Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội

chức và hoàn thiện…………………………………………. 15 Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí NGHIệP XE KHáCH NAM Hà NộI 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty………………… 16 2.2 Một số đặc điiểm kinh tế kĩ thuậtcủa Công ty…………………. 17 2.2.1 Chúc năng nhiệm vụ của công ty……………………………….. 17 2.2.2 Đặc điểm về vốn……………………………………………… 17 2.2.3 Đặc điểm về lao động tiền lương…………………………….. 18 2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm………………………………………. 20 2.2.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu………………………………... 22 2.2.6 Đặc điểm về nhà xưởng,máy móc thiết bị…………………. 22 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty…………………… 23 2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách Nam Hà nội……………………………………………………………. 24 2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty…………………… 24 2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban…………………… 25 2.4.3 Đánh giá chung …………………………………………… 43 2.4.3.1 Ưu điểm………………………………………………… 44 2.4.3.2 Nhược điểm…………………………………………….. 45 2.4.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại………………………… 45 Chương 3:Một số ý kiến đống góp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý tại Xí NGHIệP XE KHáCH NAM Hà NộI 3.1 Xác định mục tiêu phương hướng……………………………… 47 3.3 Nâng cao hiệu quản phối hợp ………………………………….. 48 3.3 Xác định rõ kế hoạch…………………………………………… 49 3.4 Cơ cấu thêm phòng Marketing……………………………… … 51 3.5 Đổi mới trang thiết máy móc…………………………………… 52 3.6 Một số biện pháp khác…………………………………………. 52 Kết luận …………………………………………………………… 53 Tài liệu tham khảo…………………………………………… 54 Lời mở đầu Quyết định xoá bỏ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp,để bứơc vào nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là một quyết định sáng xuốt và đúng đắn của Đảng ta.Để thích nghi với nền kinh tế thị trường đầy biến động này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi nâng cao và hoàn thiện bộ may tổ chức trong doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ,khi đã bước và thương trường đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp nước ngoài với bề dầy và kinh nghiệm hơn hẳn chúng ta.Để hạn chế những rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh nghiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phù hợp,hoạt động linh hoạt ,hiệu quả đủ mạnh để có thể đương đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị trường đem đến. Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp ,sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội,Em đã quyết định chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội”.làm đề tài thực tập. Chương I Một số vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.1.1Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận (đơn vị cá nhân)khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định ,được bố trí theo từng cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trọng lĩnh vực quản lý ,nó có tác động đến quá trính hoạt động của hệ thống quản lý .Cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại việc sản xuất. Một cơ cấu tổ chức cần phải được thiết kế một cách khoa học để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm việc gì? ai sẽ chịu trách nhiệm những công việc nào? Nhằm loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn mà không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bất kì một công việc gì, một vấn đề gì dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều phải đặt ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện tính hữu ích của công việc. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đây là vấn đề hết sức phức tạp, đòi hỏi khắt khe về nhiều mặt, để tồn tại và phát triển được theo hướng ngày càng thích ứng với môi trường với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, với những nguyên tắc xã hội và sự vận hành của nền kinh tế sản xuất hàng hoá. Công tác hoàn thiện cơ cấu phải đáp ứng những yêu cầu sau: +Phải đảm bảo tính chuyên môn hoá Nhằm tổ chức các hoạt động quản trị theo hướng chuyên môn hoá ở cả giác độ từng bộ phận và đối với từng cá nhân quản trị. Nguyên tắc là nâng cao tính chuyên môn hoá đến mức cao nhất. +Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá. Xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng như quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn chất lượng với từng nhiệm vụ. Quy định hoạt động kiểm tra, đánh giá công khai theo hướng tiêu chuẩn hoá. +Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các nhân. Trước hết phải xác định rõ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm của từng bộ phận cá nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong hệ thống quản trị. Tiếp đó phải xác định các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ máy tại từng bộ phận, cá nhân phải chú ý thiết kế cân đối giữa nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi liên kết mọi hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân bằng quy chế hoạt động, làm hoà hợp giữa tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. +Phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản lý và điều hành Muốn vậy phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính thống nhất quyền lực trong toàn bộ hệ thống, thể hiện ở quy chế hoạt động tại từng đơn vị doanh nghiệp cụ thể. 1.1.3 Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng mục đích của hệ thống. Nếu có một hệ thống mục tiêu, phương hướng có quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô tương ứng.Các nguyên tắc quản lý do con người định ra, vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người.Trong quản lý nói chung có một số nguyên tắc: +Nguyên tắc tập chung dân chủ: là nguyên tắc tổ chức cơ bản của quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tượng quản lý cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản lý. Nó đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải thực hiện trong khuân khổ tập trung. +Nguyên tắc kết hợp hài hoà các loại lợi ích: Suy đến cùng việc quản lý chính là quản lý con người nhằm phát huy tính sáng tạo của người lao động. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích phải được xem xét và đề ra từ khi đề ra chiến lược, quy hoạch , kế hoạch kinh tế xã hội, quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối tiêu dùng. .Suy cho cùng lợi ích là sợi dây liên kết mọi người lại với nhau. Anghen-nhà tư tưởng vĩ đại đã từng nhận định: “ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó không thể có sự thống nhất trong mục ích trong tư tưởng chứ đừng mong sự thống nhất trong hành động”. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý. +Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh tế, đề cao phương pháp kinh tế: Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và quy luật kinh tế. Đối tượng quản lý là con người mà nhu cầu của họ lại thay đổi theo thời gian và không gian. Do đó phải tuỳ thuộc đối tượng mà tìm cách quản lý cho phù hợp. +Nguyên tắc nắm bao quát ,chú ý toàn diện tập chung xử lý khâu trọng yếu: Đây là nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của người quản lý đòi hỏi phải nắm bắt tình hình một cách toàn diện,bao quát không được bỏ sót các chi tiết dù là nhỏ nhất.Phát hiện ra các khâu xung yếu,các vấn đề then chốt các công việc cấp bách cần thiết phải giải quyết ngay và dứt điểm. +Nguyên tắc hiệu quả: Là nguyên tắc nói lên mục tiêu của quản lý bao gồm cả hiệu quản kinh tế và hiệu quả xã hội.Bất kì phương pháp quản lý nào mà không đem lại hiệu quả thì đó không phải là phương pháp hay.Điều này đòi hỏi chi phí bỏ ra là thấp và lợi ích thu lại là cao. 1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Nó liên kết các mặt công tác của doanh nghiệp, phối hợp các yếu tố tổ chức quản lí doanh nghiệp về mặt không gian, thời gian theo một hình thức kết cấu nhất định, xoay quanh mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó chịu ảnh hưởng của nhân tố: đặc điểm nghành nghề sản xuất, trình độ chuyên môn hoá, sự thay đổi nhu cầu thị trường, phân phối địa lý của doanh nghiệp, trình độ quản lý của doanh nghiệp, nhân tố con người… Từ những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nói chung ta có thể quy thành 3 nhóm nhân tố: +Nhóm nhân tố thuộcđối tượng quản lý -Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. -Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô của doanh nghiệp. Những nhân tố trên biến đổi, do nó ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hương trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. +Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: -Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. -Mức độ tập trung hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý. -Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. -Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo đối với những hoạt động của những người cấp dưới. -Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý. -Kế hoạch, chủ trương, đường lối đúng như mục đích mà doanh nghiệp đã đề ra và phấn đấu đạt được. 1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến (đường thẳng) Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 1 2 n A B Z Sơ đồ: … … (Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.) Người lãnh tổ chức cũng như các tuyến và các đơn vị thực hiện chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về hệ thống các công việc của cấp dưới mà mình phụ trách. Các mối liên hệ giữa người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. +Ưu điểm: -Tuân thủ nguyên tắc chế độ một thủ trưởng. -Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ. -Chế độ làm việc rõ ràng. +Nhược điểm: -Không chuyên môn hoá, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện. -Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. -Dễ dẫn đến quản lý gia trưởng Tuy nhiên cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. 