô, công nhân Nhà máy Đèn Bờ Hồ đã đứng lên lật đổ chính quyền thực dân phong kiến. Ngày 19/12/1946 hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ Tịch, thợ điện Thủ đô đã tích cực tham gia vào cuộc kháng chiến lâu dài, anh dũng của dân tộc. Năm 1954, cuộc kháng chiến chống Pháp thành công. Ngày 10/10/1954, Chính phủ về tiếp quản Thủ đô, điện toả sáng trên phố phường Hà nội. Tính đến cuối năm 1954, điện thương phẩm cho Hà nội là 17,2 triệu Kwh, lưới điện còn rất nhỏ bé, chỉ có 319 km đường dây cao hạ thế các loại và toàn bộ công nhân viên Nhà máy chỉ có 716 người , trong đó nhà máy điện Yên Phụ là 253 người và nhà máy Đèn Bờ Hồ là 463 người. Sau ngày hoà bình lập lại, cũng như các ngành công nghiệp khác, ngành điện cũng được Đảng và Chính phủ đặc biệt quan tâm và phát triển tỷ trọng đầu tư - chiếm 7,4% so với tổng số đầu tư cho nền kinh tế quốc dân. Nhờ đó công suất nguồn điện tăng 3,7 lần so với trước năm 1954. Mặc dù ngành điện còn gặp nhiều khó khăn về vật tư và thiết bị, nhưng đến năm 1955 đã phục hồi xong đường dây cao thế Hà nội- Sơn Tây, đảm bảo an toàn sản xuất. Thời kỳ này Nhà máy chuyển từ phương thức cấp điện chủ yếu cho sinh hoạt sang phương thức cấp điện phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân. Sản lượng điện đã tăng lên 89,3 triệu Kwh của năm 1960 từ 23,2 triệu Kwh. Năm 1960, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 3 đã chỉ rõ: “ Cần phát triển điện lực trước một bước”. Trong kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhiều nhà máy nhiệt điện được xây dựng và đi vào sử dụng, các trạm cao thế 110 Kv được đưa vào vận hành. Lúc này Nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện khu vực I. Sở được quản lý trạm 100 Kv Đông Anh và phần lớn đường dây 110 Kv. Tính đến cuối năm 1964, sản lượng điện thương phẩm đạt được 251,5 triệu Kwh (riêng khu vực Hà nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954. Trong giai đoạn chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, được sự chỉ đạo chặt chẽ kịp thời của Thành Uỷ Hà nội, cán bộ công nhân viên Sở quản lý và phân phối điện khu vực i đã đề ra phương án nhằm đảm bảo cấp điện cho các trọng điểm phục vụ kịp thời cho công tác chiến đấu, bảo vệ Thủ đô; cấp điện ổn định cho các cơ quan quan trọng của Đảng và Chính phủ. Sau khi hiệp định Paris 1972 được ký kết, cán bộ Sở đã nhanh chóng khôi phục cơ sở sản xuất bị hư hỏng trong cuộc chiến tranh, kịp thời phục vụ sản xuất và sinh hoạt của nhân dân. Điện năng thương phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu Kwh so với năm 1972. Mùa xuân 1975, miền Nam hoàn toàn được giải phóng, cả nước chuyển sang giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa Xã hội. Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Sở gặp nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa nguồn và lưới điện, thiết bị máy móc đã cũ nát, thiếu phụ tùng thay thế và thiết bị thông tin liên lạc. Để khắc phục khó khăn trên cán bộ công nhân viên Sở từng bước khôi phục, đại tu, đưa thêm các trạm 110 Kv Chèm, Thượng Đình vào vận hành, xây dựng thêm các đường dây 10-35 KV. Năm 1980, Sở quản lý và phân phối điện khu vực I đổi tên thành Sở Điện lực Hà nội. Cùng thời gian này, Sở Điện lực Hà nội được củng cố một bước về mặt tổ chức sản xuất, các trạm 110 KV được tách rời khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải điện. Phân xưởng Diesel tách ra thành lập nhà máy Diesel. Nhiệm vụ chính của Sở Điện lực Hà nội lúc này là quản lý vận hành lưới điện và làm chủ đầu tư các công trình phát triển lưới điện. Nhờ sự giúp đỡ của Liên xô cũ, năm 1984, lưới điện Hà nội bắt đầu được cải tạo với quy mô lớn. Tuy nhiên do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp điện cho Hà nội vẫn không ổn định, chưa thoả mãn được nhu cầu sản xuất và kinh doanh của nhân dân Thủ đô. Cuối năm 1984, điện năng thương phẩm đạt 604,6 triệu Kwh (khu vực Hà nội 274,4 triệu Kwh) tăng 26,8 lần so với năm 1954 và lưới điện phát triển tới 3646,58 km đường dây cao hạ thế. Năm 1989, các tổ máy của Nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình lần lượt đưa vào hoạt động, nguồn điện của Thủ đô dần được đảm bảo. Do việc cải tạo lưới điện theo sơ đồ của Liên Xô, chỉ mới đề cập đến việc cải tạo lưới điện trung thế nên lưới điện phân phối hạ thế còn nhiều nhược điểm: Tổn thất cao, sự cố nhiều. Được sự đồng ý của Bộ Năng Lượng, Sở Điện lực Hà nội tiến hành cải tạo lưới điện ổn định, giảm tỷ lệ tổn thất. Từ năm 1991, được sự giúp đỡ cuả Chính phủ Thuỵ Điển, thông qua tổ chức SIDA, Sở Điện lực Hà nội đã tiến hành triển khai 5 dự án theo chương trình sử dụng điện hiệu quả của vốn tài trợ. Đến cuối năm 1994, Sở Điện lực Hà nội đã khắc phục mọi khó khăn để đạt được một số thành tựu trong hoạt động cung ứng và kinh doanh bán điện: Về củng cố và phát triển lưới điện: Đã tiến hành đại tu 180 hạng mục công trình với giá trị lên tới 27 tỷ đồng, trong đó có việc xây dựng trạm 110 kV Giám với 2 máy biến áp 40 MVA- 110/20-6kV, khu thí nghiệm Giảng Võ, lắp thêm máy biến áp thứ 2 cho trạm 110 kV Văn Điển và Nghĩa Đô, xây dựng đường dây 110 kV Yên Phụ – Trần Hưng Đạo, triển khai xây dựng 4 đường cáp ngầm từ Giám và Yên Phụ về trung tâm Bờ Hồ, hoàn thành 80 khu hạ thế. Tổng số vốn xây dựng cơ bản thực hiện trên 70 tỷ đồng. Về bán điện: Đã hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện năng, thu và nộp tiền điện. Cung ứng ổn định cho Thủ đô 1.095 triệu Kwh điện với tỷ lệ tổn thất 21,90% với doanh thu gần 530 tỷ đồng. Điện thương phẩm cấp cho Thành phố tăng 63,8 lần so với năm 1954. Bước sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lượng được tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Than Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý Nhà nước vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc. Dưới Tổng Công ty có các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện năng, các Công ty Truyền tải... Ngày 01/4/1995, Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nước hoạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội Công ty Điện lực Thành phố Hà nội – tên giao dịch đối ngoại là: HA NOI POWER COMPANY Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hoàn Kiếm – Hà nội Là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, thành viên trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực do Tổng Công ty giao, trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng và các dịch vụ có liên quan. Đối tượng kinh doanh chính của Công ty là điện năng. Điện năng là loại sản phẩm đặc biệt, nó không phải là một loại sản phẩm hiện vật như những ngành công nghiệp khác mà là dưới dạng năng lượng. Quy trình sản xuất các loại điện rất khác nhau nhưng đều cho ra một sản phẩm đồng nhất, không có nhiều dạng sản phẩm như các ngành khác. Quá trình sản xuất và truyền tải điện có thể khái quát như sau: Phát điện Các nhà máy sản xuất điện Truyền tải điện (cácđườngdây) và