Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội

sản xuất cho ai? sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? Với câu hỏi thứ nhất, người ta đã đề cập tới nhân tố khách hàng hay nói rộng hơn đó chính là vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn đối với Doanh nghiệp, chỉ có tiêu thụ được sản phẩm thì mới có sản xuất, tức là trả lời cho 2 câu hỏi còn lại. Tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp mới có đủ khả năng chi trả các chi phí sản xuất kinh doanh , quay vòng vốn, thực hiện tái sản xuất mở rộng, tạo ra doanh thu và lợi nhuận mà lợi nhuận chính là mục đích cuối cùng của mọi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm là vấn đề mà mọi Doanh nghiệp phải quan tâm giải quyết. Qua thời gian thực tập tại công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội, nhận thấy tính cấp thiết của công tác tiêu thụ sản phẩm, em đã lựa chọn vấn đề này làm đề tài nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp của mình, nhằm đóng góp một số ý kiến để góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đề tài có tên:" Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội " Bố cục của luận văn gồm có 3 phần: Phần I : Công tác tiêu thụ sản phẩm là một khâu then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Phần II : Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội. Phần III : Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội ***** Phần I Công tác tiêu thụ sản phẩm là một khâu then chốt trong hoạt động sản xuất của Doanh nghiệp I. Thực chất của công tác tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế hàng hoá, sản phẩm sản xuất ra là để bán hay để tiêu thụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp . Công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp . Vậy công tác tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp được hiểu như thế nào? Tiêu thụ sản phẩm được hiểu là một hành động của nhà sản xuất chuyển giao quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm của mình sản xuất ra cho người khác tiêu dùng để thu tiền hoặc các hình thức tương đương như tiền. Hoạt động tiêu thụ chỉ được coi là đã diễn ra khi người mua đã thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. Kết thúc quá trình này, người bán thu được tiền còn người mua được quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm đã trao đổi. Số tiền mà người mua phải trả cho người bán để đổi lấy một lượng sản phẩm đó chính là doanh thu bán hàng của lượng sản phẩm đó. Doanh thu là đại lượng phản ánh kết quả tiêu thụ, doanh thu số lớn khi Doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Nếu xem xét công tác tiêu thụ sản phẩm dưới góc độ khác, góc độ luân chuyển vốn thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của vốn từ hình thái hiện vật (sản phẩm - hàng hoá ) sang hình thái giá trị (tiền tệ) làm cho vốn trở về với hình thái ban đầu của nó. Có thể khái quát quá trình này theo sơ đồ: Tư liệu sản xuất T ----H ... SX ... H’ --- T’ Sức lao động Nhà sản xuất bỏ tiền ra mua các yếu tố đầu vào của sản xuất tư liệu lao động (máy móc, thiết bị), đối tượng lao động (nguyên vật liệu,...) và lao động (lương công nhân sản xuất ) qua quá trình sản xuất tạo ra hàng hoá (H’) hàng hoá sản xuất ra đưa tiêu thụ, nhà sản xuất thu hồi được tiền (T') (hình thái hiện vật trở về hình thái ban đầu của nó - hình thái tiền tệ) T' chính là doanh thu bán hàng, Doanh nghiệp sẽ mong muốn T'>T vì điều đó chứng tỏ sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bù đắp được chi phí (T) và có lãi (T'-T) Các trường hợp được xác định là tiêu thụ sản phẩm : - Trường hợp 1: Doanh nghiệp bán được hàng và khách hàng chấp nhận thanh toán ngay. Khi đó lượng hàng hoá được xác định ngay là tiêu thụ đồng thời doanh thu cũng được xác định. - Trường hợp 2: Doanh nghiệp xuất bán hàng hoá được khách hàng chấp nhận thanh toán nhưng chưa trả tiền ngay. Doanh nghiệp sẽ nhận được tiền dựa vào thời hạn cam kết giữa hai bên. - Trường hợp 3: Doanh nghiệp bán hàng theo phương thức trả góp, doanh thu dược xác định tại thời điểm bán nhưng Doanh nghiệp chỉ nhận được một phần tiền, số tiền còn lại được trả đần theo định kỳ. - Trường hợp 4: Doanh nghiệp đã xuất giao đủ hàng cho khách hàng theo số tiền mà khách hàng đã ứng trước khi đó đồng thời với việc xuất giao hàngcho khách, số tiền ứng trước trở thành doanh thu bán hàng của Doanh nghiệp . - Trường hợp 5: Doanh nghiệp gửi hàng bán tới các đại lý dược thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán. -Trường hợp 6: Doanh nghiệp xuất sản phẩm để phục vụ cho việc tiêu thụ nội bộ hoặc dùng làm quà tặng, khen thưởng cũng được tính là tiêu thụ sản phẩm . II. Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp . Công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đòi hỏi phải tiến hành nhiều hoạt động kiên quan đến nhiều chức năng khác nhau của hoạt động sản xuất, diễn ra ở phạm vi rộng. Nội dung của công tác tiêu thụ sản phẩm có thể được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Dưới đây là cách tiếp cận theo quá trình. 1. Chuẩn bị tiêu thụ. Trong hoạt động chuẩn bị tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp phải làm các công việc cụ thể sau: 1.1.Tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường Thị trường được hiểu đơn giản là nơi diễn ra các hoạt động mua bán sản phẩm hàng hoá, dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp. Nghiên cứu thị trường là sự nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà Doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định của mình. a. Nhiệm vụ của nghiên cứu thị trường. Nhiệm vụ của công tác nghiên cứu thị trường là tạo ra các thông tin cần thiết về các ảnh hưởng của thị trường đến việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của Doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, để xây dựng chính sách tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể hơn, công tác nghiên cứu thị trường phải xác định được thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hoá được ( dân số, thu nhập ...), giải thích được các ý kiến có thể về cầu các loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất cũng như các lý do mua hay không mua hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp hoặc sự trội hơn của các cơ hội cạnh tranh sản phẩm. Với nhiệm vụ đó, nghiên cứu thị trường bao hàm cả một nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như thị trường tương lai của Doanh nghiệp mà trước hết là thị trường mà Doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh. b. Nội dung của công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường tập trung vào những vấn đề sau: +Phân tích cầu: Khái niệm về một loại sản phẩm hàng hoá được hiểu như là một bộ phận của nhu cầu có khả nảng thanh toán trên thị trường. Việc phân tích nhu cầu nhằm để có được các dữ liệu về cầu trong hiện tại hoặc trong khoảng thời gian tương lai xác định nào đó- khả năng chấp nhận của thị trường. Tuỳ theo loại sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp là tư liệu tiêu dùng hay tư liệu sản xuất thì cách thức nghiên cứu cần có sự khác nhau. Với sản phẩm là tư liệu tiêu dùng, khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, khi nghiên cứu phải chú ý đến các yếu tố tâm lý, kinh tế, xã hội như mức thu nhập, nghề nghiệp, giới tính, trong đó, mức thu nhập là quan trọng nhất. Với sản phẩm là tư liệu sản xuất, khách hàng là các doanh nghiệp, khi nghiên cứu phải biết ra số lượng, quy mô doanh nghiệp có cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất . Mặt khác, khi nghiên cứu cần phải có sự quan sát một cách thường xuyên bởi vì cầu là một yếu tố động, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố kinh tế xã hội mà doanh nghiệp khó biết hết được như nhân tố mốt, sự ưa thích hàng hoá thay thế, thu nhập hay rộng hơn là sự phát triển của Khoa học - Kỹ thuật, sự phát triển của ngành, chu kỳ kinh tế,... Doanh nghiệp có thể phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mùa vụ tiêu dùng để đảm bảo kết quả nghiên cứu. Vì vậy, kết quả của việc phân tích cầu không chỉ là tìm ra các dữ liệu về cầu trong hiện tại và tương lai mà còn phải chỉ ra các khả năng có thể ảnh hưởng đến cầu, là cơ sở cho việc xây dựng các chương trình sản xuất có hiệu quả. + Phân tích cạnh tranh (cung) Với mọi Doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường luôn phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh của mình. Mỗi quyết định của đối thủ cạnh tranh đều có tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu thị trường phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh, phải quan tâm đến các chính sách tiêu thụ của đối thủ như về phần thị trường, giá bán sản phẩm, hoạt động xúc tiến bán hàng, điều kiện thanh toán tín dụng. Tuy nhiên, Doanh nghiệp không thể phân tích được hết tất cả các đối thủ cạnh tranh mà chỉ nên tập chung vào các đối thủ mạnh, đối thủ có thị phần cao, đó là các đối thủ có khả năng chi phối thị trường. Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi thường xuyên như hiện nay, Doanh nghiệp không chỉ dừng lại trong việc nghiên cứu các đối thủ cung cấp các sản phẩm cùng loại mà còn phải nghiên cứu các sản phẩm thay thế xem mức độ tác động tới sản phẩm của Doanh nghiệp như thế nào. + Phân tích mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp, nó là cầu nối giữa Doanh nghiệp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh mà Doanh nghiệp có cách thức tổ chức mạng lưới tiêu thụ khác nhau. Khi phân tích mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phải chỉ rõ những ưu điểm nhược điểm của từng kênh tiêu thụ và phải so sánh với các kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh qua đó sẽ lựa chọn được cách thức tổ chức các kênh tiêu thụ một cách tốt nhất. c. Quá trình nghiên cứu thị trường. Quá trình nghiên cứu thị trường được tiến hành qua hai bước: + Thu thập thông tin: Các thông tin cần thu thập phục vụ công tác nghiên cứu thị trường gồm hai loại: các thông tin về khách hàng( cơ cấu dân cư, tuổi, giới tính, thu nhập, thị hiếu) và các thông tin về môi trường kinh doanh( chế độ, chính sách thuế, sự phát triển của Khoa học- Kỹ thuật…) + Xử lý thông tin: Các thông tin đã thu thập muốn sử dụng được phải qua quá trình xử lý. Kết quả của việc xử lý thông tin là xác định được thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của Doanh nghiệp, điều kiện thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh trong việc tiêu thụ sản phẩm. d. Phương pháp nghiên cứu thị trường Có hai phương pháp nghiên cứu + Phương pháp trực tiếp: Là sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận với thị trường để nghiên cứu thông qua các hình thức như điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát. Phương pháp này đòi hỏi chi phí tốn kém, nhiều người tham gia với sự am hiểu nhất định về các kiến thức thống kê, tâm lý xã hội. Mức độ chính xác theo phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của đội ngũ nhân viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin. + Phương pháp gián tiếp (phương pháp bàn giấy): là việc nghiên cứu thị trường thông qua việc sử dụng các dữ liệu của chính Doanh nghiệp tạo ra như các số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, các báo cáo của bộ phận bán hàng... hoặc các dữ liệu từ các cơ quan thống kê. Phương pháp này ít tốn kém nhưng trong kinh doanh không thể lường hết được các biến đổi bất thường trong môi trường kinh doanh. Dựa trên những kết quả thu được của công tác nghiên cứu thị trường, Doanh nghiệp sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường,đây là hoạt động rất cần thiết cho các quyết định marketing. Mục đích của dự báo thị trường là xác định xem doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ được bao nhiêu sản phẩm trên thị trường trong thời gian tới. Nếu kết quả dự báo càng chính xác thì sẽ đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định đều phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp bao gồm các chiến lược "đầu vào" "đầu ra" như: chiến lược về nhân sự, vốn, tiêu thụ. Trong đó, chiến lược tiêu thụ đóng vai trò rất quan trọng, nó định hướng hoạt động tiêu thụ của Doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định với những giải pháp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Chiến lược tiêu thụ giúp Doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, chủ động đối phó với mọi biến động của thị trường, giúp Doanh nghiệp mở rộng thị trường,kế hoạch hoá về khối lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm là tập chung xây dựng các chính sách sau đây: 1.2.1 Chính sách sản phẩm Sản phẩm theo quan điểm marketing là một tập hợp các yếu tố gắn liền với mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, mang lại những lợi ích cho họ, nó bao gồm cả những yếu tố vô hình và hữu hình. Chính sách sản phẩm là những quyết định về những gì có liên quan đến sản phẩm của Doanh nghiệp. Theo khái niệm rộng này, để có được một chiến lược sản phẩm đúng đắn, góp phần đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trước hết, Doanh nghiệp phải xác định được chu kỳ sống của sản phẩm đang trong giai đoạn nào. Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của doanh số tiêu thụ một sản phẩm từ khi nó xuất hiện trên thị trường tới khi nó không bán được nữa. Các giai đoạn của chu kỳ sống được thể hiện qua sơ đồ sau: (1) (2) (3) (4) Doanh thu t t (1): Giới thiệu (2): Tăng trưởng (3): Bão hoà (4): Suy thoái Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho Doanh nghiệp có một cái nhìn toàn cục và dài hạn hơn trong lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ví dụ: Nếu sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng thì tiếp tục đầu tư khai thác, nếu sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái thì hoặc là từ bỏ sản phẩm đó hoặc là kéo dài chu kỳ sống của nó bằng cách như cải tiến sản phẩm, khuyến mại... Trong chính sách sản phẩm, doanh nghiệp phải quyết định các vấn đề cơ bản sau: + Quyết định về hỗn hợp sản phẩm và dòng sản phẩm (quyết định về đa dạng hoá và chuyên môn hoá sản phẩm) Trong nền kinh tế thị trường, mọi Doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất kinh doanh trên cơ sở "kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm". Doanh nghiệp sẽ tập chung vào những dòngsản phẩm chuyên môn hoá là sản phẩm mà Doanh nghiệp có thế mạnh đồng thời phát triển hỗn hợp danh mục sản phẩm. Sự kết hợp này sẽ tập hợp được ưu điểm của cả hai hình thức này. - Chuyên môn hoá sẽ tập chung được vào nguồn lực có thế mạnh- chuyên môn hoá lao động. Do đó nâng cao được năng suất lao động; tạo điều kiện cho việc áp dụng Khoa học- kỹ thuật. - Đa dạng hoá sản phẩm làm cho doanh nghiệp năng động hơn, đáp ứng những yêu cầu đòi hỏi đa dạng của thị trường, góp phần phân tán rủi ro; tạo ra đội ngũ lao động, cơ sở vật chất thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. + Quyết định về bao gói sản phẩm: Bao gói sản phẩm một mặt có tác dụng bảo quản sản phẩm, mặt khác có tác dụng thông tin về sản phẩm (cách sử dụng, xuất xứ về sản phẩm...) và cao hơn nữa đối với một số sản phẩm thì hình thức bao gói còn là một nghệ thuật đem lại những lợi ích tâm lý rất lớn cho người tiêu dùng. + Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm: Nhãn hiệu là tên gọi, biểu tượng, thuật ngữ hay sự phối hợp giữa chúng dùng để xác định xuất sứ của hàng hoá và phân biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Với nhiều doanh nghiệp, nhãn hiệu sẽ trở thành biểu tượng, hình ảnh đặc trưng của doanh nghiệp mà chỉ cần nhìn nhãn hiệu đố là khách hàng biết ngay đến doanh nghiệp. + Quyết định về các dịch vụ kèm theo: Các dịch vụ kèm theo sẽ làm tăng sự thoả mãn của khách hàng về sản phẩm của Doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, các dịch vụ này đóng vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Ví dụ một công ty máy tính có thể kèm theo một dịch vụ là thiết lập một đường dây nóng để giải đáp tất cả các thắc mắc của khách hàng về cách sử dụng, khắc phục sự cố... 1.2.2 Chính sách giá bán. Giá bán sản phẩm chính là doanh thu của một đơn vị sản phẩm, điều đó không có nghĩa là việc định giá cao là doanh thu lớn vì giá cả hàng hoá do cung- cầu thị trường xác định. Những mục tiêu cơ bản của việc định giá bán sản phẩm là: + Đảm bảo cho doanh nghiệp tối đa hoá được lợi nhuận. + Chiếm tỉ phần thị trường cao. + Giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Nội dung chủ yếu trong chính sách giá của Doanh nghiệp là: Thông qua việc phân tích thị trường, xác định chi phí sản xuất, giá của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các mô hình giá từ đó lựa chọn được mô hình giá tối ưu nhất, tức là đảm bảo một cách tốt nhất các mục tiêu trên. Thông thường, Doanh nghiệp có các phương pháp định giá sau: Định giá theo cách cộng lãi vào chi phí: Giá dự kiến = Chi phí đơn vị sản phẩm + Lãi dự kiến Phương pháp định giá này được áp dụng phổ biến do dễ tính toán, dễ giảm thiểu được cạnh tranh khi tất cả các Doanh nghiệp trong ngành đều áp dụng vì mức giá là tương đương nhau và đảm bảo sự ổn định của giá khi có sự biến động của cung- cầu hàng hoá. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là bỏ qua sự tác động của cầu và sự nhận thức về giá của khách hàng. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu Doanh nghiệp xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư: Giá theo lợi nhuận mục tiêu = Chi phí Đơn vị sản phẩm + Lợi nhuận mong muốn Số lượng tiêu thụ Phương pháp này xác định giá chủ yếu theo mong muốn chủ quan của doanh nghiệp mà ít xét tới sự ảnh hưởng của cầu, của đối thủ cạnh tranh. Định giá theo giá trị cảm nhận. Doanh nghiệp định giá bán căn cứ vào sự cảm nhận của người mua về giá trị sản phẩm chứ không căn cứ vào chi phí sản xuất sản phẩm như hai phương pháp trên. Giá trị sản phẩm ở đây không đơn giản chỉ là giá trị sử dụng của sản phẩm mà còn bao hàm các giá trị vô hình khác như các dịch vụ kèm theo, sự sang trọng khi sử dụng sản phẩm. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ được giá trị cảm nhận đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu kỹ khách hàng của thị trường mục tiêu. Các doanh nghiệp áp dụng phương pháp này thường là các doanh nghiệp đã có uy tín lớn trên thị trường, đã tạo được một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt khách hàng. Ví dụ các hãng mỹ phẩm, xe hơi sang trọng. Định giá theo mức giá hiện hành. Thực chất của phương pháp này là căn cứ vào giá của đối thủ cạnh tranh để định giá. Có thể xảy ra các trường hợp sau: - Giá bán bằng giá bán của đối thủ cạnh tranh, thường áp dụng cho các Doanh nghiệp thuộc ngành độc quyền nhóm hoặc tham gia thị trường theo kiểu "đi theo người dẫn đầu". - Giá bán lớn hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Khi sản phẩm của Doanh nghiệp có những sự khác biệt vầ được khách hàng chấp nhận thì áp dụng phương pháp này. - Giá bán hấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. áp dụng cho đối tượng khách hàng nhạy cảm về giá. e. Định giá đấu thầu. áp dụng cho các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng, doanh nghiệp phải xác định một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để nhận được thầu. Trong trường hợp này, doanh nghiệp rất khó để biết được giá của đối thủ cạnh tranh. 1.2.3. Chính sách phân phối. Sản phẩm của Doanh nghiệp được tiêu thụ thông qua các kênh phân phối. Các kênh phân phối được hiểu như là một tập hợp các tổ chức, cá nhân( gọi chung là các trung gian) tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các trung gian này là các doanh nghiệp Thương mại, các đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ. Độ dài của kênh phân phối là số các cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy trong đó các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng chảy vật chất của sản phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán...Các dòng chảy vân động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của kênh. Dựa vào số lượng trung gian trong kênh người ta chia kênh phân phối thành hai loại: - Kênh phân phối trực tiếp - Kênh phân phối gián tiếp a. Kênh phân phối trực tiếp: Là hình thức kênh phân phối mà Doanh nghiệp bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua các khâu trung gian. Doanh nghiệp sẽ tự tổ chức các cửa hàng bán và giới hiệu sản phẩm. -Ưu điểm của kênh: Doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc thường xuyên, trực tiếp với khách hàng và thị trường, biết rõ được nhu cầu của thị trường, thường xuyên nhận được các thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm của Doanh nghiệp để có sự điều chỉnh cho thích hợp; Doanh nghiệp có điều kiện gây dựng hình ảnh, thanh thế của mình. -Nhược điểm: Hoạt động bán hàng diễn ra với tốc độ chậm dẫn đến làm giảm tốc độ luân chuyến vốn; Doanh nghiệp khó có thể bao quát được toàn bộ thị trường; tổ chức quản lý phức tạp. Doanh nghiệp Khách hàng b.Kênh phân phối gián tiếp: Là hình thức kênh mà Doanh nghiệp bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian như các nhà đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ - Ưu điểm: Tăng tốc độ tiêu thụ cho sản phẩm vì có mặt rộng khắp trên thị trường do đó làm tăng tốc độ quay vòng vốn, tiết kiệm được chi phí bảo quản hao hụt, lưu kho. - Nhược điểm: Doanh nghiệp không thể kiểm soát được các trung gian trong kênh; không nắm được nhiều các thông tin phản hồi của thị trường về sản phẩm của Doanh nghiệp vì Doanh nghiệp không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Doanh nghiệp Trung gian Khách hàng Các doanh nghiệp sẽ tuỳ thuộc vào loại sản phẩm của mình, điều kiện tài chính, chiến lược kinh doanh để có sự lựa chọn các kênh phân phối thích ứng. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường kết hợp hai loại kênh phân phối này để tạo nên một kênh hỗn hợp. Ví dụ: Một doanh nghiệp có thể phân phối trực tiếp tại những thị trường trọng điểm, với các khu vực thị trường khác nhau có thể phân phối gián tiếp qua các trung gian. 1.2.4 Chính sách xúc tiến tiêu thụ. Bản chất của xúc tiến tiêu thụ là đưa những thông tin về sản phẩm và Doanh nghiệp tới khách hàng, tạo ra sức hút để khách hàng mua sản phẩm. Nội dung chủ yếu của chính sách này là: Quảng cáo. Quảng cáo là một công cụ truyền thông được sử dụng phổ biến đặc biệt là trong thị trường tiêu dùng cá nhân. Quảng cáo là hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí. Mục đích của quảng cáo là đưa hình ảnh về sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng thông qua các phương tiện và ngôn ngữ quảng cáo. Qua đó tạo cơ hội cho khách hàng so sánh được sản phẩm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh làm tăng sức thuyết phục đối với khách hàng mục tiêu. Tuyên truyền. Tuyên truyền là việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng, truyền tin không mất tiền về hình ảnh và sản phẩm của doanh nghiệp nằm đạt tới một mục tiêu cụ thể. Tuyên truyền là một bộ phận cấu thành của một khái niệm rộng hơn đó là hoạt động tổ chức dư luận xã hội. Vì vậy, so với quảng cáo, thông tin tuyên truyền có tính trung thực hơn, có tác động sâu sắc hơn đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người mua hơn và cũng ít tốn kém hơn so với quảng cáo. Mục đích chính của tuyên truyền là tạo ra một danh tiếng tốt cho Doanh nghiệp, xử lý các tin đồn, những thông tin bất lợi cho Doanh nghiệp. b. Xúc tiến bán (khuyến mại) Là cách tạo ra các lợi ích bổ sung cho khách hàng như phiếu mua hàng, quà tặng, tổ chức các cuộc thi với các giải thưởng có giá trị. Sử dụng biện pháp này tạo ra sự thu hút được khách hàng một cách nhanh chóng, làm tăng doanh thu bán hàng nhưng nó chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn chứ không tác dụng trong dài hạn. Bán hàng cá nhân. Bán hàng cá nhân là việc tạo ra mối quan hệ trực tiếp giữa người bán với khách hàng hiện tại và tiềm năng. Mối quan hệ sẽ được phát triển thành mối quan hệ thân mật, gần gũi giữa doanh nghiệp với khách hàng. Qua đó doanh nghiệp sẽ nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng để có những chính sách thích hợp đáp lại các thông tin đó. Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 2.1.Xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm Tuỳ vào đặc điểm sản phẩm, doanh nghiệp có thể xác định hệ thống kênh phân phối trực tiếp, gián tiếp hay hỗn hợp. Trong trường hợp doanh nghiệp có đủ năng lực thì có thể tự xây dựng các đại lý tiêu thụ sản phẩm như là một bộ phận cuả doanh nghiệp, trong trường hợp khác doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua các doanh nghiệp thương mại bán buôn, bán lẻ. Vấn đề quan trọng khi xây dựng hệ thống kênh tiêu thụ là doanh nghiệp phải lựa chọn được những đại diện thương maị đáp ứng được những yêu cầu nhất định khi phục vụ khách hàng cũng như trong quan hệ với doanh nghiệp. như phải có thái độ đúng mực với khách hàng, biết tìm mọi cách để tăng doanh số bán, thường xuyên phản hồi những thông tin của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển các đơn hàng về doanh nghiệp. Ngược lại về phía doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ những thông tin có liên quan đến sản phẩm, những thông tin về thị trường nơi đặt địa điểm bán hàng, giao hàng đúng hẹn đúng phẩm chất. Các điểm bán hàng trong kênh tiêu thụ phải được bố trí ở vị trí thuận lợi đảm bảo thu hút được khách hàng nhiều nhất như bố trí ở những khu dân cư, giao thông thuận tiện. 2.2. Trang thiết bị nơi bán hàng. Trang thiết bị nơi bán hàng là toàn bộ những thiết bị, cửa hàng, mặt bằng phục vụ cho việc bán hàng. Việc trang bị nơi bán hàng không chỉ nhằm mục đích bảo quản giữ gìn sản phẩm, phục vụ khách hàng một cách tiện lợi mà còn nhằm mục đích thu hút khách hàng thông qua dáng vẻ bên ngoài của cửa hàng, tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng. Trang bị nơi bán hàng phải chú ý hai điểm sau: -Với các loại sản phẩm khác nhau, cách thức trang bị nơi bán hàng cũng khác nhau. Ví dụ một cửa hàng bán vật liệu xây dựng cấn chú trọng đến kho bãi, mặt bằng cho việc tập kết, vận chuyển. Còn với một siêu thị phải chú trọng đến cách bố trí các giá để hàng sao cho khách hàng dễ nhìn thấy nhất và dễ lấy nhất. -Trang bị nơi bán hàng phải phù hợip hình thức tổ chức bán hàng. Ví dụ với hình thức bán hàng tự động thì trang bị khác với hình thức bán hàng trực tiếp. 2.3. Tổ chức bán hàng Trong điều kiện khoa học phát triển như hiện nay, việc bán hàng có thể tiến hành dưới hai hình thức: - Bán hàng trực tiếp: người bán và người mua trực tiếp gặp nhau thực hiện các hoạt động giao dịch, cung ứng - Bán hàng gián tiếp: người bán và người mua không trực tiếp gặp nhau mà sẽ giao dịch qua các phương tiện thông tin như mạng máy tính, fax. Để cho việc bán hàng đạt kết quả cao ngoài việc xây dựng được một chiến lược tiêu thụ khả thi, trang bị hệ thống cơ sở vật chất tốt thì công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng nhất là đối với hình thức bán hàng trực tiếp. Do đó, doanh nghiệp phải tuyển chọn được một đội ngũ nhân viên bán hàng có đủ trình độ, chuyên môn, khả năng giao tiếp ứng xử đó chính là các yếu tố tạo ra sự thoải mái hài lòng cho khách hàng về cung cách phục vụ của cửa hàng. Tổ chức hoạt động sau bán hàng. 3.1.Dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, các hoạt động chủ yếu là: +Ghi các phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm đặc biệt là đối với các sản phẩm cơ khí, dược phâm, hoá chất...Nội dung của phiếu phải rõ ràng, dễ hiểu. +Trực tiếp hướng dẫn cách thức lắp đặt, vận hành, sử dụng sản phẩm cho khách hàng. + Thực hiện công tác bảo hành sản phẩm theo các điều khoản ghi trong hợp đồng hoặc những cam kết với khách hàng. Để làm được điều này phải có một đội ngũ nhân viên phụ trách bảo hành có đủ chuyên môn kỹ thuật, nhiệt tình sẵn sàng thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa đổi hàngtheo cam kết trong thời gian bảo hành sản phẩm, tránh gây phiền hà cho khách hàng. + Đối với các thiết bị cần thiết phải thường xuyên tổ chức kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng sản phẩm như xe gắn máy, ô tô. 3.2.Đánh giá kỳ tiêu thụ sản phẩm. Sau mỗi kỳ tiêu thụ, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ trong kỳ, chỉ ra những kết quả đạt được những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó. Nó là cơ sở cho việc định hướng công tác tiêu thụ sản phẩm của kỳ tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn. Việc phân tích đánh giá phải được tiến hành đều đặn sau mỗi kỳ kinh doanh (có thể là một quý, 6 tháng, một năm). Thông thường người ta phân tích đánh giá bằng kết quả tiêu thụ là doanh thu thông qua các chỉ tiêu so sánh: * So sánh với kỳ trước: Doanh thu trong kỳ Tỷ lệ tăng doanh thu = x 100% Doanh thu kỳ trước Chỉ tiêu này phản ánh mức tăng doanh thu so với kỳ trước. * So sánh với kế hoạch: Doanh thu trong kỳ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch = x 100% Doanh thu kế hoạch Chỉ tiêu này phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ III. Sự cần thiêt phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp. 1. Quan niệm về tốc độ tiêu thụ sản phẩm và các chỉ tiêu đánh giá. 1.1. Quan niệm về tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp. Kết thúc quá trình tiêu thụ là kết thúc quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá của người bán cho người mua và quyền sở hữu tiền tệ của người mua cho người bán. Số tiền người mua thanh toán dược hoặc chấp nhận thanh toán cho người bán là doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm chính là một đại lượng phản ánh số lượng hàng hoá bán được, nói cách khác, số lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều thì doanh thu lớn. Trong mỗi thời kỳ ngắn hạn,tỉ lệ tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ có thể không tương ứng với tỉ lệ tăng doanh thu do có những trường hợp doanh nghiệp tăng sản lượng bán bằng cách giảm giá bán nhằm thực hiện một mục tiêu nào đó. Nhưng về dài hạn, hai tỉ lệ này là tương ứng nhau. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm được hiểu như là lượng tiêu thụ sản phẩm tăng (giảm) qua mỗi kỳ kinh doanh có tính đến mối tương quan với quy mô sản xuất. Ví dụ như trong kỳ kinh doanh N, tổng số vốn sản xuất tăng lên (quy mô sản xuất tăng) thì doanh thu sẽ tăng lên nhưng tăng với tỉ lệ như thế nào so với tổng vốn kinh doanh đó. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm, theo cách hiểu này sẽ được trình bày dưới đây: 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 1.2.1. Tỉ lệ tăng doanh thu (K) Doanh thu kỳ N 100% Doanh thu kỳ N-1 K= ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ảnh mức tăng tương đối doanh thu của kỳ kinh doa._.nh này so với kỳ trước. Nếu K > 100% : Chứng tỏ doanh thu tăng lên so với kỳ trước. K = 100% : Doanh thu không thay đổi so với kỳ trước. K < 100% : Doanh thu giảm so với kỳ trước. Chỉ tiêu này dễ tính toán nhưng chỉ phản ảnh giá trị doanh thu đơn thuần mà không xét đến yếu tố quy mô sản xuất trong mỗi kỳ kinh doanh như kỳ phân tích ở trên. Vì vậy, người ta còn sử dụng các chỉ tiêu khác. Ht = Doanh thu tiêu thụ trong kỳ Giá trị sản lượng hàng hoá sản xuất trong kỳ 1.2.2. Hệ số tiêu thụ sản phẩm (Ht) ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ảnh mức tiêu thụ sản phẩm so với lượng sản xuất ra trong kỳ. Nếu Ht càng lớn thì sản phẩm tiêu thụ càng nhiều doanh nghiệp giảm lượng hàng tồn kho. Chỉ tiêu này xác thực hơn vì thể hiện được mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ. 1.2.3. Hệ số quay kho (Hq) Hq= Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Giá trị hàng tồn kho Cũng giống như chỉ tiêu Ht, chỉ tiêu này phản ánh khả năng tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ số này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp bán được nhiều hàng, giảm lượng hàng tồn kho qua đó sẽ giảm được chi phí bảo quản, lưu kho,quay vòng vốn nhanh hơn. Hq cũng có thể được tính cho mỗi loại sản phẩm bằng công thức: Hq= Số lượng sản phẩm tiêu thụ Số lượng sản phẩm tồn kho 1.2.4. Hệ số quay vòng vốn kinh doanh (Hv) Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Hv = Tổng vốn kinh doanh ý nghĩa: Hv phản ảnh một đồng vốn kinh doanh sẽ tạo được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này càng lớn cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp cao. 1.2.5. Chỉ số doanh lợi tiêu thụ (tỷ suất lợi nhuận). Chỉ số doanh lợi = Lợi nhuận sau thuế Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp sản xuất là tối đa hoá lợi nhuận, doanh thu tăng phải đảm bảo lợi nhuận tăng. Vì vậy, để phản ảnh mặt chất của tốc độ tiêu thụ ngươi ta sử dụng chỉ số doanh lợi tiêu thụ. ý nghĩa: chỉ số này phản ánh một đồng doanh thu tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận 2.Các nhân tố ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 2.1.Các nhân tố khách quan. Là những nhân tố không thuộc tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể nhận thức được và điều chỉnh cho phù hợp. Các nhân tố có thể kể đến là: 2.2.1.Nhân tố kinh tế. Nhân tố kinh tế tác động mạnh mẽ tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng của doanh nghiệp. Nó tác động tới cả doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản của nhân tố kinh tế là: Trạng thái phát triển của nền kinh tế (các giai đoạn của chu kỳ kinh tế), các chính sách kinh tế của nhà nước, tỉ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng... Khi môi trường kinh tế thuận lợi (trạng thái nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng, các chính sách kinh tế của nhà nước hợp lý...) sẽ tạo điều kiện làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư mua sắm trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu từ các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp khác, do đó, sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất tư liệu sản xuất. Mặt khác, cũng từ môi trường thuận lợi này, thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng lên, nhu cầu có khả năng than toán tăng lên, sẽ làm tăng nhu cầu các hàng hoá tiêu dùng. 2.1.2. Các nhân tố chính trị-pháp luật. Các nhân tố về chính trị- pháp luật đó là quan điểm đường lối chính trị, hệ thống pháp luật nó là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một thể chế chính trị sẽ tạo điều kiện hoặc cản trở sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Ví dụ, một thể chế chính trị ổn định, có quan điểm phát triển rõ ràng không những sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước phát triển mà còn tạo điều kiện cho hoạt động kinh tế đối ngoại phát triển, doanh nghiệp sẽ mở rộng được thị trường tiêu thụ ra nước ngoài. Hệ thống pháp luật, chính sách, chế độ đồng bộ đầy đủ sẽ tạo ra khung pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động tự chủ, bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh, đảm bảo lợi ích cho cả nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng( như chống gian lận thương mại, trốn thuế, hàng giả...) góp phần thúc đẩy hoạt động thông thương trên thị trường. 