1.2.2Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng Việc quản lý theo chức năng, không theo tuyến, mỗi cấp có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. Cơ cấu này được Freolerie.w.Taylo đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng. Theo cơ cấu quản lý này thì quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của lãnh đạo chức năng và các chuyên gia, những người này có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề liên quan đến chuyên môn của các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh của các lãnh đạo từ lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp đến lãnh đạo các chức năng khác nhau. Lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnhđạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến n Sơ đồ: -Ưu điểm: (Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.) +Ưu điểm -Cơ cấu này được sự giúp đỡ của các chuyên gia hàng đầu. -Không đòi hỏi người quản lý có kiến thức. -Dễ đào tạo và dễ tìm người quản trị. +Nhược điểm: -Vi phạm chế độ một thủ trưởng. -Chế độ trách nhiệm không rõ ràng. -Sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn -Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau. Đây là cơ cấu có ý nghĩa về mặt lý thuyết còn về thực tế thì cơ cấu này rất ít khi được các doanh nghiệp sử dụng vì nó có quá nhiều hạn chế. 1.2.3Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu Cơ cấu trực tuyến tham mưu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Nó thường được áp dụng cho những đối tượng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ, kinh doanh tác nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Tham mưu Lãnh đạo tuyến B Tham mưu Lãnh đạo tuyến A Z C B A X Y Sơ đồ: (www.manguon.com\sođodoanhnghiep\) Trong đó A,B…C,X,Y…Z người thực hiện. Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo và bộ phận đã có thêm các tham mưu (hay một nhóm các chuyên gia). Bộ phận tham mưu này không được quyền can thiệp, ra quyết định xuống phía dưới. +Ưu điểm: -Đảm bảo chế độ một thủ trưởng. - Khai thác được tiềm năng của cơ quan tham mưu. -Tạo điều kiện cho người lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lược, đảm bảo sự thống nhất trong doanh nghiệp. +Nhược điểm: -Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dưới có thể trở lên căng thẳng gây bất lợi cho tổ chức. -Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp chung. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. 1.2.4Cơ cấu trực tuyến chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến 2 1 2 3 4 Đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được áp dụng rộng rãi hiện nay. Do có nhiều ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các loại cơ cấu trên. Tuy nhiên việc áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trường kinh doanh ổn định và nhiệm vụ quản lý được phân chia thành chức năng chuyên môn. Sơ đồ: (www.manguon.com\sođodoanhnghiep\) (1,2,3,4 là người thực hiện) Theo cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và các chuyên gia. Từ đó cũng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và giúp người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp. Các ý kiến của những người quản lý các chức năng đối với những cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tham khảo, tư vấn nghiệp vụ. +Ưu điểm: -Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. -Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ. +Nhược điểm: -Nhiều tranh luận xảy ra, do đó nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết gây lãng phí thời gian. -Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn. -Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. -Các quyết định thường chậm trễ. 1.2.5Cơ cấu ma trận Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản lý theo đề án… Lãnh đạo DN F2 F3 F1 O3 O2 O1 Sơ đồ: (Giáo trình Khoa hoc quản lý tập II- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà _ PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (NXB Khoa học kĩ thuật 2002) F1,F2,F3: các tuyến và các bộ phận chức năng O1,O2,O3: Các dự án công trình *Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án. *Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. *Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. *Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. *Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị cũ. +Ưu điểm: - Đây là mô hình tổ chức linh động. - ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động. - Việc hình thành và giải thể nhanh chóng. +Nhược điểm: -Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. -Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. 