Một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Viễn thông quân đội

o phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Ngày nay có rất nhiều yếu tố mới tác động làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quan tâm hơn bao giờ hết. Trước hết phải kể đến sự tác động của cơ chế thị trường. Thứ đến là chủ trương mở cửa của nhà nước. Những nhân tố khách quan trên càng làm tăng nhu cầu có lực lượng lao động có trình độ tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao để đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhu cầu đào tạo và phát triển đang làm một đòi hỏi cấp bách cần được giải quyết và thực hiện có chất lượng. Với quy mô quản lý được mở rộng, Công ty đã lắp đặt thêm một số trạm ở một số tỉnh, địa phương. Để từng bước giảm chi phí, nâng cao chất lượng hiệu quả, giảm suất sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị mới hiện đại hơn. Công ty từng bước hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do đó, hơn lúc nào hết Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề, một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việc này. Đào tạo và phát triển nguồn nhânhân lựcực trong các doanh nghiệp là một họa động cần có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của lới điện khi tiếp nhận, quản lý và vận hành cũng như tạo điều kiện cho những bước phát triển mới, ngày nay Công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ CBCNV, coi đó là động lực quan trọng thúc đẩy dự thành công và phát triển của Công ty. Năm 2002 Công ty đã thực hiện đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ CBCNV để đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận hành nhất là đối với các công trình mới. Công ty đã tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức sau đại học về quản lý kinh tế cho đội ngũ cán bộ phòng ban, các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, việc đào tạo bổ sung cán bộ kế cận chủ chốt cho một số đơn vị cấp trạm còn chưa kịp thời. Công tác bồi huấn cho lực lượng vận hành còn chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu tư quan trọng để phát triển sản xuất kinh doanh. Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã thực hiện được. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Vấn đề đặt ra là: Tại sao hiệu quả của đào tạo chưa cao và làm thế nào để nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nen em chọn đề tài "Một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty VTQĐ. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Để trả lời câu hỏi trên cần đánh giá bằng chỉ tiêu chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạtd dộng kinh doanh, tìm hiểu tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hình thức và phương pháp đà tạo, mối quan hệ giữa hiệu quả đào tạo vớ việc sử dụng lao động sau đào tạo. Phương pháp nghiên cứu: CHuyên đề này đã áp dụng một số phương pháp truyền thống như biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Phần I Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Một số khái niệm cơ bản. Nguồn nhân lực có thể hiểu là những người lao động làm việc cho tổ chức gồm có thể lực và trí lực. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập được thực hiện một cách cơ sở tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định để thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động hay để cải thiện hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba hình thức. Đó là đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để giúp người lao động bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. 2. Vai trò của đào tạo và phát triển. Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ năng cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới. Nói cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con người, giúp họ thực hiện tư cách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình. ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân công của các Công ty bắt đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất. Những nhân viên mới được tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới. Khoảng từ 3-5 năm, công nhân, kỹ sư của Công ty được đào tạo lại nghề một lần. Họ học chương trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trường đào tạo của Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ được luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ thường chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty). Làm như vậy thì nhân công giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra. Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm. dịch vụ của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi người các phương pháp kiểm tra chất lượng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lượng. Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các trường đại học, trường dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ như ngày đi học được nghỉ trước giờ mà vẫn được hưởng nguyên lương, ngoài ra còn được trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì được đối xử bình đẳng như những người đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn. Đối với các nhà quản trị: Trước khi được bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, các nhà tq được gửi đi đào tạo tại các trưởng quản trị của Công ty, của quốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nước ngoài. Các trường này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ tư tưởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con người. ở đó, phương pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trường thường tổ chức các buổi seminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trưởng, các nhà báo nổi tiếng. NHờ đó mà họ trở thành những con người năng động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ được thăng chức, ai không vượt qua được sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cười hoặc bị sa thải. Còn ở Hoa Kỳ, các hàng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho những người mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trường đại học, trường cao đảng, trường dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chương trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới. Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản tiền rấ lớn. Vấn đề được giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu quả cao tương xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu tư cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong suốt quá trình người lao động làm việc cho hàng . Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thờ gian bù lại cho chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm. Kinh nghiệm của các nước phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dưỡng để phát huy khả năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc gia nhiều doanh nghiệp đã đặ con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài. ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu tố con người, tới chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều doanh nghiệp như vậy ví dụ như Công ty Dệ Phong Phú, Công ty gấy Bãi Bằng hay Công ty May 10, theo quan điểm của banlãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho người lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lượng lao động, phải có việc làm với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao động là hàng hóa nhưng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chất lượng". Và kết quả là May 10 vừa được nhận là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị trường, kim ngạch cao và chất lượng xuất khẩu tốt. Một lần nữa khảng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nề kinh tế thị trường để có thể tồn tại và phát triển được đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân lực là một tài sản rấ có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai tác, tận dụng những sáng kiến, những cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm mới có chất lượng cao.Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được thời cơ để đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng: Doanh nghiệp phải tạo được môi trường điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động. 3. Các phương pháp đào tạo và phát triển. Để các chương trình đào tạo và phát triển đạt hiệu qủa kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu chọn đúng phương pháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất lượng của những học viên sau khi tham gia chương trình đào tạo vẫn đảm bảo, thỏa mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú.Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau thì có những phương pháp đào tạo khác nhau, và cũng có những phương pháp áp dụng được cho nhiều loại đối tượng. Xét về vai trò, vị trí, chức năng của đối tượng đào tạo thì có phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị) và các phương pháp đào tạo cho công nhân viên. 3.1. Các phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị) Thực tế trên thế giới và ởvn đã cho thấy tương lai củadn được quyết định bởi các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử dụng, thu hút những người hiền tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trường để tạo ra thế mạnh cho mình thi doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững chác. Nói tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai trò của các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường là sự thử thách cũng là trường học rèn luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trường rất khắc nghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn, thông minh nhanh nhẹn, năng động giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích ghi với mọi sự thay đổi của thị trường, không bao giờ được thỏa mãn với chính mình. Như vậy phát triển cấp quản trị là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Dưới đây là một số phương pháp phát triển cấp quản trị. 3.1.1. Phương pháp dạy kèm. Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Trong doanh nghiệp người kèm cặp có thể là thủ trưởng trực tiếp, chuyên viên hay người quản lý khác lành nghề hơn. Người học có thể được gọi là phụ tá hay trợ lý. Để đạt được kết quả cao, các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới sẵn sàng mất thời gian đáng kể thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác. Tuy nhiên, nếu cấp dưới không sàng lọc được những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai lầm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. D đó, việc chọn người dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất qan trọng. 3.1.2. Phương pháp luân phiên công tác. Luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyể nhân viên hoặc các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những công viêc rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được quá trình này rất cần thiết để họ đảm bảo những công việc đòi hỏi căôHà Nội trong tương lai. Ngoài ra phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh sự nhàm chán trong công viêc vì chỉ làm một công việc suốt đời. Hơn nữa đây là phương pháp giúp cho người quản lý cũng như công nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. 3.1.3. Bài thuyết trình trong lớp. Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người tham dự để mọi người đều được thảo luận, bày tỏ ý kiến qan điểm của mình. Trong phương pháp này, vai trò của người giảng viên rất quan trọng. Và để tăng thêm hiệu qủa, các bài thuyết trình cần phải được hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi tính...0 để các vấn đề được trình bày một cách rõ ràng hơn, sinh động hơn. 3.1.4. Phương pháp hội nghị. Phương pháp hội nghị còn được gọi là phương pháp tảo luận. Đây là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diểna trôi chảy tránh để cho mọi ngưòi không bị lạc đề. Khi thảo luận người này lắng nghe và để các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ có khúc mắc, không giải quyết được vấn đề, người này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập đưa ra những gợi ý, hướng giải quyết để cuộc thảo luận được tiếp tụcvà giải quyết được vấn đề. Ưu điểm của phương pháp này là các thành vên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyệ. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Các giải pháp họ đưa ra rấ phong phú và đa dạng. Trong khi thảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và như vậy họ sẽ quen dần với việc phải thuyết trình giữa đám đông. 3.1.5. Điển cứu quản trị. Điể cứu q hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc còn được gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định. Phương pháp này được áp dụng trong các lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điề khiển sinh hoạt. 3.1.6. Phương pháp đóng kịch. Đây là một phương pháp đưa ra một vấn đề nan giải nàođó. Vấn đề đó có thể có thật cũng có thể là do tưởng tượng ra. Sau đó vấn đề sẽ được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó. Chẳng hạn như một người thủ vai một quản đốc phân xưởng đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn mà lại về sớm. Một thành viên khác đóng vai trò người công nhân. Người đóng vai quản đốc phân xưởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm. Sau đó các được duổi lặinhmf cung cấp cho học viên những cảnh khác nhau của một vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có. Phương pháp này tạo ra nhiều tình huống mà qua đó các nhà q sẽ nhận thức được và có đội ngũ công nhân của mình để từ đó khai thác sử dụng những tiềm năng của người lao động tốt hơn, hiệu quả hơn. 3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân. Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công nhân có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo sau: 3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc. Dào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thựchành ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi làm việc được tiến hành dưới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất. Với đào tạo cá nhân mỗi thợ học nghề được một công nhân có trình độ lành nghề hướng dẫn. Người hướng dẫn vừa sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch. Với hình thức đào tạo theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề được tổ chức thành từng tổ và phân công cho những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách hướng dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ nghề nghiệp và phương pháp sư phạm nhất định. Quá trình đào tạo này được tiến hành qua các bước: - Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa hướng dẫn thợ học nghề. Trong bước này người học nghề đưộchcj về cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phương pháp làm việc khoa học. Người học nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những phương pháp làm việc của người hướng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xưởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ thuật viên hoăc kỹ sư phụ trách. - Sau khi nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc, học viên được giao việc và làm thử dưới sự kiểm tra uốnnắn của người hướng dẫn. - Giao việc hoàn toàn cho học viên. Khi học viên có thể tiến hành công việc độc lập được, người hướng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhưng vẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời. Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải được tổ chức hợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dậy và người học, giữa doanh nghiệp và người dậy. Hình thức đào tạo này có nhiều ưu điểm như: - Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanh nghiệp, phân xưởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đả tái sản xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời công nhân kỹ thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp. - Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm vững kỹ năng lao động. Tuy nhiên hình thức này không phải là tối ưu tuyệt đối vì: - Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình độ từ thấp đến cao và không theo một hệ thống trình tự nào. - Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ giữa học tập và sản xuất. Do vậy, người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm trong việc daỵ kỹ năng thực hành cũng như dạy lý thuyết làm cho kết quả học tập bị hạn chế. Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề cao. 3.2.2. Các trường lớp chính quy. Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, Bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập trung với quy mô tương đối lớn để đào tạo ra những công nhân có trình độ lành nghề cao. Khi doanh nghiệp áp dụng hình thức này sẽ có những thuận lợi sau: - Học viên được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành. Do đó sẽ tạo điều kiệ cho các học viên tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng. - Đầo tạo tương đối toàn diện cả về lý thuết và thực hành sẽ giúp cho học viên nẵm vững các kiến thức cơ bản và các kỹ năng nghiệp vụ. Với hình thức đào tạo này, khi ra trường công nhân có thể chủ động, độc lập giải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc tương đối phức tạo đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học kỹ thuật, hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí cho đào tạo lớn, thời gian đào tạo tương đối dài. 3.2.3. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng. Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ để mô phỏng những hoạt động diễn ra giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hóa. Các chuyên viên đào tạo và phát triển bị các quầy hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Trong vài trường hợp phương pháp này có ưu điểm ở chỗ bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn so với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo phi công, công nhân cứu hỏa... Vì nó không làm thiệt mạng ai và cũng không gây mất mát phá hủy tài sản thật. Có thể thấy rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với sự trợ giúp của các máy móc thiết bị hiện đại học viên sẽ nhanh chóng nắm bắ được có điều kiện tiếp xúc và sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Điều này tạo nên sự đa dạng phong phú của các phương pháp đào tạo. Tùy thuộc vào mục tiêu, chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những phương pháp đào tạo thích hợp nhất. Có những phương pháp áp dụng được cho cả đào tạo cấp quản trị cũng như đt đội ngũ công nhân. 4. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hiện có nên được xem là một nhiệm vụ có tính chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nầ xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo tốt, doanh nghiệp đó sẽ có đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao, và có thể nói hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp có chất lượng cao. Chương trình đào tạo thường bao gồm các bước sau: Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Huân - NXB Tiền Giang 1996 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Người quản lý phải xác định xem khi nào và ở đâu (bộ phận nào phải có chương trình đào tạo), đào tạo kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, có bao nhiêu người cần đào tạo. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải că cứ vào một số dấu hiệu sau: - Dựa vào phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp. Nghiên cứu số lượng lao động cần thiết ở từng bộphận, kỹ năng thực hiện công việc theo từng trình độ, theo từng thời kỳ để phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. - Dựa trên yêu cầu về các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc tình trạng thực tế về kiế thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện ông việc và tình trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng hiện có của người lao động. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo phải được xác định cụ thể, rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp phải cho thấy các kĩ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo, cũng như thất được số lượng, cơ cấu học viên cần đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số những đối tượng đó ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo. Căn cứ vào quá trình làm việc, bảng thành tích làm việc của người lao động ta sẽ chọn ra những người phù hợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp. Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, đối với yêu cầu của công viêc. Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chương trình đào tạo của họ có chính đáng không, doanh nghiệp có đáng ứng được không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ cơ sở thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chương trình đào tạo xem phù hợp với người lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tượng đào tạo phải lưu ý đến tuổi tác, đặc điể tâm sinh lý, sự khác biệt cá nhân của người lao động. Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu và đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo phù hợp. Trong một chương trình có thếap dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau. Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết học. Bước 5: Dự tính về chi phí đào tạo. Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chương trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phí cho người học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị, học tập... So sánh xem chi phí này có cân đối với kinh phí được cấp hay không, nếu thiếu phải tìm cách khắc phục. Bước 6: Đánh giá chương trình đào tạo. Sau khi kết thúc mỗi khóa học, cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo đã đạt được. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chương trình là: về chi phí đào tạo, về thời gian đào tạo, về chất lượng học viên, về các kết quả kinh tế đạt được qua các năm. Tấ cả có đúng như theo kế hoạch, có đáp ứng được các yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không. Để đánh giá chính xác hiệu quả của chương trình thu thập đầy đủ thông tin về quá trình học tập, kết quả học tập của học viên, cũng như kết quả lao động ở nơi làm việc.... Có những kết quả thấy ngay được nhưng cũng có những kết quả phải sau một thời gian dài mới thấy được. Tómlại, cần phải đnáh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn. II. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Hiệu quả và quan điểm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu tư vào yếu tố con người. Chi phí đầu tư cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển có thể bắt đầu từ công thức Kết quả kinh tế Hiệu quả kinh tế Tổng chi phí đào tạo và phát triển (*) Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là chi phí đầu tư phát triển. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo lường đánh giá xem các học viên đã thu nhận được bao nhiêu kiến thức và kỹ năng từ các chương trình đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải thể hiệ ở kết quả sản xuất kinh doanh. Điều đó có nghĩa là nó phải được lo bằng lợi nhuận của doanh nghiệp. Mặt khác toàn bộ chi phí lợi nhuận doanh nghiệp đều co nguồn nhân lực sáng tạo ra và là kết quả của những chi phí đã đầu tư cho nguồn nhân lực. Chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực bao gồm tiền lương, tiền thưởng, chi phí phúc lợi dịch vụ, chi phí đào tạo và phát triển. Kết quả kinh tế của đào tạo và phát triển được đo bằng lợi nhuận doanh nghiệp. Nhưng không phải toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều là kết quả của sự đầu tư vào đào tạo và phát triển. Trên thực tế, để có được số lợi nhuận này, doanh nghiệp còn phải đầu tư vào nguồn nhân lực dưới nhiều hình thức khẫcn như trả lương, chi thường, chi cho phúc lợi dịch vụ. Vì vậy cần xác định phần lợi nhuận mà đào tạo và phát triển mang lại. Cuối cùng, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau, có thể phân thành 3 loại sau: - Chi phí bên trong (a1): là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật như: khấu hao tài sản cố định phục vụ cho đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, giảng dạy, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ cơ sở đào tạo của doanh nghiệp. - Chi phí cơ hội (a2): là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Ta chỉ lấy ra loại chi phí cơ hội dễ nhận thấy đó là tiền lượng phải trả cho học viên trong thời gian họ đi đào tạo và không tham gia làm việc tại doanh nghiệp. - Chi phí bên ngoài (a3): hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên mà thường phải thuê bên ngoài. Chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu có) cho học viên tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo. Tổng chi phí đào tạo K = a1 + a2 + a3 2. Quá trì._.nh lượng hóa đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp, những khoản chi phí sau đây được coi là chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực. - Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của người lao động có tính chất lượng được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (W). - Tổng tiền thưởng (R) - Tổng chi phí cho phúc lợi, dịch vụ (B) - Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K) Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực là: T = W + R + B + K Trong đó: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi - dịch vụ được lấy theo số liệu báo cáo năm n Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển lấy theo số liệu báo cáo năm n - 1 Bời vì: Tiền lương, tiền thưởng, chi cho phúc lợi, dịch vụ được chi ra hàng tháng và thỏa mãn các nhu cầu thường ngày của người lao động, do đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc trong chính năm n của người lao động. Với người lao động tham gia các chương trình đào tạo thì họ không thể làm việc ở doanh nghiệp được, họ chỉ phát huy kiến thức và kỹ năng đã thu được sau khi kết thúc các chương trình đào tạo và trở về vị trí công tác của mình. Mặt khác, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo số liệu báo cáo năm n - 1 bao gồm: + Chi phí cho các chương trình đào tạo và phát triển được bắt đầu trong năm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó. + Chi phí các chương trình đào tạo và phát triển được bắt đầu từ những năm trước năm n-1, tác là các năm n-2, n-3,... và kết thúc vào năm n-1. Bước 2: Tính tỉ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực K S = ị 100% T Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp. M0 = P ị S Trong đó: + M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trước thuế năm n + P là lợi nhuận trước thuế năm n Khi xác định được tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo và phát triển mang lại (M0) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí đào tạo (HM). Trong đó: Kn-1: Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1 : Lợi nhuận trên 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tạo năm n - 1 : Phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trước (năm n-1) thì năm sau (năm n) thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. (*): "Phương pháp lượng hóa đnáh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp" - Th.S Bùi Anh Tuấn , Nguyễn Chí Phương, Tạp chí kinh tế và phát triển T5-6/1998. III. Xu hướng, giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Kế hoạch, xây dựng tổ chức tốt chương trình đào tạo và phát triển. Để khắc phục những tồn tạivà nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp của quản trị nhân lực như: 1.