trạm biến áp Phân phối điện (trạm biến áp ) Hộ gia đình và sản xuất ( tiêu thụ ) `` Phát điện: Các nhà máy sử dụng nhiều loại công nghệ khác nhau nhằm chuyển hoá các dạng năng lượng sơ cấp như than, dầu, khí đốt, hạt nhân, sức gió, nước…thành điện năng. Truyền tải điện là quá trình chuyên chở điện ở cấp điện cao từ các nhà máy điện tới nơi tập trung của các hộ tiêu thụ điện như các khu dân cư, khu công nghiệp, trung tâm thương mại. Phân phối điện là quá trình chuyên chở và bán điện từ các trạm biến áp truyền tải đến các hộ tiêu thụ điện như các hộ dân, các nhà máy, công sở, cửa hàng… Cung ứng điện là quá trình bán điện tới các hộ tiêu thụ điện cuối cùng. Các đơn vị hoạt động trong khâu này đều mua điện từ các nhà máy điện, các Công ty Truyền tải hoặc các Công ty buôn bán điện và bán lại cho các hộ tiêu thụ điện cuối cùng. Công ty Điện lực Thành phố Hà nội đảm bảo khâu cuối cùng trong dây chuyền sản xuất điện là phân phối cho các hộ tiêu dùng và sản xuất ( tiêu thụ ) trong địa bàn Hà nội. Những nghành nghề kinh doanh chính của công ty là : - Kinh doanh điện năng và vận hành lưới điện. - Khảo sát và thiết kế lưới điện. - Thí nghiệm và sửa chữa điện, thiết bị điện. - Xây lắp điện. - Sản xuất phụ kiện và thiết bị điện. - Xuất nhập khẩu đầu tư, thiết bị điện. - Các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện. 2.1.3. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty Điện lực Hà nội 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Để hoàn thành các nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có lãi, bộ máy quản lý của Công ty Điện lực TP Hà nội được tổ chức theo cơ cấu chức năng. Ban lãnh đạo của Công ty gồm: Giám đốc và 03 phó Giám đốc. Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của Công ty. Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo: Văn phòng, phòng Kế hoạch, phòng Tổ chức, Tài vụ kế toán, phòng Đối ngoại, phòng Thanh tra. Các phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về vấn đề mà mình phụ trách. Phó Giám đốc kỹ thuật : Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, giúp Giám đốc giám sát, quản lý toàn bộ khâu kỹ thuật vận hành lưới điện thành phố. Phó Giám đốc kinh doanh: Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc, phụ trách quản lý kinh doanh mua bán điện của Công ty, theo dõi hoạt động kinh doanh của 11 đơn vị Điện lực quận huyện, phòng kinh doanh và phòng quản lý điện nông thôn. Phó Giám đốc xây dựng: Chịu trách nhiệm và theo dõi chỉ đạo của Giám đốc điều hành việc đầu tư, phát triển cải tạo lưới điện, xây dựng cơ bản và liên hệ công tác nước ngoài. Mô hình quản lý của công ty điện lực hà nội Giám Đốc Phó Giám Đốc Kinh doanh Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Phó Giám Đốc Xây dựng cơ bản Phòng kinh doanh bán điện Phòng máy tính Phòng quản lý điện Phòng kỹ thuật Xưởng công tơ Đội thí nghiệm Phòng KCS Phòng bảo hộ lao động Phòng điều độ thông tin Phòng vật tư Văn phòng Phòng kế hoạch Phòng tổ chức lao động Phòng thanh tra pháp chế Phòng tài chính-kế toán Phòng đối ngoại Phòng kiểm toán Phòngbảo vệ Xưởng 110 kV Phòng đầu tư xây dựng Phòng quản lý đầu tư Trung tâm thiết kế Xí nghiệp xây lắp điện Ban quản lý dự án lưới điện Các khối Điện lực quận, huyện Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.1 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban: 1- Văn phòng công ty: Văn phòng chịu trách nhiệm trong công tác văn thư, lưu trữ, tuyên truyền, quản trị hành chính.. và một số công việc khác. 2- Phòng kế hoạch: Là phòng giúp Giám đốc lập kế hoạch và theo dõi thực hiện các hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến xây dựng lưới điện. 3- Phòng tổ chức: Giúp Giám đốc về lĩnh vực tổ chức sản xuất, quản lý cán bộ và nhân lực, tổ chức thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương, đào tạo bồi dưỡng cán bộ cho Công ty. 4- Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý tài chính, thu thập số liệu và phản ánh toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức công tác hạch toán kế toán và bộ máy kế toán phù hợp với mô hình Công ty. 5- Phòng thanh tra: Giúp Giám đốc quản lý, hướng dẫn thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra giải quyết các đơn khiếu nại, tố cáo phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh điện và các dịch vụ khác của Công ty. 6- Phòng bảo vệ – quân sự : Có nhiệm vụ về công tác bảo vệ trong toàn Công ty và các kho vật tư của Công ty, quản lý công tác khám tuyển nghĩa vụ quân sự của Công ty. 7- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc kỹ thuật vận hành về kỹ thuật, vận hành lưới điện và công tác an toàn bảo hộ lao động của Công ty. 8- Phòng KCS: Làm nhiệm vụ kiểm định chất lượng công tơ trước khi mang ra lưới điện. 9- Phòng kinh doanh bán điện: Giúp Phó giám đốc kinh doanh về toàn bộ khâu kinh doanh bán điện của Công ty từ khâu đầu đến khâu cuối, bán điện đến từng hộ dân và thu tiền bán điện. 10- Phòng quản lý dự án: Có nhiệm vụ giúp Phó giám đốc xây dựng cơ bản lập dự án, luận chứng kinh tế, tổ chức đấu thầu và theo dõi thi công. 11- Phòng thẩm định (quản lý đầu tư xây dựng): Có nhiệm vụ thẩm tra các phương án, các luận chứng và các thiết bị kỹ thuật, dự toán của các dự án đầu tư cũng như các hạng mục công trình trong dự án đầu tư xây dựng. 12- Phòng kinh tế đối ngoại và xuất nhập khẩu : Giúp Giám đốc quản lý, điều hành về hoạt động kinh tế đối ngoại và hoạt động xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị theo sự phân cấp. 13- Phòng kiểm toán nội bộ: Giúp Giám đốc kiểm tra, đánh giá hệ thống kiểm toán nội bộ và xác định độ tin cậy của thông tin tài chính kế toán. 14- Phòng quản lý điện nông thôn: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc tiếp nhận lưới điện từ các xã thuộc các huyện ngoại thành bàn giao cho ngành điện quản lý.( Có nhiệm vụ hướng dẫn, tập huấn chuyên môn về sửa chữa và quản lý điện cho thợ điện nông thôn tại các xã chưa nhận bàn giao ). 15- Phòng bảo hộ an toàn lao động: Giúp Giám đốc trong việc quản lý mua sắm các trang thiết bị bảo hộ và an toàn. Thực hiện việc kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị trong việc chấp hành các quy định về bảo hộ lao động và an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp. Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, xét trên góc độ sản xuất, mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội gồm các bộ phận cấu thành sau: Bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ trợ và bộ phận sản xuất phục vụ, cụ thể như sau: Ban Giám đốc Sản xuất chính Sản xuất phụ trợ Sản xuất phục vụ Xưởng 110 kV Điện lực quận, huyện Đội thí nghiệm Xưởng 110 kV Trung tâm điều độ XN Xây lắp điện - Xưởng thiết kế Xưởng vật tư Xưởng công tơ Phòng KCS Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.2 Các khối điện lực là các điện lực bộ phận hạch toán phụ thuộc. Trưởng điện lực quận, huyện là người đại diện uỷ thác của Công ty Điện lực Hà nội tại địa bàn mà họ quản lý. Theo đó họ thay mặt Công ty ký hợp đồng, chăm sóc khách hàng và thực hiện thu phí sử dụng điện năng. Ngoài ra Điện lực quận huyện còn thực hiện việc phát triển mạng lưới theo chiến lược chung của Công ty. Do địa bàn hoạt động có khác nhau, do đó mô hình tổ chức của các điện lực quận huyện có ít nhiều khác nhau. Tuy nhiên, mọi cách tổ chức đều dựa trên những quan điểm chiến lược của Công ty để từ đó có thể phát huy hết khả năng của ban thanh tra, ban kiểm soát, đồng thời đảm bảo cho việc chăm sóc khách hàng được hiệu quả nhất. Vì vậy nếu đem khái quát các mô hình riêng biệt chúng ta đi đến một sơ đồ tổng thể như sau: Trưởng Điện lực Phó kỹ thuật Ban KTTH Điều độ lưới điện Đội quản lý điện cao thế Đội đại tu sửa chữa Ban tổ chức hành chính Ban tài vụ Các tổ quản lý điện phường Phó kinh doanh Ban kinh doanh Tổ kiểm tra điện Nguồn: Phòng tổ chức – Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.3 2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ Đặc điểm về sản phẩm Chúng ta biết rằng mỗi loại hàng hoá đều có những đặc điểm riêng. Các loại hàng hoá khác nhau về tính chất lý hoá, giá trị, giá trị sử dụng… Điện năng cũng vậy, nó đặc biệt ở chỗ điện năng không thể dự trữ được, không thể cất vào kho điện như các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện diễn ra đồng thời, điện năng phân phối từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng thông qua hệ thống dây tải điện, hệ thống trạm biến áp cao thế, trung thế và hạ thế. Một đặc điểm của hàng hoá điện năng là trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dùng, loại hàng hoá này luôn luôn có một lượng điện năng mất đi một cách vô ích. Phần điện năng tổn thất cũng tương tự như tổn hao tự nhiên của một số hàng hoá khác. Cũng chính vì điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt khác với những loại hàng hoá thông thường khác, nên điện năng không có bán thành phẩm, cũng không có phế phẩm. Vì thế trong quá trình kinh doanh, các nhà kinh doanh điện không thể dùng thủ thuật đầu cơ tích trữ gây khan hiếm giả tạo nhằm tác động đầu vào. Điện năng được vận hành trên lưới điện bằng hệ thống đường dây chuyên dùng và máy biến áp. Việc phân phối đến nơi tiêu thụ thông qua hệ thống đường dây gọi là lưới điện. Đặc biệt nếu không sử dụng hoặc sử dụng công suất thấp, không phù hợp với công suất đã sử dụng và phân phối thì phần công suất không sử dụng sẽ tự mất đi chuyển thành năng lượng vô ích. Như vậy, điều này sẽ làm tăng giá thành sản phẩm? Chính vì vậy, muốn phân phối và kinh doanh có hiệu quả cao khi mà đối tượng dùng điện ngày càng nhiều, hệ thống điện ngày càng trải rộng và điện trở thành một yếu tố không thể thiếu được trong hoạt động của con người thì các nhà kinh doanh điện phải nắm bắt được từng khâu, từng thời điểm để điều chỉnh phân phối phụ tải cho phù hợp với từng khu vực, nhằm tận dụng hết nguồn năng lượng quý giá này. Đặc điểm về dịch vụ Kinh doanh điện năng không giống như kinh doanh các mặt hàng khác. Muốn bán điện cho khách hàng, Công ty Điện lực TP Hà nội phải đưa điện đến tận nơi tiêu dùng thông qua hệ thống lưới điện phân phối. Chính vì lẽ đó, hệ thống phân phối điện phải trải ra khắp thành phố, len lỏi đến từng ngõ xóm. Do đó, việc quản lý khách hàng cũng như việc quản lý lưới điện hạ thế trở nên vô cùng phức tạp, tuỳ theo địa hình, điều kiện cụ thể của từng khu vực dân cư. Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện, đồng thời có thể quản lý chặt chẽ việc kinh doanh bán điện, Công ty Điện lực TP Hà nội phân chia khách hàng thành nhiều khu vực tương ứng với đơn vị hành chính cấp quận (đối với khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành), ứng với mỗi khu vực có một đơn vị của Công ty quản lý gọi là Điện lực. Toàn Công ty có 11 Điện lực: 6 Điện lực nội thành là: Điện lực Hoàn Kiếm, Điện lực Hai Bà Trưng, Điện lực Ba Đình, Điện lực Đống Đa, Điện lực Tây Hồ, Điện lực Thanh Xuân. 5 Điện lực ngoại thành là: Điện lực Từ Liêm, Điện lực Thanh Trì, Điện lực Gia Lâm, Điện lực Đông Anh, Điện lực Sóc Sơn. Mỗi Điện lực là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty Điện lực TP Hà nội. Điện lực là nơi đầu tiên tiếp nhận đơn mua điện sinh hoạt của khách hàng theo sự phân cấp của Công ty, tổ chức khảo sát, thiết kế thi công hệ thống cấp điện và đăng ký hợp đồng mua bán điện với các khách hàng tư gia có đủ điều kiện cấp điện. Điện lực còn là cơ quan quản lý trực tiếp các khách hàng mua điện, là nơi thực hiện các hoạt động quản lý kinh doanh: Ghi chỉ số đồng hồ, tính toán tiền điện, in hoá đơn, thu tiền điện phát sinh, sửa chữa các sự cố, thay định kỳ đồng hồ đếm điện, vận hành lưới điện từ cấp điện áp 10 Kv trở xuống kể cả cáp ngầm và lưới điện trên không. Ngoài các nghiệp vụ trên, Điện lực còn thường xuyên kiểm tra, chủ động lập các phương án đại tu cải tạo lưới điện, đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục, phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng; chủ động lập kế hoạch và cải tạo các khu có tỷ lệ tổn thất cao. Như vậy, các Điện lực quận, huyện chính là những đơn vị thực hiên, cụ thể hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Công ty đặt ra. 2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ Yếu tố kỹ thuật công nghệ chính là một trong những yếu tố chủ yếu cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận và bảo đảm thực hiện yêu cầu của quy luật tái sản xuất mở rộng. Xã hội càng văn minh tiến bộ thì tốc độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ càng cao. Chậm chễ trong áp dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ cũng tức là kìm hãm sự phát triển của sản xuất, điều đó đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Khi xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh điện năng của một doanh nghiệp làm chức năng cung ứng và kinh doanh điện năng như Công ty Điện lực Hà nội, trước tiên phải đặt ra là xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện việc kinh doanh bán điện, là hệ thống dây dẫn và các trạm biến áp – là phương tiện công cụ quan trọng của người bán điện. Đó là hệ thống các đường dây cao áp truyền tải đến lưới điện phân phối, cùng những trạm biến áp tương ứng, phù hợp với yêu cầu của phụ tải ( hộ sử dụng điện) theo đúng quy trình, quy phạm trong quản lý vận hành điện đặt ra. Việc xây dựng một hệ thống lưới điện đồng bộ hoàn chỉnh có ý nghĩa quyết định đến việc cung ứng điện được an toàn liên tục với chất lượng cao. Qua đó mới nâng cao sản lượng điện thương phẩm là chỉ tiêu hàng đầu trong kinh doanh. Như vậy cải tạo, thay thế các máy móc thiết bị hiện đại là mục tiêu hàng đầu giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong công tác kinh doanh điện năng. Nó không những làm cho doanh nghiệp quản lý dễ dàng mà còn làm cho khách hàng thấy tin tưởng, sử dụng ngày càng nhiều. Thời gian qua Nhà nước đã quan tâm, ngành điện đã có nhiều cố gắng trong việc cải tạo lưới điện, xây dựng nhiều công trình điện mới và đưa các máy móc thiết bị hiện đại làm cho việc cung cấp điện phục vụ sản xuất và sinh hoạt của Thủ đô có nhiều tiến bộ rõ rệt. Qua đó, điện thương phẩm của Công ty cũng đã tăng lên rõ rệt so với các năm trước làm cho doanh thu của Công ty cũng được tăng cao góp phần nâng cao kết quả kinh doanh điện năng. 2.2. Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội 2.2.1. Tiến hành phân tích công việc Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã đi vào thực hiện công tác này. Đối với cán bộ quản lý, mỗi người đảm nhiệm một công việc rất cụ thể tuỳ thuộc vào đặc trưng của mỗi phòng, ban trong Công ty. Trước khi giao việc, họ phải được đánh giá năng lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Ví dụ trong phòng tổ chức sản xuất của Công ty, tất cả các thành viên đều đã tốt nghiệp đại học; các thành viên trong phòng phụ trách các mảng về: Lao động tiền lương, về kế hoạch sản xuất và về hợp đồng kinh doanh, trưởng phòng phụ trách việc giám sát và lập báo cáo tổng hợp. Còn đối với công nhân sản xuất mỗi người đảm nhiệm một công đoạn trong dây chuyền sản xuất, tuy nhiên mỗi người đều phải biết qua tất cả các công đoạn đó để đảm bảo có thể thay thế khi cần thiết. Phân tích công việc như vậy làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Khi một người biết rõ công việc mình phải làm và ảnh hưởng tới công việc của người khác như thế nào thì tự bản thân họ sẽ ý thức hoàn thiện mình hơn nữa, điều đó không những làm cho tay nghề của họ ngày một tăng mà từ đó, nó còn làm tăng thu nhập của họ do hiệu quả công việc đem lại. Mặt khác, Công ty tiến hành tiến hành trả lương theo sản phẩm khoán cho từng người. Việc trả lương này có tác dụng làm cho người lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làm việc, hoàn thành nhanh công việc được giao. Do đó, phân tích công việc cụ thể rõ ràng sẽ làm cho việc tính lương được công bằng. Từ đó tạo ra bầu không khí làm việc tốt không có sự bất bình từ phía công nhân. 2.2.2. Công tác tuyển dụng 2.2.2.1. Nhu cầu nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp và tốn kém. Tiến trình tuyển dụng thường được bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên. Khi đó họ xin ý kiến trước hết là Ban Giám đốc, đồng thời báo cáo cho phòng tổ chức cán bộ lao động. Sau đó khi xem xét, Giám đốc và Trưởng phòng tổ chức sẽ xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển dụng có đủ các tiêu chuẩn, trình độ và có đáp ứng được các yêu cầu của đơn vị hay không. Hiện nay, Công ty Điện lực Hà nội thường có hai nguồn bổ xung: Thứ nhất: Nguồn nội bộ của Công ty, con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc, họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết được nhu cầu và yêu cầu cần tuyển dụng. Chỉ sau một thời gian ngắn Công ty sẽ tuyển chọn được nhân viên. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn và con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Thứ hai: Nguồn từ bên ngoài là những người tự ý đến xin việc, bạn bè, họ hàng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Đối với những trường hợp tự nộp đơn xin việc thì chỉ có khi nào Công ty có thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thì lúc đó Công ty mới nhận hồ sơ và những người tham gia dự tuyển phải tốt nghiệp các trường đại học chính quy như Đại học Bách Khoa, Đại học Kinh tế Quốc dân,… Sau đó Công ty mới lập một hội đồng tuyển dụng và Giám đốc là chủ tịch hội đồng tuyển dụng. + Bạn bè: Họ hàng của cán bộ công nhân viên. Những người này họ biết rõ về bạn bè và họ hàng của họ đang có nhu cầu tìm việc làm nên họ những người có năng lực và khả năng đáp ứng phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên, việc tuyển dụng này có một số nhược điểm là tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do ưu tiên quen biết cho nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được nhu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng vào mà bỏ qua những người có năng lực nhưng không quen biết. Việc này nếu không giải quyết tế nhị thì sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong Công ty Điện lực Hà nội. 2.2.2.2. Phương pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhưng Công ty áp dụng một số phương pháp có hiệu quả sau: Phương pháp 1: Phương pháp phỏng vấn Đây là phương pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó. Có kiểu phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức để bước đầu có thể lựa chọn được những nhân viên thích hợp. Có 2 loại phỏng vấn: - Phỏng vấn sơ bộ: Hướng dẫn người xin việc làm hoàn tất một cách chính xác, hoàn chỉnh các dữ liệu trong hồ sơ xin việc của họ. Ngoài ra,trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này người phỏng vấn cũng có thể nắm bắt được phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của người xin việc. Đồng thời người phỏng vấn cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho người đến xin việc như điều kiện làm việc, nguyên tắc lương, hưu trí, thai sản. - Phỏng vấn chính thức: Là hình thức đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài: Cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn. Qua cuộc phỏng vấn chính thức này hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi với công việc của các ứng cử viên một cách chính xác hơn. Có rất nhiều hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lượt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phương pháp phổ biến nhất. - Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn s._. đơn vị với truyền thống cũ để họ hiểu hơn, gắn chặt vơi đơn vị hơn. Tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch để tạo bầu không khí thoải mái, thân mật giữa các nhân viên để có những phút giây thư giãn sau những ngày làm việc căng thẳng, vất vả. Tạo môi trường làm việc thuận lợi, với các điều kiện đầy đủ, khang trang sạch sẽ, mỗi phòng ban đều được trang bị thiết bị hiện đại, vấn đề vệ sinh an toàn được quan tâm đúng mức, trang bị bảo hộ lao động theo đúng quy định của Nhà nước có mức bồi dưỡng thoả đáng cho đối tượng làm việc trong môi trường nguy hiểm, độc hại. 2.3. Đánh giá tình hình quản trị nhân sự của công ty trong những năm qua 2.3.1. Thành công: Kết quả công việc hay mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong Công ty được đánh giá trên cơ sở công việc được giao trên địa bàn hành chính. Công ty tính lương cho lao động quản lý căn cứ vào hiệu quả công việc và lợi ích chung của toàn Công ty, có tác dụng thúc đẩy lao động quản lý làm việc tích cực phát huy sáng kiến và tuyển dụng lao động giỏi. Việc tính lương cho người lao động sản xuất trực tiếp cũng gắn với hiệu quả lao động và lợi ích của Công ty. Về tiền thưởng của Công ty, có thể nghiên cứu hoàn thiện thêm, bởi lẽ đặc điểm của Công ty là cung cấp và phục vụ điện năng phải thông suốt và liên tục phục vụ đời sống, kinh tế, xã hội và đảm bảo an ninh quốc phòng