2.1.3. Nhân tố văn hoá- xã hội. Trên thực tế, nhu cầu tiêu dùng bị tác động rất sâu sắc bởi các yếu tố văn hoá- xã hội như tập quán, lối sống, tín ngưỡng, trình độ dân trí.Trong điều kiện thông tin phát triển như hiện nay, những lối sống mới đang du nhập vào từng cộng đồng dân cư một cách nhanh chóng. khi thì sản phẩm này được coi là mốt nhưng không bao lâu sản phẩm đó lại trở nên lỗi mốt. Chính vì vậy, các nhà sản xuất luôn phải chú ý đến các yếu tố này, đặc biệt là trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng (may mặc, giầy dép, thực phẩm…) thì sản xuất sản phẩm ra mới tiêu thụ được. 2.1.4. Nhân tố đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh phải kể đến của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp hoặc những sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) và các doanh nghiệp có thể tham gia nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) + Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự có mặt của các đối thủ này trong ngành sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì với một lượng cầu nhất định có nhiều nhà sản xuất(cung) buộc các nhà sản xuất phải chia sẻ thị trường cho nhau, doanh nghiệp nào mạnh sẽ chiếm được thị phần lớn hơn. Các công cụ chủ yếu trong cạnh tranh là chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ kèm theo. Các doanh nghiệp mạnh với khả năng về tài chính, công nghệ của mình có thể giành được ưu thế trong cạnh tranh, bằng việc hạ giá bán sản phẩm, cải tiến nâng cao tính năng của sản phẩm. Để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh như vậy, mỗi doanh nghiệp phải có những quyết sách để đói phó với các đối thủ dù đối thủ đó là mạnh hay yếu. + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đây là các đối thủ tuy hiện tại chưa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng sẽ là nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng đến thị phần trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong ngành luôn phải cố gắng ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ này bằng các rào cản như ưu thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản phẩm, kênh phân phối rộng khắp. 2.2. Nhân tố chủ quan. 2.2.1.Tiềm lực tài chính Với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tổ chức được sản xuất kinh doanh thì đều phải có vốn. Vốn của doanh nghiệp có thể huy động từ nguồn vốn tự có hoặc vốn vay. Một doanh nghiệp được coi là có tiềm lực tài chính thì doanh nghiệp đó phải có khả năng huy động được đủ vốn khi cần, trả được vốn vay theo hạn định. Với những khả năng như vậy, doanh nghiệp mới đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của mình trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn mà không bị sức ép bởi các nhà tài trợ. Nhờ có vốn, doanh nghiệp sẽ đổi mới được công nghệ, nâng cao được tính năng sản phẩm, tổ chức tốt được các hoạt động bán hàng, thậm chí, có những doanh nghiệp, với tiềm lực tài chính đã tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh bằng chính sách giá bán thấp do đó mà tiêu thụ được nhiều sản phẩm, doanh thu sẽ lớn hơn. 2.2.2. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm theo định nghĩa của tổ chức tiêu chuẩn thế giới ISO là:" Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu những đặc trưng của nó, thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong nhữn điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn". Điều này có nghĩa là người tiêu dùng sẽ cảm thấy thoả mãn hơn nếu chất lượng sản phẩm cao hơn trong một điều kiện tiêu dùng nhất định. Khi giá cả của một loại sản phẩm là như nhau, người tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm nào có chất lượng cao hơn. Đây là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp nhất là trong điều kiện kinh tế hàng hoá phát triển như hiện nay, có rất nhiều nhà sản xuất cung cấp một loại sản phẩm và khách hàng là người có quyền lựa chọn. 2.2.3. Giá bán sản phẩm. Cũng như chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng của doanh nghiệp. Với hai sản phẩm có cùng công dụng, người mua sẽ lựa chọn sản phẩm có giá bán thấp hơn. Giá bán sản phẩm phụ thuộc vào giá thành sản xuất sản phẩm đó và chiến lược giá của doanh nghiệp. Để hạ được giá thành, doanh nghiệp phải tăng hiệu quả tổ chức sản xuất, tăng năng xuất lao động, giảm phế liệu, phế phẩm. Còn việc định giá bán trong chiến lược sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ về khách hàng nhất là yếu tố thu nhập. Việc định giá thấp chỉ có hiệu quả đối với khách hàng có thu nhập trung bình, những khách hàng nhạy cảm về giá, còn đối với khách hàng có thu nhập cao, việc định giá thấp có thể sẽ không mang lại hiệu quả vì mối tương quan giữa chất lượng và giá bán là tỉ lệ thuận. 2.2.4. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Trước hết phải kể đến một nhân tố rất quan trọng đó là con người trong tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Yếu tố nhân sự ở đây bao gồm từ những cán bộ phụ trách tiêu thụ, những chuyên gia nghiên cứu thị trường đến đội ngũ nhân viên bán hàng. Sự hoạt động có hiệu quả của đội ngũ này sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được chính xác số lượng sản phẩm cần sản xuất, mức chất lượng, giá bán các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ cần phải có sao cho doanh thu tiêu thụ là lớn nhất. Đội ngũ nhân viên bán hàng nhất là đội ngũ bán hàng trực tiếp với trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm, có năng lực giao tiếp, ứng xử sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng không chỉ về tính năng sử dụng của sản phẩm mà còn ở cung cách phục vụ, khách hàng sẽ cảm thấy được tôn trọng, nhờ đó mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được biết đến nhiều hơn và mức tiêu thụ sẽ tăng lên. Vấn đề tổ chức các hoạt động bán và sau bán hàng cũng góp phần không nhỏ vào việc tăng sản lượng bán. Trong điều kiện hiện nay, các dịch vụ này cũng là một công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt động chủ yếu của các dịch vụ này là: - Tạo điều kiện trong thanh toán (hình thức thanh toán đơn giản, bán hàng trả chậm...) - Tạo điều kiện bán hàng nhanh, thuận tiện (giao hàng tận nhà, bán hàng bất kỳ lúc nào khách hàng có nhu cầu - Cung cấp những dịch vụ sau bán hàng thông qua một mạng lưới dịch vụ rộng khắp ( bảo hành, duy trì, bảo dưỡng theo định kỳ, cung cấp thông tin thường xuyên...) 3.Sự cần thiết phải tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ có ý nghĩa sốn còn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, ý nghĩa quan trọng này thể hiện ở các điểm sau: - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm để thực hiện tái sản xuất. doanh nghiệp có tăng được tốc độ tiêu thụ sản phẩm thì sẽ tăng được số vòng quay của vốn, bù đắp được các khoản chi phí, giảm thiểu được các chi phí lưu kho, bảo quản từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Như vậy, doanh nghiệp sẽ có tích luỹ để thực hiện đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện tái sản xuất mở rộng. - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp gắn liền với quá trình tuần hoàn tư bản. Quá trình tuần hoàn tư bản không diễn ra đúng nghĩa với nguy cơ phá sản của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là một bộ phận của quá trình này. Chu trình tuần hoàn tư bản chỉ diễn ra khi không có khâu nào bị tắc nghẽn, trong đó có khâu tiêu thụ. Chỉ có tiêu thụ thì số tiền ban đầu(T) qua quá trình chu chuyển sẽ trở về với đúng hình thái giá trị ban đầu của nó và được tăng lên một lượng (T') đó chính là doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Và một quá trình tuần hoàn mới lại bắt đầu. SLĐ T---H---T’ T---H .... sản xuất ....H’---T’ TLSX Doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp sản xuất - Đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là điều kiện để thực hiện các khoản nộp nghĩa vụ Ngân sách Nhà nước. Với mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải có các khoản nộp Ngân sách hằng năm, chủ yếu là các khoản thuế (thuế thu nhập doanh nghiệp ,thuế giá trị gia tăng, thuế tiêu thụ đặc biệt...) doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được nghĩa vụ này khi tiêu thụ được hết lượng sản phẩm theo kế hoạch đã đề ra. Ngân sách Nhà nước chủ yếu được đóng bởi các khoản thuế của doanh nghiệp. Do đó, nếu các doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ này thì sẽ góp phần làm ổn định nền kinh tế vĩ mô. - Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là cơ sở để lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua công tác tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ biết rõ hơn nhu cầu cả thị trường về loại sản phẩm của doanh nghiệp qua các luồng thông tin phản hồi. Nhờ đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được kế hoạch sản xuất phù hợp về cơ cấu sản phẩm,số lượng sản phẩm,chất lượng sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cần thiết góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. - Về mặt xã hội,nhờ đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ doanh thu tiêu thụ tăng và lợi nhuận tăng, doanh nghiệp sẽ có điều kiện nâng mức lương, thực hiện tốt các chế đọ bảo hiểm xã hội theo quy định, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Cũng nhờ đó,đội ngũ công nhân viên yên tâm, phấn khởi, gắn bó hơn với doanh nghiệp và sẽ đem lại hiệu quả sản xuất cao hơn. - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tạo dựng được vị thế của mình trên thị trường với một tỉ phần thị trường nhất định, đảm bảo cho doanh nghiệp có được một tài sản vô hình để đứng vững trên thị trường hiện tại và tìm kiếm thêm những thị trường mới cả trong và ngoài nước. Phần 2 Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt Vải công nghiệp hà nội. I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. 1.Quá trình hình thành công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội . Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội được thành lập vào tháng 4/1967, tiền thân là một xí nghiệp thành viên của nhà máy dệt Nam Định được lệnh tháo dỡ máy móc lên Hà Nội và mang tên là nhà máy dệt chăn, địa điểm đặt tại Vĩnh Tuy,Thanh Trì. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ công nghiệp quản lý, nằm trong Tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEX). Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của công ty là sản xuất các sản phẩm dệt phục vụ trong ngành công nghiệp như vải mành PA dùng làm lốp xe, vải bạt dùng làm ba lô, lều bạt (trong quân đội), ống nước ,quần áo bảo hộ với nguồn nguyên liệu chính là sợi bông. Công ty là đơn vị duy nhất trong cả nước được giao nhiệm vụ là sản xuất vải công nghiệp phục vụ cho các ngành công nghiệp khác. Thời gian đầu mới thành lập, cán bộ công nhân viên công ty phải tự học hỏi nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, hoàn thiện quy trình sản xuất, tổ chức lao động nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trải qua 34 năm xây dựng và phát triển, công ty đã từng bước trưởng thành về mọi mặt từ cơ sở vật chất kỹ thuật đến trình độ tổ chức sản xuất và trình độ quản lý, đôi ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế mới. Sản phẩm của công ty đã nhiều lần được đánh giá đạt chất lượng cao như vải bông được cấp giấy chứng nhận cấp 1, vải bạt 3´3 và 3´ 4 được tặng huy chương vàng tại hội trợ triển lãm thành tựu kinh tế Việt Nam. Đặc biệt công ty đã vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2 và hạng 3. 