Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Liên doanh xản xuất ô tô Hoà Bình

điểm yếu của doanh nghiệp đồng thời nó thể hiện cả ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế, an toàn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt bắt buộc mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển thì việc tiêu thụ sản phẩm càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nó là cơ sở để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên, liên tục, có hiệu quả nhằm đưa doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự xác định cho mình phương hướng, cách thức tiêu thụ thích hợp với khả năng và điều kiện của doanh nghiệp mình. Xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình (VMC) là một trong những Liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô đầu tiên ở Việt Nam. Trong nhưng năm đầu mới thành lập (1991-1996), Liên doanh ô tô VMC luôn giành vị trí thứ nhất với số lượng xe ô tô tiêu thụ lớn nhất. Nhưng từ cuối năm 1997 trở lại đây, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế ở châu á, do sự biến động của thị trường ô tô Việt Nam, do năng lực của chính xí nghiệp ... nên hoạt động sản xuất và tiêu thụ ô tô của VMC gặp nhiều trở ngại và bị thu hẹp. Nhận thức được vai trò đặc biệt quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với Liên doanh VMC nên trong thời gian thực tập tại Xí Nghiệp Liên Doanh Sản Xuất Ôtô Hoà Bình được sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của PGS. Tiến sĩ Hoàng Đức Thân cũng như sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các cán bộ lãnh đạo bộ phận Kế hoạch, Tài chính của VMC, tôi đã chọn đề tài: "Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Liên Doanh Sản Xuất Ô tô Hoà Bình". Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp Liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình (VMC). Chương III: Phương hướng và biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình. CHƯƠNG I Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường i. bản chất hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1. Sự cần thiết và ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm 1.1. Sự cần thiết của hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối của quá trình sản xuất nhưng lại là giai đoạn quyết định. Các doanh nghiệp chỉ sau khi tiêu thụ được sản phẩm mới có thể thu hồi được vốn để tiếp tục quá trình tái sản xuất kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm bảo đảm quá trình sản xuất được liên tục là điều kiện tồn tại và phát triển của xã hội. Sản phẩm được tiêu thụ tức là được người tiêu dùng chấp nhận. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, sự hợp lý hoá các dây chuyền công nghệ, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện các hoạt động dịch vụ ... Nói cách khác tiêu thụ sản phẩm phản ánh khá đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm gắn người sản xuất với người tiêu dùng, giúp người sản xuất hiểu thêm về sản phẩm của mình và các thông tin về nhu cầu thị trường, khách hàng... từ đó có biện pháp làm cho sản phẩm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Tiêu thụ sản phẩm trở thành căn cứ quan trọng để doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý về thời gian, số lượng, chất lượng, tìm cách phát huy thế mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình. Với người tiêu dùng, tiêu thụ sản phẩm giúp cho họ thỏa mãn về nhu cầu hàng hoá vì sản phẩm hàng hoá có đến tay người tiêu dùng hay không là tùy thuộc vào khả năng tiêu thụ sản phẩm. Xét trên giác độ vĩ mô, nền kinh tế quốc dân là một thể thống nhất với những cân bằng, những quan hệ tỷ lệ nhất định. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất xã hội được diễn ra một cách bình thường, trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, đảm bảo ổn định xã hội. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì việc tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự sống còn của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm - đó là sự cần thiết hết sức khách quan. 1.2. ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm: Mọi nỗ lực cố gắng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đều được đánh giá và thể hiện qua khả năng và hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Công tác tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất quan trọng, đó là: - Làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển cân đối, đáp ứng nhu cầu xã hội. Ngược lại sản phẩm không tiêu thụ sđược sẽ làm cho sản xuất ngừng trệ, sản phẩm không có giá trị sử dụng. - Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý của sản phẩm là những vấn đề vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Vì vậy, doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trường về cung cầu hàng hoá, giá cả, đối thủ cạnh tranh ... đồng thời không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá bán. Với ý nghĩa đó, tiêu thụ sản phẩm được coi là một biện pháp để điều tiết sản xuất, đinh hướng cho sản xuất, là tiêu chuẩn để đánh giá quá trình sản xuất, cải tiến công nghệ. - Việc tổ chức hợp lý khoa học quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ giảm tới mức thấp nhất các loại chi phí, góp phần làm giảm giá thành tới tay người tiêu dùng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. - Tiêu thụ sản phẩm góp phần củng cố vị trí, thế lực của doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng thông qua sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng, phương thức giao dịch mua bán thuận tiên, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng tốt ...giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. Thực hiện tốt các khâu của quá trình tiêu thụ giúp cho doanh nghiệp có thể tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn và lôi cuốn thêm được khách hàng, không ngừng mở rộng thị truờng. - Làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm là động lực thúc đẩy sản xuất và là yếu tố tăng nhanh vòng vốn sản xuất kinh doanh. - Với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, việc mua sắm các yếu tố đầu vào thuận lợi hơn, quy trình sản xuất gần như ổn định thì sự biến động về thời gian của một chu kỳ sản xuất phụ thục rất nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm. Bởi vậy, tiêu thụ sản phẩm càng được tiến hành tốt bao nhiêu thì chu kỳ sản xuất kinh doanh càng ngắn bấy nhiêu, vòng quay vốn càng nhanh, hiệu quả sử dụng vốn càng cao. Thông qua tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp sẽ thực hiện được mục tiêu cơ bản của mình là lợi nhuận, một mục tiêu mà mọi doanh nghiệp đều theo đuổi. Lợi nhuận là mục đích quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. - Lợi nhuận là nguồn vốn bổ sung vốn tự có và cũng là nguồn vốn bổ sung các quỹ của doanh nghiệp, trên cơ sở đó các doanh nghiệp có điều kiện đầu tư, xây dựng mua sắm máy móc thiết bị, từng buớc mở rộng và phát triển quy mô của doanh nghiệp. Lợi nhuận còn dùng để kích kích vật chất, khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên quan tâm hơn nữa đến lợi ích chung, khai thác tận dụng được mọi tiềm năng của doanh nghiệp. - Lợi nhuận chính là biểu hiện mọi kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bằng tiền trên cơ sở so sánh giữa thu nhập và chi phí trong một đơn vị thời gian nhất định. nó được xác định bằng công thức sau: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí - Thuế - Như vậy, muốn có lợi nhuận cao thì ngoài các biện pháp giảm chi phí sản xuất, doanh nghiệp còn đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao mức lưu chuyển, tăng doanh thu bán hàng. Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ làm giảm chi phí lưu thông vì sản phẩm bán ra nhiều và nhanh sẽ làm giảm thời gian dự trữ tồn kho, giảm chi phí vận chuyển, bảo quản, hao hụt, mất mát ... tạo điều kiện cho doanh nghiệp hạ giá thành mà vẫn bảo đảm lợi nhuận cao. 2. Doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2.1. Các khái niệm về doanh nghiệp: Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích sinh lợi. Doanh nghiệp là một tác nhân kinh tế mà chức năng chính là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để bán. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh được thành lập hợp pháp, nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh và lấy hoạt động kinh doanh làm nghề nghiệp chính. Như vậy, một tổ chức kinh tế được coi là doanh nghiệp phải có đủ hai điều kiện: + Phải được thành lập theo đúng thể thức do luật định. + Phải trực tiếp thực hiện một, một số hoặc toàn bộ công đoạn của quá trình đầu tư hoặc thực hiện dịch vụ nhằm sinh lợi. 2.2. Tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp: Xuất phát từ những giác độ và phạm vi hoạt động khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm hiểu một cách chung nhất là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá. Qua tiêu thụ sản phẩm hàng hóa chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ. Tiêu thụ sản phẩm còn được hiểu là giai đoạn cuối cùng của vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp. Theo quan niệm này thì hàng hoá chỉ được tiêu thụ khi doanh nghiệp đã nhận được tiền bán hàng và khi đó thì quá trình tiêu thụ cũng kết thúc. Ngày nay, đứng trước quan điểm của các nhà quản trị Marketing thì khái niệm tiêu thụ được mở rộng rất nhiều: “Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình bao gồm cả việc bán sản phẩm và chịu trách nhiệm nhất định đối với hàng hoá đã bán.” Như vậy, tiêu thụ sản phẩm không phải chỉ đơn thuần là bán được hàng hoá mà còn phải xem xét đến việc hàng hoá có đáp ứng được các đòi hỏi của người mua hay không? Các dịch vụ sau bán hàng được thực hiện như thế nào? Người mua phản ứng như thế nào sau khi tiêu dùng sản phẩm. Và chỉ khi xem xét đầy đủ những vấn đề trên thì quá trình tiêu thụ sản phẩm mới kết thúc. II. NộI DUNG HOạT Động TIÊU THụ SảN PHẩM CủA DOANH NGHIệP Tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất tiếp nhận sản phẩm, chuẩn bị hàng hoá và xuất bán theo nhu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung chính sau: - Điều tra nghiên cứu thị trường. - Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ. - Thực hiện các chính sách xúc tiến. - Tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm. - Quản lý và đánh giá trong tiêu thụ sản phẩm. 1. