Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Xí nghiệp may da - Công ty may Á Đông

trước yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con người thực sự trở thành nhân tố quyết định, một điều kiện tiên quyết của mọi giải pháp để phát triển kinh tế xã hội. Xét ở góc độ doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc và công sức, là một điều kiện để nâng cao năng xuất lao động, phát triển cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty May Á Đông là một đơn vị kinh tế kỹ thuật đặc thù, được Đảng, nhà nước luôn quan tâm định hướng phát triển cùng với quan điểm chủ yếu là : lấy con người làm trung tâm trong quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Thực tế trong những năm qua, công ty May Á Đông có những bước tiến rõ rệt đáng mừng và có những đổi mới đáng kể phù hợp trên con đường công nghiệp hoá - hiện đại hoá mà Đảng ta đã vạch ra. Đạt được những thành tựu đó là nhờ vào nhân tố con người trong quá trình quản lý, sản xuất kinh doanh trong mọi đơn vị thành viên của Công ty. Công tác đào tạo và phát triển luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Qua đợt thực tế tại xí nghiệp may da – Công ty may Á Đông tôi thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp may luôn được ban lãnh đạo xí nghiệp quan tâm trú trọng vì vậy đã thu được kết quả tốt nhưng bên cạnh đó vẫn bộc lộ những tồn tại, hạn chế do đó làm thế nào để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề đặt ra cho lãnh đạo xí nghiệp. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài : “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở xí nghiệp may da - Công ty may Á Đông " làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương : CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở XÍ NGHIỆP MAY DA – CÔNG TY MAY Á ĐÔNG CHƯƠNG III: MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở XÍ NGHIỆP MAY DA – CÔNG TY MAY Á ĐÔNG CHƯƠNG I:LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. Khái niệm và các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ kỹ năng và thái độ của người lao động đối với công việc của họ Việc đào tạo và phát triển nguồn nhânlực liên quan đến công việc cá nhân, con người và tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là : + Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. + Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp. + Phát triển : là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua những tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phân kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với người lao động, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một cách có hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn. Xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ và năng lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo và phát triển gồm có hai hình thức cơ bản sau: - Đào tạo tại chỗ Để có thể khai thác hết khả năng làm việc của người lao động. Đó là việc người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng, trình độ thực hiện công việc. - Đào tạo ngoài doanh nghiệp : Chọn ra một số người lao động ưu tú cho ra nước ngoài học tập trau dồi thêm kiến thức hoặc gửi đến các trường dạy nghề trong nước, các trường đại học trong nước để học tập. Tuỳ đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp II. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đấnh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như hoạt đông tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phục, cải tiến trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng. Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường Để có được hiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật tư kỹ thuật và con người thực hiện công việc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có những chỉ tiêu để so sánh, đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trên cơ sở đó tạo ra một cách nhìn tổng quát về thực chất đội ngũ cán bộ nhân viên, về trình độ học vấn, chuyên môn các tiềm năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã được đáp ứng đến đâu sau các khoá đào tạo, cơ cấu tổ chức và nghề nghiệp được thay đổi hợp lý hay chưa và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác. 2. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triẻn nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau : = Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong doanhnghiệp. Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp. Thật vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ( doanh thu, lợi nhuận và lợi ích cá nhân thu được từ giá người đào tạo ). Khái niệm này có thể được diễn giải như sau : - Một là : Được đào tạo và phát triển mà người lao động nhanh tróng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao. - Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại những doanh thu có thể bù đắp những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước. - Ba là : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra. - Bốn là : Đào tạo và phát triển tạo ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển của doanh nghiệp 3. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả trương trình đào tạo và phát triển. Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp đề ra. Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại. 3.1. Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt đông đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó cũng như xác định được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó mang lại cho cá nhân người đươc cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thật sự, vì vậy việc tính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo và phát triển là một việc cần thiết. 3.1.1. Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau, ta có thể chia thành 3 loại sau : - Chi phí bên trong là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như : khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trinh giảng dạy, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như : cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bọ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp. - Chi phí cơ hội : là loại chi phí khó xác định ( bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên ) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử điđào tạo và không tham gia công việc ở công ty - Chi phí bên ngoài : hầu như các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các trương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài. Khoản chi phí bên ngoài gồm: + Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng ( nếu có cho học viên ) + Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm : chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bên ngoài 3.1.2. Lợi ích cá nhân thu được từ các trương trình đào tạo và phát triển. Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích: - Lợi ích vô hình : đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần – nhu cầu được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần. - Lợi ích hữu hình : nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắc chắn hơn, có nhiều thăng tiến trong nghề nghiệp hơn. Về phía doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường đứng vững cạnh tranh với doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tất nhiên, những lợi ích vô hình và hữu hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình 3.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục têu đào tạo Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo sẽ góp phần vào việc thực hiện công tác đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo đào tạo. Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu ? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không ? Mức độ đạt được đến đâu ? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công. Với phương pháp đánh giá theo mục tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phân trực tiếp sảm xuất. Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo. 3.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ. Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thương được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên, trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị. Chỉ tiêu giá trị : thực chất là dung tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo : W = Trong đó : W: là năng suất lao động của một nhân viên Qo : là doanh thu từng năm đã quy đổi T : là số lượng nhân viên từng năm Qo = Q(1+ I1)(1+I2). . . (1+In) Trong đó Q : là doanh thu từng năm chưa quy đổi I1, I2,. . . , In : là chỉ số giá năm t+1, t+2,. . . , t+n Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được được trong năm từ các yếu tố sau : - Các yếu tố gắn liền với viếc sử dụng kiến thức học được, trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ thông tin áp dụng trong kinh doanh, sản xuất - Các yếu tố gắn liền với tự nhiên và xã hội. Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, khí hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách kinh tế, luật pháp của Nhà nước. - Các yếu tố gắn liền con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ chức hoạt động doanh nghiệp Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việcđánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá : + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ : người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa. + Trình độ giao tiếp : những giao tiếp thông thường trong nước và ngoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng lúc người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phân tích các tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp hiệu quả. 3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng cộng việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong ngành. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng các phương pháp so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển. Trong đó : C : là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1 : là những chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm - Chi phí cho các khoá đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó - Chi phí cho các khoá đào tạo được bắt đầu vào năm n-2, n-3,. . . và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó. Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố : - Thứ nhất : những lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc taọ động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin vạư tiến bộ trong thực hiện công việc. -Thứ hai : Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu. . . chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức: = TR -TC Trong đó: là lợi nhuận thu được ( sau một năm kinh doanh ) TR : Tổng doanh thu TC : Tổng chi phí bỏ ra bao gồm chi phí kinh doanh, chi phí đào tạo và phát triển Nếu doanh thu mà doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triển bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi (> 0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. Còn ngược lại, tức là doanh nghiệp làm ăn thua lỗ (< 0 ), kết quả đào tạo phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hết hiệu lực doanh nghiệp có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá : HC = Trong đó : HC : là chi phí đào tạo bình quân một nhân viên hàng năm - Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợi nhuận, doanh thu được năm n trên 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1 HP = = Trong đó: HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n-1. HT = Trong đó : HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí đào tạo năm n-1. - Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm n TD = Nói tóm lại : sử dụng các chỉ tiêu một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng. 3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng các chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trinh đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không ? đạt được ở mức độ nào và có tồn tại gì. 3.6. Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc là tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác đinh được những kỹ năng, kiến thức và thái đô hành vi của đội ngũ cánbộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo và phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. III. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Cơ sở vật chất, quản lý và con người cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1. Về tổ chức : Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1 2 Về quản lý : Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như : quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và sau đào tạo nói riêng. 1.3. Về cơ sở vật chất kỹ thuật : Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp phân tích các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì cậy cần trang bị cá loại thiết bị tính toán sao chụp và in ấn như : máy vi tính, máy photocopy, máy in. . . công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nước, vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, telex, giàn thu vệ tinh. . . Tổ chức và thực hiện các chương trình đào tạo tại trương cạnh doanh nghiệp là mục tiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì, với hình thức này có ưu điểm hơn hẳn hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp trên các mặt : giảm chi phí đào tạo, gắn liền được đào tạo với việc sử dụng, đảm bảo ổn định lực lượng lao động cho trương bên cạnh doanh nghiệp. 1.4. Cơ sở về con người : Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có : ngững người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cần có kiến thức xã hội như : tâm lý học, xã hội học, về quản lý, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, về khoa học tính toán và tự nhiên như quy hoạch tuyến tính, mô hình toán, tin học. Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ. 2. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ( sơ đồ 1) Sơ đồ 1 : ảnh hương qua lại giữa đào tạo - phát triển và các chức năng quản trị nhân lực khác. Đào tạo và phát triển Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao. Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo. Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn. Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc và sự đóng góp của người lao động và tăng thu nhập cho họ. Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn. Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện công việc tôt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các nỗi bất bình văn phạm kỷ luật Công đoàn là người có thể tham gia vào việc thiết kế và đưa ra các trương trình đào tạo Bố trí sắp xếp cán bộ Đánh giá sự thực hiện công việc Sự đền đáp cho công ty và cho người lao động Quan hệ lao động 3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số, lượng chất lượng lao động trong hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt ở trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp : - Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động. -Bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động. - Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp. Sơ đồ 2 : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển. Chiến lược sản xuất kinh doanh Các mục tiêu cần đạt tới Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu về nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng hiệncó Khả năng sẵn có về nhân lực Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng lao động. Đề ra các giải pháp Tuyển dụng từ thị trường lao động Bố trí sắp xếp lại lao động Đào tạo và phát triển 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Người lao động sau khi tham gia các trương trình đào tạo họ được nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng chưa được khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hình thiết bị và dây truyền sản xuất, những ưu thế về địa lý, thương mại vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả ( hay trình độ ) sử dụng lao động. Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội ( lao động sống và lao động vật hoá ) trong một năm, người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như : - Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm. - Sản lượng ( hay doanh thu ) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống( lao động cá nhân ) trong năm, người ta thường sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước : = (1) = (2) = (3) Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do nguyên nhân chủ yếu sau : 1- Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như trang bị kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc. . . 2- Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như khí hậu, mức độ rủi ro, ưu thế thương mại. . . 3-Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người lao động Như vậy chỉ có nhóm yếu tố thứ 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống mà thôi. Vì vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế. Chỉ tiêu thứ 2 và 3 phản ánh năng suất lao động sống ( hay năng suất lao động cá nhân ) do 3 nguyên nhân chủ yếu sau : 1- Các yếu tố gắn liền với bản thân người lao động như kỹ năng và kỹ sảo lao động, cường độ làm việc, tình trạng sức khoẻ, tinh thần trách nhiệm... của người lao động. 2- Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như phân công hiệp tác lao động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức. . . 3- Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như an toàn lao động, chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ. . . Như vậy cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp. Vì vậy người ta sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận bình quân đầu người để đánh giá ( hay hiệu quả ) sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp. Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thật vậy, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, ngược lại doanh nghiệp làm ăn bị thua lỗ thì không những không có điều kiện để tăng lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịch vụ mà tiền lương, tiền thưởng còn có thể bị thu hẹp lại. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh._. hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. IV. Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bước đầu tiên trong chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Thật vậy, các chi phí cho đào tạo và phát triển là tương đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quan gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích họ lao động. Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được mục tiêu và phải xây dựng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động cần phải đánh giá nghiên cứu những kết quả đào tạo và có được thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình đào tạo ( theo sơ đồ ) Sơ đồ 3 : Nắm được nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện việc đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Thông tin phản hồi Nguồn : “ Phát huy nguồn nhân lực – yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh “ Tác giả : Đặng Vũ Chư – Nguyễn Văn Quế. Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu là thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt : mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết được ai là người thực sự cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố những chi phí đào tạo có hiêụ quả và đưa ra những phương pháp đào tạo có hữu ích : - Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, việc xem xét đó có thể đo lường thông qua chi phí lao động, năng suất lao động chất lượng sản phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu thông qua việc đánh giá những tiêu thức này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trên cơ sở những kết quả của quá trình trước. - Phân tích hoạt động của doanh nghiệp : việc phân tích hoạt động có thể đưa ra tất cả những kỹ năng và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc phân tích nay sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đông thời cũng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo. - Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của người lao động. - Áp dụng các yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở kết quả đã phân tích * Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp. Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng lại một chương trình đào tạo và phát triển thích hợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo và phát triển một cách năng động, linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất. Quá trình đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bước sau đây : (sơ đồ 4) Dựa trên sơ đồ, trước hết cần định rõ nhu cầu đào tạo với phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp và phương tiện thích nghi, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Sơ đồ 4: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương pháp thích hợp Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong CHƯƠNG IIPHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở XÍ NGHIỆP MAY DA – CÔNG TY MAY Á ĐÔNG I. Giới thiệu chung về Công ty may Á Đông . 1. Quá trình hình thành và phát triển : Giới thiệu chung về Công ty: - Tên đầy đủ của Công ty : CÔNG TY MAY Á ĐÔNG - Tên giao dịch : Á ĐÔNG GARMENT COMPANY Viết tắt : CHIGAMEX - Địa chỉ : Xã Lệ Chi - Gia Lâm - Hà Nội -Loại hình : Doanh nghiệp nhà nước Quá trình hình thành : Ban đầu doanh nghiệp có tên là xí nghiệp may Á Đông được chính thức thành lập ngày 15 tháng 6 năm 1968 trên cơ sở máy móc, thiết bị và nhân lực của trạm may Lê Trực (thuộc Công ty gia công dệt kim vải sợi cấp I Hà Nội ) và xưởng may cấp I (Hà Tây ) do bộ nội thương quản lý. Xí nghiệp may Á Đông có trụ sở tại số 25 Cầu Bây - Gia Lâm - Hà Nội. Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất các loại quần áo mũ vải, găng tay áo da, áo dệt kim, theo chỉ tiêu kế hoạch của cục vải sợi may mặc chủ yếu phục vụ cho các lực lượng vũ trang và trẻ em. Tháng 5 năm 1971, Xí nghiệp may Á Đông chính thức được chuyển giao cho bộ công nghiệp nhẹ quản lý với nhiệm vụ mới là chuyên may hàng xuất khẩu, chủ yếu là các loại quần áo bảo hộ lao động. Trong thời gian này xí nghiệp vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu, cán bộ công nhân viên vẫn hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Kết quả là ( từ năm 1968 đến năm 1975 ) giá trị tổng sản lượng tăng 10 lần, sản lượng sản phẩm tăng hơn 6 lần đạt 1. 696. 343 sản phẩm. Trong giai đoạn 1976 –1986 Xí nghiệp có nhiệm vụ may hàng cho quốc phòng, may hàng xuất khẩu cho các nước Đông Âu và Liên Xô cũ. Năm 1976 xí nghiệp sản xuất được gần hai triệu sản phẩm trong đó có gần 600. 000 sản phẩm được xuất khẩu. Doanh thu xuất khẩu đạt 6, 2 triệu đồng, lợi nhuận đạt trên 1,6 triệu đồng. Xí nghiệp được coi là lá cờ đầu của ngành may. Năm 1978 đánh dấu mười năm xây dựng và phát triển xí nghiệp tiếp tục phát triển và lớn mạnh về nhiều mặt. Giá trị tông sản lượng tăng gấp 11 lần, tổng số công nhân viên tăng 3 lần. Cơ cấu sản phẩm ngày càng được tăng cao về mặt kỹ thuật, xí nghiệp đã đầu tư mở rộng sản xuất, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Năm 1979 giá trị tông sản lượng đạt 101, 75 %, tổng sản lượng đạt 101, 05%. Sản phẩm xuất khẩu đạt trên một triệu chiếc, doanh thu xuất khẩu đạt trên 10, 7 triệu đồng, lợi nhuận trên 2 triệu đồng. Năm 1986 giá trị tổng sản lượng đạt 103, 75%, tổng sản lượng đạt 113, 00 %. Năm 1987 tổng doanh thu đạt 186. 840. 000 đồng, sản phẩm xuất khẩu đạt 1. 141. 000 chiếc, lợi nhuận đạt 30. 658. 