trong Thành phố. Để đánh giá năng suất và thu nhập có hiệu quả không ta có một số chỉ tiêu sau: Bảng 10: Năng suất lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 Chênh lệch 03/02 STĐ % Tổng số lao động Người 3337 3321 - 16 - 0,479 Thu nhập bình quân Triệu đồng 2,103 2,217 + 0,114 + 5,42 Sản lượng điện Triệu kwh 2.900 3.272 + 372 +12.83 Như đã phân tích ở trên, số lao động thực tế năm 2003 giảm so với năm 2002 là do Công ty áp dụng các biện pháp nhằm tinh giảm bộ máy: cho nghỉ chế độ, sa thải đối với những người có thể trạng sức khoẻ không đủ khả năng làm việc hoặc được chuyển xuống lao động trực tiếp. Mặc dù số lượng lao động giảm nhưng sản lượng điện thương phẩm hàng năm vẫn tăng, cụ thể: Năm 2003 sản lượng điện tăng 372 triệu kwh tương ứng với 12,83% so với năm 2002. Đồng thời, nó kéo theo thu nhập của công nhân viên cũng tăng so với năm 2002 thì năm 2003 là 5,42%. Thu nhập của người lao động không ngừng tăng do đó người lao động yên tâm hơn trong công tác, đồng thời hàng năm Công ty thường xuyên bố trí luôn phiên cho cán bộ công nhân viên trong Điện lực được đi tham quan, nghỉ mát… đây là vấn đề hết sức quan trọng vì nó cổ vũ tình thần cho người lao động sau những ngày làm mệt nhọc và căng thẳng. Đoàn thanh niên cũng thường tổ chức giao lưu văn nghệ với các tổ chức đoàn tại cơ sở và giữa các Điện lực với nhau. Hiện nay với đội ngũ lao động khá lớn, bộ máy quản lý khá cồng kềnh nhưng Công ty vẫn đang phấn đấu tinh giảm bộ máy quản lý để gọn nhẹ hơn. Trong những năm qua công tác tuyển dụng tại Công ty đạt được kết quả khả quan. Tuy số người được tuyển không phải là nhiều nhưng về cơ bản đã phần nào đáp ứng được nhu cầu về lao động phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Hàng năm, Công ty đều cử cán bộ đi học đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Họ được Công ty tạo điều kiện về thời gian, cơ sở vật chất nhằm cho việc đào tạo thu được kết quả tốt nhất. Ngoài ra, Công ty còn mở lớp bồi dưỡng chuyên đề về công tác quản lý cho các cán bộ quản lý. 2.3.2. Hạn chế Bộ máy quản lý vẫn chưa gọn nhẹ, bố trí chức năng nhiệm vụ có rõ ràng nhưng chưa thực hiện một cách triệt để. Bên cạnh những mặt đạt được còn có những khó khăn tồn tại của cơ chế cũ để lại. Công ty đã tạo những điều kiện thuận lợi để tổ chức các hoạt động có thể hoà nhập với cơ chế thị trường hiện nay. Hiện nay trong Công ty vẫn còn một bộ phận không nhỏ người lao động làm việc không đúng ngành nghề, không đủ khả năng đảm trách công việc được giao, do đó nhu cầu về nhân sự của Công ty còn khá cao đặc biệt là cán bộ kỹ thuật. Bên cạnh đó do còn quá nể nang đối với con em cán bộ công nhân viên chức nên nhiều khi họ thực sự không đủ tiêu chuẩn, năng lực kém nhưng vẫn được tuyển chọn. Việc thiên vị cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty đã làm ảnh hưởng đến việc thuyên chuyên và đề bạt nhiều khi không được công bằng và hợp lý. Do đó, Công ty cần phải chú ý nhiều đến vấn đề này và có biện pháp khắc phục. Hàng năm, Công ty đã có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ lao động để phát huy vai trò, vị trí của mình trong hoạt động của đơn vị. Công ty bắt buộc mọi người phải học thêm ngoại ngữ song việc học gần như chỉ mang tính hình thức mà kết quả đạt được không cao, cần tập trung đào tạo cho một số ít người có nhu cầu và ý thức cho họ thấy được sự cần thiết của công tác này. Ngoài ra, Công ty cần tuyển thêm cán bộ kỹ thuật, cho họ được đi đào tạo ở nước ngoài hoặc cử đi tham quan học tập ở nước ngoài. Trình độ và năng lực của người lao động được Công ty đặt lên hàng đầu nhưng để có nhiều kỹ sư, thợ bậc cao thì việc thi nâng bậc tuyển chọn phải được mở rộng, phải được khuyến khích và tổ chức thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật riêng trong các việc xét duyệt, thi tuyển, tuyển chọn nâng bậc tay nghề. Hiện nay việc này Công ty còn mang tính chủ quan vì chỉ dựa vào tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật chung chung, thậm chí là không có mà chỉ dựa vào quen biết, gia đình. Nó không đảm bảo được tính chính xác và sự công bằng. Mặc dù hiện nay Công ty đang áp dụng chế độ thưởng vận hành an toàn để giảm mức độ vi phạm kỷ luật song nhìn chung trong các năm qua các cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn vi phạm kỷ luật. Do đó Công ty cần tăng cường kỷ luật đối với các cán bộ công nhân viên. Chương ba Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội 3.1. Phương hướng phát triển của công ty điện lực hà nội 3.1.1. Xu hướng đổi mới kinh doanh điện của Doanh nghiệp Hiện nay ở Việt nam, thị trường điện năng nhìn chung vẫn là thị trường đóng, độc quyền chịu sự quản lý điều tiết của Nhà nước. Các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nằm dưới sự chỉ đạo và điều hành của Tổng Công ty Điện lực Việt nam. Tuy nhiên, tính đến thời điểm này, hệ thống điện lực Việt nam không được coi là độc quyền hoàn toàn bởi khâu phát điện đã bắt đầu có sự tham gia cạnh tranh của khối nhà máy phát điện độc lập. Theo báo cáo của Tổng Công ty Điện lực Việt nam (EVN), tính đến nay ngoài các nhà máy phát điện do EVN quản lý còn có 5 nhà máy phát điện đầu tư dạng BOT và IPP đang hoạt động và đang được xây dựng. Theo ông Hoàng Trung Hải - Thứ trưởng Bộ Công nghiệp, Việt nam sẽ dần dần mở cửa thị trường điện. Dự kiến đến năm 2005, thị trường điện ở Việt nam sẽ được hình thành dần ở các khâu: Phát điện, Truyền tải và Phân phối điện. Để chuẩn bị hành lang pháp lý cho việc mở cửa thị trường điện, năm 2001, Chính phủ Việt nam đã ban hành Nghị định 45 CP ngày 02/8/2001, điều tiết các hoạt động điện lực, cho phép các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động điện lực, hình thành các nguồn cung cấp điện theo hình thức BOT, BTO và một số hình thức khác. Nhà nước chỉ quản lý phần truyền tải điện. Như vậy, với xu hướng tất yếu chung hiện nay của nước ta là chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp điện Nhà nước nói chung và Công ty Điện lực Hà nội nói riêng phải nỗ lực đổi mơí hoạt động kinh doanh của mình để bắt kịp với nhịp độ xã hội. Cụ thể là chuyển dần từ việc kinh doanh độc quyền sang kinh doanh theo hướng thị trường, lấy khách hàng làm trọng tâm của công tác kinh doanh, từng bước đáp ứng nhu cầu thị trường. Thay cho kế hoạch trước đây chỉ chủ yếu tập trung cung ứng đủ nhu cầu điện năng của khách hàng và xây dựng kế hoạch từng năm, không có kế hoạch dài hạn thì nay các doanh nghiệp điện đã xây dựng các kế hoạch dài hạn với viễn cảnh cụ thể song song với mục tiêu ngắn hạn. 3.1.2. Hiện đại hoá lưới điện Trong thời gian 10 năm 2000 – 2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện khu vực Hà nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an toàn – ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của Thủ đô Hà nội trong tương lai. Đảm bảo cung cấp đủ điện có dự phòng cho việc tăng trưởng sử dụng điện bình quân 12%/năm. Kiểm soát điều khiển lưới điện theo hướng tự động hoá. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố. Cải tạo lưới điện cũ và nhiều đường dây nối trong Thành phố thiếu quan trọng bằng lưới điện mới, ngầm hoá đảm bảo mỹ quan và an toàn cho con người. Dự kiến chuyển toàn bộ đường dây nổi trung và hạ thế xuống ngầm. Thiết kế các trạm biến áp phân phối kiểu mới gọn nhỏ phù hợp với đường phố Hà nội chật hẹp, mật độ dân cư lớn. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng – Mở rộng các loại dịch vụ trong thành phố. Củng cố đổi mới tổ chức sản xuất trang thiết bị các thiết bị tiên tiến hiện đại tại “ Trung tâm giao dịch khách hàng”. Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc, trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ điều hành, cập nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cố xảy ra đảm bảo cấp điện liên tục cho khách hàng. Tạo mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện và trả tiền điện bằng mọi hình thức tuỳ theo ý kiến của khách hàng (trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu nhân viên đến nhà thu tiền). Triển khai các loại dịch vụ về điện trong Thành phố để mỗi gia đình, mỗi người dân cần có bất cứ yêu cầu gì; yêu cầu cấp điện mới cho gia đình; sửa chữa dụng cụ điện trong gia đình bị hỏng; thiết kế lắp đặt hệ thống điện nội thất; thay đổi mục đích sử dụng điện… Công ty Điện lực Thành phố Hà nội sẽ sẵn sàng đáp ứng với dịch vụ nhanh chóng, văn minh, hiện đại, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý. Sản xuất một số thiết bị điện dân dụng và chuyên ngành với chất lượng cao để phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. 3.2. Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty điện lực Hà nội 3.2.1. Hoàn thiện phân tích công việc tạo cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự Hiện nay công việc trong Công ty đã được xác định khá rõ ràng cho mỗi thành viên kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân viên. Trong thời gian tới với chiến lược sẽ củng cố và phát triển lưới điện khu vực Hà nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của Thủ đô Hà nội, Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: Triển khai dịch vụ viễn thông, tìm kiếm thị trường, củng cố Trung tâm KHCN&MT,…Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: Đưa ra dữ kiện tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc được thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa nó với những công việc khác như thế nào; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng…và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán. 3.2.2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng Do công tác kiểm tra, dự đoán nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu để phòng tổ chức và Ban Giám đốc lên kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể, kịp thời: Đối với công tác tuyển dụng Khi Công ty có nhu cầu mới về lao động thì cần xác định rõ nhu cầu đó trong ngắn hạn hay lâu dài. Nếu trong ngắn hạn thì Công ty tiến hành thực hiện các giải pháp như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác trong ngắn hạn. Còn nhu cầu về lao động là nhu cầu trong dài hạn thì Công ty đối với công tác tuyển dụng. Khi tiến hành tuyển dụng Công ty không nên thu hẹp nguồn tuyển dụng từ bên trong Công ty. Vì nguồn bên trong và con em cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều trường hợp không đáp ứng yêu cầu về công việc. Trong khi đó, Công ty lại bỏ qua nguồn bên ngoài là đội ngũ lao động dồi dào, có trình độ, am hiểu công việc. Mà trong quá trình tuyển dụng thì họ không được tham gia tuyển dụng và khi thi vào nguồn bên trong được ưu tiên quá nhiều điểm, nên làm thiệt thòi cho nguồn tuyển dụng bên ngoài. Do vậy, Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng của Công ty và nên tuyển dụng một cách công khai, vô tư và công bằng. Và bằng cách này, Công ty sẽ càng thu hút được đội ngũ lao động có trình độ, làm tăng uy tín với khách hàng. Đối với công tác tuyển chọn Công ty đã áp dụng một số phương pháp trong tuyển chọn. Đó là phương pháp phỏng vấn và thử việc. Tuy hai phương pháp này có nhiều ưu điểm và tốn ít thời gian nhưng chưa thể chắc chắn có thể đảm đương được công việc. Công ty nên áp dụng các phương pháp tuyển chọn như trắc nghiệm, thi giải các tình huống như công việc mà đang cần tuyển chọn. Ngoài ra, trong công tác tuyển chọn cần chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc sau mới đảm bảo kết quả tuyển chọn chính xác. Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tư, không thiên vị hoặc ưu tiên cho bất kỳ một ứng cử viên nào. Cần bỏ sự phân biệt và ưu đãi riêng cho con em cán bộ công nhân viên, người quen trong Công ty. Trong quá trình phỏng vấn phải bố trí đội ngũ, hội đồng làm nhiệm vụ phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc tuyển chọn để đưa ra những câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu công việc cần tuyển. Tạo môi trường thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng, am hiểu của mình trong công việc. Trong khi đưa ra các bài tập tình huống cần soạn thảo kỹ lưỡng, phù hợp với công việc cần tuyển chọn. Bài tập này không nên đưa ra quá khó vượt quá yêu cầu công việc. Mà bài tập này phải giúp cho hội đồng tuyển chọn tìm ra những ứng viên có đủ năng lực, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Sau khi được tuyển chọn, cần có thời gian phù hợp để ứng viên học việc, đào tạo lâu dài. 3.2.3. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân tố lao động luôn là yếu tố quan trọng nhất. Để có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhân tố lao động cần phải được quan tâm, chú ý đúng mức bởi nếu phát huy được hết khả năng của người lao động thì công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mới đạt kết quả cao nhất. Ngành điện là một ngành kinh doanh đặc thù do đó đòi hỏi đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao, có kiến thức sâu rộng trong từng lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó còn đòi hỏi số lượng lớn chuyên gia giỏi có trình độ chuyên môn để tham gia nghiên cứu, thí nghiệm sản xuất. Các máy móc thiết bị được sử dụng thường là máy chuyên dùng và hiện đại hoá không ngừng do đó Công ty cần cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển Công ty nên chọn những lao động còn trẻ, khoẻ, có sự năng động và cơ hội phát triển để đào tạo. Sau khi đào tạo Công ty cần tổ chức kiểm tra chất lượng những người được đào tạo xem họ có đáp ứng hoặc đáp ứng đến đâu nhu cầu mà Công ty đặt ra tức là Công ty tiến hành kiểm tra kiến thức, trình độ tay nghề của người lao động sau khi đào tạo để rút kinh nghiệp, nâng cao chất lượng của khoá đào tạo tiếp theo. Mặt khác, Công ty cần có những chính sách ưu đãi phù hợp đối với người lao động để họ gắn bó với Công ty hơn. Đồng thời cần xử lý ngay những trường hợp không đáp ứng được nhu cầu của Công ty như chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn, bồi hoàn chi phí đào tạo... Trong thời gian tới Công ty sử dụng một số biện pháp sau: - Bồi dưỡng cho cán bộ quản lý các kiến thức về luật pháp cũng rất cần thiết. Trong nền kinh tế hiện nay, chúng ta hoạt động sản xuất kinh doanh theo pháp luật và trong khuôn khổ pháp luật cho phép. Kiến thức về luật pháp sẽ giúp cho việc ký kết các hợp đồng với đối tác nước ngoài chặt chẽ hơn, tuân thủ theo đúng pháp luật không vi phạm những điều pháp luật cấm. - Việc đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng về ngoại ngữ, vi tính cho đội ngũ cán bộ và chuyên viên là rất cần thiết. Các đối tượng này cần phải được đào tạo chuyên sâu nhất là đối với cán bộ làm công tác đối tác. - Khi giao tiếp với các đối tác nước ngoài thì việc được đào tạo bài bản, chuyên sâu sẽ giúp cho các cán bộ tự tin hơn. Đối với những dự án cần tham khảo các tài liệu bằng tiếng nước ngoài thì ngoại ngữ là điều không thể thiếu, mặt khác việc sử dụng thành thạo vi tính sẽ giúp cho cán bộ chuyên môn có thể quản lý hiệu quả hơn. Bên cạnh đó Công ty cần tiếp tục mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho các công nhân viên chức cho toàn Công ty: - Mở lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật 10 lớp x 20.000.000 VNĐ = 200.000.000 VNĐ - Đào tạo nâng bậc cho công nhân 500 công nhân x 500.000 VNĐ = 250.000.000 VNĐ - Đào tạo vi tính cho cán bộ công nhân viên 15 lớp x 20.000.000 VNĐ = 300.000.000 VNĐ Khuyến khích các hình thức tự nâng cao trình độ chuyên môn. Tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên chức được bồi dưỡng vào học các lớp buổi tối và giúp đỡ cho họ về chi phí, phương tiện đi lại. 3.2.4. Cải tiến công tác sắp xếp bố trí lao động Hiện nay, bộ máy quản lý của Công ty còn khá cồng kềnh. Số lượng cán bộ công nhân viên tuy đông nhưng không mạnh. Mặc dù lực lượng lao động trong Công ty đa phần là người có trình độ tay nghề và thâm niên công tác cao nhưng hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Việc phân công hợp tác lao động chưa thực sự chặt chẽ do đó vẫn còn tình trạng làm không đúng nghề. Để khắc phục tình trạng này Công ty đã tiến hành cắt giảm số lượng lao động gián tiếp bằng việc thuyên chuyển, từ lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp và khuyến khích nghỉ chế độ đối với những trường hợp không còn khả năng lao động. Việc làm này đã làm cho bộ máy được gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn nhưng nó vẫn chưa được giải quyết một cách triệt để. Do vậy để công tác sắp xếp bố trí lao động trong Công ty đạt hiệu quả tốt hơn nữa thì Công ty cần tiến hành đồng thời các công việc sau: Để bố trí lao động phù hợp với trình độ lành nghề thì cần thường xuyên đánh gía năng lực của người lao động và mức độ phức tạp của công việc. Tiềm năng của người lao động thực sự được khai thác khi người đó nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Đối với một số công tác mà người lao động đảm nhiệm trong thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển sang làm công tác khác để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình. Còn đối với những người mặc dù đã đảm nhiệm vị trí công tác trong một thời gian dài nhưng lại không có khả năng đảm nhiệm thêm chức vụ mới thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu có đủ điều kiện. Đối với những cá nhân, tổ đội sản xuất đã có thành tích trong công việc nâng cao năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động thì Công ty cần phải tiến hành tuyên dương, khen thưởng kịp thời. Bên cạnh đó, Công ty nên cắt giảm đội ngũ lao động làm việc không đúng nghề mà chỉ giữ lại những người làm công tác phục vụ sản xuất. Song một trường hợp những người lao động không làm đúng nghề này lại đảm nhiệm tốt công tác hiện nay thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ. Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân giao công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Từ đó xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa các nhóm với nhau về quyền lợi, trách nhiệm, tạo bầu không khí làm việc nghiêm túc và cởi mở. 3.2.5. Thuyên chuyển và đề bạt phải công bằng và hợp lý Để thực hiện tốt công tác này sao cho nó tạo ra động lực thực sự đối với người lao động không phải là việc đơn giản. Công tác này cần đáp ứng ba yêu cầu sau: Thứ nhất: Việc đề bạt, thuyên chuyển có thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không, tức là họ có hài lòng khi nhận công việc mới hay không. Thứ hai: Người lao động có đủ trình độ, năng lực để đảm nhận công việc mới của mình hay không. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác đề bạt cán bộ. Bởi vì nếu chúng ta đề bạt một người không đủ năng lực trình độ cũng như phẩm chất đạo đức thì sẽ gây ra hậu quả xấu tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thứ ba: Việc đề bạt, bổ nhiệm, thuyên chuyển phải dựa trên nguyên tắc công bằng. Nếu nguyên tắc này bị vi phạm sẽ dẫn đến việc bất bình trong người lao động. Hơn nữa, nếu nguyên tắc này được thực hiện tốt sẽ giúp cho người lao động nhận thấy cơ hội mình giống như tất cả những người khác, giúp họ có ý thức vươn lên trong công việc, đồng thời thu hút họ vào công tác này của Công ty. Qua thực tế ta thấy các yêu cầu trên đều không được đáp ứng một cách đầy đủ. Để khắc phục được điều đó Công ty nên thành lập một tổ gồm một số cán bộ có uy tín, năng lực làm công tác theo dõi cán bộ. Công việc này rất quan trọng vì không thể ngày một, ngày hai qua nhìn nhận của một hay hai người mà ta có thể biết được đầy đủ phẩm chất cũng như năng lực, nguyện vọng của người lao động. Chính vì vậy mà chúng ta phải thường xuyên theo dõi quá trình công tác của họ để đánh giá chính xác, hiệu quả công việc mà họ thực hiện. Từ đó phát hiện ra những người lao động có năng lực có khả năng đảm nhiệm công việcđược giao để đề bạt vào những vị trí thích hợp. Mặt khác, Công ty tổ chức bỏ phiếu kín khi đề bạt một người lao động vào vị trí cao hơn để người lao động có thể tham gia vào công tác này. Kết hợp hài hoà hai việc trên sẽ đảm bảo được tính chính xác, công bằng, khách quan trong công tác này. 3.2.6. Tăng cường ý thức kỷ luật cho người lao động trong công ty. Kỷ luật lao động là điều kiện cần thiết để tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra, giúp người lao động đạt được thắng lợi trong công việc của mình, trên thành tích đó người lao động có được cảm giác thành công trong lao động. Tăng cường kỷ luật lao động dường như đồng nghĩa với việc bảo vệ người lao động tốt hơn. Để thực hiện công tác này, Công ty cần phải: + Xây dựng và ban hành nội qui, qui chế của Công ty, các quy trình quy phạm kỹ thuật bắt buộc mọi người trong Công ty phải thực hiện và tuân thủ. Đối với những trường hợp vi phạm tuỳ theo mức độ mà tiến hành kỷ luật từ nhắc nhở đến cắt chức, sa thải. + Thường xuyên giáo dục người lao động về ý thức trách nhiệm đối với công tác này. Song song với phương pháp khuyến