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm: Để thành công trên thương trường đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thăm dò thâm nhập thị trường nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng thâm nhập và tiềm năng của thị trường để định hướng quyết định lựa chọn thị trường tiềm năng và chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường là việc cần thiết đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Vì thị trường không phải là bất biến mà thị trường luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng, do đó nghiên cứu thị trường là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là việc nghiên cứu xác định khả năng bán một loại mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng nào đó trên địa bàn xác định trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung ứng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung của nghiên cứu này bao gồm: - Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của công ty cũng như những thời cơ có thể phát sinh. - Thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trường chủ yếu thông qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường như: doanh số bán của ngành và nhóm hàng theo hai chỉ tiêu hiện vật và giá trị; số lượng người tiêu thụ, người mua và người bán trên thị trường; mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường so với tổng dung lượng thị trường. - Nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cư và sức mua,vị trí và sức hút, cơ cấu thị trường, người bán hiện hữu của thị trường tổng thể. - Nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trường hàng, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng, bão hòa, đình trệ hay suy thoái). - Từ những kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có cách nhìn tổng quan về định hướng chọn cặp sản phẩm - thị trường triển vọng nhất, đánh giá tiềm năng thị trường tổng thể, đo lường thị phần và tập hợp khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải chú ý đến công tác nghiên cứu khách hàng, nội dung của việc nghiên cứu bao gồm 4 vấn đề sau: + Xác định các thông số khái quát và phân loại khách hàng tiềm năng các chỉ tiêu kinh tế và xã hội học (giới tính, tuổi, thu nhập, nghề nghiệp và tầng lớp xã hội). + Nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc lôgic lựa chọn của khách hàng và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tiến trình mua hàng của khách. + Nghiên cứu động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng. + Nghiên cứu tâm lý khách hàng. Quá trình nghiên cứu thị trường được thực hiện qua 03 bước: Thu thập thông tin, xử lý thông tin và ra quyết định. Hình 1. Sơ đồ nghiên cứu thị trường Đặt vấn đề Xác định vấn đề Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định Quyết định sớm * Giai đoạn thu thập thông tin: ở giai đoạn này, các doanh nghiệp thường dùng các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu hiện trường. + Phương pháp nghiên cứu tại bàn hay còn gọi là phương pháp văn phòng là cách nghiên cứu thu thập các thông tin qua các tài liệu như: sách báo, tạp chí, tạp chí quảng cáo, bản tin kinh tế, thông tin thị trường, tạp chí thương mại, niên giám thống kê và các tài liệu có liên quan đến mặt hàng mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh hoặc sẽ kinh doanh cần nghiên cứu, khả năng cung ứng, khả năng nhập khẩu, khả năng hàng tồn kho xã hội, nhu cầu của khách hàng giá thị trường của loại hàng và khả năng biến động. Nghiên cứu tại bàn có thể tìm tài liệu ở ngoài doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường phần lớn cũng có thể nghiên cứu các tài liệu ở trong doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp đã có những tài liệu liên quan đến việc mua bán mặt hàng cần nghiên cứu và doanh nghiệp đang chiếm một thị phần đáng kể. Nghiên cứu tại bàn cho phép ta nhìn được khái quát thị trường mặt hàng cần nghiên cứu. Đây là phương pháp tương đối dễ làm, có thể nhanh, ít tốn chi phí nhưng đòi hỏi người nghiên cứ phải có chuyên môn, biét cách thu thập tài liệu, đánh giá và sử dụng các tài liệu được thu thập một cách đầy đủ và tin cậy. Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu tại bàn có hạn chế là chỉ dựa vào tài liệu đã được xuất bản nên thời gian đã qua có thể có độ trễ so với thực tế. + Phương pháp nghiên cứu hiện trường: là phương pháp trực tiếp cử cán bộ đến tận nơi để nghiên cứu. Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập các thông tin và số liệu ở các đơn vị tiêu dùng lớn, ở khách hàng hoặc ở các đơn vị nguồn hàng bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, điều tra toàn bộ hay tham quan, phỏng vấn các đối tượng, gửi phiếu điều tra, hội nghị khách hàng hay qua hội chợ, triển lãm... cũng có thể thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở các kho, các quầy hàng, cửa hàng của bản thân doanh nghiệp và phản ứng từ những cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu tại hiện trường có thể thu thập được các thông tin sinh động thực tế hiện tại, tuy nhiên cũng tốn kém chi phí và cần phải có cán bộ vững về chuyên môn và có đầu óc thực tế. Hai phương pháp trên kết hợp với nhau sẽ bổ sung cho nhau những thiếu sót và phát huy được điểm mạnh của mỗi phương pháp. * Giai đoạn xử lý thông tin: Xử lý thông tin là tiến hành phân loại, tổng hợp, phân tích kiểm tra để xác định tính chính xác của các thông tin riêng lẻ, bộ phận, loại trừ những thông tin nhiễu, trùng, giả tạo để xác định thị trường mục tiêu, các kế hoạch, các chính sách và các biện pháp để tiến hành kinh doanh, mở rộng phát triển, xâm nhập mặt hàng kinh doanh thu hẹp, dẹp bỏ mặt hàng ở giai đoạn xế chiều. Xử lý thông tin thường thực hiện ở các bộ phận tham mưu và ở lãnh đạo của doanh nghiệp. * Giai đoạn ra các quyết định: Việc xử lý các thông tin cũng chính là việc lựa chọn để ra các quyết định. Sự đúng đắn chính xác của các quyết định do thực tế khách quan của việc thực hiện các quyết định đó trả lời. Tuy nhiên, mọi quyết định trước khi thực hiện phải dự tính được mặt thuận lợi, mặt khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu. Phải có hàng loạt biện pháp nhằm phát huy các mặt thuận lợi, động thời cũng có biện pháp kể cả lực lượng dự trữ để khắc phục các mặt khó khăn, điểm yếu. Phải có hàng loạt biện pháp nhằm phát huy các mặt thuận lợi, mặt mạnh đồng thời cũng phải có hàng loạt các biện pháp kể cả lực lượng dự trữ để khắc phục các mặt khó khăn, điểm yếu để các quyết định trở thành hiện thực. Tóm lại hoạt động nghiên cứu thị trường rất quan trọng là hoạt động đầu tiên và thường xuyên cần thực hiện khi tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Do vậy muốn hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả cần làm tốt công tác này. 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 2.1. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm Chiến lược tiêu thụ - Đó là định hướng hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sản xuất cho một thời kỳ nhất định với những giải pháp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra. Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ bao gồm: mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh số (doanh thu), tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường, kể cả thị trường trong và ngoài nước. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu khách hàng, từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới, kế hoạch hoá về khối lượng hàng hoá tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ và các đối tượng khách hàng v.v.. Chiến lược thị trường là yếu tố quan trọng hàng đầu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ chiến lược thị trường để hình thành chiến lược sản phẩm và chính sách giá cả. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều phải xác định cho được thị trường của mình vì bản thân thị trường là nơi tiêu thụ sản phẩm, là nơi người bán gặp người mua, là tấm gương phản chiếu các mối quan hệ kinh tế. Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, chính sách thị trường là một chính sách rất quan trọng. Có chính sách thị trường đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm một cách thông suốt, tránh được rủi ro trong kinh doanh. Trong chiến lược thị trường phải đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, đồng thời quan tâm thị trường nước ngoài. Có chiến lược đúng đắn với thị trường trong nước sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, từ đó mới có điều kiện vươn ra thị trường ngoài nước. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp phải xác định rõ định hướng thị trường, nghĩa là thị trường nào, thị hiếu nào doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm. Chiến lược phải xác định rõ thị trường trọng điểm của doanh nghiệp. Những giải pháp lớn để tham nhập mở rộng thị trường. Đồng thời cũng phải xác định thị trường mục tiêu và chiến lược phân đoạn thị trường. ă Chiến lược sản phẩm: Theo quan điểm của Marketing: sản phẩm là sự thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng và như vậy một sản phẩm hàng hoá gồm hàng hiện vật cộng với dịch vụ. Theo quan điểm này, sản phẩm vừa là cái có vừa là cái đang và sẽ tiếp tục trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu như: tập quán, thị hiếu, thói quen về tiêu dùng... Chính sách sản phẩm là nền tảng, sự cần thiết của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế sản xuất hàng loạt những sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu cầu. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là không đảm bảo một thị trường chắc chắn về sản phẩm và những hoạt động nói trên sẽ rất mạo hiểm và dẫn tới thất bại. Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, khuếch trương mới có điều kiện khai thác có hiệu quả. Chính sách sản phẩm đảm bảo doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu chiến lược kinh doanh như: lợi nhuận, vị thế và an toàn. Nói đến chính sách sản phẩm phải nói đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ một hàng hoá từ thời điểm xuất hiện nó trên thị trường tới lúc không bán được chúng. Động thái này được đặc trưng bởi một cấu trúc hay một dạng nhất định. Thông thường động thái của việc tiêu thụ vận động cùng với động thái của chi phí sản xuất và lợi nhuận trong kinh doanh. Theo đó mỗi hàng hoá trong quá trình phát triển của mình phải trải qua một số pha bắt buộc; triển khai, tăng trưởng, chín muồi (bão hoà), suy thoái. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho hệ thống hoá các công tác kế hoạch mặt hàng và nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và quan trọng hơn nữa là tạo ra những biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác các pha có triển vọng trong chu kỳ sống của sản phẩm. Nội dung của chính sách sản phẩm: * Chính sách sản phẩm xương sống. * Chính sách đa dạng hoá sản phẩm. * Chính sách đổi mới sản phẩm. Do vai trò trụ cột của hệ thống các chính sách, chính sách sản phẩm cần phải được quan tâm đúng mức và giành được sự ưu tiên đặc biệt của nhà quản trị doanh nghiệp. Có rất nhiều mô hình chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp: ² Chiến lược chuyên môn hoá: Trong một lĩnh vực hoạt động đã được xác định, doanh nghiệp có thể có 3 hướng chiến lược chuyên môn hoá để tạo thế mạnh cạnh tranh trên thị trường: + Chiến lược chi phối bằng chi phí: Theo chiến lược này doanh nghiệp sẽ sản xuất hàng loạt lớn nhờ công nghệ kỹ thuật hiện đại do đó có chi phí thấp hơn và chiếm được thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược khác biệt hoá: Theo chiến lược này, doanh nghiệp chọn sản xuất mặt hàng được coi là độc đáo để tạo thế mạnh trong cạnh tranh. + Chiến lược chuyên môn hoá được thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường như: nhóm khách hàng, một đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng. ² Chiến lược bành trướng: Chiến lược bành trướng có thể được doanh nghiệp áp dụng trên cơ sở một ngành nghề, sản phẩm cơ bản đã xây dựng được. Có thể thực hiện chính sách bành trướng theo hai hướng: + Bành trướng thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện có cho khách hàng mới. + Cải tiến sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ hiện có hoặc đổi mới hoàn toàn hàng hoá để cung cấp cho những khách hàng đã có nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. ² Chiến lược đa dạng hoá: Chiến lược này phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới: chiến lược này thường được xây dựng phụ thuộc nhiều nhất vào khả năng của doanh nghiệp. Có nhiều hình thức biểu hiện chiến lược đa dạng