642 đồng. Từ năm 1988 –1989 xí nghiệp đã đầu tư hơn 50 triệu đồng để bổ xung gần 150 thiết bị các loại, chủ yếu là các loại máy chuyên dùng. Trong giai đoạn này ( 1987 –1997 ) nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế hạch toán bao cấp sang hạch toán thị trường. Các doanh nghiệp bắt đầu hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Ngày 25 tháng 8 năm 1992 Bộ công nghiệp nhẹ có quyết định số 730 / CNn – TCLĐ chuyển xí nghiệp may Á Đông thành Công ty may Á Đông . Đây là một sự kiện đánh dấu một bước trưởng thành về chất của xí nghiệp. Để tồn tại trong cơ chế thị trường, Công ty may Á Đông đã xây dựng chiến lược lâu dài phân tích và đánh giá đúng nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai, chiến lược khai thác thị trường nội địa từng bước mở rộng thị trường sang khu cực EU, đa dạng hoá sản phẩm, đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại, chiến lược giá cả. . . tất cả phải được xây dựng một cách đông bộ tạo ra sự linh hoạt trong hoạt động của công ty. Do quan tâm tới dự báo, đón bắt xu hướng phát triển của ngành may mặc ở cả trong nước và nước ngoài, tiếp tục mở rông thị trường tìm kiếm bạn hàng bước đầu đã thu được kết quả tốt. Trong tương lai, May Á Đông sẽ được phát triển để hướng tới mô hình một “ trung tâm sản xuất – kinh doanh – thương mại tổng hợp “. Hiện tại, Ban giám đốc công ty đang tập trung xây dựng mô hình tổ chức quản lý sản xuất – kinh doanh gọn nhẹ, hiệu quả cao theo hướng giảm dần tỉ lệ doanh thu từ gia công và tăng dần phương thức kinh doanh mua nguyên liệu bán thành phẩm. Phương hướng đó thể hiện ở bước đi chiến lược sau : - Tinh giảm và nâng cao năng lực bộ máy quản lý và đội ngũ lao động, đồng thời đầu tư cho các cơ sở chính của Công ty đạt tới trình độ hiện đại, tiên tiến và đa dạng về công nghệ. Lựa chọn, sản xuất các sản phẩm tinh xảo, có hàm lượng chất xám cao, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm. - Phát triển mạnh và vững chắc hệ thống các xí nghiệp vệ tinh, chuyển dần việc sản xuất gia công cho các vệ tinh này. - Thường xuyên hoàn thiện các công nghệ may mặc may da, thêu in, dệt thảm len theo sát xu hướng phát triể của thế giới và mở thêm nghề thủ công khác khi có thời cơ. Mũi nhọn của sản xuất kinh doanh là sản phẩm may mặc cao cấp, đa dạng với nhiều mã hàng để tạo nên sản lượng lớn. - Duy trì phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới ở cả trong và ngoài nước thông qua công tác sáng tạo mẫu mốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng. 2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty : Công ty may Á Đông là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, hoạtđộng theo điều lệ do Bộ công nghiệp nhẹ ban hành. Công ty có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau : - Sản xuất, kinh doanh các mặt hàng, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường, phục vụ yêu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công ty được phép giao dịch xuất nhập khẩu trực tiếp. - Công ty nhận vốn, bảo toàn vốn, phát triển và sử dụng vốn có hiệu quả, đảm bảo việc làm và chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. - Thực hiện nghiêm pháp luật của Nhà nước, bảo vệ tài sản, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội, làm nghĩa vụ quốc phòng. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ( sơ đồ bên ). Nhìn vào sơ đồ ta nhận thấy, Công ty tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng, thực hiện chế độ một thủ trưởng quản lý điều hành chính trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ một tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Người lãnh đạo cao cấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức. Công ty có gần 2700 cán bộ công nhân viên được phân bố theo các phòng ban chức năng, các cửa hàng, chi nhánh, các xí nghiệp. . . Các bộ phận chức năng này có vai trò trong việc giúp cán bộ lãnh đạo trong quá trình ra và thực hiện quyết định. Mệnh lệnh đường truyền theo hướng quy định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. Có thể nói, bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được bố trí tương đối đơn giản, gọn nhẹ phù hợp với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua Đơn vị : VN đồng Chỉ tiêu 2004 2006 2007 1. Tổng doanh thu 2. lợi nhuận 3. Nộp ngân sách 4. Thu nhập b/q 5. Vốn đầu tư 63. 984. 179. 480 78. 757. 508. 823 82. 863. 394. 000 1. 012. 463.. 849 1. 130. 085. 750 1. 250. 857. 928 1. 718. 948. 000 1. 025. 957. 800 900. 572. 865 815. 000 850. 000 900. 000 15. 672. 985. 246 18. 607. 589. 250 17. 372. 414. 427 *Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty : - Thuận lợi : Hơn 30 năm hoạt động trong ngành, Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, tận tuỵ với nghề. Sản phẩm của Công ty đã bao phủ cả nước thông qua các đại lý chính thức. Quá trình sản xuất được khép kín từ cắt may, là và bao gói, điều này làm tăng tính chủ động trong sản xuất sản phẩm của công ty. Công ty nhận được sự giúp đỡ nhiều mặt của tổng công ty Dệt – May Việt Nam và sự quan tâm của chính phủ trên nhiều phương diện giúp Công ty tập trung máy móc thiết bị để phát triển sản xuất. - Khó khăn : Khó khăn lớn nhất của Công ty là máy móc đã cũ, lạc hậu với khối lượng tương đối lớn được đầu tư từ những năm 60 dẫn đến khó khăn trong việc sản xuất hàng hoá với chất lượng cao. Những năm 95 Công ty đầu tư thêm một số dây truyền mới nhưng hiệu quả chưa cao nên cũng gặp khó khăn. Mặc dù vậy, cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm khắc phục khó khăn để sản xuất sản phẩm có chất lượng giữ uy tín trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là một quy luật tất yếu đối với bất cứ doanh nghiệp nào chứ không riêng với may Á Đông đây là nguyên nhân khách quan cơ bản gây nên khó khăn của Công ty nhưng nó cũng là đòn bẩy giúp Công ty vươn lên thích ứng với nền kinh tế thị trường. Trong năm 2005, máy móc thiết bị được khai thác triệt để và có tác dụng hơn, lao động phát huy hiệu quả làm việc nên lựo nhuận tăng lên đạt 1, 130 tỷ đồng, doanh thu năm 2005 so với năm 2003 tăng 36, 07% ( đạt 78, 757 tỷ đồng ). Đến nay, nhịp độ sản xuất của Công ty đã đi vào ổn định, Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước, chi trả lương đầy đủ kịp thời cho cán bộ công nhân viên. Thu nhập bình quân đầu người đối với công nhân sản xuất ngày càng tăng. Sản phẩm chính của công ty là các loại áo jacket, trang phục trường học, công sở, các loại găng tay da, găng golf. Ngoài ra, công ty còn có các loại sản phẩm thảm len dệt tay xuất khẩu. Sản phẩm của Công ty được xuất đi các nước : Đức, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Anh, Tây Ban Nha. . . II. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp may da. 1. Sự ra đời và phát triển. Phát huy hình thức thu hút vốn đầu tư, năm 1994 Công ty đã hợp tác với hãng HADONG – Hàn Quốc xây dựng công nghệ sản xuất găng tay da tại cơ sở số 10 phố Thành Công và Công ty lại có thêm một công nghệ mới – công nghệ may da chuyên sản xuất găng tay cho những vận động viên chơi golf. Đây là một mặt hàng phức tạp về kỹ thuật, đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Song, nhờ biết tổ chức sản xuất tốt, lực lượng công nhân khéo léo, nhanh chóng nắm bắt kỹ thuật nên dây chuyền sản xuất đã sớm đi vào ổn định. Tháng 12 năm 1994, xí nghiệp may da chính thức đi vào hoạt động sản xuất. 2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của xí nghiệp *Chức năng : - Là một xí nghiệp thành viên trong mô hình quản lý của Công ty may Á Đông thuộc tổng công ty Dệt May Việt Nam. - Xí nghiệp hoạt động theo cơ chế mệnh lệnh bao cấp. Xí nghiệp không hạch toán độc lập, không có tài khoản và con dấu riêng, không có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, đầu vào do Công ty cung cấp, đầu ra do Công ty đảm nhận. - Xí nghiệp được điều hành theo mệnh lệnh, quy chế, quy định về các nội quy - Kế hoạch sản xuất được giao theo một số chỉ tiêu nhất định như sản lượng, tiến độ, doanh thu, chất lượng. *Nhiệm vụ - Xây dựng mô hình tổ chức sản xuất của xí nghiệp sao cho hợp lý và phù hợp với mô hình chung của Công ty. - Có biên pháp tổ chức và điều hành sản xuất đạt hiệu quả cao nhằm phát huy tối đa các tiềm năng về nhà xưởng, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu và vật tư. - Nghiêm chỉnh chấp hành mọi mệnh lệnh trong sản xuất, chấp hành đúng các nội quy, quy định, quy chế của Công ty và mọi chủ chương chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước và các tổ chức xã hội dưới sự lãnh đạo của Đảng. - Tiến tới các biện pháp khắc phục khó khăn trong quá trình sản xuất để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã được giao cho xí nghiệp hàng tháng, quý, năm cả về sản lượng, tiến độ, doanh thu và chất lượng sản phẩm hàng hoá. - Phải có biện pháp để quản lý nhà xưởng, thiết bị máy móc để phát huy tối đa công suất và hiệu suất sử dụng thiết bị, nâng cao năng suất máy móc, kéo dài thời gian tuổi thọ của máy -Phải có biện pháp đề ra các quy trình công nghệ hợp lý và quản lý tốt các quy trình công nghệ đã đề ra nhằm hợp lý hoá quy trình công nghệ, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và tiết kiệm nguyên vật liệu. - Động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên hăng hái phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm hoàn thiện và hợp lý hoá trong sản xuất, tích cực thu gom tân dụng các loại vật tư thừa, phế liệu, phế phẩm để tái sử dụng vào sản xuất, có biện pháp sử dụng nguyên vật liệu, vật tư đúng mục đích và đúng định mức kinh tế kỹ thuật - Phải sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tăng công nhân trực tiếp, giảm công nhân phục vụ, sử dụng lao động đúng mục đích, đúng người đúng việc. Thường xuyên cai tiến, hợp lý hoá quy trình sản xuất để tăng năng suất lao động nhằm mục đích giảm lao động. Tăng cường các biện pháp quản lý lao động và duy trì kỷ luật lao động trong sản xuất, công tác một cách nghiêm minh, chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao nhằm trang bị cho kỹ thuật nghiệp vụ và công nhân những kiến thức cơ bản và khả năng chuyên môn hoá. - Có biên pháp tăng nguồn tiền lương cho cán bộ công nhân viên thông qua việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng và sản lượng sản phẩm. Có gải pháp thu nhập hợp lý thông qua các cơ chế khoán quỹ lương, quy chế thưởng phạt theo năng suất, chất lượng, tay nghề gắn trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân với tổ sản xuất, với sản phẩm do mình làm ra. - Đảm bảo việc làm, thu nhập cho người lao động, quan tâm đến điều kiện, phương tiện làm việc, cải thiện môi trường làm việc. - Tổ chức các phong trào thi đua, giáo dục động viên cán bộ công nhân viên hăng hái thi đua lao động sản xuất - Tổ chức tổng kết đánh giá kết quả sản xuất hàng quý, năm để rút ra những mặt tồn tại, đánh giá nguyên nhân và tìm các biện pháp khắc phục. - Xây dựng kế hoạch sản xuất và các giải pháp cho kỳ kế hoạch sau trên cơ sở các mục tiêu và nhiệm vụ chung của Công ty và tình hình nhiệm vụ của xí nghiệp có tính đế phần trăm tăng trưởng. * Quyền hạn: - Được quyền báo cáo những khó khăn vướng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ với lãnh đạo cấp trên. - Được quyền kiến nghị giải quyết một số vấn đề cần thiết trong quá trình quản lý và điều hành sản xuất. - Được quyền điều hành trong quản lý sản xuất theo chức năng, nhiệm vụ và các nội quy, quy định của công ty. 3. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy tổ chức của xí nghiệp. Tổ hoàn thiện(2 Tổ) Tổ may (6 tổ) Tổ cắt (3 tổ) Phó giám đốc 1 Kỹ thuật Thống kê kế toán XNK Giám đốc xí nghiệp Bảng 3 : Sơ đồ bộ máy quản lý của xí nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến chưc năng, đứng đầu là giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất và điều hành xí nghiệp. Giúp việc và tham mưu cho giám đốc có phó giám đốc và các phòng, tổ chức năng. Sơ đồ ( bảng 3) cho chúng ta thấy cơ cấu tổ chức này đã đảm bảo được nguyên tắc tập chung dân chủ, đảm bảo chế độ một thủ trưởng toàn xí nghiệp. Để hiểu rõ hơn chúng ta đi vào tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu. 3.