khích kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp tổ chức giáo dục, công ty cần phải sử dụng phương pháp tâm lý xã hội vào quản lý nhân sự nhằm phát huy tính tự chủ sáng tạo của người lao động. + Hướng dẫn thảo luận nhằm kiểm điểm tình hình kỹ luật ở các tổ để góp ý, phê bình đối với những công nhân hay vi phạm về giờ làm việc, không thực hiện tốt các biện pháp an toàn lao động. + Theo dõi chặt chẽ hơn quá trình lao động của mỗi cá nhân để đánh giá đúng cho người lao động trong việc chấm công, thi đua khen thưởng nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Phát hiện sớm và cấn có những biện pháp giáo dục, ngăn ngừa kịp thời những người lao động có hành vi không tốt, làm việc chểnh mảng. Đồng thời, các tổ chức đoàn thể cần nâng cao hơn nữa việc tạo ra và bồi dưỡng các yếu tố kích thích người lao động phát huy tốt nhân tố trong quản lý để khai thác tận dụng hết khả năng của người lao động nhằm thúc đẩy phát triển sản xuất. Kết luận Vai trò con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ trước đến nay, một sự thật không thể phủ nhận được là con người được hướng dẫn đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngay khi nói đến một công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người thuộc công ty đó. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mọi nguồn nhân lực bị xem là hữu hạn, chỉ có nguồn tài nguyên con người được coi là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người là rất tốt cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý con người là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng quản trị nhân sự là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người. Cho nên, Công ty Điện lực Hà nội đã rất chú trọng đến công tác quản trị nhân sự nhằm có một đội ngũ có đủ khả năng, trình độ đáp ứng công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Cũng như bất cứ một công ty nào, công tác quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội đã đem lại những kết quả đáng kể, có những ưu điểm nhưng vẫn không tránh khỏi một số thiếu sót dẫn đến công tác quản trị nhân sự của Công ty chưa đem lại kết quả cao nhất. Với kết quả đạt được, Công ty đã đảm bảo tối đa việc làm cho các công nhân chấm dứt tình trạng thất nghiệp ở Công ty. Đảm bảo đầy đủ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự nên đã đảm bảo đầy đủ số lượng và chất lượng của công việc theo kế hoạch đề ra. Ngoài ra còn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên với chất lượng cao sẵn sàng đáp ứng mọi đòi hỏi của công việc. Tuy nhiên Công ty cũng đang đứng trước những khó khăn và thách thức lớn. Do công tác xây dựng điện trên toàn Thành phố Hà nội, các công trình điện đang xuống cấp, các xí nghiệp xây dựng Nhà nước gặp phải cạnh tranh lớn và phức tạp bắt buộc Công ty phải đổi mới để theo kịp cơ chế thị trường và cạnh tranh tốt với các doanh nghiệp khác. Ngoài ra, Công ty còn gặp khó khăn về vấn đề vốn.Vốn dùng cho công việc xây lắp điện là lớn để đầu tư cho các công trình như đường dây cao thế, hạ thế ở địa bàn ngoại thành và đường dây cáp ngầm trong nội thành. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng khoá luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự giúp đỡ, bổ sung của thầy cô giáo và các bạn đọc. Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH.KTQD Nhà xuất bản Giáo dục – Hà Nội 2000 Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân Nhà xuất bản Thống kê - Hà Nội 1998 Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong các xí nghiệp (Tập I, II) Nhà xuất bản Giáo dục – Hà Nội 1994 Giáo trình kinh tế lao động - Trường ĐH.KTQD Nhà xuất bản lao động xã hội – Hà Nội 2000 Quản trị học - Nguyễn Hải Sản Nhà xuất bản Thống kê - Hà Nội 1998 Quản trị nhân sự - Nguyễn Thàng Hội Nhà xuất bản Thống kê - Hà Nội 1996 Giáo trình quản trị nhân lực – Phạm Đức Thành Nhà xuất bản Thống kê - Hà Nội 1998 Quản lý nguồn nhân lực – Mai Quốc Chánh Nhà xuất bản Thống kê - Hà Nội 1994 Một số vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực Viện Quản Trị kinh doanh – Hà Nội 1998.4 Mục lục Trang Lời mở đầu 1 chương một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 3 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhân sự 3 1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 3 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 4 1.1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5 Nội dung của quản trị nhân sự 5 Phân tích công việc 5 Tuyển chọn nhân sự 6 Sự cần thiết 6 Dự báo nhu cầu tuyển dụng 7 Tuyển dụng nhân sự 7 Bố trí sử dụng lao động 10 Sử dụng số lượng lao động 10 Sử dụng chất lượng lao động 12 Sử dụng thời gian lao động 12 Sử dụng cường độ lao động 13 Năng suất lao động 13 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 14 1.2.4.1. Đào tạo nhân sự 14 1.2.4.2. Phát triển nhân sự 15 1.2.5. Đãi ngộ nhân sự 17 1.2.5.1. Sự cần thiết 17 1.2.5.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự 17 chương hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội 21 2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội 21 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội. 21 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội 24 2.1.3. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty Điện lực Hà nội 26 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 26 2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ 31 2.1.3.3. Đặc điểm về công nghệ 34 2.2. Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội 35 2.2.1. Tiến hành phân tích công việc 35 2.2.2. Công tác tuyển dụng 35 2.2.2.1. Nhu cầu nhân sự 35 2.2.2.2. Phương pháp tuyển chọn 37 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn nhân sự 38 2.2.3. Công tác bố trí và sử dụng lao động 41 2.2.3.1. Cơ cấu lao động 41 2.2.3.2. Tình hình sử dụng số lượng lao động 46 2.2.3.3. Tình hình sử dụng thời gian lao động 47 2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 48 2.2.5.Công tác đãi ngộ nhân sự 51 2.2.5.1. Đãi ngộ tài chính 51 2.2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính 57 2.3. Đánh giá tình hình quản trị nhân sự của công ty trong những năm qua 58 2.3.1. Thành công. 58 2.3.2. Hạn chế 59 chương ba: Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội 61 3.1. Phương hướng phát triển của công ty điện lực hà nội 61 3.1.1. Xu hướng đổi mới kinh doanh điện của Doanh nghiệp 61 3.1.2. Hiện đại hoá lưới điện 62 3.2. Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty điện lực Hà nội 63 3.2.1. Hoàn thiện phân tích công việc tạo cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự 63 3.2.2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng 64 3.2.3. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự 65 3.2.4. Cải tiến công tác sắp xếp bố trí lao động 67 3.2.5. Thuyên chuyển và đề bạt phải công bằng và hợp lý 68 3.2.6. Tăng cường ý thức kỷ luật cho người lao động trong Công ty. 69 Kết luận 71 Tài liệu tham khảo ._.