2.Quá trình phát triển của công ty. Quá trình phát triển của công ty có thể được chia thành 3 giai đoạn sau: 2.1. Giai đoạn tiền thân của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (1967-1973) Cuối những năm 1960, Mỹ tiến hành chiến tranh leo thang ra miền Bắc, nhiệm vụ sản xuất của các doanh nghiệp luôn phải thay đổi. Nhà máy liên hiệp dệt Nam Định được lệnh sơ tán lên Hà Nội, mang tên là nhà máy dệt chăn, cơ sở của nhà máy đặt tại Vĩnh Tuy,Thanh Trì. Khi còn là đơn vị thành viên, nguyên liệu chính của nhà máy là bông bay, phế liệu của nhà máy dệt Nam Định dùng để dệt chăn chiên. Sau khi chuyển lên Hà Nội, nguồn nguyên liệu mất, nhà máy phải thu mua nguyên liệu từ nhà máy dệt kim Đông xuân, dệt 8/3. Nhưng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ từ thời Pháp, nguồn nguyên liệu lại không ổn định khiến nhà máy hoạt động kém hiệu quả, nhà nước phải thường xuyên bù lỗ. Cũng vào thời diểm đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sản xuất vải mành làm lốp xe đạp từ nguyên liệu là sợi bông để cung cấp cho nhà máy Cao su Sao vàng. Lãnh đạo nhà máy đã đề nghị nhà nước đầu tư dây chuyền công nghệ đó cho mình. Từ năm 1970-1972, dây chuyền này được lắp đặt và đưa và sản xuất, sản phẩm làm ra đáp ứng được yêu cầu của nhà máy Cao su Sao vàng, thay thế cho vải mành phải nhập từ Trung Quốc. Nhiệm vụ sản xuất của nhà máy dần đi vào thế ổn địnhvà có sự tăng trưởng. Năm 1973, nhà máy đã trao trả lại dây chuyền dệt chăn chiên cho nhà máy liên hiệp dệt Nam Định và nhận thêm nhiệm vụ lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất vải bạt. Với 2 sản phẩm chính là vải mành và vải bạt, nhà máy chính thức được mang tên nhà máy dệt vải công nghiệp Hà Nội . 2.2.Giai đoạn hoạt động trong cơ chế tập trung bao cấp (1974-1988). Với quy mô sản xuất ban đầu còn nhỏ bé, tổng tiền vốn chỉ có 473.406,98 đ, giá trị sản lượng là 158.507đ (tính theo giá năm 1968), tổng số công nhân viên nhà máy chỉ có 174 người, trong đó công nhân sản xuất là 114 người. Nhà máy vừa sản xuất vừa đầu tư xây dựng một cách tương đối hoàn chỉnh về mọi mặt: cơ sở hạ tầng, tiền vốn, máy móc thiết bị, lao động. Đến năm 1988 tổng mức vốn kinh doanh tăng hơn 10 lần, giá trị tổng sản lượng cũng gấp hơn 10 lần. Tổng số cán bộ công nhân viên nhà máy là 1079 người trong đó công nhân trực tiếp sản xuất 986 người. Về thiết bị máy móc từ chỗ chỉ có 2 máy dệt Trung Quốc cấp cho ta,cán bộ công nhân nhà máy đã tự chế tạo lắp đặt thêm 6 máy dệt vải mành nữa, nâng cao được năng lực sản xuất đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ của các nhà máy sản xuất lốp xe trong nước, đảm bảo cho nhà máy làm ăn có lãi, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách. Trong giai đoạn này, nhà máy hoạt động theo cơ chế bao cấp, nhận vật tư và tiêu thụ sản phẩm theo kế hoạch nhà nước giao nên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ổn định,luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch nhà nước giao, sản lượng các loại vải đạt cao nhất vào năm 1988 như vải mành đạt 3,308 triệu m2, vải bạt là1,2 triệu m2, vải 3024 đạt 1,4 triệu m. 1.3.Giai đoạn hoạt động trong cơ chế thị trường (từ 1989 đến nay). Từ sau đại hội Đảng VI, nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Cơ chế mới đặt các doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức lớn mà trước hết là sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Nhà máy dệt vải công nghiệp cũng không nằm ngoài môi trường cạnh tranh đó. Từ chỗ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ổn định theo chỉ tiêu kế hoạch nhà nước giao, nay công ty phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Thứ nhất đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp có những sản phẩm thay thế tương tự, chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn do họ có những công nghệ sản xuất mới. Thứ đến, một số chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp không thể đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật của những khách hàng quen thuộc như cục Quân trang (Bộ Quốc phòng), các xí nghiệp giày vải, cao su do họ đã lắp đặt dây chuyền sản xuất mới đòi hỏi cao hơn về chất lượng nguyên liệu.Vì thế các doanh nghiệp này đã dần tìm kiếm những sản phẩm thay thế ở thị trường mới cả ở trong và ngoài nước làm cho thị trường của nhà máy bị thu hẹp đáng kể. Đứng trước tình hình khó khăn đó, cán bộ lãnh đạo nhà máy đã tìm nhiều biên pháp để ổn định và phát triển sản xuất như đổi mới công nghệ, cải tiến chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Ví dụ nhà máy đã thay thế nguyên liệu sản xuất vải mành làm lốp từ sợi bông (100% Cotton) sang sợi Pêcô (35% Cotton+65% PE) nhằm làm hạ giá thành tăng độ bền sản phẩm ; nhà máy tiến hành đa dạng hoá sản phẩm bằng việc sản xuất thêm các loại vải dân dụng như vải phin các loại 6624, 6060, 5425. Để tiêu thụ được sản phẩm nhà máy chủ động tìm kiếm khách hàng mới cả trong và ngoài nước để không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong cơ chế mới, với phương trâm tinh giảm gọn nhẹ nhà máy đã thực hiện bố trí, xắp xếp lại lao động một cách hợp lý. Đối với lao động dư thừa nhà máy đầu tư xây dựng thêm một dây chuyền may với công suất 500 nghìn sản phẩm/năm để giải quyết công ăn việc làm, số còn lại giải quyết theo chế độ 176 HĐBT với tinh thần tự nguyện có sự trợ giúp của nhà máy về tiền vốn để tìm kiếm ngành nghề mới Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước và thay thế hàng nhập nhẩu, được sự cho phép của chính phủ, nhà máy dã mạnh dạn liên doanh với Pháp và Trung Quốc để xây dựng một dây chuyền sản xuất vải mành nhúng keo, nhưng do làm ăn kém hiệu quả, phía đối tác liên doanh đã bán lại dây chuyền này cho nhà máy, kết quả là nhà máy đã có thêm một dây chuyền sản xuất nữa. Đến tháng 7/1994 nhà máy đã được Bộ Công nghiệp đổi tên thành công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. Nhiệm vụ của công ty trong tình hình mới vẫn là sản xuất kinh doanh các loại vải công nghiệp làm nguyên liệu cho các ngành sản xuất khác nhưng chủng loại sản phẩm đa dạng hơn. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được tinh giản, xắp xếp phù hợp với tình hình mới (sơ đồ 1). Nhờ có sự thích ứng với cơ chế mới, trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những kết quả khả quan trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản như giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận đều có sự tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước (biểu 1 và đồ thị1). Do đó công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ đóng góp vào ngân sách nhà nước, tăng mức thu nhập bình quân góp phần nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm 1. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của công ty Hiện nay bộ phận sản xuất chính của công ty có hai phân xưởng: phân xưởng sợi dệt và phân xưởng may. +Phân xưởng sợi dệt: Có đặc điểm là tổ chức sản xuất khép kín từ khâu đầu đến khâu cuối (Sơ đồ 2 và sơ đồ 3). Bộ phận này hoạt động theo nguyên tắc khoán gọn “nhận nguyên liệu, giao thành phẩm”.Nhờ vào đặc điểm này, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện chặt chẽ qua từng công đoạn sản xuất. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác tiêu thụ sản phẩm bởi chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. + Phân xưởng may: Có đặc điểm là chủ yếu nhận hợp đồng gia công xuất khẩu chứ chưa có đủ khả năng để tự thiết kế sản xuất may nhiệm vụ sản xuất sản phẩm mặc chủ yếu là làm hợp đồng gia công xuất khẩu. Phân xưởng này hoạt động theo nguyên tắc tự hạch toán tiền lương với kết quả gia công thu được. Do đó, hoạt động sản xuất tiêu thụ của phân xưởng phụ thuộc nhiều vào các hợp đồng của khách hàng Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng KT-ĐT Xí nghiệp Mành Xí nghiệp Dệt Xí nghiệp may Phòng DV-ĐS Phòng Bảo vệ Phòng Tài chính-kế toán Phòng Hành chính-tổng hợp Phòng Kinh doanh-XNK Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Đặc điểm chung về sản phẩm của công ty đều là nguyên liệu phục vụ các ngành sản xuất khác, do đó khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất, cụ thể Sản phẩm chính của công ty là vải mành, vải bạt, vải mộc các loại, sợi xe làm nguyên liệu cho các ngành sản xuất khác như cao su dệt may, giày vải và các sản phẩm may mặc. Vải mành sợi bông, vải mành sợi Pêcô dùng để sản xuất lốp xe đạp, dây đai thay cao su, khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là nhà máy cao su Sao vàng, nhà máy cao su Biên Hoà, nhà máy cao su Đồng Nai, nhà máy cao su Hải phòng. Sản lượng vải mành sợi bông do công ty sản xuất hàng năm dao động trên dưới 2 triệu m2. Từ năm 1990 trở lại đây vải mành sợi bông không còn được ưa chuộng vì không phù hợp với công nghệ mới của các công ty cao su. Do đó công ty đã chuyển hướng sang sản xuất vải mành PêCô (35% Cotton+65%PE) và đầu tư sản xuất chế thử vải mành nilong (sợi PA) làm nguyên liệu cho sản xuất lốp xe đạp, xe máy mà các doanh nghiệp trong nước vẫn phải nhập ngoại. Vải bạt các loại dùng để sản xuất giày vải, ống dẫn nước, băng chuyền tải loại nhỏ, găng tay bảo hộ, ba lô phục vụ quân đội. Khách hàng chủ yếucủa loại sản phẩm này là công ty giày vải Thụy Khuê, công ty giày vải Thượng Đình, công ty giày vải Hải Phòng, Cục quân trang thuộc Bộ Quốc phòng sản lượng trong những năm gần đây tăng dần lên khoảng 2 triệu m/năm. Ngoài ra, công ty còn thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất các loại vải tương tự như vải bạt phục vụ cho nhu cầu dân sự như vải 6060, 3024, 3415, simili bông, vải mộc. Sơi xe dùng làm chỉ khâu trong công nghiệp, dân dụng. Khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là các công ty xi măng Hoàng Thạch, phân lân Văn Điển, phân đạm Hà Bắc, dệt nhuộm Nam Định. Sản lượng sợi hàng năm khoảng 100 tấn. Sản phẩm may mặc là sản phẩm đa dạng hoá của công ty do xí nghiệp may đảm trách chủ yếu là gia công các đơn đặt hàng cho nước ngoài. Với đặc điểm về sản phẩm và thị trường như vậy, tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty chịu sự ảnh hưởng gián tiếp của người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khách hàng của công ty, hay nói cách khác tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty phụ thuộc vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là khách hàng của công ty. 3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất do phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu đảm trách mua sắm cung ứng và bảo quản. Trước đây khi còn sản xuất nhiều loại sản phẩm vải mành sợi bông thì nguyên liệu chủ yếu là sợi bông. Hiện nay, do đã chuyển sang sản xuất vải mành sợi Pêco và PA nên nguyên liệu chính là sợi Polyeste và sợi PA. Các loại sợi này công ty chủ yếu phải nhập từ nước ngoài (Malaixia, Indonexia, Trung Quốc) và một phần từ các công ty dệt 8/3, Sợi Hà Nội, sợi Vinh. Nguyên liệu nhập nggoại như vậy phải chịu thuế nhập khẩu và các chi phí liên quan đến vận chuyển đã làm ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm, do đó sẽ tác động đến tốc độ tiêu thụ của loại sản phẩm này. 