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo. Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng phân tích đánh giá thực hiện công việc, bảng mô tả công việc để xác định đối tượng và nội dung cần đào tạo cho người lao động. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kinh tế cần được bồi dưỡng, đổi mới và cập nhật kiến thức. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật khác cần được đào tạo lại về khoa học kỹ thuật. 1.2. Xác định mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo. Từ đó xây dựng nên các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.3. Lập quỹ đào tạo và phân bổ chi phí. Doanh nghiệp lập ra quỹ đào tạo và phát triển CBCNV thông qua việc trích lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Khi đã có quỹ dành riêng cho việc đào tạo và phát triển, doanh nghiệp cần phải phân bổ chi phí hợp lý nhằm tránh sựlãnh phí. Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả bao gồm: - Khi xây dựng chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần tính toán chính xác chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tính những chi phí sẽ phát sinh. - Xác định những chi phí thực tế liên quan đế việc cung cấp trang thiết bị, tài liệu, cơ sở vật chấ phục vụ công tác đào tạo, tiền lương tiền tưởng cho giáo viên đào tạo và người lao động tham gia đào tạo. - Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo và phân bổ chi phí đào tạo kịp thời đem lại hiệu quả cao. - So sánh giữa chi phí thực tế đã bỏ ra với qũy đào tạo và phát triển để kịp thời bổ sung, cân đối nếu thiếu. 2. Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợpvới ngành nghề đã được đào tạo. Sau mỗi khóa học, căn cứ vào kết quả, quá trình học tập của người lao động để sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc phù hợp vớikhả năng, trình độ của từng người đã được đào tạo. Tạo điều kiện để người lao động áp dụng, phát huy những kiến thức đã học vào thực hiện công việc. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển mới thực sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển mới thực sự có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phần II Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty viễn thông quân đội I. đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty viễn thông quân đội 1. Quá trình hình thành và phát triển: a. Bối cảnh thành lập công ty: Đại hội Đảng VI đã xác định hai nhiệm vụ chiến lược của quân đội là xây dung và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa, xây dung lực lượng thông tin vững mạnh. Trước tình hình đó, Binh chủng thông tin đã xây dung luận án kinh tế và báo cáo Bộ quốc phòng. Ngày 01/6/1989 Hội đồng bộ trưởng ra Nghị định số 85-HĐBT do Phó chủ tịch Võ Văn Kiệt ký, thành lập Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Tổng cục công nghiệp quốc phòng. Ngày 20/6/1989, Bộ quốc phòng ra Quyết định số 89/QĐQP do đồng chí Lê Đức Anh Bộ trưởng bộ quốc phòng ký – Qui định nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu của Tổng công ty thiết bị thông tin trực thuộc Bộ tư lệnh thông tin, chịu sự quản lý về hành chính, kinh tế của Tổng cục công nghiệp quốc phòng – Bộ quốc phòng. Sau quả trình hoạt động với những thay đổi về tổ chức cũng như tên gọi, ngày 14/7/1995, Bộ quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐQP đổi tên công ty thành công ty điện tử viễn thông quân đội. Quyết định đã chính thức đổi tên Công ty điện tử viễn thông quân đội thành Công ty viễn thông quân đội. Công ty có tên giao dịch Quốc tế là Viettel, trụ sở chính tại 1A Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội. Đại diện phía nam của công ty có trụ sở tại 270 Lý Thường Kiệt – Tân Bình – TP Hồ Chí Minh. Quyết định này cũng cho phép công ty được kinh doanh các thiết bị bưu chính viễn thông trong nước và quốc tế ngoài các ngànhnghề truyền thống (như dịch vụ kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị thông tin). Quyết định này nhằm 3 mục đích cơ bản: Thứ nhất: Thiết lập một mạng thông tin riêng, mạnh để phục vụ cho quân đội, các cơ quan của Đảng và Nhà nước. Mạng trên bao gồm hai hệ thống – Một là hệ thống thông tin chuyên dụng nhằm đảm bảo thông tin quân sự và các cơ quan trọng yếu – Hai là hệ thống thông tin dân sự phục vụ kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông, chịu sự quản lý, chỉ huy trực tiếp của Bộ tư lệnh thông tin. Thứ hai: Thực hiện chủ trương của Đảng ta xoá bỏ độc quyền trong ngành bưu chính viễn thông, tạo ra môi trường cạnh tranh mới. Thứ ba: Thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho đội ngũ sĩ quan, công nhân viên làm lực lượng dự trữ cho binh chủng cũng như cho quân đội. b. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty: Mặc dù ra đời chưa lâu xong hoạt động của công ty đã trải qua nhiều thăng trầm. Tuy nhiên có thể chia làm hai giai đoạn chính như sau: Giai đoạn thứ nhất là từ năm 1995 đến năm 2000. Thời gian này, hoạt động của công ty chủ yếu là đảm bảo nhiệm vụ quân sự. Nổi bật lên là các hoạt động: Khảo sát thiết kế, xây lắp đường trục cáp quanh bắc nam, với công nghệ SDH cùng hơn hai mươi trạm thông tin. Tiếp theo là việc khảo sát thiết kế và xây lắp cột ăng ten vi ba quân sự. Trong giai đoạn này, cũng không thể không nhắc tới dịch vụ bưu chính - được phép kinh doanh từ 01/7/1995. Tuy nhiên hoạt động này cũng mới chỉ dừng lại ở dịch vụ phát hành báo chí ở Hà Nội và các khu vực lân cận với mạng lưới chưa rộng và hiệu quả chưa cao. Tuy vậy, việc công ty được phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông trong nước và quốc tế kể từ 01/7/1995 có ý nghĩa hết sức to lớn, đó chính là tiền đề tạo đà phát triển cho Công ty. Giai đoạn thứ hai là từ năm 2000 đến nay trong giai đoạn này, những ngành nghề truyền thống vẫn được công ty trú trọng phát triển đó là các lĩnh vực dịch vụ kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị thông tin. Việc làm này vừa củng cố, vừa tạo ra thế và lực mới giúp cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai thêm nhiều dịch vụ mới. Mặc dù được phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông kêt từ 01/7/1995, xong cho tới giai đoạn này dịch vụ trên mới thực sự mở rộng phát triển mạnh mẽ. Mốc son quan trọng này là ngày 15/10/2000, dịch vụ đường dài trong nước và quốc tế chính thức được đưa vào hoạt động. Đây là dịch vụ sử dụng công nghệ VoIP- Thoại trên nền Internet. Hai địa điểm được thử nghiệm đầu tiên là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Đây là bước đột phá cả về công nghệ, về thị trường và chính sách. Dịch vụ này thành công đến mức đối với nhiều khách hàng, khi nhắc đến Công ty viễn thông quân đội là nhắc đến dịch vụ 178. Hai năm sau, ngày 9/10/2002, dịch vụ truy cập Internet của Viettel cũng chính thức được khai trương tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Cho đến thời điểm này, Viettel được phép