1.2.6Cơ cấu tổ chức theo đơn vị, lĩnh vực, sản phẩm,thị trường Là cơ cấu áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lược với những tiêu trí, chiến lược, lĩnh vực sản phẩm thị trường. Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lược, gắn con người vào mục tiêu chiến lược đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm. Tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp các chức năng. Do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức. 1.2.7Các kiểu cơ cấu tổ chức khác Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, hiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức khi nói rằng một tổ chức chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. ếu một người quản lý có ý định quản lý thật tốt, cỏ cấu đó phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong cả hiện tạ, tương lai phải đóng góp có hiệu quả nhất vào môi trường tập thể. Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân sự tiếp xúc cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ công nhân viên, ngoài phạm vi cơ cấu đã phê chuẩn của doanh nghiệp, cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý. Nó không định hình hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có sự tác động nhất định và rất đáng kể tới hoạt động của doanh nghiệp. 1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp Qua các loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nêu trên ta thấy mỗi bộ phận trong cơ cấu đều đảm nhận những chức năng riêng. Nhưng chúng đều có mối quan hệ hữu cơ với nhau đảm bảo cho toàn bộ cơ cấu hoạt động linh hoạt đúng hướng đã đặt ra. Có thể chia mối quan hệ đó ra làm 3 loại: +Liên hệ trực thuộc: là mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên trong bộ phận, giữa các bộ phân có quan hệ chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới. +Liên hệ chức năng: là mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp dưới với cán bộ nhân viên chức năng cấp trên nhằm hướng dẫn,giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. +Liên hệ tư vấn: là liên hệ giũa cơ quan lãnh đạo chung giữa cán bộ lãnh đạo chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kĩ thuật pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc, chỉ trên cơ sở xác định đúng đắn mối quan hệ trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi các nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết mình trực thuộc ai, những ai phụ thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những nội dung nào, liên hệ theo kiểu nào. 1.4 Tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý Là một yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quản sản xuát kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động, hình thành cơ cấu lao động tối ưu,đảm bảo yếu tố vật chất cho lao động, sử dụng hợp lí , tiết kiệm sức lao động. Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất. Song để phát huy tác dụng của lao động, không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh phải hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng sức lao động. Cụ thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với nghành nghề, trình độ, sức khoẻ, tâm lí, đảm bảo phát huy cao nhất năng lực sở trường, hạn chế sở đoản của người lao động, phù hợp với môi trường cụ thể trong từng thời kì nhất định. Nói cách khác là loại ra những người không đủ năng lực, trình độ sức khoẻ. Chương II Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội được hình thành theo quyết định chuyển đổi 826 ngày 25/05/1996 tiền thân là xí nghiệp đóng xe ca Hà Nội. Xí nghiệp là nột doanh nghiệp nhà nước trực thuộc trụ sở Giao thông công chính Hà nội. Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp hạch táon độc lập có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tàI khoản tại ngan hàng Công thương Thanh Xuân để hoạt động. Trụ sở chính của công ty tại: 90 Đường Nguyễn Tuân – Quận Thanh Xuân – Hà Nôi. Từ khi chuyển đổi sang cơ chế thị trường, bên cạnh những thuận lợi Xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn mà cơ chế mang lại: sự cạnh tranh gay gắt của các công ty vận tải khác, thị trường nhập khẩu ô tô mở rộng nhiều loai xe và chủng loại xe khách đươc các doanh nghiệp nhập khẩu đưa vào hoạt động , nhu cầu ngày càng cao của khách hàng với nhu cầu đI lại và yêu cầu dịch vu. Chức năng kinh doanh của xí nghiệp là đóng mới và sửa chữa tất cả các loại xe ô tô và cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu đI lại. Trong nghành công nghiệp ô tô của nước ta còn rất non trẻ và mới mẻ so với các nước tiên tiến trên thế giơI. Nhận biêt được những thuận lợi khó khăn do đặc điểm chung của nghành ,Xí nghiệp đã có những chiến lươc kinh doanh cũng như phương pháp quản lý doanh nghiệp mới để phù hợp với tình hình thị trường trong nước và thế gới. 2.2 Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công ty 2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Xí nghiệp là doanh nghiệp đóng mới sửa chữa tất cả các loại xe ô tô và cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu đI lại của nhân dân. Nhiệm vụ .chức năng của xí nghiệp: +Kinh doanh vận tảI hành khách công cộng và liên tỉnh +Thiết kế và đóng mới, lắp ráp, sửa chữa loại xe, phương tiện vận tải. +Sản xuất, gia công các phương tiện cơ khí, mây tre, cửa nhôm và các loại điện dân dụng khác. 2.2.2 Đặc điểm về vốn Vồn là một trong những nguồn lực không thể thiếu của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh,là điều kiện cần để xây dựng nhà xưởng,mua sắm máy móc thiết bị,nguyên vật liệu đầu vào,chi trả lương trang trải các chi phí trong quá trình sản xuất. Theo thống kê tính đén cuối năm 2007 tổng số vốn góp của Công ty là 50 tỷ đồng trong đố vốn cố định 17,6 tỷ đồng(chiếm 35,3%),vố lưu động 32,35tỷ đồng(chiếm 64,7%). Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty vân tải Hà Nội và là một công ty lớn vậy 50 tỷ đồng chưa hẳn đủ để công ty sản xuất kinh doanh nên Công ty phải luôn tự bổ sung từ các nguồn vốn khác nhau như vay ngắn hạn, huy động vốn của cán bộ công nhân viên, thanh lý hàng tồn kho… để tăng quy mô sản xuất kinh doanh. Việc sử dụng vốn và công tác quản lý vốn của Công ty được thực hiện tốt nên không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc luôn được cung cấp vốn đầy đủ. Vốn cố định luôn được bảo toàn, vốn lưu động không ngừng được bổ sung đảm bảo cho hoạt động của công ty. Công ty luôn đảm bảo nghĩa vụ tài chính đối với nhà nước. Tuy nhiên Công ty còn phải nâng cao hơn nữa công tác bảo toàn và phát triển vốn, hợp lý hoá việc quản lý và sử dụng vốn. Muốn vậy Công ty cần nghiên cứu kỹ các phương pháp phân loại và kết cấu tài sản cố định,quá trình mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu,quá trình tiêu thụ sản phẩm. Từ đó quá trình tái sản xuất của Công ty sẽ được thực hiện thường xuyên, liên tục và có hiệu quả hơn rất nhiều. 2.2.3 Đặc điểm về lao động, tiền lương Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội có một đội ngũ nhân viên với trình độ chuyên môn kĩ thuật vững vàng. Phần lớn trong số họ đã tốt nghiệp đại học như: Đại học Bách Khoa, Đại học kinh tế quốc dân, Quốc gia Đại học Công nghệp… Các nhân viên khi mới tuyển dụng vào Công ty phải trải qua đợt thử việc tại Công ty trong một thời gian ngắn. Sau khi nhân viên được nhận vào làm chính thức được Công ty bố trí sắp xếp công việc theo hợp đồng đã thoả thuận. Phần lớn các nhân viên trong công ty còn rất trẻ và nhiệt tình với công việc, rất nhiều người chưa có gia đình nên họ có thể tập chung vào công việc và khả năng đi công tác xa dài ngay. Các nhân viên ngoài tỉnh chiếm trên 50% đều đã tốt nghiệp ít nhất 2 năm và từng tham gia làm việc ở một số công ty khác trước khi vào làm tại Công ty. Dưới đây là bảng khái quát về cơ cấu lao động và trình độ nghiệp vụ công nhân viên Xí nghiệp. Bảng 2.1 Cơ cấu –trình độ lao động Phân loại Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động -Lao động gián tiếp -Lao động trực tiếp Người Người Người 167 67100 100 40 60 200 84 116 100 40,6 59,4 2. Trình độ -Trên đại học -Đại học -Cao đẳng -Trung học Người Người Người Người 4 60 5 98 2,4 36 3 58,6 5 75 9 112 2,5 37,5 4,5 56 Dựa vào bảng trên ta thấy : +Về lao động gián tiếp có xu hướng tăng dần:Năm 2006 số lao động gián tiếp này là 67 người chiếm 40%tổng số lao động trong toàn Công ty.Đến năm 2005 số lao động này tăng thêm 17 người chiếm 40,6%tổng số lao động toàn công ty. +Về lao động trục tiếp:lượng lao động cũng có xu hướng tăng .Cụ thể năm 2006đến năm 2007 tăng 16 người .Tỷ trọng năm 2006 chiếm 60%trong khi năm 2007 chiếm 59,4%tổng số lao động toàn công ty. Nhận thức được trình độ lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh,công ty đã đề ra chiến lược phát triển,nâng cao trình độ lao động,chú trọng công tác đào tạo chuyên môn nghiệpvụ,nâng cao ý thức trong sản xuất. Trong những năm gần đây Công ty thường xuyên cử người đi học nâng cao hàm thụ,tại chức,tập huấn nghiệp vụ,nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất.Đối việc tuyển nhân viên,công ty luôn ưu tiên nhân viên có trình độ chuyên môn ,có bằng cấp cho dù là nhân viên quản lý hay công nhân. Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy số lượng lao động có trình độ trên đại học năm 2006 là 2,4%,năm 2007 đã tăng lên:2,5%.Số lao động có trình độ đại học cũng có xu hướng tăng:năm 2006 có 60 người đến năm 2007tăng thêm 15 người.Cùng với sự tăng lên của lao động có trình độ đại học là sự tăng lên của lao động có trình độ trung cấp và giảm về số lượng lao động có trình độ cao đẳng .Lao đông có trình độ cao đẳng năm 2006 là 5 người chiếm 3% đến năm 2007 là 9 người chiếm 4,5%tổng số lao động. 2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm Với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm phục vụ nhu cầu thị trường ,Công ty đã tung ra thị trường rất nhiều sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau.Các sản phẩm nằm chủ yếu trong 3 ngành hàng chính: -Ngành Đóng mới các loại ô tô: Công ty đóng mới khung xe và thân xe các loại ô tô nhưng chủ yếu là xe chở khách, các loại xe từ 8 đến 24 ghế ngồi. +Ngành sửa chữa, bảo dưõng, bảo trì ô tô: Xí nghiệp nhận sủa chữa, làm mới vỏ xe ô tô. Bảo dưỡng xe theo định kì của hợp đồng. +Ngành dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng và hợp đồng: Xí nghiệp Xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp trực thuộc của công ty vận tải hành khách Hà Nội. Với nhu cầu đi lại trong nội thành ( Hà Nội ) của dân cư và sinh viên bằng Xe Bus đây là lĩnh vực ngày càng có nhiều triển vọng phát triển. Xí nghiệp xác định lĩnh vực vận tải hành khách sẽ là ngành kinh doanh chủ lực trong tương lai Cơ cấu sản phẩm của Xí nghiệp thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.2 Cơ cấu sản phẩm của Công ty Stt Tên ngành hàng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 GT(tỷ VNĐ) Tỷ trọng(%) GT(tỷ VNĐ) Tỷ trọng(%) GT(tỷ VNĐ) Tỷ trọng(%) 1 Đóng mới ô tô 40 40 44 42 48 43,3 2 Ngành sửa chữa ô tô bảo dưõng 10 10 8,4 8 7,7 7 3 Ngành dịch vụ vận chuyển hành khách 50 50 52,4 50 55,1 49,7 4 Tổng 100 104,8 110,8 Đồng bộ với đầu tư đổi mới công nghệ và cơ sở vật chất ,hệ thống quản lý cũng được cấu trúc lại, phương pháp quản lý tiên tiến cũng được áp dụng nhằm mục tiêu chất lượng, hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh. Khẩu hiệu của Công ty là: sản phẩm+dịch vụ hoàn hảo +thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng. 2.2.5 Đặc điểm nguyên vật liệu Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội gồm 3 ngành hàng chính và có nhiều sản phẩm khác nhau vì thế các sản phẩm được tạo lên bởi những nguyên liệu khác nhau: +Nguyên liệu chính:Thép tấm, thép ống,sơn và phụ gia sơn,hoá chất,que hàn. +Năng lượng :điện, xăng dầu. +Các thiết bị, phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư trong việc chế tạo phụ tùng thay thế để bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này cũng chiếm một tỷ lệ khá cao. 2.2.6 Đặc điểm nhà xưởng ,máy móc thiết bị Ngoài hệ thống nhà văn phòng ,các xưởng đóng mới ,sửa chữa ,bảo trì ô tô. Phòng sơn điện ly vỏ và khung ô tô, phong thử nghiệm phục vụ cho hoạt động kiểm tra sau lắp ráp.,đặc biệt phải kể đến dây truyền công nghệ tiên tiến ( mà dây truyền sản xuất ,thiết bị và công nghệ chính mà hiện nay nhà máy này đang sử dụng chủ yếu nhập từ Mỹ, Đức, Hàn quốc đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế . Bên cạnh hệ thống văn phòng ,xưởng cơ khí , lắp ráp vỏ vá thân xe ô tô,Xí nghiệp còn có một hệ thống các phương tiện vận tải với đầy đủ các chủng loại xe nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây Bảng 2.3 kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 2006 2007 1.Tổng doanh thu Tỷ đồng 86 92 100 104,8 110,8 3. Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đồng 5,04 5,6 20 7 25 7,84 8,4 4.Lợi nhuận Tỷ đồng 8,1 9,5 10.2 11,8 13.4 5.Thunhập bq người/tháng Ngàn đồng 1200 1389 1510 1620 1800 Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua ,sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được rất nhiều thành công .Doanh số không ngừng tăng lên từ 86 tỷ đồng năm 2003 đến năm 2007 đạt 110,8 tỷ đồng.Tốc độ tăng trưởng trong 4 năm gần đây là tương đối cao.Các năm Công ty đều hoàn thành vượt mức kế hoạch do Tổng công ty giao cho .Điều đó chứng minh công ty đa đánh giá đúng yếu tố thị trường khách hàng và chính sách đối với người lao động bán hàng..Công ty luôn luôn thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước, nộp ngân sách không ngừng tăng lên năm 2003 là 5,04 tỷ đồng đến năm 2007là 8,4 tỷ đồng .Lợi nhuận tăng cao theo từng năm điều đó kéo theo lương của cán bộ công nhân viên cũng được tăng lên đến 1800 ngàn đồng/người/tháng. 2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội 2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội ._.