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị sản xuất của công ty . Hệ thống máy móc thiết bị của công ty nhìn chung rất cũ kỹ lạc hậu không chỉ so với thế giới mà còn so với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước. Điều đó làm ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng và giá thành sản phẩm thể hiện ở chỗ chất lượng sản phẩm thấp hoặc không ổn định, tỷ lệ phế phẩm cao, mức tiêu hao nguyên vật liệu cao sẽ làm cho giá thành đơn vị sản phẩm cao làm cho sản phẩm khó cạnh tranh được với các cùng loại trên thị trường do đó có tác động không nhỏ đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tình hình máy móc thiết bị của công ty được cho ở biểu 2. Hầu hết sợi và dệt vải của công ty là các máy móc thanh lý của nhà máy dệt 8/3, dệt Nam Định hoặc các máy móc được trang bị từ rất lâu của Trung Quốc. Công ty đang từng bước đầu tư máy móc thiết bị mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của sản xuất như đầu tư 6 máy dệt của Trung Quốc (2000), sắp tới sẽ đầu tư một dây chuyền sản xuất vải địa công nghiệp, là một sản phẩm mới mà chưa có doanh nghiệp nào trong nước sản xuất. Về thiết bị may của công ty hầu hết là còn mới, thiết bị chủ yếu là nhập từ Nhật Bản từ năm 1990, tuy nhiên sản phẩm may mặc lại không phải là thế mạnh của công ty. Ngoài ra, công ty còn có một dây chuyền sản xuất vải mành nhúng keo được lắp đặt và và hành từ năm 1999, kết quả của việc hai đối tác Pháp và Trung Quốc rút khỏi liên doanh với công. 5.Đặc điểm về đội ngũ lao động của công ty. Qua nhiều lần sắp xếp lại cơ cấu, từ chỗ công ty có 1097 lao động trong cơ chế cũ, đến nay mặc dù quy mô sản xuất tăng lên nhưng tổng số lao động chỉ có 922 người (năm 2001). Đặc điểm về lao động của công ty là số lao đọng nữ chiếm tỷ trọng cao khoảng 75% do lĩnh vực sản xuất của công ty thuộc ngành Biểu 2: Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty Tên thiết bị Xuất xứ Năm SX Năm lắp đặt Số hiện có Chờ thanh lý Thời gian sử dụng (năm) I.Thiết bị sợi 1.Máy đậu 1381B TQ 1969 1969 04 0 32 2.Máy ống 1332M TQ 1968 1969 03 0 32 3.Máy xe R811 TQ 1974 1975 20 0 26 4.Máy xe R812 TQ 1974 1975 04 0 25 5.Máy xe 1392 TQ 1968 1969 10 0 32 6.Máy xe 1393 TQ 1968 1968 05 0 33 7.Máy xe A631 TQ 1966 1967 11 0 34 8.Máy xe R841 TQ 1991 1993 4 0 8 II. Thiết bị dệt 1.Máy dệt mành G641 TQ 1967 1968 02 0 33 2.Máy dệt mành G642 TQ 1992 1993 06 0 8 3.Máy dệt 1511 TQ 1957 1958 60 20 43 4.Máy dệt 1511M TQ 1961 1961 96 0 40 5.Máy dệt GRATER Mỹ 1970 1771 04 0 32 6.Máy là 1425 TQ 1974 1974 01 0 29 7.Máy dệt vải mành VN 1983 1983 01 0 18 8.Máy kiểm vải TQ 1970 1971 02 0 30 9.Máy đóng kiện TQ 1968 1969 01 0 32 III. Thiết bị may 1.Máy kim bằng Nhật 1989 1990 60 0 11 2.Máy vắt sổ Nhật 1989 1990 16 0 11 3.Máy 2 kim cố định Nhật 1989 1990 6 0 11 4.Máy 2 kim cơ động Nhật 1989 1990 1 0 11 5.Máy cuốn ống Nhật 1989 1990 2 0 11 6.Máy viền cổ Nhật 1989 1990 2 0 11 7.Máy đính bo Nhật 1989 1990 1 0 11 8.Máy đíng cúc Nhật 1989 1990 2 0 11 9.Máy thùa khuyết Nhật 1989 1990 2 0 11 10.Máy là hơi Nhật 1989 1990 1 0 11 11.Máy là tay LX 1989 1990 6 0 11 ( Nguồn: phòng KT-ĐT) Chú thích: +TQ: Trung Quốc +VN: Việt Nam +LX: Liên Xô công nghiệp nhẹ, sử dụng nhiều lao động nữ nhằm khai thác sự khéo lẻo của các thao tác làm việc trong lĩnh vực dệt may. Bên cạnh đó số lao động nữ chiếm tỷ trọng cao đòi hỏi công ty phải có những chế độ riêng có đối với người phụ nữ như thời gian nghỉ do sinh con, các chế độ chăm sóc sức khỏe, an toàn lao động,... điều này sẽ làm ảnh hưởng đến công tác điều độ sản xuất, bố trí lao động nhất là trong những vụ sản xuất chính. Do đó công ty đã phải có nhiều cố gắng trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo đúng tiến độ có hàng để cung ứng cho thị trường. Sợi đơn Sợi đơn Máy đậu Máy xe lần I Máy xe lần II Sợi dọc Máy suốt Sợi ngang Máy dệt Xưởng nhúng._.rữ cần thiết Giá thành đơn vị sản phẩm ) ´ ´ Tỷ lệ chi phí lưu kho ă Cho sản phẩm vải các loại: (218.600 - 60.000) ´ 10.500 ´ 3,5% = 58.280.000 đ ă Cho sản phẩm vải mành: (18.500 - 5.000) ´ 51.000 ´ 3% = 20.655.000 đ Vậy chỉ tính riêng khoản tiết kiệm nhờ giảm lượng hàng tồn kho của công ty là gần 80 triệu 1.3.2. Điều kiện thực hiện -Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường về các mặt: các kiến thức về thống kê, kinh tế lượng, hệ thống thông tin; nâng cao các nghiệp vụ về Marketing, thị trường. -Phải có một khoản tài chính nhất định để thực hiện gồm các khoản chi phí mua sắm trang thiết bị, chi phí đào tạo, chi phí cho việc thu thập phân tích, nghiên cứu dữ liệu 2.Đẩy mạnh đa dạng hoá sản phẩm 2.1.Thực chất Đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng một cách hợp lý danh mục sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh nhằm tạo ra một cơ cấu sản phẩm tối ưu đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Việc mở rộng danh mục sản phẩm được thực hiện theo hai hướng. Thứ nhất đa dạng hoá dựa trên những sản phẩm đã có, thực hiện cải tiến, tăng các chức năng của sản phẩm hay còn gọi là đa dạng hoá sản phẩm theo chiều sâu. Thứ hai, mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách đưa thêm vào các sản phẩm mới có đặc điểm kinh tế-kỹ thuật khác với các sản phẩm cũ hay còn gọi là đa dạng hoá sản phẩm theo chiều rộng. 2.2.Nội dung biện pháp. Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm của công ty cần phải xuất phát từ tình hình thực tế của thị trường, những thông tin về thị trường sẽ được bộ phận nghiên cứu thị trường cung cấp một cách chính xác. Hiện nay công ty nên thực hiện đa dạng hoá sản phẩm theo cả hai hướng, cụ thể như sau: -Với sản phẩm vải bạt, đây là nguyên liệu chủ yếu phục vụ cho ngành sản xuất giầy vải. Hiện nay công ty đang có nhiều bạn hàng lớn trong lĩnh vực này như công ty giầy Thụy Khuê, Thượng Đình, Thăng Long. Theo các kết quả dự báo kinh tế, ngành da giầy sẽ có sự tăng trưởng mạnh trong tương lai, dự kiến đến năm 2005, sản lượng da giầy đạt 500 triệu đôi trong đó xuất khẩu 450 triệu đôi; năm 2010 sản lượng là 650 triệu đôi, trong đó xuất khẩu 550 triệu đôi (thời báo kinh tế Việt Nam số 95 năm 2000). Vì vậy nhu cầu về vải bạt vẫn còn cao, nhưng vấn đề là khách hàng yêu cầu về sản phẩm đó như thế nào. Vì giầy vải sản xuất để xuất khẩu nên yêu cầu chất lượng cao mẫu mã đa dạng dẫn đến nguyên vật liệu phải đa dạng, chất lượng tốt. Công ty là nhà cung cấp lớn nguyên liệu sản xuất cho các công ty giầy, vì vậy đây là cơ hội tốt cho công ty trong thời gian tới. Công ty cần thực hiên đa dạng hoá theo chiều sâu theo hướng sau: + Tập trung phát triển các laọi vải bạt 3418, 34230 với các màu sắc đa dạng hơn phục vụ cho các công ty giầy sản xuất giầy vải xuất khẩu sang Mỹ, là thị trường đòi hỏi nhiều về kiểu dáng, hình thức thay vì độ dày của vải để giữ ấm và khí hậu ở đây ít giá rét. + Để phục vụ cho các công ty sản xuất giầy xuất khẩu sang thị trường Tây Âu công ty nên tập trung vào việc cải tiến , mở rộng danh mục các loại vải bạt 39392,39395 với hệ số sợi cao hơnlàm tăng khả năng giữ nhiệt và độ bền -Ngoài việc thực hiện đa dạng hoá theo chiều sâu đối với loại sản phẩm vải bạt, công ty cũng cần tiếp tục thực hiện chính sách đa dạng hoá theo chiều rộng như trước đây đã làm với sản phẩm vải mành, sản phẩm may vì nhu cầu thị trường biến đổi thường xuyên. Hướng đa dạng hoá sản phẩm theo chiều rộng của công ty trong thời gian tới là đưa thêm sản phẩm vải địa kỹ thuật (vải không dệt) vào danh mục sản phẩm. Vải địa kỹ thuật là loại vải sử dụng để lót nền trước kkhi thi công các công trình xây dựng lên trên, mục đích là giảm tiêu hao nguyên vật liệu, tránh sự pha tạp của đất nền đặc biệt là việc thi công các công trình thủy lợi. Hiên nay công nghiệp xây dựng nước ta đang trong giai đoạn phát triển nhu cầu về loại sản phẩm này chưa được đáp ứng. Công ty cần phải nhanh chóng thực hiện đầu tư dây chuyền mới này để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trước khi các đối thủ khác xâm nhập. 2.3. Hiệu quả và điều kiện thực hiện 2.3.1. Hiệu quả Đa dạng hoá sản phẩm là một chính sách quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện. Đối với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội thì hiệu quả của chính sách này thể hiện ở các điểm sau: -Thực hiên đa dạng hoá sản phẩm giúp công ty phân tán được rủi ro trong kinh doanh, sản phẩm này hỗ trợ sản phẩm kia nhưng điều quan trọng hơn là từ quá trình này công ty sẽ rút ra được loại sản phẩm chuyên môn hoá trong tương lai. Có thể nói từ việc thực hiện đa dạng hoá với sản phẩm vải mành và sản phẩm may, qua quá trình sản xuất kinh doanh, sản phẩm vải mành PA đã khẳng định được vị trí của nó và công ty cần phải tập trung nguồn lực cho việc hoàn thiện sản phẩm này như một sản phẩm chuyên môn hóa trong tương lai. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm giúp công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường vốn có rất nhiều đòi hỏi. Với sản phẩm vải bạt công ty có thể đáp ứng cho tất cả các chủng loại sản phẩm giầy vải, quần áo bảo hộ, lều bạt phục vụ quân đội. Nhờ đó mà các doanh nghiệp sản xuất biết đến công ty nhiều hơn với tư cách như là một doanh nghiệp có thể đáp ứng tất cả các nhu cầu về vải công nghiệp. Về mặt định lượng, có thể tính hiệu quả của việc đầu tư dây chuyền vải địa kỹ thuật, thực hiên đa dạng hoá sản phẩm theo chiều rộng. Việc tính toán dựa trên các số liệu sau: Giá mua dây chuyền (gồm cả chi phí lắp đặt, vân chuyển):1.200.000 USD. Dự tính thời gian sử dụng của dây chuyền là 15 năm. Công suất thiết kế của dây chuyền là 2400 tấn/năm, trong đó công suất sử dụng thực tế là 2000 tấn/năm. Giá bán 1 kg sản phẩm trên thị trường là 11.900 đ. Chi phí nguyên vật liệu theo công suất thực tế là 20.520 triệu Chi phí nhân công là 420 triệu Chi phí khác là 280 triệu Số vốn ban đầu công ty sẽ huy động tại ngân hàng Công thương Việt Nam theo chế độ ưu đãi trong chương trình tăng tốc của tổng công ty dệt may Việt Nam.lãi suất phải trả là 0,75%/tháng trả lãi và vốnvay theo niên kim cố định hàng năm, tỷ giá USD so với tiền Việt nam là 14.900 đồng/USD. ã Chi phí đầu tư ban đầu: 1.200.000 USD 14.900 = 17.880 triệu ã Lãi suất phải trả hàng năm: (1+0,75%)12 - 1 = 9,38% ã Niên kim cố định phải trả hàng năm: Anpv = NPV´ r.(1+r)n (1+r)n - 1 Anpv = 17.880´ 9,38%.