kinh doanh tất cả các dịch vụ bưu chính viễn thông. Tính đến nay, các dịch vụ mà công ty đang cung cấp là tương đối phong phú: - Dịch vụ khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình bưu chính viễn thông. - Dịch vụ xây lắp công trình, thiết bị thông tin, đường dây tải điện, trạm biến thế. - Dịch vụ xuất nhập khẩu công trình thiết bị điện tử và thông tin. - Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử thông tin, ăng ten thu phát vi ba số. - Dịch vụ điện thoại cố định: - Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế. - Dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt, đường dài trong nước và quốc tế, truyền hình trực tiếp. - Hội nghị truyền hình, truyền báo. - Dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế. Trong thời gian tới, công ty viễn thông quân đội dự định cung cấp một số dịch vụ mới : Điện thoại đường dài trong nước trả trước (có thẻ, mã số) dịch vụ HCD (Home CountryDirect) dịch vụ này dùng cho người xa nhà cung cấp của họ, khi gọi ở quốc gia khác thì nhà cung cấp cũ sẽ thanh toán dịch vụ điện thoại cố định nội hạt, đường dài, dịch vụ điện thoại di động, dịch vụ thuê kênh quốc tế. Định hướng phát triển của công ty. 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty. a. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông quân đội hiện nay là cơ cấu trực tuyến chức năng. Đứng đầu là Ban giám đốc Công ty, tiếp theo là hệ thống các phòng, ban chức năng và cuối cùng là các trung tâm xí nghiệp. * Ban giám đốc. Ông Hoàng Anh Xuân - Giám đốc Công ty Ông Dương Văn Tính - Phó gíam đốc - bí thư Đảng ủy Ông Nguyễn Mạnh Hùng - Phó giám đốc Công ty. Ông Tống Thành Đại - Phó giám đốc Công ty. Ông Lê Đăng Dũng - Phó giám đốc Công ty * Các phòng, ban - Phòng chính trị - Phòng kế hoạch - Phòng tổ chức lao động - Phòng tài chính - Phòng đầu tư phát triển - Phòng kỹ thuật - Phòng hành chính - Phòng xây dựng cơ bản - Phòng kinh doanh - Ban điều hành cáp quang 1B - Ban phân phối thiết bị đầu cuối - Ban chính sách viễn thông - Ban PSTN * Các trung tâm, xí nghiệp - Trung tâm điện thoại đường dài - Trung tâm mạng truyền dẫn - Trung tâm xuất nhập khẩu - Trung tâm bưu chính - Trung tâm công nghệ thông tin - Trung tâm điện thoại di động - Xí nghiệp khảo sát thiết kế - Xí nghiệp xây lắp công trình b. Giới thiệu sơ lược về các trung tâm, xí nghiệp. - Trung tâm điện thoại đường dai: Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế (178). - Trung tâm mạng truyền dẫn: Dịch vụ thuê kênh nội hạt, đường dài trong nước và quốc tế, thuê kênh truyền hình, truyền báo. - Trung tâm bưu chính: Dịch vụ chuyển phát nhanh và phát hành báo chí. - Trung tâm công nghệ thông tin: Dịch vụ truy nhập Internet và thuê cổng quốc tế. - Trung tâm đện thoại di động: Dịch vụ điện thoại di động. - Trung tâm xuất nhập khẩu: Xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông. - Xí nghiệp khảo sát thiết kế: Khảo sát, thiếtkế các công trình thông tin. - Xí nghiệp xây lắp: Xây dựng, lắp đặ các công trình thông tin. 2. Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1. Hoạt động tài chính của Công ty. Công ty VTQĐ có bộ máy kế toán độc lập. Tuy nhiên công tác hạch toán kế toán của Công ty chỉ bán độc lập. Cụ thể: phần doanh thu được hạch toán tập trung tại Công ty. Phần doanh thu các hoạt động dịch vụ thì được hạch toán tập trung tạict. Phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất thường nếu sử dụng nguồn vốn của Tổng Công ty thì hạch toán tập trung tại Tổng Công ty, nếu sử dụng vốn kinh doanh khác thì hạch toán vào thu hoạt động tài chính. Về vấn đề lợi nhuận: lợi nhuận từ sản xuất truyền tải điện được hạch toán tập trung tại Tổng Công ty, Công ty chỉ được hạch toán lãi lỗ từ hoạt động sản xuất kinh doanh khác. Khoản lãi thu được phân phối như sau: - Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. - Tiền sử dụng vốn của Tổng Công ty. - Trừ các khoản tiền vi phạm thuộc trách nhiệm của Công ty. - Bù lỗ năm trước không được khấu trừ vào lợi nhuận trước thuế. Số tiền sau khi đwocj trừ các khoản trên được trích lập các quỹ. + Quỹ dự phòng tài chính của Công ty: 10% + Quỹ đầu tư phát triển 50% + Quỹ dự phòng mất việc làm 5% + Quỹ kinh tế phúc lợi: theo quy định của Tổng Công ty Số còn lại sau khi trích lập các quỹ được bổ xung vào quỹ đầu tư phát triển Về chi phí sản xuất của Công ty gồm có: + Chi phí nguyên liệu, vật liệu, dụng cụ phục vụ trực tiếp cho sản xuất + Chi phí khấu hao TSCĐ. + Chi phí tiền lương, vận hành an toàn, tiền công (thuê lao động bên ngoài) + Chi các khoản có tính chất lương ăn như ăn ca, bồi dưỡng độc hại + Các khoản trích nộp như BHXH, BHYT, KPCĐ + Chi phí dịch vụ mua ngoài như thuê nhà, photocopy + Chi phí khác bằng tiền: PCCC, tiếp khách, hội họp + Chi sáng kiến, chi hỗ trợ khác được hạch toán theo quy định của nhà nước và của Tổng Công ty. II. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty. 1. Đặc điểm về nguồn nhân lực. Qua quá trình trưởng thành và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Cùng với các yếu tố khác như vốn, công nghệ, nguồn nhân lực đã góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất cũng như là mở rộng quy mô sản xuất của Công ty. 1.1. Về số lượng lao động. Bảng 2a: Lao động trong 3 năm 1998, 1999, 2000 Đơn vị: người Chức danh 1998 1999 2000 Cán bộ 150 170 196 Cán bộ lãnh đạo 78 80 81 CMNVKT 72 90 115 Nhân viên 1068 1140 1202 CMNVKT 28 34 36 Phục vụ 73 85 82 Công nhân 967 1021 1084 Tổng số 1218 1310 1398 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Qua bảng số liệu trên,, lao động năm 1999 tăng thêm 92 người so với năm 1998 hay tăng lên 7,55%. Lao động năm 2000 tăng 88 người hay tăng lên 6,72% so với năm 1999. So với năm 1998, lao động năm 2000 đã tăng thêm 14,77%. Lao động tăng lên là do Công ty đang trên đà phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng và phát triển lới truyền tải điện. Lao động tăng lên sẽ tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Nếu coi lao động quản lý bao gồm: Cán bộ lãnh đạo, những người có chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và nhân viên phục vụ thì có bảng số liệu về lao động 3 năm 2000, 2001, 2002 như sau: Bảng 2b: Bảng phân loại lao động theo chức danh Đơn vị : Người Chức danh 2000 2001 2002 TS Nữ TS Nữ TS Nữ Lao động quản lý 251 102 289 139 314 127 Công nhân 967 20 1021 30 1084 33 Tổng cộng 1218 122 1310 169 1398 160 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Trong tổng số CBCNV của Công ty - năm 2000 lao động quản lý chiếm 20,6%, công nhân chiếm 79,4% - Năm 2001 lao động quản lý là 22,06%, công nhân là 77,94% - Năm 2002 lao động quản lý là 22,46%, công nhân là 77,54% Như vậy số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty tăng lên nhưng tỷ trọng công nhân lại giảm xuống, giảm 1,86%. Lao động quản lý trong Công ty tăng lên từ 20,6% lên 22,46%, một phần là do số người có chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật đã tăng lên. Phần trăm lao động nữ trong tổng số lao động. - Năm 2000là 10% trong đó cán bộ nữ chiếm 8,37%, công nhân nữ: 1,63% - Năm 2001 là 12,9% trong đó cán bộ nữ chiếm 10,6%, công nhân nữ: 2,3% - Năm 2002 là 11,44% trong đó cán bộ nữ chiếm 9,08%, công nhân nữ: 2,36%. 