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Giám đốc xí nghiệp. * Chức năng : Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất và tài sản của xí nghiệp do Công ty giao. Là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong công tác quản lý sản xuất của xí nghiệp gồm mọi mặt : Kế hoạch điều hành sản xuất, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật chất lượng, quản lý vật tư. * Nhiêm vụ : - Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, công tác kỹ thuật, chất lượng đào tạo thi đua. - Xây dựng mô hình tổ chức của xí nghiệp phù hợp với yêu cầu của sản xuất và mô hình chung của công ty. - Tổ chức điều hành đạt hiệu quả cao nhằm phát huy tối đa tiềm năng về nhà xưởng, thiết bị, lao động, vật tư, nguyên liệu. - Chỉ đạo công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp. * Quyền hạn : - Ký những văn bản được Tổng giám đốc uỷ quyền. - Được quyền tạm đình chỉ công tác người lao động vi pham kỷ luật tối đa 3 ngày để xem xét kiểm điểm - Được quyền ngừng sản xuất khi nguyên vật liệu, phụ liệu không đảm bảo chất lượng và báo cáo Tổng giám đốc giải quyết. 3.2. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Phó giám đốc. * Chức năng : Quản lý điều hành công tác sản xuất định mức kinh tế kỹ thuật, triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất để đảm bảo chế độ sản xuất đạt kết quả cao. - Quản lý chất lượng sản phẩm, đề ra sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Tổ chức việc thực hiện các quy trình công nghệ, quy định kỹ thuật nhằm đạt được hiệu quả kinh tế kỹ thuật cao trên toàn bộ dây truyền sản xuất. - Thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc giao, chịu trách nhiệm về phạm vi công tác của mình 3.3. Chức năng, nhiệm vụ của kỹ thuật xí nghiệp. - Tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong công tác kế hoạch, kỹ thuật, xây dựng các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật, đề xuất ý kiến cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm trong sản xuất. - Là bộ phận tiếp nhận các thông báo, văn bản thiết kế kỹ thuật của các sản phẩm may mặc, các thông số kỹ thuật theo yêu cầu của khách hàng. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao. 3.4 Chức năng, nhiệm vụ của thống kê, kế toán. * Đối với cán bộ thống kê : - Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác kế hoạch và điều hành sản xuất chung của toàn xí nghiệp. - Nghiên cứu, tổ chức, xây dựng và ban hành các quy định về công tác kế hoạch, công tác thống kê báo cáo, thông tin sản xuất của xí nghiệp. - Căn cứ vào kế hoạch của Công ty giao, xem xét khả năng của từng phân xưởng để giao kế hoạch sản xuất hàng tháng cho các phân xưởng. - Xây dựng tiến độ tác nghiệp sản xuất trong xí nghiệp. - Được quyền yêu cầu các tổ sản xuất cung cấp các số liệu, thông tin liên quan đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất - Được quyền kiến nghị với cấp trên xem xét tiến độ giao hàng do khả năng sản xuất không đáp ứng được * Đối với cán bộ kế toán: - Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác tiền lương, tiền thưởng các khoản phụ cấp trong xí nghiệp - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao. 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ : Nhìn vào sơ đồ (trang bên) ta thấy tuỳ theo kế hoạch sản xuất và tuỳ vào từng mã hàng, bộ phận kho có nhiệm vụ phân loại phôi và nhập vào kho phôi. Từ đây các loại phôi được vận chuyển đến tổ cắt, sau khi cắt, phôi cắt lại được nhập vào kho cắt. Tuỳ theo từng mã hàng có thể thêu sau đó được đưa lên chuyền may. Sản phẩm may được đưa lên bàn thu hoá sản phẩm và được kiểm tra chất lượng 100% các sản phẩm, loại bỏ sản phẩm bị lỗi, hỏng. Tiếp tục sản phẩm được đưa vào là, sau khi là xong sản phẩm lại được kiểm tra lần thứ hai 100% sản phẩm. Khi đơn hàng hoàn thành thì sản phẩm sẽ được chuyên gia của hãng HADONG kiểm tra ngẫu nhiên 1%. Sau khi kiểm tra lần cuối sản phẩm đạt tiêu chuẩn sẽ được bao gói và chuyển xuống nhập kho thành phẩm. Bảng 4 : Sơ đồ quy trình công nghệ Kho phôi Cắt phôi Nhập kho cắt Thêu Chuyên may Kiểm tra lần 1 100% Là Kiểm tra lần 2 100% Chuyên gia kiểm tra CLSP 1% Bao gói đóng kiện Nhập kho thành phẩm 5. Đặc điểm về mặt hàng sản phẩm : Mặt hàng sản xuất chính của xí nghiệp chủ yếu là các sản phẩm may găng tay da phục vụ cho các vận đông viên chơi golf. Các sản phẩm chính là các loại găng WEATHER – SOF, XGT, CHOICE, SOF – JOI, DRY – ICE, RAIN – GRIP. . . bên cạnh đó xí nghiệp còn sản xuất các loại găng tay da mùa đông 6. Đặc điểm về lao động. Do đặc điểm của sản xuất, lao động của xí nghiệp chủ yếu là lao động nữ, chiếm gần 85% tổng số lao động. Đây chính là đặc điểm nổi bật trong vấn đề lao động của xí nghiệp. Số lượng lao động của xí nghiệp : 467 người trong đó 397 lao động là nữ chiếm 85, 01% và 70 lao động nam chiếm 14, 99% Lao động chủ yếu tập chung ở lứa tuổi từ 20 – 30 tuổi ( chiếm 85% ). Đây là lứa tuổi mà người lao động bước vào xây dựng gia đình, phụ nữ trong độ tuổi sinh đẻ, thai sản lớn. Điều này dẫn đến sự biến động lao động thương xuyên số lao động trong xí nghiệp do sự tăng giảm lao động, nghỉ việc do đó dẫn đến hàng loạt những khó khăn trong việc tuyển chọn lao động mới, đào tạo và phân bố lao động trong xí nghiệp. Ngoài ra đặc điểm về cơ cấu trình độ tay nghề của công nhân sản xuất thấp. Công nhân chủ yếu là tay nghề bậc 2 và bậc 3, công nhân bậc cao ít trong khi phải chịu sức ép của dây chuyền sản xuất công nghiệp hiện đại. Chính vì vậy xí nghiệp cần phải đào tạo công nhân có trình độ tay nghề cao để đáp ứng nhu cầu sản xuất. 7. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh : Thị trường tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu là xuất khẩu sang các nước Anh, Đức, Hàn Quốc, Hà Lan, Singapore, Mỹ, Nhật chính do đặc điểm tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp mà trong một số năm qua do khủng hoảng kinh tế khu vực nên việc tiêu thụ sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Để giải quyết được điều này buộc xí nghiệp phải nhận nhiều đơn đặt hàng với nhiều mã hàng khác nhau nhưng số lượng mỗi mã và mỗi đơn đặt hàng ít, điều này dẫn đến việc tổ chức sản xuất và bố trí lao động đặc biệt là việc định mức gặp nhiều khó khăn Đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp là các doanh nghiệp mà hãng HADONG ký kết hợp đông sản xuất găng tay ở các nước Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ. . . vì vậy việc cạnh tranh về giá cả gia công và chất lượng sản phẩm là rất gay gắt. Chính vì vậy mà xí nghiệp luôn coi ‘chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp’, nên xí nghiệp luôn coi trọng vấn đề chất lượng sản phẩm. III. Tình hình hoạt động sản xuất của xí nghiệp trong những năm qua Do biến động của tình hình kinh tế khu vực và đặc biệt do đặc điểm của xí nghiệp là sản xuất chủ yếu xuất khẩu sang thị trường các nước Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc và các nước EU, các nước này lại bị ảnh hưởng lớn của cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua nên xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. Mặc dầu vậy với sự nhanh nhậy trong quản lý sản xuất cùng với quyết tâm vượt qua khó khăn của ban lãnh đạo xí nghiệp nên xí nghiệp vẫn đứng vững và không ngừng đi lên. Việc sắp xếp lại lao động, tinh giảm biên chế, tổ chức sản xuất phù hợp đã giúp cho xí nghiệp từng bước tháo gỡ những khó khăn. Để thấy rõ được điều này ta hãy xem bảng sau qua các chỉ tiêu một số năm Bảng 5 : Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất một số năm Các chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 Tỷ lệ tăng trưởng 2005/2004 2006/2005 Giá trị TSL Lao động bình quân Thu nhập bình quân Tỷ đồng Người VNĐ 6, 85 595 760. 000 7, 36 544 840. 000 8, 4 467 880. 000 107 114 91, 42 111 105 85, 84 Qua bảng trên ta thấy, mặc dù bị ảnh hưởng do thị trường tiêu thụ gặp nhiều khó khăn, song mức doanh thu của xí nghiệp vẫn đảm bảo không giảm. Nhờ sự sắp xếp, bố trí lại lao động, số lượng lao động bình quân giảm do đó thu nhập của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp vẫn được đảm bảo và không ngừng tăng. Đây chính là thàng công của xí nghiệp trong việc bố trí và sử dụng nhân lực. IV. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty nói chung và xí nghiệp nói riêng. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách đánh giá khác nhau nhưng ở đây ta chỉ xét từ góc độ lợi nhuận của công ty. Nhìn vào bảng 2 ta thấy lợi nhuận của công ty luôn dương tức là doanh thu mà công ty đạt được có thể bù đắp những chi phí cho đào tạo phát triển và chi phí kinh doanh bỏ ra tức là công ty hoạt động kinh doanh có lãi và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. 1. Tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty gồm : 2700 người trong đó :2295 nữ chiếm 85% 405 nam chiếm 15% -Về trình độ học vấn : đại học 86 người Trung cấp 114 người Công nhân kỹ thuật 2500 người -Tổ chức và quản lý đào tạo nguồn nhân lực trong công ty phụ thuộc và bộ máy hành chính, gồm 2 khối sau: +Khối quản lý kinh doanh +Khối sản xuất Về quan điểm chủ trương thì công tácđào tạo của công ty được quản lý thống nhất trong toàn công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp trong đó :Công ty may Á Đông là cơ quan quản lý có trách nhiệm quản lý thống nhất công tác đào tạo trong toàn công ty. Các đơn v ị thuộc khối sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo trong những năm qua được tổ chức thực hiện như sau : Về mặt hình thức : công ty đã tiến hành tổ chức thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như :đào tạo cơ bản dài hạn, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ với qui mô toàn công ty và qui mô trong từng đơn vị thành viên. Để đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trình đổi mới hoạt động của doanh nghiệp, chuẩn bị cho sự hội nhập với nền kinh tế thị trường trong khu vực và thế giới đón bắt cơ hội thị trường xuất khẩu mở ra do việc ký kết hiệp định thương mại Vịêt Nam- Hoa Kỳ. Công ty đã chú trọng có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao tay nghề tiếp thu công nghệ mới cho cán bộ công nhân viên. Cụ thể : -Mời chuyên gia nước ngoài, trong nứơc tập huấn tại công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý về các lĩnh vực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, công tác kỹ thuật và quản lý tổ sản xuất. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Để phục vụ công tác xúc tiến thương mại. , công ty đã tổ chức 2 lớp tiếng Anh thương mại cao cấp và sơ cấp tại công ty do chuyên gia người Anh trực tiếp giảng dạy, đào tạo cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nghiệp vụ có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng nước ngoài. - Cử người đi học các lớp tại chức ngắn hạn, dài hạn về các lĩnh vực : tin học, câph nhật về những kiến thức mới về nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tài chính kế toán, văn phòng, quản trị kinh doanh. - Đào tạo tại chỗ, nâng cao tay nghề cho công nhân đào tạo giác mẫu trên máy vi tính. - Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo cho công ty và cho các đơn vị thành viên. Đã bổ nhiệm cán bộ cấp phó cho các đơn vị thành viên. - Mở các lớp đào tạo công nhân may, chủ động cung ứng lao động có tay nghề để sung và mở rộng sản xuất. Trong năm đã đào tạo trên 600 công nhân mới có trình độ tay nghề đáp ứng với sản xuất may công nghiệp - Sắp xếp, điều chỉnh, bổ xung các đơn vị trong công ty để đáp ứng với yêu cầu đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh : thành lập phòng chuẩn bị sản xuất, xí nghiệp may._.