(1+9,38%)15 (1+9,38%)15 - 1 =2.268 triệu ã Thu nhập hàng năm (P): P = Doanh thu - Chi phí SXKD - Niên kim cố định hàng năm P = 2.000 ´ 11.900 - (420 + 280 + 20.520) - 2.268 =312 triệu Vậy công ty sẽ thu được một khoản lãi là 312 triệu/năm khi đầu tư dây chuyền này. 2.3.2. Điều kiện thực hiện. Đa dạng hoá là cần thiết song nếu xác định sai danh mục sản phẩm đa dạng hoá thì có thể mang lại những thiệt hại đáng kể do nguồn lực bị phân tán. Với công ty để thực hiện đa dạng hoá có hiệu quả thực sự thì cần phải quán triệt các vấn đề sau: - Phải có những kết luận chính xác của bộ phận nghiên cứu thị trường về khả năng tồn tại của các sản phẩm (chu kỳ sống của sản phẩm ) - Do khả năng đầu tư còn có hạn, để thực hiện đa dạng hoá theo chiều sâu công ty không nhất thiết phải mua sắm toàn bộ những thiết bị mới mà tập trung vào cải tiến máy móc thiết bị cũ. Vì đa dạng hoá theo chiều sâu là việc mở rộng danh mục sản phẩm căn cứ vào nền sản phẩm cũ tức là đặc điểm kinh tế kỹ thuật không mấy thay đổi. Công ty chỉ nên đầu tư vào mua sắm những dây chuyền mới sản xuất sản phẩm đa dạng hóa theo chiều rộng. 3.Hoàn thiện chính sách giá. 3.1. Thực chất. Mỗi sản phẩm khi đưa ra thị trường tiêu thụ đều phải có một giá bán xác định. Chính sách giá thực chất là việc định giá bán cho mỗi loại sản phẩm của doanh nghiệp nhằm đạt một mục tiêu nào đó như tăng doanh thu, tăng sản lượng bán, dành thị phần thị trường. Doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định giá khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể. 3.2. Nội dung biện pháp Giá bán sản phẩm là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng của doanh nghiệp. Chính sách giá bán của doanh nghiệp không phải là cố định trong dài hạn mà lưôn có sự điều chỉnh sao cho thích hợp nhất trong từng thời kỳ. Với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội vẫn chưa có một chính sách gía bán xác định, giá bán chưa thể hiện được khả năng cạnh tranh làm cho việc giao dịch nhiều khi gặp khó khăn. Theo em công ty nên thực hiện các cách định giá trong chính sách giá như sau: -Đối với khách hàng quen thuộc như công ty giầy vải Thượng Đình, Thụy Khuê, Cao su Sao vàng nên định giá bán cố định hạn chế sự chi phối của cung cầu thị trường, chỉ thay đổi giá khi giá đầu vào tăng để tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau và thuận tiện trong thanh toán. Giá bán Chi phí sản xuất Mức lãi dự kiến đơn vị sản phẩm = đơn vị sản phẩm + đơn vị sản phẩm - Công ty nên thực hiện việc giảm giá cho khách hàng theo khối lượng, tuỳ theo khối lượng mua mà có một mức giá thích hợp để tăng nhanh khối lượng tiêu thụ, tranh thủ thu hồi vốn. Cụ thể có thể đặt mức giảm giá theo các mức: Đ Đối với sản phẩm vải bạt: + Mua từ 1000-2000 m giảm giá 0,2% + Mua từ 2001-3000 m giảm giá 0,3% + Mua từ 3001- 4000 m giảm giá 0,4% + Mua từ 4001 trở lên giảm giá 0,5% Đ Đối với sản phẩm sợi. + Mua từ 5 - 10 tấn giảm giá 0,2% + Mua từ 11 - 15 tấn giảm giá 0,3% + Mua từ 16 - 20 tấn giảm giá 0,4% + Mua từ 21 tấn trở lên giảm giá 0,5% Tỷ lệ giảm giá chỉ dừng ở mức thấp hơn tỷ nhuận lợi nhuận thì mới đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Đối với sản phẩm vải mành PA không áp dụng phương thức giảm giá theo khối lượng vì vải mành PA đang trong giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống của sản phẩm nên có những lợi thế nhất định. Công ty nên áp dụng mức giá giá bán bằng giá của đối thủ cạnh tranh (Trung Quốc, ấn Độ). Vì đây là sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, chất lượng đảm bảo, sản phẩm hoàn toàn có thể cạnh tranh được trên thị trường. Việc định giá thấp có thể dễ dẫn đến “chiến tranh về giá” với các đối thủ này, điều này không có lợi cho công ty vì công ty phải đối mặt với những doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính. Còn việc định giá cao sẽ không bán được hàng -Với những khách hàng mới thì căn cứ vào khả năng phát triển của khách hàng đó để định giá: nếu là khách hàng lớn có khả năng phát triển tốt thì cần có sự ưu đãi về giá, tạo những điều kiện nhất định để biến họ trở thành những khách hàng quen trong tương lai; còn lại sử dụng chính sách giá linh hoạt căn cứ vào sự biến động của cung cầu thị trường. 3.3. Hiệu quả và điều kiện thực hiện. 3.3.1. Hiệu quả Với chính sách giá như trên sẽ đem lại những hiệu quả sau: - Duy trì được mối quan hệ ổn định tốt đẹp với khách hàng truyền thống, làm cho khách hàng yên tâm, tin tưởng vào công ty. - Chính sách giá rõ ràng sẽ tạo điệu kiện cho giao dịch thanh toán trở nên đơn giản. Qua đó sẽ thu hút được nhiều khách hàng đến với công ty. - Về mặt định lượng: Như trên đã phân tích tỷ suất lợi nhuận của công ty bình quân đạt ở mức 0,7%, với những sản phẩm thuộc đối tượng áp dụng được giảm giá vẫn có lợi nhuận do tỷ lệ giảm giá thấp hơn tỷ suất lợi nhuận. Khi khách hàng đồng ý mua tăng số lượng để hưởng mức giảm giá thì với mỗi sản phẩm mua thêm công ty thu được một khoản lãi: Lãi /sp = giá bán sản phẩm ´ (tỷ suất lợi nhuận - tỷ lệ giảm giá được áp dụng) Ví dụ: Giá bán 1m vải bạt là 29392 là 12.500đ, tỷ suất của loại sản phẩm này đạt ở mức trung bình là 0,7% < Nếu một doanh nghiệp mua 1.000 m thì công ty sẽ thu được khoản lợi nhuận là: 1.000 ´ 12.500 ´ 0,7% = 87.500đ < Nếu doanh nghiệp đó mua thêm 500m (tức là mua 1.500 m) để được áp dụng phương thức giảm giá 0,2% (mua từ 1000-2000m) tức là mua với giá: 12.500´ ( 1- 0,2%) = 12.487đ/ sản phẩm. + Với khách hàng sẽ tiết kiệm được một khoản so với việc mua với giá 12.500đ/ sản phẩm (tức là không thuộc phạm vi áp dụng chế độ giảm giá) là: (12.500- 12.475) ´ 1.500 = 37.500đ + Với công ty sẽ thu thêm được một khoản lợi nhuận khi khách hàng mua thêm: 12.500´ 11.500´ ( 0,7%-0,2%) - 87.500 = 81.250đ 3.3.2. Điều kiện thực hiện Để xây dựng được chính sách giá như trên, công ty cần thực hiện: - Phân loại các khách hàng dựa theo các tiêu thức: sự quen biết, triển vọng phát triển. - Xác định vị thế của sản phẩm trên thị trường và so với đối thủ cạnh tranh. Hai vấn đề này do bộ phận nghiên cứu thị trường thực hiện - Việc quyết định tỷ lệ giảm giá phải căn cứ vào tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm đó, tỷ lệ giảm giá không được lớn hơn tỷ suất lợi nhuận 4.Tăng cường các biện pháp xúc tiến bán hàng 4.1. Thực chất Các biện pháp xúc tiến bán hàng là các hoạt động, dịch vụ đi cùng với việc bán hàng nhằm làm tăng khối lượng sản phẩm bán ra từ đó làm tăng doanh thu lợi nhuận. Trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá phát triển như hiện nay, ngoài các yếu tố chất lượng, giá bán sản phẩm thì các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến này cũng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Các hoạt động phải kể đến trong công tác xúc tiến bán là quảng cáo, khuyến mại, các dịch vụ sau bán. 4.2. Nội dung biện pháp Đối với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội, các hoạt động xúc tiến bán hàng chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức. Lý do một phần là do khả năng tài chính còn có hạn một phần do công ty quan niệm sản phẩm của mình là hàng tư liệu sản xuất nên không cần đầu tư nhiều cho việc xúc tiến bán hàng. Đây là quan niệm không đúng đắn vì với chi phí bỏ ra cho việc thực hiện các hoạt động này công ty có thể thu được những kết quả đáng kể trong tiêu thụ. Công ty cần tăng cường cho hoạt động xúc tiến bán theo các hướng sau: -Với hoạt động quảng cáo: ngoài việc quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành dệt may, công ty cần mở rộng ra đối với các báo, tạp chí kinh tế như thời báo kinh tế Việt nam, tạp chí thương mại, tạp chí công nghiệp... đây là những phương tiện có tính chất phổ biến hơn so với các tạp chí chuyên ngành, độc giả của các báo, tạp chí này đều là những người quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh, trong số họ sẽ có những khách hàng tiềm năng của công ty. Ngoài ra, công ty nên thực hiện quảng cáo trước và có tính rộng khắp hơn đối với sản phẩm vải địa kỹ thuật. Đây là sản phẩm phục vụ cho công nghiệp xây dựng với nhiều quy mô xây dựng tính chất xây dựng khác nhau. Khách hàng tương đối đa dạng bao gồm từ các công ty xây dựng cho đến các hộ gia đình có nhu cầu xây dựng nhà ở. Việc quảng cáo phải làm sao cho khách hàng thấy được lợi ích của việc tiêu dùng sản phẩm như tiết kiệm được vật liệu, đảm bảo tính ổn định về mặt kỹ thuật. Quảng cáo trước làm cho các khách hàng có nhu cầu sẽ hướng tới doanh nghiệp, các khách hàng chưa có nhu cầu sẽ nảy sinh nhu cầu. -Công ty cần tổ chức một đội ngũ nhân viên thực hiện nhiệm vụ chào hàng tới các khách hàng. Đội ngũ này sẽ trực tiếp tới các doanh nghiệp là khách hàng của công ty và các doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty với nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm mới của công ty với tính năng chất lượng cao hơn cho các khách hàng quen và giới thiệu cho các khách hàng tiềm năng hiểu rõ hơn về sản phẩm của công ty, qua đó sẽ tạo ra một sự tin tưởng để tiến tới việc thiết lập quan hệ làm ăn. Ngoài ra công ty cần tiếp tục tham gia các hội chợ triển lãm để giới thiệu sản phẩm của mình và học hỏi tìm kiếm thêm những cơ hội kinh doanh. 4.3. Hiệu quả và điều kiện thực hiện 4.3.1. Hiệu quả Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán sẽ làm cho những thông tin về công ty và sản phẩm của công ty được truyền bá rộng hơn, công ty sẽ có nhiều khách hàng hơn và sẽ tăng được khả năng tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Với mỗi khách hàng mới mà công ty có được, đó sẽ là một mối lợi lớn cho công ty vì: + Một khách hàng khi đã đến với công ty, họ sẽ xác định được mối quan hệ với công ty là lâu dài vì đây là thị trường cung ứng đầu vào, các doanh nghiệp sản xuất là khách hàng của công ty đều muốn có một nhà cung ứng ổn định, lâu dài, điều khác với thị trường hàng tiêu dùng, khách hàng ít có sự trung thành đối với một loại sản phẩm. + khách hàng của công ty sẽ là những tác nhân trung gian làm cho các khách hàng khác biết đến công ty vì mỗi doanh nghiệp đều có nhiều mối quan hệ làm ăn với nhiều đối tác khác nhau. 4.3.2. Điều kiện thực hiện -Công ty phải dành một khoản tài chính nhất định cho việc thực hiện các hoạt động này và nó sẽ được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh. Hiện nay chi phí cho hoạt động xúc tiến của công ty chỉ chiếm khoảng 1% - 1,5% doanh thu bán hàng, trong khi có nhiều doanh nghiệp chi phí này lên đến 5% doanh thu. Dù có đặc trưng là ngành sản xuất hành tư liệu sản xuất, chi cho hoạt động xúc tiến bán không lớn như hàng tiêu dùng, dịch vụ nhưng công ty nên duy trì khoản chi phí này ở mức từ 1,5% - 2% doanh thu thì mới có hiệu quả. -Đội ngũ làm công tác chào hàng, quảng cáo phải có đủ năng lực sao cho kết quả thu về (thể hiện ở doanh thu tiêu thụ) của các hoạt động xúc tiến phải lớn hơn chi phí bỏ ra 5.Nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. 5.1 Thực chất. Chất lượng sản phẩm là khả năng một sản phẩm có thể làm thoả mãn được hoặc vượt những mong đợi của khách hàng. Mức độ đáp ứng những mong đợi của khách hàng là cơ sở để đánh giá chất lượng của sản phẩm đó. Chất lượng sản phẩm càng cao thì mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng càng lớn, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều khách hàng, tăng doanh thu, phát triển được sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho đổi mới cải tiến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm làm cho chúng ngày càng thích ứng với nhu cầu của khách hàng là cơ sở của sự phát triển lâu dài. Giá thành sản phẩm được hiểu như toàn bộ giá trị của lao động vật hoá và lao động sống trong một sản phẩm. Giá thành sản phẩm sẽ quyết định giá bán sản phẩm. Giá thành cao thì giá bán sẽ cao và ngược lại. Việc hạ giá thành sản phẩm sẽ làm tăng tính cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Như ta đã biết, chất lượng và giá bán sản phẩm là 2 nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá phát triển như hiện nay, cung luôn có xu hướng lớn hơn cầu. Vì vậy việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm là một yêu cầu quan trọng đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện nếu muốn tồn tại. 5.2 Nội dung của biện pháp. Qua quá trình tìm hiểu thực tiễn hoạt động của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội em nhận thấy chất lượng sản phẩm của công ty không ổn định vẫn còn có tình trạng khách hàng trả lại sản phẩm. Bên cạnh đó giá thành của hầu hết sản phẩm vẫn còn cao. Để giải quyết được tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên thực hiện các biện pháp sau: -Cải tiến các thiết bị, máy móc cũ, đầu tư mua sắm thêm các máy móc thiết bị mới. Hiện nay hệ thống máy móc, thiết bị của công ty lạc hậu làm cho chất lượng sản phẩm sản xuất ra không đảm bảo, mặt khác hao phí nguyên, nhiên liệu cho một sản