hoá, hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen vào nhau và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể của chiến lược này bao gồm: + Mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thường xuyên biến động của thị trường. + Phát triển liên kết dọc hoặc liên kết trên (liên kết với nhà cung cấp) hoặc xuống dưới (liên kết với khách hàng). Hướng chiến lược này đưa doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này chỉ thành công khi doanh nghiệp có đủ qui mô và tiềm lực. ² Chiến lược rút lui: Đây là mô hình chiến lược cuối cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, chiến lược này hình thành trên cơ sở: + Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh thậm chí khuyết điểm đó là của những người tiền bối. + Doanh nghiệp đánh giá không đúng những bất lợi trong sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này trong trường hợp không còn hy vọng cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường nữa. Chiến lược rút lui được bắt đầu bằng việc "thanh toán" những sản phẩm hiện có nhằm bảo toàn những nguồn lực hiện có để chuyển hướng kinh doanh. ă Chiến lược giá cả và định giá Giá sản phẩm hàng hoá có vị trí quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, đến lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế trong quá trình kinh doanh không thể định giá một cách tùy tiện chủ quan và không thể xuất phát từ lòng mong muốn. Chính sách giá của một sản phẩm thường được xem xét lại định kỳ trong suốt "vòng đời của sản phẩm" tùy theo những thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của thị trường và chi phí của doanh nghiệp, tùy theo chính sách giá của đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp có những chính sách giá khác nhau: ² Chính sách giá cao: Tức là mức giá bán sản phẩm cao hơn mức bán thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sử dụng, giá cao thường áp dụng với sản phẩm mới, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng, hơn nữa cũng không có cơ hội để so sánh, xác định mức giá trị như thế nào là đắt hay rẻ. Tuy nhiên chính sách giá cao chỉ áp dụng trong một thời gian nhất định, chủ yếu là trong thời gian đầu nhằm vào khu vực có nhiều tiền, sau đó giảm dần cho phù hợ với sức mua của đông đảo người tiêu dùng. ² Chính sách giá thấp: Tức là định giá thấp hơn mức giá thống trị trên thị trường. Cách định giá này thường áp dụng khi doanh nghiệp muốn tung một lượng sản phẩm lớn ra thị trường và muốn bán nhanh để thu hồi vốn. Tuy nhiên việc áp dụng chính sách giá thấp không phải dễ dàng vì trước hết nó đòi hỏi chi phí giá thành sản phẩm phải thấp và có thể gây nên sự nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra cũng cần phải tính đến các đối thủ canh tranh vì việc bán giá thấp hơn giá thị trường sẽ đẩy các đối thủ cạnh tranh vào tình trạng khó khăn dễ dẫn đến sự trả đũa. ² Chính sách giá biến đổi: Các công ty sau khi xây dựng cho mình một hệ thống giá và chiến lược hình thành giá cả riêng, sau một thời gian hoạt động cần thấy mình phải giảm hay tăng giá: - Chủ động giảm giá: + Có một số hoàn cảnh có thể dẫn đến ý nghĩ giảm giá. Ví dụng không sử dụng hết năng lực sản xuất. Trong trường hợp này công ty phải tăng tốc độ quay vòng, muốn vậy phải tăng cường nỗ lực thương mại, cải tiến hàng hoá và áp dụng một số biện pháp khác, nhưng công ty không có khả năng. Một hoàn cảnh khác nữa là thị phần bị thu hẹp do áp lực của cạnh tranh giá quyết liệt. + Công ty đã chủ động giảm giá trong những trường hợp muốn sử dụng giá hạ giá hạ để khống chế thị trường. Để thực hiện ý đồ này công ty đã tung ra thị trường háng hoá với giá rẻ hơn hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hay giảm giá đầu tiên với hy vọng giành được thị phần đủ để đảm bảo giảm chi phí sản xuất nhờ tăng sản lượng sản xuất. Tuy nhiên, bán phá giá là hành động cực kỳ nguy hiểm đối với doanh nghiệp. Trong kinh doanh không nên bán phá giá vì mục đích tiêu diệt đối thủ cạnh tranh mà chỉ nên áp dụng trong những trường hợp sản phẩm bị tồn kho, ứ đọng quá nhiều so với nhu cầu thị trường, bị cạnh tranh quá gay gắt hoặc sản phẩm quá lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. - Chủ động tăng giá: + Trong những năm gần đây nhiều công ty đã buộc phải tăng giá. Họ phải làm như vậy dù ý thức được rằng tăng giá sẽ gây bất bình trong người tiêu dùng, người phân phối và chính các nhân viên bán hàng của họ. Nhưng việc tăng giá thành công có thể tăng đáng kể lợi nhuận. Ví dụ với định mức lợi nhuận 3% khối lượng bán thì việc tăng giá lên chỉ 1% đã cho phép tăng lợi nhuận lên 33%, trong điều kiện khối lượng tiêu thụ không dổi. + Một trong những hoàn cảnh chủ yếu buộc phải tăng giá là nạn lạm phát do tăng chi phí. Tăng chi phí không tương ứng với tăng năng suất sẽ dẫn đến giảm định mức lợi nhuận và buộc công ty phải thường xuyên tăng giá. Thường thì việc tăng giá vượt quá mức tăng chi phí khi cảm thấy trước là lạm phát vẫn tiếp tục hay Nhà nước sắp áp dụng việc khống chế giá. Công ty không quyết định giữ cam kết lâu dài về giá với khách hàng vì sợ rằng lạm phát do tăng chi phí sẽ gây tổn hại cho định mức lợi nhuận. Để đấu tranh chống nạn lạm phát công ty có thể tăng giá theo nhiều cách. + Một hoàn cảnh nữa dẫn đến tăng giá là có nhu cầu qua lớn khi công ty không đủ sức đáp ứng đầy đủ những nhu cầu của khách hàng, có thể nâng giá, áp dụng chính sách phân phối hàng theo định mức hay áp dụng đồng thời cả hai cách. Có thể nâng giá mà không nhận thấy trên thực tế bằng cách xóa bỏ chiết khấu và bổ sung vào chủng loại hàng hoá những phương án hàng đắt tiền hơn và điều này có thể làm công khai. Khi hoạch định kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp cũng phải hoạch định được chính sách giá. Thực chất là khai thác tối đa những lợi thế của giá để bán được hàng nhanh, nhiều cạnh tranh hữu hiệu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Dự báo khối lượng bán là căn cứ quan trọng để hình thành chính sách giá. Bởi vì khối lượng hàng đưa ra thị trường khác nhau sẽ có mức chi phí kinh doanh tính cho một đơn vị sản phẩm là khác nhau. Khối lượng hàng hoá khác nhau cũng cho phép áp dụng các phương pháp định giá bán khác nhau. Chúng ta hãy xem xét một số chính sách giá sau: Đánh giá thực hiện Phân tích và tính toán chi phí Phân tích thị trường ước đoán lượng bán Xác định vùng giá (giới hạn cao hay giới hạn thấp) các mức dự kiến Đánh giá lựa chọn mức giá tối ưu Cơ cấu giá Hình 2. SƠ Đồ CáC BƯớc định giá ² Định giá dựa vào chi phí: Thực chất là chủ yếu dựa vào kết quả tính toán và phân tích chi phí của doanh nghiệp với mức lãi cần thiết để dự kiến mức giá khác nhau thích ứng với hoàn cảnh của doanh nghiệp. Để qui định giá bán người ta thường lấy chi phí cộng lãi. Chính sách này sẽ đảm bảo trang trải đủ các chi phí. Tuy nhiên chính sách giá này chỉ nên áp dụng với hàng hoá truyền thống, có uy tín trên thị trường, doanh số tương đối ổn định. ² Định giá hướng vào cạnh tranh: Chủ yếu dựa vào những gì mà đối thủ cạnh tranh dùng để làm căn cứ để định giá. Việc áp dụng chính sách giá này rất nguy hiểm có thể bị đối thủ cạnh tranh tiêu diệt. Khi áp dụng chính sách giá này cần quan tâm đến tiềm lực của đối thủ, tiềm lực của doanh nghiệp và lợi thế sản ._.phẩm của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn có thể xác định giá theo các chính sách giá phân biệt, chính sách giá theo thị trường... định giá đối với doanh nghiệp là vấn đề cực kỳ quan trọng, nó vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Tuỳ theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể của thị trường cũng như của doanh nghiệp mà có các cách định giá khác nhau. ă Chính sách phân phối: Phân phối hàng hoá ở các doanh nghiệp thương mại hoạt động tác nghiệp mở đầu và tạo điều kiện cho hoạt động tiêu thụ theo chương trình mục tiêu đã xác định một cách chủ động, văn minh, đáp ứng tối đa yêu cầu của thị trường, bảo đảm lợi nhuận và tín nhiệm với khách hàng. Để đạt được yêu cầu nói trên, quá trình phân phối hàng hoá phải xác định một cách cụ thể chi tiết lượng hàng hoá bán ra theo những không gian và thời gian nhất định, trên cơ sở tính toán, cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng đáp ứng với lượng dự trữ lưu thông hợp lý ở doanh nghiệp thương mại. Phân phối hàng hoá ở doanh nghiệp thương mại một cách chính xác, kịp thời là cơ sở để đáp ứng nhu cầu thị trường, gây được lòng tin với khách hàng và củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Phân phối hàng hoá đúng đắn vào các kênh tiêu thụ còn đảm bảo cho sự vận động của sản phẩm từ các nơi sản xuất hay đầu mối nhập khẩu đến các điểm bán hoặc nơi tiêu dùng một cách hợp lý, góp phần giảm chi phí lưu thông. Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng, có hai hình thức tiêu thụ như sau: ² Kênh trực tiếp: Là hình thức doanh nghiệp sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua các khâu trung gian. - Ưu điểm: Hệ thống cửa hàng phong phú, tiện lợi. Doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và thị trường, biết rõ nhu cầu thị trường và tình hình giá cả; từ đó tạo điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho doanh nghiệp. - Nhược điểm: Hoạt động bán hàng diễn ra với tốc độ chậm, tốc độ chu chuyển vốn chậm, doanh nghiệp phải quan hệ với nhiều bạn hàng. HìNH 3. SƠ Đồ KÊNH TIÊU THụ TRựC TIếP Doanh nghiệp sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Môi giới ² Kênh tiêu thụ gián tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khâu trung gian, bao gồm: người bán buôn, bán lẻ, đại lý. - Ưu điểm: Với hình thức này các doanh nghiệp có thể tiêu thụ hàng hoá trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt. - Nhược điểm: Thời gian lưu thông hàng hoá dài, tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp khó kiểm soát được các khâu trung gian. Việc các doanh nghiệp áp dụng hình thức tiêu thụ này hay hình thức tiêu thụ khác phần lớn do đặc điểm của sản phẩm quyết định. Hiện nay có sự khác nhau rất lớn trong các hình thức tiêu thụ sản phẩm đối với những mặt hàng được sử dụng cho tiêu dùng sản xuất và tiêu dùng cá nhân. ở Mỹ, theo đánh giá, gần 60 - 65% vật tư được tiêu thụ trực tiếp giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp tiêu dùng; 15 - 18% thông qua các tổ chức thương mại bán buôn; 10 - 15% thông qua các trung gian bán buôn khác nhau, tham gia với tư cách là người thay mặt doanh nghiệp sản xuất những trung gian đó không thuộc sở hữu của doanh nghiệp. HìNH 4. SƠ Đồ KÊNH TIÊU THụ gián tiếp Đại lý Doanh nghiệp sản xuất Bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Bán buôn Môi giới Trong những năm gần đây có những thay đổi rất lớn về kênh tiêu thụ sản phẩm. Đó là xu hướng ngày càng phát triển hình thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng. ở các nước có nền kinh tế phát triển, hình thức này không phải là mới, nhưng hiện nay lại rất phổ biến và phát triển hầu hết ở các ngành sản xuất của nền kinh tế quốc dân (Trước đây chủ yếu phát triển ở các ngành công nghiệp nặng, khai khoáng, cơ khí ...). Hình thức tiêu thụ sản phẩm trực tiếp cho phép phát triển các quan hệ hợp đồng và hệ thống các đơn đặt hàng các biệt. Tiêu thụ sản phẩm theo đơn đặt hàng dài hạn và các đơn hàng cá biệt là tiền đề phát triển sản xuất kinh doanh, có tính đến yêu cầu cụ thể của khách hàng và nhờ đó củng cố các mối quan hệ kinh tế giữa các doanh nghiệp và đảm bảo chữ tín trong mua bán hàng hoá. ă Chính sách giao tiếp và khuyếch trương: Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là biện pháp sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ. Trong nền kinh tế chỉ huy, người sản xuất không cần quan tâm xây dựng chính sách khuếch trương bởi lẽ họ chỉ là người giao nộp chứ không phải là người bán. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của người bán là lợi nhuận, do vậy phải thu hút khách hàng, thực hiện các hoạt động yểm trợ bán hàng. Vì vậy chính sách khuyếch trương trở nên cực kỳ quan trọng trong chiến lược tiêu thụ. Nó là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối. Chính sách khuyếch trương bao gồm những nội dung sau: quảng cáo, bán hàng trực tiếp, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng, yểm trợ bán hàng... 2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Thông qua kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, hoạt động sắp tới của doanh nghiệp trong lĩnh vực bán hàng sẽ được xác định. Kế hoạch sản xuất và kế hoạch mua sắm vật tư phụ thuộc gián tiếp vào kế hoạch tiêu thụ. Trong thực tế, lượng sản phẩm tiêu thụ kỳ kế hoạch của của doanh nghiệp thường được tính theo công thức sau: QKH = Q + Q1 - Q2 ở đây: QKH : - Lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ kỳ kế hoạch Q - Lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ kế hoạch Q1Q2 - Lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ. Để có thể lập được kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp phải nắm được nhiều thông tin, ví dụ, về triển vọng nhu cầu trên thị trường đối với sản phẩm doanh nghiệp. Đối với những sản phẩm mới được đưa ra chào hàng, ngay từ quá trình thiết kế, để thành công, doanh nghiệp cần biết một sản pẩm phải có hình dáng mẫu mã cũng như tính chất của nó. Hơn nữa, doanh nghiệp phải có các thông tin về những sản phẩm cạnh tranh, về vị trí của chúng trên thị trường. Những câu hỏi này đã được giải đáp thông qua hoạt động nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần căn cứ vào các nhân tố cơ bản sau: - Nhiệm vụ kế hoạch Nhà nước giao cho doanh nghiệp trong năm kế hoạch. + Khả năng tiêu thụ sản phẩm và những hoạt động kinh tế đã ký kết. + Kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ báo cáo (những năm trước). Trình tự xây dựng kế hoạch: Thông thường xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tiến hành theo 3 giai đoạn: * Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị vào giữa năm báo cáo, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành các công việc sau: - Phân tích các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định các nguồn lực tiềm tàng về vật tư, kỹ thuật, lao động, tiền vốn có thể huy động trong năm kế hoạch. - Điều tra nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ sản phẩm, chủ động bàn và ký kết các hợp đồng kinh tế (có thể tiến hành ký kết các hợp đồng sơ bộ và tiêu thụ sản phẩm). Ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm là bước vô cùng quan trọng; nó xác định thị trường tiêu thụ chắc chắn. Trong hợp đồng tiêu thụ người bán và người mua thống nhất thoả thuận với nhau về số lượng, chất lượng, chủng loại, quy cách, giá cả, phương thức thanh toán, thời hạn, hiệu lực hợp đồng. * Giai đoạn 2 : Giai đoạn dự thảo kế hoạch (giai đoạn này tiến hành vào khoảng quí III). Căn cứ vào những thông tin có được trong giai đoạn chuẩn bị, doanh nghiệp tiến hành xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm., lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên và tiến hành dự thảo trước cấp trên. Nếu dự thảo được phê duyệt, doanh nghiệp phải chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch. * Giai đoạn 3: Giai đoạn kế hoạch thách thức (vào khoảng tháng 12 của năm báo cáo) Sau khi nhận được kế hoạch chính thức doanh nghiệp cần tiến hành một số công việc sau: - Phân chia kế hoạch theo từng quý, từng tháng. - Tổ chức hội nghị công nhân viên, phổ biến nhiệm vụ kế hoạch. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được xây dựng từ năm báo cáo và không ngừng bổ sung hoàn thiện trong qua trình thực hiện. Sau khi đã tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ thì bước tiếp theo là bố trí sản xuất theo đơn đặt hàng, tiếp nhận thành phẩm và chuẩn bị hàng để xuất. Bố trí sản xuất là công việc của các phòng ban chức năng, nhưng phải sản xuất theo nhu cầu thị trường (đơn đặt hàng). Phòng kinh doanh quản lý các hợp đồng các đơn đặt hàng và tính toán các nhu cầu, do đó phòng kinh doanh sẽ đặt hàng cho phòng điều độ sản xuất và phòng này bố trí nhiệm vụ sản xuất cho các phân xưởng. Khi sản phẩm đã được sản xuất ra thì phòng kinh doanh sẽ tổ chức tiếp nhận thành phẩm (số lượng) và tiến hành các nghiệp vụ phân loại, bao gói, ghép đồng bộ, đống nhãn hiệu, điều tiết kế hoạch vận chuyển để chuẩn bị lô hàng xuất bán. 3. Thực hiện các chính sách xúc tiến ă Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm, dịch vụ hoặc cho các phần tử trung gian hoặc cho khách hàng cuối cùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định. Quảng cáo trình bày những thông điệp mang tính thương mại theo những chuẩn mực nhất định. Trong cùng một lúc, một số lớn những người phân tán khắp nơi có thể được thông tin thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Các phương tiên này có thể là phát sóng (truyền thanh, và truyền hình), in ấn (báo và các tạp chí), các phương tiện khác (thư tín, biển quảng cáo...) Các quyết định quảng cáo là một sự kết hợp của phân tích và sáng tạo. Phân tích xác định phương tiện nào sẽ tiếp cận được người nhận ở những thị trường mục tiêu một cách hiệu quả nhất, chủ đề nào hoặc thông điệp nào sẽ đúng điệu nhất với động cơ mua hàng của khách hàng, thực hiện chủ đề nào để lôi cuốn sự chú ý nhất và dễ nhớ nhất. Sáng tạo kết hợp với sự trình bày mỹ thuật và nghệ thuật viết lời thuyết minh để xây dựng hình ảnh sản phẩm mong muốn với những hình ảnh hiển thị để chiếm lòng tin nơi khách hàng và thúc đẩy họ mua hàng. ă Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp là hình thức truyền thông trực tiếp từ cá nhân này tới cá nhân khác. Trong đó người bán tìm cách giúp đỡ, thuyết phục khách hàng tiềm năng mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty hoặc chấp nhận một ý tưởng nào đó. - Ưu điểm: Không giống như quảng cáo, bán hàng trực tiếp có sự tiếp xúc giữa người mua và người bán. Sự tiếp xúc trực tiếp này giúp cho người bán có thể nhìn thất, nghe thấy những phản ứng của khách hàng tiềm năng đối với thông điệp của khuếch trương. Từ đó người bán có thể thiết kế, sửa đổi thông điệp sao cho phù hợp nhất với những nhu cầu hay tình huống cụ thể của khách hàng tiềm năng. Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, nếu phát hiện những phản ứng không có lợi, nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh thông điệp hoặc hành động để tìm kiếm sự ủng hộ của khách hàng. Trong một thị trường cụ thể, khi có những khách hàng tiềm năng của sản phẩm hay dịch vụ công ty thì bán hàng trực tiếp là cách thức để đạt được mục tiêu khuếch trương tốt nhất. - Hạn chế: + Chi phí cho mỗi lần tiếp xúc bán hàng trực tiếp cao. Đặc biệt chi phí cho bán hàng trực tiếp càng lớn khi cần tiếp xúc với số lượng khách hàng lớn. + Các nhân viên bán hàng trực tiếp khác nhau chưa chắc đã truyền những thông điệp giống nhau, điều này dẫn đến khó khăn khi truyền thông điệp một cách đồng bộ và kiên định tới tất cả các khách hàng. + Sử dụng nhân viên bán hàng là chi phí cao, liên quan tới việc tuyển dụng, giám sát và trả lương, thưởng hoăch hoa hồng xứng đáng. ă Xúc tiến bán hàng: Xúc tiến bán hàng là những hoạt động Marketing nhằm cung cấp, đưa thêm giá trị hay kích thích sự mua hàng ngay của khách hàng hay đại lý trong một thời gian nào đó. Có rất nhiều hình thức xúc tiến bán hàng như: hàng mẫu, cuống phiếu, cuống mua hàng, chiết khấu, các cuộc thi... ngoài ra xúc tiến bán hàng còn nhằm vào các trung gian Marketing như: người mua buôn, người phân phối và người bán lẻ. Với các trung gian này, các kỹ thuật xúc tiến bán hàng có thể sử dụng như: giảm giá, cuống phiếu mua hàng, tặng phẩm... Nghiên cứu tâm lý khách hàng Lựa chọn vị trí đặt cửa hàng Tổ chức nội thất cửa hàng giới thiệu Bảo hành sản phẩm Giao hàng và thanh toán Tiếp xúc với khách hàng Thu thập thông tin phản hồi Xử lý thông tin phản hồi Kết thúc bán hàng hình 5. Các bước chủ yếu của xúc tiến bán hàng ă Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là hình thức truyền thông gián tiếp về một tổ chức, sản phẩm hay dịch vụ hoặc một ý tưởng nào đó mà không phải trả tiền hay được một sự tài trợ dưới dạng tin tức, thời sự, bài nói chuyện, hoạt động công ích. Quan hệ công chúng còn được hiểu theo nghĩa rộng hơn là chức năng quản lý, đánh giá thái độ của công chúng, tìm hiểu các chính sách thủ tục của một cá nhân hay tổ chức đối với những lợi ích xã hội, thực hiện các chương trình hành động để đạt được sự chấp nhận và hiểu biết của công chúng, Quan hệ công chúng nhận được sự tin tưởng từ công chúng rất cao bởi vì họ tin rằng thông điệp họ nhận được qua các hoạt động công chúng là khách quan và trung thực. Và từ đó gây được hình ảnh tốt về công ty, cũng như sản phẩm hay ý tưởng mà quan hệ công chúng đưa đến. ă Yểm trợ bán hàng và các hoạt động khuếch trương khác: - Hiệp hội kinh doanh - Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: - Triển lãm, hội chợ... 4. Tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm 4.1.Tổ chức mạng lưới bán hàng: Mạng lưới bán hàng là tập hợp các điểm thực hiện hành vi bán hàng cho doanh nghiệp, Tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm hàng hoá và sức cạnh tranh của doanh nghiệp và các điều kiện của doanh nghiệp, chiến lược mục tiêu của doanh nghiệp mà có các biện pháp thiết lập mạng lưới bán hàng phù hợp. Có 3 phương pháp được áp dụng như sau: - Phương pháp vết dầu loang: theo phương pháp này, trên một thị trường doanh nghiệp chỉ thiết lập một điểm bán hàng khi uy tín của điểm bán hàng này lan rộng dần ra doanh nghiệp sẽ thiết lập thêm những điểm bán hàng mới và dần dần che phủ cả thị trường. Phương pháp này thường được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp rất nổi tiếng, sức cạnh tranh cao, khả năng chiếm lĩnh thị trường lớn hoặc khi điều kiện của doanh nghiệp không cho phép ngay lập tức thiết lập những địa điểm bán hàng hay việc thiết lập qua nhiều điểm bán hàng có khả năng tăng tính mâu thuẫn giữa điểm bán hàng và qua đó làm giảm hiệu quả của toàn bộ mạng lưới. - Phương pháp "điểm hàng"; trên một khu vực thị trường, trong cùng một khoảng thời gian doanh nghiệp chỉ thiết lập một điểm bán hàng khi các sản phẩm các hãng khác có sức cạnh tranh lớn hơn sản phẩm doanh nghiệp chưa kịp triển khai thì doanh nghiệp ngay lập tức thiết lập nhiều điểm bán hàng và che phủ luôn thị trường. - Phương pháp "hỗn hợp": tùy vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp và khả năng của doanh nghiệp mà sử dụng một trong hai phương pháp trên. Đối với những thị trường mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp lớn thì áp dụng phương pháp "vết dầu loang", đối với những thị trường mà sức cạnh tranh của sản phẩm kém hoặc chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các sản phẩm khác thì lợi dụng thời điểm thích hợp mà áp dụng phương pháp "điểm hàng". Quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là quá trình điều khiển sự hoạt động của mạng lưới theo mục đích mà doanh nghiệp đặt ra, thích ứng với sự biến động của thị trường một cách mau lẹ và hiệu quả. Trong quá trình tổ chức mạng lưới bán hàng cần đảm bảo thực hiện các nguyên tắc sau: Nguyên tắc hiệu quả, nguyên tắc thuận tiện cho khách hàng, nguyên tắc đổi mới và phát triển và nguyên tắc ưu tiên. Để có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào nhiều yếu tố: + Ngành hàng, mặt hàng doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: các ngành hàng khách nhau thường có những đặc điểm khác nhau về tính chất cơ lý, về thị trường và hình thức tiêu thụ. Tuy nhiên, các ngành hàng vẫn phải đảm bảo điều kiện sản phẩm của doanh nghiệp gắn chặt với thị trường phục vụ nhu cầu thị trường. Vì vậy, tùy thuộc ngành hàng, mặt hàng để tổ chức mạng lưới bán sao cho hiệu quả nhất. + Khách hàng và nhu cầu của họ đòi hỏi doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm, áp dụng các giải pháp thích hợp cho từng khu vực thị trường. Sự phân bố nhu cầu và phân đoạn thị trường là căn cứ quan trọng khi tiến hành phân bổ và tổ chức mạng lưới bán, bảo đảm tiếp cận thị trường một cách mau lẹ và hiệu quả. + Tiềm lực, khả năng của doanh nghiệp: khi tiến hành tổ chức mạng lưới tiêu thụ phải phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, điều đó đảm bảo đưa mạng lưới vào hoạt động ngay, tránh trì trệ, phát huy hiệu quả và sử dụng hợp lý các nguồn lực. + Điều kiện giao thông vận tải là yếu tố ảnh hưởng tới quy mô và khả năng phát triển mạng lưới của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào từng khu vực có thuận lợi về giao thông hay không mà phân bố nhiều hay ít cửa hàng, phòng trưng bày... 4.2. Tổ chức lựa chọn các nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng là lực lượng quan trọng để thực hiện mục tiêu, phương án kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Tuỳ theo từng ngành nghề kinh doanh, hình thức và phương tiện mua bán mà đề ra những yêu cầu khác nhau đối với nhân viên bán hàng. Tuy vậy có thể khái quát các yêu cầu đối với nhân viên bán hàng như sau: - Phải tinh thông về kỹ thuật - nghiệp vụ hàng hoá. - Phải có thái độ vui vẻ, lịch sự, biết chủ động mời chào khách hàng đúng lúc, kịp thời, gây được thiện cảm ngay từ phút đầu gặp gỡ. - Phải có tính kiên trì, nhẫn nại trong giao tiếp, tính trung thực trong hành vi ứng xử. Để có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, tinh thông nghiệp vụ, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tuyển chọn, bồi dưỡng và chính sách sử dụng hợp lý. 4.3. Các hình thức tiêu thụ sản phẩm: Trong việc quyết định về tổ chức tiêu thụ sản phẩm thì vấn đề trước hết cần phải xem xét là liêu doanh nghiệp có bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cho người gia công tiếp tục (bán trực tiếp) hay là thông qua các công ty thương mại (bán gián tiếp). Nếu doanh nghiệp tự đảm nhận việc bán hàng thì sẽ thêm phí tổn về kho tàng và đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ tăng lên... Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tiêu thụ sản phẩm dưới nhiều hình thức khác nhau tùy theo đặc điểm của mặt hàng, tùy mối quan hệ bán hàng và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng ... Nhìn chung có thể xem xét các hình thức tiêu thụ sau: * Phân theo điểm bán và khối lượng tiêu thụ: Bán tại kho: Thường xuất những lô hàng lớn có sự chuẩn bị trước + Bán tại kho của doanh nghiệp: khách hàng đến trực tiếp tại kho của doanh nghiệp hoặc theo đơn đặt hàng, hợp đồng ký trước đến kho doanh nghiệp lấy hàng. + Bán tại kho của đơn vị khách hàng: là hình thức bán hàng chuyển thẳng. Đây là hình thức bán hàng tiên tiến phục vụ tận nơi cho khách hàng. Để tiến hành bán theo hình thức nay, doanh nghiệp cần đàn phán ký kết hợp đồng, thỏa thuận trước với khách hàng để giao hàng đúng thời hạn, địa điểm yêu cầu. - Bán tại trạm của cửa hàng: theo hình thức này thì doanh nghiệp phải bố trí các cửa hàng để đảm bảo việc bán hàng cho các đối tượng trên thị trường của mình. Đặc điểm của việc bán hàng theo hình thức này là bán cho các khách hàng nhỏ, khối lượng ít, thanh toán tiền ngay. Các điểm bán thường gần nơi có các đơn vị tiêu dùng hay nơi có nhu cầu thường xuyên để tiện lợi cho việc mua hàng của khách. - Bán qua các đại lý: các doanh nghiệp muốn đẩy nhanh sản lượng tiêu thụ, trong khi đố bị hạn chế bởi khả năng bán hàng như thiếu cửa hàng, không khai thác chiếm lĩnh được bộ phận khách hàng... thì có thể gửi hàng cho các đơn vị khách nhận làm đại lý bán hộ. Các đại lý phải có tư cách pháp nhân (đã đăng ký kinh doanh và có tài khoản ở ngân hàng) hoặc có quan hệ tin tưởng chắc chắn với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thường xuyên quản lý, kiểm tra hoạt động của các đại lý, có kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý, đảm bảo kinh doanh và thanh toán gọn. * Phân theo phương thức bán: - Bán theo đơn đặt hàng và hợp đồng ký trước: doanh nghiệp thường áp dụng phương thức bán này với các khách hàng thường xuyên, khách mua hàng với khối lượng lớn. Trong hợp đồng phải ghi rõ bên mua, bên bán, số tài khoản, lượng hàng, quy cách, chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao hàng, dịch vụ kèm theo. Nếu bên nào vi phạm sẽ chịu hình phạt theo chế độ hợp đồng kinh tế. - Bán không theo hợp đồng: hình thức này thường áp dụng đối với những hàng hóa liên hệ nhiều tới dịch vụ sửa chữa và thường là bán cho các nhu cầu nhỏ lẻ không thường xuyên... * Phân theo tính chất bán và thanh toán: - Bán buôn: là hình thức người bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian. Các trung gian này sẽ tiếp tục quá trình luân chuyển hàng hoá của doanh nghiệp. Bán buôn thường bán với khối lượng lớn, thường xuyên, giá cả ổn định, thanh toán bằng séc hoặc tiền mặt. Trung gian thường là doanh nghiệp thương mại, cửa hàng, đại lý... - Bán lẻ trực tiếp: là hình thức người sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng không qua các trung gian phân phối. Doanh nghiệp trực tiếp mở cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm, tổ chức các hoạt động dịch vụ kèm theo. Để thực hiện tốt phương pháp này, doanh nghiệp phải hoàn thiện và tăng cường bổ sung hệ thống tiêu thụ về cả con người và khả năng hoạt động đồng thời phải phát triển các hoạt động dịch vụ đối với khách hàng. 5. Quản lý và đánh giá trong tiêu thụ sản phẩm: Trong lĩnh vực quản lý tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp sẽ có những nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu thị trường và những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp. - Tổ chức tốt quá trình tiêu thụ sản phẩm sản xuất. - Ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm và theo dõi việc thực hiện hợp đồng đã ký. - Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Thực hiện việc hạch toán sản phẩm và báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm. Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp bao giờ cũng cần phải tổng kết, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, đặc biệt là hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Việc đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm cần phân tích những kết quả thực tế mà doanh nghiệp đạt được về doanh thu, lợi nhuận, khả năng đáp ứng thị trường. Kết quả hoạt động xúc tiến, yểm trợ như thế nào? tình hình hoạt động của các kênh, của toàn bộ mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ... Việc đánh giá được căn cứ vào những số liệu cụ thể được thống kê lại trong quá trình bán hàng đặc biệt trong công tác đánh giá phải phân tích rõ ràng những tồn tại mà doanh nghiệp còn hạn chế để có biện pháp khắc phục. Hiệu quả thể hiện ở hai hình thức: * Hiệu quả định lượng: - Định lượng tuyệt đối : được thực hiện bằng chỉ tiêu lợi nhuận Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí - Định lượng tương đối: mức doanh lợi trong tiêu thụ + Suất sinh lời trên vốn: là chỉ tiêu xác định một đồng vốn kinh doanh bỏ ra bỏ ra sẽ thu được bao nhiêu lợi nhuận. Doanh nghiệp thương mại thì dùng chỉ tiêu này vì chính xác hơn do có doanh nghiệp thương mại chiếm dụng được nhiều vốn nên chỉ tiêu suất sinh lời trên vốn không chính xác) + Suất sinh lời trên doanh số bán: chỉ tiêu xác định một doanh số bán ra thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. + Suất sinh lời trên chi phí: là chỉ tiêu xác định một đồng chí phí kinh doanh bỏ ra sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận * Hiệu quả định tính: Là những chỉ tiêu khối lượng hàng hoá mà doanh nghiệp chỉ có thể cảm nhận được nó. Ví dụ: Độ mở của thị trường là chỉ tiêu xác định mức độ gia tăng về qui mô của thị trường đối với những sản phẩm hàng hoá mà doanh nghiệp tự có để phục vụ những thị trường truyền thống hoặc sự gia tăng trong doanh số của những sản phẩm bán trên thị trường mới hoặc cho những khách hàng mới. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng dựa trên các chỉ tiêu sau: * Doanh số bán hàng (bằng tiền hoặc đơn vị khối lượng): - Doanh số bán theo khách hàng - Doanh số bán theo khách hàng mới - Doanh số bán theo sản phẩm - Doanh số bán theo sản phẩm mới - Doanh số bán theo khu vực (địa lý) - Doanh số bán theo khu vực mới * Chí phí bán hàng - Chi phí bán hàng trên doanh số (%) * Lãi gộp * Lợi nhuận ròng: * Dự trữ/dự trữ thuần * Số khách hàng mới * Số khách hàng mất đi * Số đơn đặt hàng * Doanh số bán hàng trên một khách hàng(doanh số bán/số khách hàng) Doanh số bán hàng cao nhất trên một khách hàng * Thị phần (T) của doanh nghiệp: * Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng (K) * Vòng quay vốn (V1) * Vòng quay vốn lưu động (V2) Vốn lưu động V2 = Doanh số (lần) * Lãi gộp trên tài sản đang sử dụng (V3 - ROAM) V3 = Lãi gộp Tài sản đang sử dụng x 100% * Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Được thực hiện thông qua các ý kiến phản hồi, đóng góp và nhận xét của khách hàng đối với doanh nghiệp, về bộ phận hay cá nhân. Có thể dùng hình thức tổng hợp từ sổ góp ý, điều tra bằng các câu hỏi trực tiếp (hội nghị khách hàng, mời cơm thân mật ...) gián tiếp qua điện thoại, phiếu câu hỏi... * Mức độ gia tăng về uy tín của doanh nghiệp và của sản phẩm của doanh nghiệp đối với khách hàng. *Khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ thực tế so với kế hoạch: - Về hiện vật: - Về giá trị: Q1, Q0: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế so với kế hoạch P0: Giá bán kế hoạch Chỉ tiêu này nói lên tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm về mặt giá trị. * Đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm: Để đánh giá tiến độ tiêu thụ sản phẩm so với sản xuất người ta thường dùng chỉ tiêu: Qtt: Sản lượng tiêu thụ trong kỳ QSX: Sản lượng sản xuất trong kỳ. III. Dự KIếN TIÊU THụ SảN PHẩM CủA DOANH NGHIệP SảN XUấT ÔTÔ 1. Đặc điểm sản phẩm ôtô Ôtô là sản phẩm của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật thế giới cuối thế kỷ thứ 19. Ôtô là sản phẩm của nhiều ngành công nghiệp hiện đại. Ôtô do nhiều chi tiết hợp thành, trạng thái kỹ thuật của ôtô có liên quan mật thiết đến chất lượng lắp ghép giữa các chi tiết. Tóm lại, ô tô là một phương tiện giao thông hữu hiệu đặc biệt quan trọng đối với người tiêu dùng thuộc mọi thành phần kinh tế xã hội. Ô tô được phân chia ra làm nhiều loại: ô tô du lịch, ô tô tải, ô tô buýt, ô tô vừa chở người vừa chở hàng, ô tô thể thao... Hiện nay có rất nhiều ô tô các loại đang hoạt động, đang phát huy tác dụng trong vận tải đường ngắn, vận tải trung chuyển và vận tải du lịch, vận tải gia đình. ở Việt Nam hiện nay, ôtô là phương tiện chủ yếu làm cho mạng lưới đường bộ trở thành những huyết mạch nối liền các địa bàn, thành thị, nông thôn, miền núi, biên giới xa xôi và cách trở. 2. Tình hình thị