1.2. Về chất lượng lao động. Bảng 9: Trình độ lao động năm 2002 Đơn vị: Người Chức danh Đại học, cao đẳng Trung học Tuổi đời Kỹ thuật Kinh tế Chuyên môn khác Kỹ thuật Kinh tế Chuyên môn khác <31 tuổi 31-55 tuổi >55 tuổi Lao động Quản lý 74 33 6 28 36 11 35 267 12 Công nhân 80 0 0 205 0 0 329 742 13 Tổng cộng 154 33 6 233 36 11 364 1009 25 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động Năm 2002, Công ty có 193 người đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, chiếm 13,8. Số người đã tốt nghiệp các trường trung học là 280 người chiếm 20,03%. Như vậy, có thể thấy rằng lực lượng lao động tham gia các trường đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật còn tập (33,83%) tổng số CBCNV trong Công ty). 1.2.1. Chất lượng của đội ngũ cán bộ trong Công ty. Bảng 10: Trình độ đào tạo của lao động quản lý năm 2002 Chức danh Tổng Đại học Trung học Trình độ khác số Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % 1. Cán bộ lãnh đạo 79 49 62 15 18,9 15 19 2. Cán bộ chỉ đạo 115 62 53,9 52 45,2 1 0,87 3. Cán bộ đơn thuần 118 2 1,69 8 6,78 108 91,5 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động (Trình độ khác: Dưới trình độ trung học). Như vậy, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo của Công ty đã qua đại học là cao nhất, cán bộ đơn thuần (nhân viên phục vụ, n chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật) có tỷ lệ đại học, trung học là thấp nhất (1,69% trong tổng số cán bộ đơn thuần). Số cán bộ đơn thuần có trình độ dưới trung học có tỷ lệ cao nhất (91,53%). Công ty có đội ngũ cán bộ chỉ đạo (các chuyên viên, kỹ sư, cán sự, kỹ thuật viên) có trình độ đồng đều, tương đối cao so với hai dạng cán bộ trên. Tóm lại, công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển cán bộ quản lý là rất cần thiết, cần được đầu tư quan tâm thích đáng. Quản lý ngày nay đã trở thành một nghề chuyên nghiệp. Trong công tác hàng ngày người cán bộ quản lý phải thực hiện hàng loại các nghiệp vụ như chỉ huy xây dựng kế hoạch, cải thiện cơ cấu vận hành hệ thống quản lý, tổ chức cho người lao động dưới quyền sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực để đạt kế hoạch sản xuất, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới để nâng cao năng suất chất lượng công việc. Do đó, cán bộ quản lý phải không ngừng học tập, nâng cao kiến thức. Đặc biệt trong thời kỳ kinh tế mở cửa, hội nhập với các nước trên thế giới, người cán bộ quản lý phải có tri thức, kiến thức tương đối đầy đủ về các kỹ năng lao động quản lý cũng như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người và kỹ năng nhận thức. Về cơ cấu tuổi của đội ngũ lao động quản lý được thể hiện qua bảng sau: 46 –55t 13% >55t 3% 31- 45t 73% 31t 11% Lao động quản lý có độ tuổi từ 31-45 tuổi có số lượng đông nhất chiếm 72,52% số lao động quản lý. Trong độ tuổi này, người lao động có nhiều kinh nghiệm, sức khỏe để cống hiến tài năng, trí tuệ cho Công ty. 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty VTQĐ. 2.1. Quy chế đào tạo của Công ty VTQĐ. Để mọi hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được thống nhất và đạt chất lượng cao, Công ty đã ban hành "Quy chế hoạt động đào tạo - Công ty VTQĐ. Quy chế đào tạo của Công ty bao gồm những nội dung chính sau A- Công tác bồi dưỡng nâng bậc. 1. Bồi dưỡng thường xuyên và bồi dưỡng nâng bậc. - Thường xuyên học tập nhằm không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáng ứng yêu cầu sản xuất. Đây còn là quyền lợi và nghĩa vụ của mọi người lao động thuộc Công ty VTQĐ. - Đơn vị trưởng các đơn vị là người chịu trách nhiệm chính về chất lượng công tác bồi huấn thường xuyên, bồi huấn nâng bậc và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV thuộc đơn vị mình trước giám đốc. - Cơ sở để triển khai công tác bồi huấn thường xuyên, bồi huấn nâng bộc hàng năm là: nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất công ty giao, tiêu chuẩn cấp bậc tợ và bộ giáo trình bồi huấn nâng bậc của Công ty ban hành. 2. Thi nâng bậc lương hàng năm. - Mỗi năm Công ty tổ chức nâng bậc lương cho công nhân kỹ thuật một lần vào quý IV của năm kế hoạch. 2.1. Đối tượng và phạm vi áp dụng. - Công nhân kỹ thuật thuộc lực lượng sản xuất chính chuyển sang giao kết theo hợp đồng không xác định thời hạn theo quy định tại nghị định 198/CP ngày 31/12/1994 của Chính phủ. - Những người giao kết hợp đồng lao động theo các loại sau (theo quy định tại điều 27 của Bộ luật lao động ). + Hợp đồng lao động không xác định thời hạn. + Hợp đồng xác định thời hạn từ 1-3 năm. 2.2. Nguyên tắc nâng bậc lương. - Số người thi nâng bậc lương hàng năm trong Công ty phụ thuộc vào yêu cầu công việc và thâm niên giữ bậc thực đang hưởng của người lao động. - Việc nâng bậc lương căn cứ vào kết quả thi lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật quy định của từng loại nghề, bậc thợ và mức lương như các văn bản quy định của nhà nước và các văn bản hướng dẫn của Công ty. 2.3. Điều kiện và tiêu chuẩn được xét vào diện thi nâng bậc. 2.3.1. Điều kiện. - Tính đến tháng 1 của năm duyệt danh sách phải có thâm niên giữ bậc (đang hưởng) như sau: + Đối với công nhân được xếp vào thang lương 7 bậc: mỗi bậc 1 năm. Ví dụ: bậc 1 là 1 năm, bậc 6 là 6 năm. + Đối với công nhân được xếp vào bảng lương 5 bậc, 3 bậc, bậc 1 là 2 năm, bậc 2 là 3 năm, bậc 3 là 4 năm, bậc 4: 5 năm. - Kết quả thi giữ bậc đạt từ 7/10 điểm trở lên. Hoặc điểm lý thuyết 5/10, điểm thực hành trên 8 (đối với công nhân có hoàn cảnh đặc biệt). - Đã tham gia học tập bồi dưỡng lý thuyết, rèn luyện tay nghề theo kế hoạch. Nội dung và hình thức bồi huấn nâng bậc do đơn vị tổ chức. - Trong thời hạn được xét vào diện thi nâng bậc, nếu người lao động bị kỷ luật từ khiển trách trở lên thì bị trừ đi 1 năm (nếu rơi vào năm trước đến thời hạn nâng bậc thì trừ ngay năm đó, nếu rơi vào cuối năm của thời hạn nâng bậc thì không thuộc diện xét thi nâng bậc. - Ưu tiên cho lao động nữ: giảm 1 năm thời hạn giữ bậc cho các bậc cao từ bậc 5/7 và bậc 3/5 trở lên. - Đối với công nhân làm chức danh vệ sinh công nghiệp, công nhân kho vật tư, khi xét lương áp dụng theo thâm niên. Lênbậc 2/7 là 2 năm Lên bậc 3/7 là 3 năm. .... Lên bậc 7/7 là 7 năm 2.3.2. Tiêu chuẩn. - Thường xuyên hoàn thành công việc đượcgiao về số lượng và chất lưọng. - Hàng năm đạt danh hiệu thi đua lao động giỏi. - Không vi phạm pháp luật của nhà nước có liên quan trực tiếp đến công việc được giao hoặc tư cách đạo đức nghề nghiệp. - Trình độ chuyên môn đã được nâng lên so với bậc thợ đang hưởng. - Khuyến khích xét thi nâng bậc sớm không quá 1/3 thời gian quy định trên đối với: + Người lao động có sáng kiến có giá trị, được áp dụng mang lại hiệu quả kinh tế. + Người lao động được nhận bằng khen cấp Tổng Công ty trở lên. + Người lao động đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua các cấp. + Người lao động đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty. 2.4. Tổ chức thực hiện - Hàng năm, căn cứ vào tiêu chuẩn và điều kiện bồi huấn thi nâng bậc, đơn vị tổ chức xét uyệt và gửi danh sách công nhân của mình đề nghị Công ty xét duyệt vào diện bồi huấn thi nâng bậc, về Công ty trước ngày 12/3 của năm để Công ty tổ chức xét duyệt. - Căn cứ vào danh sách công nhân được xét duyệt vào diện bồi huấn thi nâng bậc của các đơn vị gửi về Công ty. Hội đồng nâng bậc lơng của Công ty sẽ tổ chức xét duyệt và thông báo kết quả để các đơn vị biết, tổ chức thực hiện tiếp. - Thành phần hội đồng nâng bậc lương của Công ty gồm có: 1 Chủ tịch hội đồng: Giám đốc 3 ủy viên: Chủ tịch công đoàn, chủ tịch hội đồng đào tạo, Phòng kỹ thuật. 