phẩm là rất lớn nên giá thành sản phẩm cao. Do điều kiện về tài chính có hạn, công ty nên từng bước thực hiện việc cải tiến máy móc thiết bị cùng với mua sắm mới thay thế cho những thiết bị đã quá lạc hậu. Với những máy móc cũ, công ty phải phân loại theo khả năng sử dụng để thực hiện việc cải tiến, sửa chữa thay thế bổ sung những chi tiết, bộ phận cần thiết nhằm làm hiệu qủa sử dụng ( giảm lượng hao phí NVL, hoạt động ổn định...). Việc cải tiến máy móc thiết bị sẽ do phòng kỹ thuật- đầu tư nghiên cứu thực hiện. Bên cạnh đó, công ty cần phát động phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật một cách rộng khắp trong toàn bộ đội ngũ CNV công ty qua đó sẽ thu hút được nhiều sáng kiến có giá trị. Công ty cần phải có một chế độ khuyến khích vật chất thích hợp để kích thích phong trào này... Với những máy móc thiết bị đã quá lạc hậu, công ty cần nghiên cứu xem máy móc thiết bị đó thuộc dây chuyền sản xuất sản phẩm gì, sản phẩm đó có khả năng phát triển không. Nếu sản phẩm đó có khả năng phát triển thì công ty nên nhanh chóng xúc tiến việc đầu tư máy móc thiết bị mơí để thay thế. Máy móc thiết bị mới không nhất thiết phải thuộc loại tiên tiến nhất mà chỉ cần có mức độ hiện đại sao cho sản phẩm sản xuất ra phù hợp được với yêu cầu của thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của công ty. -Hiện nay trong công ty vẫn còn tình trạng sử dụng chưa tiết kiệm các nguồn lực trong sản xuất như nguyên nhiên liệu, điện năng, điều đó làm tăng giá thành đơn vị sản phẩm vì trong giá thành sản phẩm đều có các chi phí này. Một trong các biện pháp cần phải làm để góp phần làm giảm giá thành sản phẩm là phải thực hiện sử dụng nguyên nhiên liệu, năng lượng một cách hợp lý, tiết kiệm. Để làm được điều này công ty phải thực xây dựng hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu một cách hợp lý, chính xác ; có chính sách khuyến khích vật chất cho các phân xưởng, tổ sản xuất thực hiện tiết kiệm nguyên liệu. -Công ty cần phải sớm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, đây là một phương tiện có hiệu quả đảm bảo chất lượng và hoạt động quản lý. đó là một đòi hỏi khách quan trong quá trình hợp tác thương mại quốc tế, là giấy thông hành để vượt qua các rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế. 5.3 Hiệu quả và điều kiện thực hiện. 5.3.1 Hiệu quả. Hiện nay sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của công ty đều có ưu thế về chất lượng và giá bán so với công ty. Việc nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm sẽ giúp cho công ty cạnh tranh được với các đối thủ này, nhất là với các công ty nước ngoài như Trung quốc, ấn Độ. Qua đó sẽ giúp công ty dành lại được phần thị trường đã mất đồng thời thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Kết quả là công ty sẽ tăng được lượng sản phẩm bán ra, tăng doanh thu tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh. 5.3.2. Điều kiện thực hiện. -Để thực hiện được biện pháp này trước hết cần phải có một khoản tài chính nhất định. Tất cả các công việc từ xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đến việc sửa chữa cải tiến máy móc thiết bị đều cần đến vốn. Công ty có thể huy động vốn từ hai nguồn: vốn tự có và vốn vay. Dù sử dụng nguồn vốn nào cũng phải tính đến hiệu quả của việc sử dụng vốn. - Xây dựng được đội ngũ công nhân viên có ý thức, trách nhiệm trong quản lý, tổ chức sản xuất, biết sử dụng hợp lý các nguồn lực. 6. Những kiến nghị với Nhà nước Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành dệt may từ khi chuyển sang cơ chế mới có sự biến đổi quan trọng về các mặt từ cơ sở vật chất đến nhận thức, tư duy nhưng cũng không tránh khỏi những khiếm khuyết. Là ngành kinh tế có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, đồng thời cũng là ngành thu hút nhiều lao động nhưng hiện nay đang phải đối mặt với nhiều thử thách to lớn, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn của nước ngoài. Nhà nước cần phải thực hiện nhiều biện pháp để hỗ trợ, khuyến khích cho ngành phát triển, tập trung vào các biện pháp sau: 6.1. Giảm thuế Hiện nay nguyên liệu dùng cho sản xuất của các doanh nghiệp dệt may nói chung và công ty dệt vải công nghiệp nói riêng chủ yếu vẫn phải nhập ngoại do yêu cầu về chất lượng nguyên liệu trong nước chưa đủ để đáp ứng, trong khi đó thuế nhập khẩu các nguyên liệu này vẫn còn cao lại cộng thêm với thuế VAT là 10%. Trong khi đó thuế thu nhập đối với các doanh nghiệp Nhà nước như công ty là 32%, so sánh với mức 25% của các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Như vậy, vô hình chung Nhà nước đã đẩy các doanh nghiệp như công ty khó cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy xin được kiến nghị với Nhà nước: + Giảm thuế VAT của ngành dệt xuống còn 5% + Giảm thuế thu nhập doanh nghiệp doanh nghiệp xuống còn 255 bằng với các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động ở Việt Nam. 6.2. Chính sách khuyến khích xuất khẩu Nhà nước cần có các biện pháp nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài như: + Cung cấp các thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp , tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìmkiếm thị trường và lựu chọn đối tác kinh doanh. + Đàm phán với các nước để mở rộng cửa cho các sản phẩm của Việt nam, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ta tham gia vào sự phân công lao động và hợp tác Quốc tế. 6.3. Đầu tư thoả đáng cho ngành dệt may. Hiện nay ngành dệt may đang trong tình trạng kho cạnh tranh vì nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân chủ yếu vẫn là do không có đủ vốn để đầu tư để đổi mới công nghệ vốn đã rất lạc hậu của ngành. Vì vậy Nhà nước cần tăng vốn đầu tư đối với ngành dệt như cho vay với lãi suất thấp, dài hạn; sử dụng một phần nguồn tài trợ của nước để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ quản lý của cán bộ công nhân ngành dệt KếT Luận Trong công cuộc đổi mới, chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã taọ ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như những thách thức. Do đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triền phải thể hiện được sự tự chủ, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội, là một doanh nghiệp quốc doanh qua hơn 10 năm hoạt động trong cơ chế mới với nhiều khó khăn đã dần tạo lập được cho mình một chỗ đứng trên thị trường. Để có được kết quả đó phần lớn là do công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty đã được chú ý đúng mức vì có được thị trường tiêu thụ sản phẩm thì những hoạt động sản xuất kinh doanh khác mới diễn ra trôi chảy, tạo ra sự phát triển ổn định. Trên đây là nội dung của luận văn “Một số biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội”. Bài viết là sự kết hợp giữa lý luận và thực tế công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội. em mong rằng luận văn này sẽ đóng góp một phần nào đó vào thực tiến hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty. Do khả năng và thời gian có hạn nên không thể tránh được những sai sót. Vì vậy, rất mong sự chỉ bảo của các thầy cô, cán bộ công nhân viên công ty nói chung và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự tận tình giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn cùng ban lãnh đạo công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội mà trực tiếp là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đã tạo mọi điều kiện cho em hoàn thành luận văn này. Danh mục tài liệu tham khảo. 1.Phillip Kotler: Marketing căn bản NXB Thống kê, 1995. 2.Trương Đình Chiến, Tăng Văn Bền: Marketing trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, 1999. 3.Trần Minh Đạo, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Giáo trình Marketing, NXB Thống kê, 1999. 4.Phạm Vũ Luận, Đại học thương mại: Quản trị doanh nghiệp thương mại. 5.PGS, TS Lê Văn Tâm, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 1999. 6.PGS, TS Lê Văn Tâm, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2001. 7.PGS, TS Nguyễn thành Độ, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 1999. 8.GS, TS Ngô Đình Giao, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Quản trị kinh doanh tổng hợp, NXB Giáo dục, 1998. 9.Ths Trương Đoàn Thể, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 10.Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Kinh tế chính trị Mác-Lênin,tập I, NXB giáo dục,1999. 11.TS Nguyễn Năng Phúc, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, NXB Thống kê, 1999. 12.PGS, TS nguyễn Duy Bột, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Kinh tế thương mại, NXB Giáo dục, 1999. 13.Thời báo kinh tế Việt Nam số 66, 85, 95 năm 2000, số 89, 130 năm 2001. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I: Công tác tiêu thụ sản phẩm là một khâu then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3 I. Thực chất công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 3 1. Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm 3 2. Các trường hợp được xác định là tiêu thụ sản phẩm 4 II. Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 5 1.Chuẩn bị tiêu thụ sản phẩm 5 1.1.Tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường 5 1.2. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 8 2.Tổ chứccác hoạt động tiêu thụ sản phẩm 15 2.1.Xây dựng hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm 15 2.2. Trang bị nơi bán hàng 16 2.3. Tổ chức bán hàng 17 3.Tổ chức các hoạt động sau bán hàng 17 3.1. Dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng 17 3.2. Đánh giá kỳ tiêu thụ sản phẩm 18 III. Sự cần thiết phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm 18 1.Quan niệm và phương pháp đánh giá tốc độ tiêu thụ 18 1.1 Quan niệm về tốc độ tiêu thụ 18 1.2 Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ 19 2.Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ 2.1.Các nhân tố khách quan 21 2.2.Các nhân tố chủ quan 23 3. Sự cần thiết phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm 25 Phần 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội 27 I.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 27 1.Quá trình hình thành 27 2.Quá trình phát triển 28 II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm 31 1.Đặc điểm về cơ cấu sản xuất 32 2.Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ 33 3.Đặc điểm về nguyên vật liệu 34 4.Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị 35 5.Đặc điểm về đội ngũ lao động của công ty 37 III.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vi công nghiệp Hà Nội trong những năm gần đây 38 1.Phân tích tình hình tiêu thụ 38 1.1.Tình hình tiêu thụ theo khối lượng sản phẩm 38 1.2.Tình hình tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm 40 1.3Tình hình tiêu thụ theo khách hàng 41 1.4.Tình hình tiêu thụ theo theo mùa vụ 44 2.Phân tích các yếu tố chủ yếu tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm 46 2.1.Các nhân tố khách quan 46 2.1.Các nhân tố chủ quan 49 3.Đánh giá tổng quát tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 53 3.1.Những kết quả đạt được 53 3.2.Những tồn tại cần khắc phục 56 3.3.Nguyên nhân của những tồn tại trên 57 Phần 3: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội 59 1.Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 59 2.Đẩy mạnh đa dạng hoá sản phẩm 64 3.Hoàn thiện chính sách giá 67 4.Tăng cường các biện pháp xúc tiến bán hàng 70 5.Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm 75 6.Những kiến nghị đối với Nhà nước 76 Kết luận 77 Danh mục tài liệu tham khảo 78 ._.