trường tiêu thụ ô tô ở Việt Nam Hơn 8 năm qua, kể từ khi khởi động nền công nghiệp ô tô Việt Nam với sự ra đời của hai Liên doanh sản xuất ô tô đầu tiên là Mê Kông và Xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình VMC (VMC), đến nay đã có 14 Liên doanh ô tô được cấp phép và 11 Liên doanh đã đi vào hoạt động trong đó có mặt nhiều công ty hàng đầu thế giới như Toyota, Ford, Mercedes-Benz. Theo số liệu từ các cơ quan quản lý Nhà nước, mức tiêu thụ xe ô tô lắp ráp trong nước hiện nay của thị trường ô tô Việt Nam vào khoảng 6.000 xe đến 7.000 xe mỗi năm. Đây là một con số quá nhỏ so với công suất thiết kế 140.000 xe/năm của 11 Liên doanh ô tô đang hoạt động. Tuy nhiên, theo số liệu từ Cục cảnh sát giao thông cho thấy, trong 05 năm trở lại đây, hàng năm số xe ô tô đăng ký dao động từ 25.000 xe đến 40.000 xe. Nếu trừ những xe mua đi bán lại thì vẫn có khoảng 15.000 xe mỗi năm được đăng ký mới đầu tiên. Như vậy theo tính toán của các chuyên gia, nếu thị trường không còn các loại xe cũ nhập khẩu thì số xe mới được đưa vào sử dụng hàng năm có thể đủ để duy trì một thị trường cho số các Liên doanh ôtô tồn tại và chờ thời. Thời gian đầu trôi qua khá thuận tiện, hầu hết các Liên doanh ô tô đều cố gắng triển khai dự án, chủ trương sản xuất tiêu thụ càng sớm càng tốt nhằm tranh thủ thời gian “gặt sớm”. Nhưng thị trường đã không chiều theo ý muốn của các nhà đầu tư và nhiều dự án đang bị đe dọa. Tính đến hết năm 1998, chỉ trừ có Liên doanh Toyota Việt Nam làm ăn có lãi và VMC đã từng có lãi trong hai năm liền là 1995 và 1996 còn lại các Liên doanh khác đều trong tình trạng lỗ vốn do năng lực sản xuất thì cao mà tỷ lệ khai thác thì thấp và còn không đạt được kế hoạch tiêu thụ như chỉ tiêu đã đề ra. Nhiều người đã cho rằng với tình hình tiêu thụ như vậy thì không phải Liên doanh nào cũng “đủ sức cầm cự” cho tới khi thị trường lớn mạnh và thế nào cũng có Liên doanh bỏ “cuộc chơi” sớm. Một điều đáng tiếc là sự phát triển của ngành công nghiệp được coi là đầu tàu, là điểm khởi đầu để xây dựng một nền công nghiệp hoàn chỉnh này lại đang giậm chân tại chỗ và có những dấu hiệu của sự bế tắc khi mà từ tháng 7/1998 lượng xe lắp ráp tiêu thụ trong nước giảm đang kể chỉ bằng 45- 50% lượng xe tiêu thụ của cùng kỳ năm 1997. Biểu 1. Kết quả tiêu thụ của các Liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam từ năm 1996 đến tháng 8 năm 2000 Liên doanh Năm 1996 Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Me Kong 964 527 417 281 204 VMC 2090 1341 950 1250 1378 VIDAMCO 1014 689 465 1097 1002 Vina Star 482 622 702 650 490 Mercedes 71 359 252 183 256 VINDACO 555 556 390 434 527 VISUCO 161 489 179 320 547 TOYOTA 186 1277 1836 2179 2885 ISUZU 0 57 148 200 201 FORD 0 11 362 325 674 HINO 0 12 64 44 59 Tổng 5523 5940 5931 6963 8223 Lượng xe ô tô được bán ra trong năm 1999 vừa qua chỉ đạt 6963 xe và con số này đã phản ánh một cách thực tế, thể hiện sự trì trệ của thị trường tiêu thụ ô tô toàn quốc vẫn chưa được cải thiện và gia tăng sau một số năm doanh nghiệp đi vào hoạt động. Ví dụ: Liên doanh FORD Việt Nam, mặc dù đã đầu tư gần 100 triệu USD cho cơ sở sản xuất có công suất 14.000 sản phẩm/năm, nhưng chỉ tiêu thụ được 325 xe ô tô các loại. Đứng trước tình hình đó, các nhà sản xuất ô tô đều thống nhất rằng, thị trường tiêu thụ ô tô Việt Nam quá chật hẹp nên họ không dám tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất và đầu tư chiều sâu. Thực tế cho thấy nhiều Liên doanh bị lỗ dài nên chiến lược nội địa hoá sản phẩm không đạt được kế hoạch mong muốn. Các nhà máy chế tạo phụ tùng vệ tinh trong nước muốn lớn mạnh cũng trở nên xa vời. Quan điểm của Chính phủ “về lâu dài không phải tất cả các Liên doanh ô tô ở Việt Nam sẽ tồn tại” (Trích báo đầu tư ngày 4/11/1999 bài “Cuộc đào thải qua cạnh tr._.n núi. - Giá bán xe còn cao vì việc định gia còn phải căn cứ vào chi phí và quan hệ cung cầu trên thị trường. Giá bán của VMC luôn biến đổi theo sự biến động của thị trường chung. Ngoài ra do giá nhập linh kiện lắp ráp lại tuỳ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài.. - Phương thức thanh toán chưa thật linh hoạt. Việc bán xe trả góp chỉ giới hạn ở một số ít trường hợp, chưa mở rộng ra mọi đối tượng khách hàng nên phần nào cũng hạn chế số lượng xe bán ra. - Việc quản lý đại lý còn lỏng lẻo, nhiều phòng trưng bày của đại lý bị xuống cấp không đạt tiêu chuẩn, hoặc đại lý trưng bày xe của VMC lẫn với các loại xe của hãng ôtô khác làm giảm hiệu quả bán đối với sản phẩm của VMC. - Hoạt động khuếch trương sản phẩm bị giảm sút do điều kiện kinh phí bị thu hẹp. Số lần tham gia hội chợ triển lãm giảm, hoạt động quảng cáo bị hạn chế. - Hoạt động bảo hành bảo dưỡng chưa đạt hiệu quả cao do giá phụ tùng thay thế còn cao. Những kết quả trên đây là những nét cơ bản khái quát đánh giá tình hình tiêu thụ ôtô ở xí nghiệp liên doanh ô tô Hoà Bình trong những năm qua. Những kết quả đạt được đó là sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ trong công ty trong giai đoạn đầy khó khăn và thị trường ô tô Việt Nam vốn đã nhỏ bé lại phải "xé lẻ" cho nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chương III PHƯƠNG Hướng và biện pháp thúc đầy hoạt động tiêu thụ sản phẩm Của xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình (VMC) I. định hướng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp liên doanh VMC 1. Thuận lợi và khó khăn của xí nghiệp Liên doanh 1.1. Những mặt thuận lợi của Xí nghiệp Liên doanh VMC: - Là một trong hai Liên doanh ôtô đầu tiên ở Việt Nam nên sản phẩm của VMC đã được nhiều người tiêu dùng biết đến, đặc biệt vào năm 1995, 1996 doanh nghiệp đã bán được rất nhiều sản phẩm và có vị thế cao trên thị trường, điều đó chứng tỏ VMC là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và sản phẩm có chất lượng. - Có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, kỹ sư có trình độ và nhân viên vận hành máy móc, sửa chữa lành nghề đều đã được cử đi học ở nước ngoài (đặc biệt đội ngũ này hầu hết đều trưởng thành từ các nhà máy sửa chữa ôtô) - Có một đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm, rất giỏi tiếp thị, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của VMC. Đặc biệt họ còn nghiên cứu thị trường một cách chính xác và nhanh chóng biết được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. - VMC có chính sách giá cả mềm dẻo và linh hoạt, yếu tố này rất thuận lợi cho VMC khi cạnh tranh với hãng khác trên thị trường. - Chế độ bảo hành, bảo dưỡng, dịch vụ sau bán hàng tốt, thuận lợi cho khách hàng. - Đại diện của các đối tác trong Liên doanh luôn hợp tác chặt chẽ và làm việc với nguyên tắc nhất trí cao và hiểu biết lẫn nhau. - Được sự ủng hộ của cấp trên cũng như các tổ chức Đảng, Công đoàn, Thanh niên.... - Có mạng lưới đại lý bán hàng rộng khắp trên toàn quốc. 1.2. Những khó khăn của Xí nghiệp Liên doanh VMC - Với 14 Liên doanh ô tô ra đời và đã đi vào hoạt động, VMC cũng không tránh khỏi những khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. nhất là vào thời điểm hiện nay các Liên doanh ô tô khác như Toyota, Ford, Daewoo cũng đang tung ra rất nhiều sản phẩm mới để cạnh tranh với các sản phẩm của VMC và các sản phẩm của các hãng khác như sản phẩm xe Lanos của công ty ô tô Daewoo và sản phẩm mới của công ty ô tô Toyota sẽ ra đời vào tháng 9 năm 2000. - Hầu hết các Liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam đối tác nước ngoài của họ đều là nhà sản xuất ôtô chính hãng do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn trong việc nhập nguồn linh kiện đầu vào, mặt khác giá nhập sẽ rẻ hơn do phía đói tác nước ngoài điều chỉnh phụ thuộc vào tình hình thị trường ở Việt Nam. Còn đối với VMC đối tác nước ngoài không phải là sản xuất ôtô chính hãng mà họ nhập hàng theo hợp đồng mua bán linh kiện ôtô với các nhà cung cấp linh kiện ôtô nước ngoài. - Tình hình buôn lậu xe cũ vẫn tiếp diễn và Nhà nước đang có chủ trương bán các xe cũ nhập lậu bị bắt giữ cho các đơn vị được hưởng nguồn ngân sách Nhà nước. - Nguồn cân đối ngoại tệ của Nhà nước dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bị hạn chế. - Doanh nghiệp chưa thể thực hiện được chính sách nội địa hoá một cách triệt để do khả năng tài chính có hạn.... - Đối tác của liên doanh không phải là một nhà sản xuất cung cấp có danh tiếng mà chỉ là một nhà thương mại do đó nhãn hiệu sản phẩm của VMC không phải là nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thế giới, đầu vào của VMC sẽ phải trải qua nhiều giai đoạn tốn nhiều chi phí, làm cho giá thành sản phẩm cao. - Công tác đánh giá, phân tích thị trường, cũng như năng lực bán hàng của các đại lý khi quyết định đầu tư của VMC còn hạn chế. - Khó khăn thuộc về tầm vĩ mô là cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng cơ sở ở Việt Nam còn thấp, mạng lưới giao thông chưa đồng bộ cho nên có ảnh hưởng không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm của Liên doanh. Tuy nhiên với những thuận lợi và khó khăn nêu trên Xí nghiệp Liên doanh đã có những chiến lược kinh doanh mới trên đà những thuận lợi và quyết tâm khắc phục khó khăn thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí tăng lợi nhuận. Và đích lớn nhất của VMC trong năm 2000 là kinh doanh có lãi nhằm chiếm lại vị thế của VMC trên thị trường ô tô Việt Nam 2. Mục tiêu, phương hướng sản xuất kinh doanh của VMC. Trong một nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp tất yếu phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh với hàng trong nước, cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Lẽ đương nhiên chúng ta đều biết rõ ở các nước đều có lập hàng rào thuế quan để bảo hộ cho hàng nội địa. Nhưng đồng thời hàng nhập ngoại cũng có mặt tích cực thúc đẩy phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng hàng nội địa. Và Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình là một trong những doanh nghiệp nằm trong sự cạnh tranh này. Trong sự định hướng phát triển nền kinh tế nói chung, ngành công nghiệp ôtô nói riêng, 14 Liên doanh sản xuất lắp ráp đã được thành lập trong thời gian 1991-1997. Sự phát triển này đã đáp ứng được phần lớn các nhu cầu trong nước. Tuy nhiên sự phân công sản xuất giữa các Liên doanh còn nhiều hạn chế dẫn đến có nhiều sản phẩm chủ chốt của các Liên doanh phải cạnh tranh với nhau. Trong khi đó tổng công suất thiết kế của ngành đã lớn gấp nhiều lần con số tiêu thụ được trong nước, như vậy đã tạo ra một môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt và những ảnh hưởng tiêu cực của nó đã xuất hiện. Trước tình hình đó, mục tiêu của VMC là sản xuất và tiêu thụ hơn 2000 xe các loại mỗi năm. Điều đó có nghĩa là VMC là đưa dần mức tiêu thụ bình quân hàng tháng hiện nay là 140 -150 sản phẩm lên 160-180 sản phẩm trong thời gian tới. Xét theo khía cạnh doanh nghiệp và sản xuất thì mục tiêu phấn đấu đó sẽ đảm bảo công ăn việc làm cho gần 600 lao động hiện nay cũng như phát huy công suất sử dụng máy móc lên 60%. Đối với mục đích kinh doanh thì đó sẽ là con số đảm bảo bù đắp chi phí và một phần dành cho tích lũy (có lãi). Về mặt thị trường, xét theo khía cạnh Marketing, thị phần của VMC cũng sẽ tăng với mức độ khoảng 5% so với hiện tại là 17%.. VMC đang nghiên cứu và đầu tư vào các sản phẩm mới phù hợp với xu thế chung của thị trường ôtô và xu thế phát triển của xã hội. Cụ thể, VMC đang tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp của các hãng Mazda để triển khai lắp ráp loại xe gia đình của hãng này và tiến hành đàm phán với hãng Kia để lắp ráp xe buýt 24 chỗ ngồi, phát triển giới thiệu loại xe Kia Grand Sportage để cạnh canh với xe Zace của hãng Toyota, xe Kia Carens và Kia Carnival để cạnh tranh với loại xe Ford Transit của hãng Ford và Hi-ace của hãng Toyota. đặc biệt VMC sẽ ra mắt loại xe tải 2,7 tấn của hãng Kia Motors là loại xe mà từ trước nay được tiêu thụ rất nhiều tại thị trường Việt Nam vào đầu năm 2001. Mục tiêu chiến lược Marketing của VMC là mở rộng thị trường, do đó ngoài việc khai thác các thị trường truyền thống như ở các trung tâm kinh tế chính trị lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, VMC còn phải dành sự quan tâm thích đáng tới các thị trường các địa phương khác cũng có nhiều tiềm năng. Các địa phương như Đà Nẵng, Huế, Nghệ An, Thanh Hóa, Quảng Ninh, Phú Thọ, Thái Nguyên, Hải Phòng đã được VMC khai thác. Tuy nhiên hoạt động của một số đại lý còn tỏ ra kém thuyết phục so với những lợi thế tiềm năng cũng như tiềm năng của thị trường địa phương. Ngoài mục tiêu mở rộng thị trường, chiến lược Marketing của VMC còn phải đảm bảo nâng cao uy tín của VMC cũng như sản phẩm của VMC, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển lực lượng Marketing chuyên nghiệp trong và xung quanh VMC. III. BIệN PHáP THúC ĐẩY HOạT ĐộNG TIÊU THụ SảN PHẩM CủA VMC Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược chung của công ty. Để thực hiện các mục tiêu mà công ty đề ra, xuất phat từ thực trạng của mình và xu hướng vận động của nền kinh tế trong những năn tớ, VMC thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau: 1. Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm , nó là cơ sở trong việc đề ra những chiến lược, chính sách, biện pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt công tác này Liên doanh VMC cần phải: - Cơ cấu và tổ chức lại bộ phận nghiên cứu thị trường, đề cử những cán bộ có năng lực, năng động, nhạy bén với thị trường, có kiến thức chuyên môn sâu rộng về lĩnh vực ôtô cũng như các kiến thức kinh tế khác ... để chuyên theo dõi, thu thập, phân tích và đánh giá những thông tin về thị trường ôtô nhằm giúp cho Ban lãnh đạo có những chính sách phù hợp trong điều kiện thị trường đầy biến động và có những cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Cụ thể: + Theo dõi các chính sách của Nhà nước liên quan đến chính sách của VMC và thị trường ôtô. + Phân vùng khách hàng để từ đó có những chính sách sản phẩm thích hợp đối với từng vùng địa lý. + Nghiên cứu thị hiếu khách hàng để xác lập một cơ cấu sản phẩm phù hợp về số lượng, kiêu dáng, màu sắc, các ưu điểm của mỗi loại sản phẩm, có đánh giá, so sánh với những sản phẩm cùng loại. + Nghiên cứu kỹ diễn biến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả các thông tin cần thiết về tình hình sản xuất kinh doanh, thị trường, chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến..... + Đưa ra các đề xuất về chính sách Marketing của VMC. + Cung cấp thông tin, kỹ năng nghiệp vụ cho các trung tâm bán hàng và đại lý của VMC. + Theo dõi, đánh giá hoạt động bán hàng của các đại lý của VMC , phát triển mạng lưới bán hàng và dịch vụ service. - Tạo điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật cho nhóm này hoạt động như cho phép sử dụng phương tiện của công ty để thực hiện các chuyến đi nghiên cứu thị trường ở những tỉnh xa. Phối hợp, liên kết với các mạng lưới đại lý của VMC trong cả nước để nắm bắt được những thông tin cụ thể chính xác ở từng địa phương. 2 . Nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín với khách hàng Cơ cấu sản phẩm của VMC trong những năm qua tương đối phù hợp với thị trường có phần chiếm ưu thế hơn một số đối thủ cạnh tranh. VMC vẫn xác định cho mình chiến lược đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng những nhu cầu, thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng. Cần tiến hành nghiên cứu cẩn thận hơn mỗi chu kỳ sống của sản phẩm để có những quyết định kinh doanh đúng đắn, kịp thời tung ra thị trường những sản phẩm mới mang tính cạnh tranh cũng như việc điều chỉnh giá cả, phân phối, quảng cáo. ² Nâng cao chất lượng sản phẩm: - Ôtô là sản phẩm có giá trị sử dụng cao, giá thành cao cho nên VMC cần quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm, hãy tuân theo khẩu hiệu “ chất lượng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp”. Trong qui trình sản xuất từ khâu hàn, sơn, lắp ráp, hoàn thiện cần có sự giám sát, kiểm tra kỹ lưỡng hơn bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng. Sau khi sản phẩm ra đời phải chuyển ngay đến nhóm thanh tra chất lượng của xí nghiệp để tìm ra những khuyết tật trong quá trình sản xuất lắp ráp để khi đưa xe ra tiêu thụ được khách hàng chấp thuận. Vì vậy VMC phải tiến hành một số công việc sau: ² Nâng cao hơn nữa tay nghề công nhân: Bố trí những người có trình độ tay nghề cao, am hiểu nghiệp vụ chuyên môn, tâm huyết với nghề nghiệp. Do vậy vấn đề đào tạo và phát triển cán bộ công nhân kỹ thuật có được trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật lao động luôn luôn phải được quan tâm. * Nhập các linh kiện lắp ráp phải đồng bộ và đảm bảo chất lượng, cần bố trí lại đội ngũ kiểm tra chất lượng ngay từ khi các bộ linh kiện còn ở kho vật tư trước khi đưa vào sản xuất để xác đinh đúng, chính xác sô lượng chủng loại các linh kiện giúp cho quá trình sản xuất lắp ráp nhanh chóng, đảm bảo chất lượng. * Bảo dưỡng, sửa chữa thay thế máy móc theo đúng hướng dẫn, định kỳ kiểm tra và phải có báo cáo cụ thể. ² Tiếp tục cải tiến mẫu mã để cho ra được những sản phẩm mới: - Tiếp tục cải tiến, nâng cấp hoặc trang bị thêm một số trang thiết bị cho các loại sản phẩm hiện có để bán nhanh ra thị trường. Ví dụ như lắp ghế da, trang bị thêm ổ đĩa compad 10 đĩa cho các sản phẩm Mazda 323 Familia; lắp thêm thanh chắn phía sau trang trí cho xe Kia GTX, sơn ba-đờ số cùng màu xe tăng cảm giác cho khách hàng, thay đổi mẫu mã đèn ôtô. - Nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng để đưa ra những sản phẩm đa dạng về chủng loại và màu sắc phải phù hợp với từng loại xe cụ thể vì màu sắc xe đơn đệu sẽ làm mất khả năng lựa chọn từ phía khách hàng. và đói với mỗi loại xe , ngoài yêu cầu về chất lượng thì nó còn phải đảm bảo các yêu cầu về thẩm mỹ, an toàn. Kiểu dáng, cửa xe, trang trí nội thất cũng là một đặc điểm được khách hàng quan tâm khi lựa chọn xe. ² Giữ uy tín với khách hàng: sẵn sàng sửa chữa miễn phí cho khách hàng nếu như xe gặp trục trặc hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo rằng dưới con mắt của khách hàng sản phẩm của VMC là chất lượng là hiệu quả. 3. Hoàn thiện chính sách giá và giảm giá thành sản phẩm Chính sách giá được Tổng giám đốc đưa ra phù hợp nhưng phải linh hoạt, lấy cơ sở tiêu thụ được sản phẩm nhưng phải đảm bảo kinh doanh có lãi. Mặc dù chính sách giá đưa ra dựa trên cơ sở phân tích kỹ các chi phí, tình hình thị trường (bao gồm nhu cầu, dung lượng thị trường, các mức giá và sự cạnh tranh). Để giá bán thực sự trở thành động lực thúc đẩy việc tiêu thụ, VMC tiếp tục thực hiện các biện pháp: Sử dụng linh hoạt các kỹ thuật điều chỉnh giá + Giảm giá cho các khách hàng mua với số lượng lớn , khách hàng truyền thống với phương thức trả đủ tiền ngay để thu hút và giữ khách hàng. + Chiết giá chỉ áp dụng cho các lại lý lớn có cơ cấu tổ chức tốt và năng lực về tài chính tương đối mạnh. Quyết định giá sản phẩm cũng rất phức tạp , đòi hỏi VMC phải nghiên cứu kỹ, tỷ mỉ, hợp lý để có thể định giá thích hợp cho sản phẩm của mình trong từng giai đoạn nhất định nhưng cần phải lưu ý đến các yếu tố : chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh, vật tư đầu vào, nguồn vào, quan hệ cung cầu, sức mua của đồng tiền, lợi thế của sản phẩm... Giá thành sản phẩm là một căn cứ quan trọng để xác định giá bán sản phẩm . Sản phẩm với giá thành cao sẽ làm cho giá bán tăng cao làm hạn chế số lượng tiêu thụ. Do vậy để giảm giá thành sản phẩm VMC phải áp dụng một số biện pháp cụ thể như sau: - Giảm giá vật tư đầu vào bằng cách thay thế một số linh kiện, phụ tùng nhập ngoại bằng các linh kiện sản xuất trong nước có tính năng kỹ thuật và chất lượng tương đương ví dụ như hoá chất để pha sơn, matít, chất đánh bóng nước sơn, phụ tùng cho xe Kia Ceres, Kia GTX, lốp, ăc qui ôtô... - VMC nên tăng cường sự hợp tác lâu dài với các xí nghiệp sản xuất phụ tùng ôtô trong nước để tiến tới nội địa hoá một số chi tiết lắp ráp nhằm thực hiện cam kết với Nhà nước Việt Nam về chương trình nội địa hoá sản phẩm. - Tiếp tục thực hiện chương trình cắt giảm chi phí: giảm chi tiêu những khoản không cần thiết, giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lý và các chi phí khác. Cụ thể: kiểm soát nguồn mua vật tư linh kiện đầu vào trong nước, kể cả các nguồn linh kiện từ nước ngoài phải có báo giá rõ ràng. - Kêu gọi các cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm như tiết kiệm điện năng tiêu thụ, tiết kiệm nước, chi phí văn phòng phẩm... - Kêu gọi cán bộ công nhân viên giữ gìn nội qui kỷ luật, tạo một trường sản xuất tốt giúp cho việc tăng năng suất lao động, - Có ý thức sản xuất để tránh mất mát, hỏng, vỡ vật tư sản xuất... 4. Quản lý hiệu quả và phát triển mạng lưới tiêu thụ: Hiệu quả của chính sách phân phối là khá rõ ràng trong tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá bán ra không được phân phối hợp lý tới các kênh tiêu thụ từ đó tới tay người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Do đó cần phải tổ chức và phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm theo hướng sau: ă Bán hàng trực tiếp: Hiện nay VMC có 5 trung tâm trưng bày và bán sản phẩm ôtô, ở Hà Nội có một trung tâm bán sản phẩm Mazda, Kia và một trung tâm bán sản phẩm BMW. ở TP. Hồ Chí Minh có hai trung tâm bán sản phẩm Mazda, Kia và một trung tâm bán sản phẩm BMW. Vì VMC đã đầu tư cho các Trung tâm này rất nhiều chi phí khá lớn do đó từ tháng 10 năm 1999, VMC đã tiến hành khoán doanh số đối với hai Trung tâm bán Mazda, Kia ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh tức là các Trung tâm phải tự hạch toán chi tiêu cho các hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình...Do vậy các Trung tâm bán hàng trực tiếp này cần sắp xếp lại tổ chức của chính bộ phận mình cho hợp lý, hữu hiệu từ khâu nhận xe từ kho thành phẩm về trưng bày, bán cho khách hàng đến khâu chào hàng, giới thiệu sản phẩm, bố trí cho nhân viên chào hàng cả ở những tỉnh xa. Quan trọng hơn cả là phải có đủ hàng cung cấp cho khách hàng về mặt số lượng, chủng loại, màu xe; có sự phân phối hợp lý sản phẩm cho từng nhân viên bán hàng. Giữ các đầu mối liên lạc với khách hàng ở các tỉnh xe, quan hệ đối ngoại với các cơ quan chủ chốt của tỉnh thành ....nhằm mở rộng hoạt động của mình. ă Phát triển mạng lưới phân phối qua đại lý: Hiện nay VMC đã có 17 đại lý đang hoạt động nằm ở một số tỉnh thành lớn trong cả nước. Đây là một mạng lưới phân phối sản phẩm khá hiệu quả cho VMC (được thể hiện ở bảng kết quả bán hàng của đại lý). Năm 1999 các đại lý này đã được sắp xếp phân loại, và tiêu chuẩn hoá. Những đại lý nào không đạt tiêu chuẩn, tiêu thụ xe quá kém VMC đã làm thanh lý chấm dứt hợp đồng. Đối với những đại lý đạt tiêu chuẩn VMC phải tiến hành ký lại hợp đồng đại lý với những điều khoản bổ sung chặt chẽ hơn đảm bảo nguyên tắc ký kết hợp đồng. VMC nên tiến hành cấp kinh phí cho các đại lý thay đổi lại biển hiệu đại lý theo một mẫu tiêu chuẩn hoá do VMC qui định nhằm gây ấn tượng cho khách hàng. Tạo điều kiện cho các đại lý hoạt động như cung cấp catalog, tờ quảng cáo, sách hướng dẫn bán hàng, nghệ thuật đàm phán, sách qui định về chế độ bảo quản xe đại lý, pa-nô, áp phích, tranh ảnh trưng bày... Có chính sách và chế độ ưu đãi thoả đáng với đại lý như tạo điều kiện cho đại lý lựa chọn bán đúng giá tiêu chuẩn của VMC để hưởng hoa hồng hoặc VMC bán cho đại lý giá chiết khấu sau đó đại lý xuất hoá đơn bán cho khách hàng theo yêu cầu của khách nhưng không được cao hơn giá bán tiêu chuẩn của VMC. Việc làm này giúp cho đại lý linh hoạt hơn trong phương thức thanh toán với khách hàng. VMC nên tiếp tục khảo sát ở một số địa phương để phát triển thêm một số đại lý mới ở các tỉnh miền núi và miền Trung (nên tham khảo thêm ở tổng hợp kết quả phân vùng bán hàng). Mở các lớp đào tạo cho các đại lý mới về cách thức chào hàng, giới thiệu sản phẩm bán hàng, quảng cáo và bảo hành bảo dưỡng sau bán... các cách thức phối hợp làm việc với VMC... Hướng dẫn cho các đại lý cách thức bảo quản sản phẩm ôtô của VMC trưng bày tại Đại lý.. Nói tóm lại dù có mở rộng thị trường, mở rộng mạng lưới tiêu thụ thì mục tiêu hiện tại của Liên doanh vẫn phải là giữ vững thị trường hiện có. 5. Thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm: ă Hoạt động khuếch trương sản phẩm Những năm gần đây hoạt động quảng cáo của VMC đã giảm sút rất nhiều so với những năm trước. Cụ thể chi chí cho quảng cáo khuyến mại như sau: - Năm 1996 15 tỷ đồng - Năm 1997 10 tỷ đồng - Năm 1998 6 tỷ đồng - Năm 1999 4 tỷ đồng VMC nên tập trung nâng cao nhận thức của nhóm khách hàng tư nhân và các doanh nghiệp vì đây là khách hàng tiềm năng của VMC. - Giữ vững hình ảnh của VMC trong những nhóm khách hàng cũ như là Doanh nghiệp nhà nước, các cơ quan tổ chức nhà nước. Chính vì lẽ đó khi quảng cáo về sản phẩm của mình VMC nên tăng cường hơn nữa quảng cáo trên ti vi tới đại bộ phận dân chúng; bằng tấm catalog, tờ rơi và trên báo Diễn đàn doanh nghiệp. Vì những báo này các nhà doanh nghiệp thường hay đọc và hay quan tâm các tin tức trong đó. Ngoài ra VMC có thể quảng cáo qua trung tâm của mình và đại lý để nâng cao thông tin như : phòng trưng bày, biển hiệu, sản phẩm trưng bày, cung cấp tài liệu Marketing ... Ngoài việc đảm bảo yêu cầu cho các phòng trưng bày VMC cần cung cấp các Catalog giới thiệu sản phẩm hay các tài liệu ấn phẩm mang biểu tượng của VMC như cờ, áo, mũ ... tuy nhiên việc phân phát những ấn phẩm này thì VMC cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố văn hoá, thời vụ ... để có tác động tốt nhất tới các khách hàng tiềm năng. Trước thời điểm khách hàng có ý định mua sản phẩm như vào những dịp cuối năm, lúc duyệt ngân sách cho các đơn vị hành chính sự nghiệp, cơ quan là lúc thuận lợi để tặng quà hay tiến hành các hoạt động quảng cáo. - Trong hoạt động khuyến mại, Xí nghiệp nên tăng cường hiệu quả của việc tăng chiết khấu trong giá thành sản phẩm và khối lượng mua của các đại lý và khách hàng nhằm tăng nhanh doanh số hàng hoá tiêu thụ. Xí nghiệp nên tăng cường hình thức quà tặng đối với các đại lý lớn, với các khách hàng mua với số lượng nhiều dưới hình thức như: giảm giá, tặng đồng hồ, túi xách tay, áo, mũ ... với giá trị tương ứng với số lượng xe. - Cố gắng tham gia các triển lãm Hội chợ do Nhà nước tổ chức hàng năm để nhân dịp này quảng bá tới khách hàng về sản phẩm của mình. ă Tổ chức tốt hoạt động dịch vụ bảo hành bảo dưỡng sau bán: Các hoạt động sau bán hàng nằm trong chức năng chính của VMC, có ý nghĩa vô cùng quan trọng tạo nên khoản thu nhập khá lớn cho VMC và tạo uy tín lâu dài đối với khách hàng. Vì vậy để hoạt động dịch vụ bảo hành bảo dưỡng có hiệu quả, VMC phải thực hiện một số biện pháp sau: - Tổ chức lại cơ cấu của các trung tâm bảo hành bảo dưỡng xe sau bán ở cả hai miền Bắc, nam. - Cân đối lượng hàng phụ tùng bảo hành bảo dưỡng cho khách hàng, đảm bảo trong kho có hàng nhưng không quá nhiều gây tồn đọng . - Xây dựng lại chính sách giá phụ tùng bảo hành bảo dưỡng bởi vì cũng đã có nhiều ý kiến của khách hàng cho rằng giá phụ tùng của Lien doanh còn quá cao. - Tạo tâm ấn tượng tốt cho khách hàng về cung cách phục vụ của bộ phận bảo hành bảo dưỡng sau bán. - Sửa chữa xe cho khách hàng nhanh chóng, áp dụng chính sách bảo hành bảo dưỡng thuận lợi đúng qui định, không vòi vĩnh thêm tiền của khách hàng để tránh tình trạnh “chỉ cần khách hàng đến trung tâm của mình một lần là đủ”. Điều đó giúp cho khách hàng có niềm tin vào sản phẩm cũng như các dịch vụ của VMC. - Học tập kinh nghiệp của Liên doanh TOYOTA để quảng cáo cho chính sách bảo hành bảo dưỡng của chính công ty mình, thập chí nên quảng cáo trên báo chí về chế độ khuyến mãi trong bảo hành bảo dưỡng được áp dụng trong các dịp lễ lớn của dân tộc hay nhân dịp kỷ niệm thành lập Liên doanh ... - Tiếp tục phát huy công tác sử chữa lưu động cho khách hàng không quản ngày đêm với khẩu hiệu: “khi khách hàng cần là nhân viên sủa chữa lưu động có”. III. CáC Điều KIệN ĐảM BảO THựC HIệN ở Xí NGHIệP LIÊN DOANH VMC 1. Điều kiện công nghệ và kỹ thuật sản xuất: ở với các Liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam hiện nay ở Việt Nam, dây chuyền công nghệ sản xuất gần giống nhau gồm các dây chuyền lắp ráp, dây chuyền sơn, dây chuyền lắp ráp và hoàn thiện. Đối với Liên doanh VMC, toàn bộ các dây chuyền hàn vỏ xe, lắp ráp, hoàn thiện là mua từ thị trường Nhật Bản, hoặc là của công ty ôtô Columbian Motos (Phlippin) bằng tiền góp vốn của đối tác nước ngoài. Khi tiến hành Liên doanh VMC đã cử cán bộ công nhân viên ra nước ngoài học tập lĩnh hội những kiến thức cần thiết tạo điều kiện tốt cho quá trình chuyển giao công nghệ sản xuất lắp ráp ở VMC Hiện này, VMC được phía nước ngoài chuyển giao công nghệ lắp ráp các loại ôtô của hàng Mazda (Nhật), Kia (Hàn Quốc) và BMW (Đức) theo dạng CKD-1 và CKD-II với trình độ kỹ thuật lắp ráp và chất lượng ngang với các nước trong khu vực và đạt tiêu chuẩn quốc tế. Khi tiến hành lắp một sản phẩm mới các chuyên gia kỹ thuật từ các nhà cung cấp Kia, Mazda, BMW đều đến để truyền bá những kinh nghiệm quí báu cho các công nhân VMC nhằm hoàn thiện sản phẩm. Tất cả các kiểu xe do VMC lắp ráp đều đạt chất lượng của nhà sản xuất và được cấp chứng chỉ tiêu chuẩn lắp ráp. Đối với dây chuyền sơn tĩnh điện: do đặc thù là dây chuyền đã sử dụng nên trong quá trình vận hành còn có nhiều khiếm khuyết tuy nhiên cán bộ kỹ thuật của VMC luôn tìm tòi cải tạo nay đã rất ổn định. Tuy nhiên đối với dây chuyền này VMC cũng cần nên kiểm tra, thăm dò lại mức vật tư, hoá chất cho bể nhúng tĩnh điện vì loại hoá chất này rất đắt. Đầu tư thêm dây chuyền thiết bị: Định hướng của VMC trong năm 2001 sẽ lắp ráp loại xe 24 chỗ ngồi của hãng Kia, do vậy VMC sẽ phải nhập trang thiết bị kỹ thuật cho dây chuyền sản xuất xe mới này. Vì vậy VMC cần phải tiến hành thăm dò nguồn cung ứng để đảm bảo khi nhập dây chuyền công nghệ về sẽ đi vào hoạt động được ngay. 2. Điều kiện về vốn kinh doanh Như chúng ta đã biết yếu tố vốn cơ cấu vốn của VMC rất đơn giản, chủ yếu là vốn góp và vốn vay. Tổng vốn pháp định của Liên doanh sau khi tăng vốn là 18 triệu Đô la. Các bên Liên doanh mới chỉ đóng góp được 13 triệu Đô-la. Ngày 14/2/2000, Hội đồng quản trị VMC đã đồng ý góp thêm 500.000 USD vào phần vốn pháp định này. Phía Việt Nam cam kết đóng góp khoản vốn pháp định chưa thực hiện của mình bằng cách xin gia hạn quyền sử dụng đất góp vốn Liên doanh thêm 10 năm nữa (chờ Nhà nước Việt Nam phê duyệt) Vốn lưu động của Liên doanh và vốn cố định chính là khoản vay dài hạn (có giá trị 32 triệu) từ công ty thương mại CVL (một công ty con của bên đối tác Philippin). Khoản vay này có thời hạn 3 năm với lãi suất 2,5% + LIBOR số lãi được thanh toán 3 tháng một lần. Vấn đề vốn kinh doanh rất quan trọng nên VMC đang tiếp tục quan hệ để vay vốn từ các ngân hàng trong nước như ngân hàng Indovina, Chi nhánh ngân hàng Băng cốc Hà Nội. Tuy nhiên đây mới chỉ là các khoản vay ngắn hạn số lượng tiền vay bị hạn chế có giá trị 1 triệu USD , Xí nghiệp Liên doanh phải bảo lãnh bởi số hàng tồn kho không thấp hơn 1,5 triệu USD. Khoản tiền vay này được dùng để nhập khẩu chi tiết và phụ tùng ôtô. 3. Điều kiện về tổ chức và nhân sự Hiện nay VMC đã đi vào sản xuất rất ổn định với số lượng sản xuất trung bình 180 xe/tháng, điều đó đảm bảo sự ổn định việc làm và thu nhập cho 562 cán bộ công nhân viên. Trong thời điểm tăng năng suất lao động để sản xuất xe kịp thời giao khách trong tháng 6 năm 2000, VMC đã phải ký hợp đồng thời vụ với 20 công nhân tăng cường cho bộ phận sơn xe. Cơ cấu tổ các bộ phận của VMC hiện nay tương đối ổn định. Cán bộ công nhân viên VMC luôn có ý thức tổ chức kỷ luẩt tuân thủ nội qui của xí nghiệp. Tuy nhiên tại VMC vẫn tồn tại tình trạng có người làm không hết việc, có người lại quá ít việc ngồi chơi làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc chung. Trình độ cán bộ công nhân viên chưa đồng đều, lại là Liên doanh với nước ngoài nên công ty rất khuyến khích cán bộ công nhân viên tự nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ nhằm phát huy hết khả năng của mình ở vị trí được giao. - Sử dụng lao động đúng với khả năng chuyên môn được đào tạo nhằm phát huy tối đa tính năng động sangs tạo, tự giác của mỗi lao động - Tương lai phải tuyển thêm lao động trẻ, có sức khỏe, trình độ và tri thức phù hợp với yêu cầu phát triển của Liên doanh - Về công tác nhân sự VMC luôn chú ý đào tạo nguồn cán bộ trẻ, tạo điều kiện cho nhân viên đi dự các lớp đào tạo, hội thảo ở nước ngoài.. - Hàng năm VMC tổ chức đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên làm cơ sở cho việc tăng lương và đề bạt cán bộ nguồn. KếT LUậN Mọi nỗ lực cố gắng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đều được đánh giá và thể hiện qua khả năng và hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đề tài: “Biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình” đã đi sâu nghiên cứu và trình bày một cách có hệ thống những lý luận cơ bản về tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Từ lý luận này đề tài đã phân tích đánh giá được thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình để tìm ra những ưu điểm và tồn tại đồng thời mạnh dạn đề xuất các phương án, cách thức thực hiện các biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Liên doanh trong những năm tới. Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, chiếm thị phần lớn luôn là mục tiêu phấn đấu không chỉ của Xí nghiệp liên doanh ô tô Hoà Bình mà còn là mục tiêu chung của tất cả các liên doanh ô tô hiện đang hoạt động tại Việt Nam. Nó có ý có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của các Liên doanh mà còn đối với sự phát triển của nền công nghiệp ô tô non trẻ trong nước cũng như sự phát triển kinh tế xã hội. Với ý nghĩa thiết thực của đề tài nghiên cứu, hy vọng bản chuyên đề này sẽ góp phần giúp Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình giải quyết bài toán đầu ra cho sản xuất. Do trình độ còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, của xí nghiệp cũng như tất cả những người quan tâm tới đề tài này nhằm hoàn thiện đề tài hơn nữa. Để hoàn thành tốt đề tài này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên trong liên doanh VMC. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS. Tiến sĩ Hoàng Đức Thân, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo từng bước trong quá trình viết đề tài. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Liên doanh VMC, Giám đốc kế hoạch Nguyễn Ngọc Hương, Kế toán trưởng Đặng Phúc Thông và tập thể Bộ phận Kế hoạch - Tài chính đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại công ty. ._.