1 ủy viên thường trực làm nhiệm vụ tư vấn cho hộiđồng: Phòng tổ chức cán bộ lao động. Tùy tình hình cụ thể, hội đồng có thể mời một số thành viên khác (phó giám đốc, thanh niên,...) làm tư vấn cho hội đồng xét duyệt. - Căn cứ vào danh sách công nhân được Hội đồng nâng bậc lương của Công ty xét duyệt vào diện nâng bậc, đơn vị lập kế hoạch thi giữ bậc, báo cáo về Công ty tổ chức triển khai thực hiện. Thời hạn thi giữ bậc phải kết thúc trưởng ngày 15/5 hàng năm. - Căn cứ vào kết quả thi giữ bậc, Hội đồng nâng bậc lương của Công ty sẽ họp, xét duyệt và tuyên bố danh sách công nhân chính thức được vào diện bồi huấn nâng bậc. Công việc này kết thúc trước ngày 31/6 hàng năm. - Căn cứ vào danh sách công nhân được vào diện thi nâng bậc mà Công ty công bố, triển khai công tác bồi huấn và tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân thuộc đơn vị mình) đồng thời đăng ký để Công ty tổ chức thi cho những đối tượng còn lại. Thời gian triển khai công tác thi nâng bậc toàn Công ty hàng năm được thực hiện trong quý 4. - Phân cấp tổ chức thi: Công ty ủy quyền cho các đơn vị tổ chức thigiữ bậc và nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật của đơn vị mình quản lý đến bậc thợ 4/7. Việc tổ chức thi phải đảm bảo các quy định sau: Phải sử dụng đề thi của Công ty, tổ chức thi phải nghiêm túc, biên bản thi và bài thi của cá nhân phải được chuyển về Công ty đầy đủ. Các bậc còn lại do Công ty tổ chức thi. Riêng các bậc tộtkhung: 7/7, 5/5, bài thi nâng bậc lý thuết phải viết thành báo cáo trước Hội đồng đào tạo Công ty. - Quy định điểm đạt kết quả thi nâng bậc (cả lý thuyết và tay nghề) phải 5/10 điểm. 3. Thi thợ giỏi. Tùy theo tình hình sản xuất cụ thể, hàng năm Công ty có thể phát động "Hội thi thợgiỏi" một số nghề chủ yếu trong dây chuyền sản xuất chính của Công ty. 3.1. Việc tổ chức "Hội thi thợ giỏi" của Công ty phải đạt được mục ttích và yêu cầu sau: * Mục đích: - Khuyến khích người lao động tích cực học tập, trao đổi kinh nghiệm để góp phần xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty vững vàng về chuyên môn kỹ thuật, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Thông qua hội thi phát hiện các nhân tố tích cực để xây dựng thành các cá nhân điển hình tiên tiến, nêu gương cho đội ngũ công nhân kỹ thuật tàn Công ty học tập. Mặt khác cũng thông qua hội thi để xét duyệt nâng bậc lương trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc, động viên kịp thời, thiết thựcđối với những nhân tố tích cực trong phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật toàn Công ty. - Người lao động đạt tiêu chuẩn thợgiỏi cấp Công ty được xét đặc cách nâng bậc. * Yêu cầu. - Qua mỗi lần tổ chức "Hội thi thợ giỏi" phải dấy lên đượcphong trào hăng say học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật trong đội ngũ công nhân kỹ thuật toàn Công ty. - " Hội thi thợ giỏi" hàng năm của Công ty phải khẩn trương, nhanh gọn, không gây ảnh hưởng đến sản xuất và đạt hiệu quả cao. 3.2. Đối tượng dự thi. Tất cả những người trong dây truyền sản xuất chính và đang làm đúng nghề mà Công ty tổ chức, đồng thời phải đảm bảo đủ những tiêu chuẩn sau: - ý thức tổ chức kỷ luật tốt. - Trong lao động sản xuất có sáng tạo, sáng kiến cải tiến hoặc áp dụng có hiệu quả sáng kiến. - Luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được anh em trong đơn vị công nhận là điển hình tiên tiến về chuyên môn kỹ thuật. 3.3. Tổ chức hội thi. - Chủ tịch hội đồng đào tạo Công ty là chủ tịch hội đồng giám khảo. chủ tịch hội đồng giám khảo chủ trì trong việc tổ chức, chỉ đạo về tiến độ, chất lượng và đánh giá kết quả thi. - Phòng tổ chức cán bộ - lao động có nhiệm vụ giúp chủ tịch hội đồng giám khảo trong lập kế hoạch, xây dựng tiến độ, xát đối tượng dự thi, tổ chức, quản lý giám sát và đnáh giá chất lưọng hội thi. - Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xây dựng đề thi, barem chấm điểm kèm theo đề thi, lựa chọn cán bộ kỹ thuật tham gia coi chấm thi. II. Xét xử CBCNV đi thi và học tại chức tại các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. - Căn cứ vào yêu cầu phát triển sản xuất, khả năng, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty, quy chế tuyển sinh của các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng năm Công ty tổ chức xét duyệt cho CBCNV trong Công ty đi thi và học dưới mọi hình thức (trong hoặc ngòai giờ làm việc) tại các trường trên. - Nghiêm cấm thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty tự ý duyệt và giải quyết thủ tục cho CBCNV thuộc đơn vị đi học tại chức tại các trường. Việc xét duyệt cho hội đồng lương của Công ty tiến hành. - Công ty khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có khả năng và nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ. Tuy nhiên, đặc thù của công tác quản lý vận hành, sửa chữa lưới là phải đảm bảo truyền tải điện năng liên tục 24/24h. Mặt khác tránh tình trạng bộ phận người lao động chạy theo bằng cấp nên Công ty chủ trương quản lý chặt chẽ những người được cử đi học chuyên tu tại chức kể cả học ngoài giờ. Cụ thể: 1. Đối tượng, tiêu chuẩn để đơn vị xét đề nghị Công ty duyệt. - Là những người lao động giỏi, xuất sắc, thực sự có nhiều cống hiến đối với đơn vị, 3 năm trước khi đi học không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên, có thể áp dụng kiến thức đã học vào quản lý, sản xuất sau này. - Phải học nghề chuyên môn Công ty cần, không tự tìm nghề theo sở tích, làm nghề gì phải học nghề đó, trường hợp ngược lại Công ty không bố trí công viêc theo bằng cấp đã học. - Có thâm niên ít nhất là 36 tháng. Khuyến khích xét giảm thời gian còn 24 tháng đối với lao động có thành tích đặc biệt xuất sắc (người lao động sáng kiến có giá trị, nhận bằng khen cấp Tổng Công ty trở lên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty). - Xin học đúng nghề đang làm. - Có bản cam kết: + Trong quá trình học tuyệt đối không để ảnh hưởng đến sản x._.