Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty bê tông xây dựng Hà Nội

ranh gay gắt trên nhiều phương diện như giá cả, chất lượng, mẫu mã sản phẩm… Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược cụ thể nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đặc biệt là phải thúc đẩy công tác tiêu thụ tìm đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp mình. Chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần là nhiệm vụ sống còn của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Thông qua việc tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp (sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống) mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở rộng, tăng tốc độ lưu chuyển vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp. Nếu như công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên, thì kết quả của công tác nghiên cứu thị trường đúng hướng và khi đó doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường. Qua quá trình thực tập nghiên cứu và tìm hiểu công ty, em lựa chọn đề tài: Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội Khoá luận gồm 3 phần: Phần 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. Phần 3: Một số biện pháp thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. Do những hạn chế về kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm thực tế nên khoá luận của em sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vậy, em mong nhận được sự ý kiến đóng góp của các Thầy cô và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Sinh viên Nguyễn Văn thắng Phần 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm và vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm: 1.1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm: Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là quá trình bán hàng của doanh nghiệp nhằm thu lại một khoản lợi nhuận nhất định. Những hoạt động tiêu thụ sản phẩm không chỉ đơn thuần là việc bán hàng, mà còn là một quá trình trong đó nhà sản xuất phải tìm kiếm một sự thỏa thuận bắt nguồn từ sự gặp gỡ giữa một phía là nhà sản xuất và một phía là người mua hàng. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nó bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. 1.1.2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm: Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn hoàn thiện mình bằng cách đưa vào sản xuất kinh doanh những mặt hàng được thị trường chấp nhận và đạt được mục tiêu đã dự định. Muốn vậy, không có gì khác hơn doanh nghiệp phải thông qua khâu tiêu thụ để đưa sản phẩm của mình ra thị trường nhằm đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển thị trường tiêu thụ, trong việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng, góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. Qua tiêu thụ, sản phẩm chuyển từ trạng thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc một vòng luân chuyển vốn. Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tái sản xuất mở rộng, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Qua tiêu thụ, tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định một cách hoàn toàn. Mặt khác, qua tiêu thụ doanh nghiệp không những thu hồi được chi phí vật chất trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn thực hiện được giá trị lao động thặng dư. Đây là cơ sở quan trọng để tích luỹ vào ngân sách Nhà nước và các quỹ của doanh nghiệp nhằm mở rộng sản xuất và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Vì vậy, công tác tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Mọi nỗ lực phấn đấu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh chỉ đem lại hiệu quả khi công tác tiêu thụ được đẩy mạnh, sản phẩm được tiêu thụ rộng khắp, lợi nhuận thu được ngày càng tăng. Đó là điều kiện, động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển theo chiều sâu và nâng cao thị phần của doanh nghiệp mình. 1.2. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp phải tìm kiếm được khách hàng tiêu thụ. Đây là một quan điểm hoàn toàn đúng đắn, nhưng một hàng hoá kém thích hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, giá cả đắt… thì dù có tốn bao nhiêu công sức và tiền của để thuyết phục khách hàng thì việc mua chúng vẫn hạn chế. Ngược lại, nếu như nhà sản xuất tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp, quy định một mức giá thích hợp, có phương pháp phân phối hấp dẫn và kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán các hàng hoá đó sẽ dễ dàng hơn. 1.2.1. Nghiên cứu thị trường: Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng được diễn ra một cách thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế thì vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường tạo ra các thông tin cần thiết về thị trường với các tác động của nó tới việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, làm cơ sở cho việc ra các quyết định về chính sách tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường cho phép nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để định hướng sản xuất kinh doanh rồi tạo ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và với giá cả hợp lý… Tất cả những công việc đó nếu thiếu sự nghiên cứu thị trường thì tức là đã thiếu cơ sở thực tế để đưa ra các quyết định về sản xuất và tiêu thụ. * Việc nghiên cứu thị trường gồm những nội dung chủ yếu sau đây: - Phân tích Cầu: Cầu là nhu cầu có khả năng thanh toán trên thị trường về một loại sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ trong hiện tại hoặc tương lai. Trong đó phải nghiên cứu các vấn đề sau: + Ai sẽ trở thành người mua ? Những người có khả năng mua được phân nhóm theo các độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập. + Phân chia theo khu vực tiêu thụ: mật độ, cơ cấu dân cư, giao thông, thói quen tiêu dùng, tính mùa vụ của tiêu dùng… + Nghiên cứu sản phẩm thay thế. + Các khả năng ảnh hưởng tới cầu: Hành vi tiêu dùng, quảng cáo, tiềm năng và đặc tính của thị trường… - Phân tích cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phải tích cực tìm hiểu, theo dõi các đối thủ cùng sản xuất các sản phẩm giống mình trên thị trường như về số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả, tình hình quảng cáo... bởi nó tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một chiến lược đối thủ cạnh tranh đưa ra là nhằm dành được chiến lược trên thương trường. Do vậy, tất cả những ai tham gia thị trường phải hiểu biết đối thủ của mình để không bị thất bại và hơn nữa là dành được mục đích tối đa hóa lợi nhuận. - Phân tích mạng lưới tiêu thụ: Mạng lưới tiêu thụ có ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác, mạng lưới tiêu thụ được tổ chức cụ thể như thế nào lại phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này phải thông qua nghiên cứu thị trường, về đặc điểm của doanh nghiệp, của sản phẩm, của nguồn cung cấp, của đối thủ cạnh tranh… để đưa ra quyết định hợp lý và thực thi. * Phương pháp nghiên cứu thị trường: Ta có thể sử dụng một số phương pháp chẳng hạn như: Quan sát, thực nghiệm hay thăm dò ý kiến của dư luận để tiến hành nghiên cứu thị trường: - Quan sát: là việc theo dõi, quan sát mọi người và hoàn cảnh. Trường hợp này, người quan sát có thể ở đâu đó xem, nghe mọi người nói gì về hãng mình, về hàng của đối thủ cạnh tranh. - Thực nghiệm: mục tiêu là khám phá mối quan hệ nhân quả bằng cách tuyển chọn, sàng lọc những lời giải thích đối lập nhau của các kết quả theo dõi. - Thăm dò: Tiến hành thăm dò để nhận thông tin về sự am hiểu, lòng tin và sự ưa thích, về mức độ thỏa mãn của họ cũng như đo lường sự bền vững về vị trí của công ty trong con mắt của công chúng. Ví dụ: Bao nhiêu người biết về công ty, về việc sử dụng hàng hoá của công ty, bao nhiêu người ưa thích công ty khác ? Trên đây chỉ là một số phương pháp thường dùng được sử dụng trong nghiên cứu thị trường. Vậy chúng ta có thể sử dụng những công cụ nào để nghiên cứu ? Có hai loại công cụ cơ bản là: Phiếu điều tra và thiết bị máy móc. Với các phương pháp liên hệ với công chúng như: Phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp, và qua bưu điện… Sau khi đã thu thập được các tài liệu cần thiết thì phải tiến hành phân tích và xử lý các thông tin này để đưa ra kết quả nghiên cứu. 1.2.2. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm: Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở quá trình nghiên cứu thị trường. Từ đó doanh nghiệp có kế hoạch phân tích, đánh giá, xem xét tiến hành hoạt động sản xuất như thế nào kể từ khâu chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến khi tiêu thụ sản phẩm. Căn cứ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp sẽ có kế hoạch xây dựng, tổ chức cho mình một chiến lược tiêu thụ sản phẩm khác nhau sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Một số chiến lược tiêu thụ sản phẩm: - Chiến lược tạo mối quan hệ tốt với khách hàng nhằm đảm bảo duy trì tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược quảng cáo nhằm giới thiệu sản phẩm mới, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm hiện có. - Xây dựng chính sách linh hoạt: +Tạo thuận lợi cho việc mua hàng. +Mở rộng chi nhánh. +Sách lược tiêu thụ hàng khan hiếm. Tuỳ thuộc vào từng thời điểm cụ thể, hoàn cảnh cụ thể mà mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ vận dụng cho mình một phương án, một chiến lược tiêu thụ sản phẩm khác nhau. Trong thực tế khi vận dụng lý thuyết có rất nhiều vấn đề nảy sinh. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp vận dụng nó phải hết sức linh hoạt, nhậy bén tiếp thu kịp thời những thay đổi của thị trường. 1.2.3. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Xây dựng một chiến lược tiêu thụ sản phẩm là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành đầu tư, nghiên cứu, thiết kế sản xuất từ đó có kế hoạch triển khai các chính sách giá cả, phân phối, hỗ trợ và có kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận. Chính sách sản phẩm phải dựa trên công tác nghiên cứu thị trường từ đó sẽ có kế hoạch cho công tác sản xuất sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao thì quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh phải thực hiện các bước sau: - Nghiên cứu chu kỳ sống, vòng đời của sản phẩm: nó luôn gắn với thị trường. Trong thực tế có những sản phẩm có chu kỳ sống dài, ngắn khác nhau điều đó phụ thuộc vào sản phẩm đó có được thị trường thích hay không. Vì vậy trong kinh doanh phải gắn với việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm nó sẽ giúp cho nhà kinh doanh xác định một cách đúng đắn việc lựa chọn một chiến lược sản xuất. - Chính sách giá của doanh nghiệp: chính sách giá của mỗi sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận thu được. Do vậy phải nghiên cứu, đánh giá, phân tích các yếu tố đầu vào phù hợp cho mỗi loại sản phẩm để từ đó quyết định một mức giá phù hợp nhằm đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu của người kinh doanh. Phân tích và dự đoán thị trường để lựa chọn một mức giá phù hợp, ước đoán số lượng sản phẩm mà nhu cầu của thị trường cần: + Phân tích mức đàn hồi của cầu theo giá. + Mức độ thâm nhập của thị trường. - Phân phối hàng hoá và các kênh tiêu thụ: mỗi một sản phẩm đều có thị trường riêng của nó. Do vậy, khi phân phối một sản phẩm nào đó nhà sản xuất kinh doanh sẽ có một chiến lược khác nhau, phù hợp với thị trường mà sản phẩm của mình có thể đáp ứng được. Tuy nhiên để thuận lợi trong việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp thường lựa chọn các kênh tiêu thụ chủ yếu sau: + Bán đại lý. + Bán buôn, bán lẻ. + Bán trực tiếp, bán gián tiếp. Ngày nay do sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, thời đại công nghệ thông tin. Nó giúp cho con người trao đổi thông tin với nhau rất nhanh thông qua điện thoại, điện tín, giao thông điện tử… Do vậy trong kinh doanh việc vận dụng các phương tiện trên là rất cần thiết, nó giúp cho con người trao đổi với nhau mà không phải tốn thời gian đi lại mà vẫn đảm bảo đạt được mục tiêu. Mặc dù hiện nay ở Việt Nam là chưa phổ biến song trong tương lai để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải ứng dụng các phương tiện đó. 1.2.4. Hỗ trợ và xúc tiến bán hàng: 1.2.4.1. Chính sách quảng cáo: Quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các doanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Quảng cáo là một hình thức trình bày gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng hàng hoá hay dịch vụ được trả tiền. Quảng cáo là một cách phân phát thông điệp có hiệu quả về chi phí (1 đồng chi phí quảng cáo có thể tạo ra 4 á 5 đồng lợi nhuận) nhằm tạo dựng sự ưa thích về nhãn hiệu đối với người tiêu dùng khuyến khích mua sản phẩm của mình. Một số hình thức quảng cáo trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như sau: - Chào hàng: là hình thức quảng cáo trong đó doanh nghiệp tổ chức ra các điểm giới thiệu và bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Để có thể chào hàng được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm chắc được nhu cầu của khách hàng, sản phẩm đem chào hàng, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên chào hàng… - Chiêu hàng: là hình thức quảng cáo dùng hàng hoá để tác động tới khách hàng, gây ấn tượng, hứng thú say mê đối với khách hàng, kích thích khách hàng mua hàng. Chiêu hàng thông qua tên gọi, kiểu dáng, hình thức bề ngoài của hàng hoá, thông qua catalo sản phẩm, thông qua nghệ thuật trưng bày, giới thiệu sản phẩm và đặc biệt thông qua nghệ thuật gửi biếu quà, tặng hàng. - Chiêu khách: là hình thức quảng cáo tác động vào tư tưởng, tình cảm của khách hàng gây nên niềm tin và sự thân thiết ở khách hàng, làm cho khách hàng muốn mua hàng của doanh nghiệp. Chiêu khách thường được tiến hành thông qua văn phòng, trụ sở làm việc, hệ thống bán hàng, quà biếu tặng, hội nghị khách hàng… - Quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Hình thức quảng cáo này gồm: quảng cáo trên báo chí, truyền hình, phát thanh, thư chào hàng trực tiếp, pano, áp phích… - Quảng cáo thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm: Hình thức quảng cáo này rất hay vì nó đã nói bật lên mọi thứ ưu việt của sản phẩm cho khách hàng biết và đồng thời cũng nêu ra những dịch vụ đi kèm mà khách hàng sẽ được hưởng khi mua sản phẩm. Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện truyền tin quảng cáo cho phù hợp. Việc xác định chương trình, phương tiện quảng cáo tối ưu phụ thuộc vào kỹ thuật, nghệ thuật trình bày, tâm lý xã hội học. Để lựa chọn phương tiện truyền tin thích hợp, doanh nghiệp quảng cáo phải thông qua quyết định về phạm vi tần xuất, cường độ tác động của quảng cáo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải xác định ngân sách quảng cáo sao cho hợp lý, tối ưu, vì nó gắn liền đến sự tăng giảm doanh số bán của doanh nghiệp trong chu kỳ kinh doanh. 1.2.4.2. Chính sách thanh toán: Khi có nhiều doanh nghiệp bán 1 loại sản phẩm với cùng 1 giá thì các điều kiện thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn người mua. Doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức sau: - Mức giá giảm dần với mức tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ để khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. - Bán hạ giá: có thể bán hạ giá với lần đầu và hạ giá thành từng đợt. - áp dụng chính sách trả chậm trong một khoảng thời gian nhất định. Hiện nay, việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp với khách hàng thường bao gồm nhiều phương thức thanh toán: tiền mặt, tiền séc, ngoại tệ, trả chậm, chuyển khoản. Việc lựa chọn hình thức thanh toán cho hai bên cùng có lợi là vấn đề khó khăn. Tuy nhiên để phương thức thanh toán được tiến hành tốt và tạo điều kiện thúc đẩy tiêu thụ thì doanh nghiệp phải đề ra những thủ tục thanh toán đơn giản thuận tiện, tạo mọi điều kiện cho khách hàng. 1.2.5. Chính sách phục vụ hậu mãi: Theo tác phẩm Marketing căn bản của tác giả Phillip Kotler thì các nhà sản xuất phải quyết định xem mình cần phải đảm bảo dịch vụ hậu mãi cho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo hành, bảo đảm và hợp đồng dịch vụ. Bảo hành là những điều công bố chính thức của nhà sản xuất về khả năng dự kiến của sản phẩm. Những sản phẩm có bảo hành có thể được trả lại nhà sản xuất hay đưa đến trung tâm sửa chữa để sửa chữa, thay thế hay hoàn lại tiền. Bảo đảm là sự cam đoan chung rằng sản phẩm có thể được trả lại nếu khả năng của nó không thỏa mãn. Bảo đảm là một công cụ tiêu thụ hàng hoá, có thể được quảng cáo và thể hiện bằng một phiếu bảo đảm kèm theo sản phẩm. Bảo đảm sẽ có tác dụng tốt nhất khi các điều kiện được trình bày rõ ràng và không có những sơ hở, khách hàng phải thấy là nó dễ thực hiện và sự đền bù của công ty phải nhanh chóng. Ngoài việc bảo hành, bảo đảm còn có công cụ tiêu thụ nữa là hợp đồng dịch vụ. Người ta muốn tin chắc là sẽ được bảo đảm dịch cụ bảo trì và sửa chữa sau khi hết hạn bảo hành mà người bán đưa ra. Hợp đồng dịch vụ là hợp đồng do người bán đưa ra nhằm cung ứng dịch vụ bảo trì, sửa chữa miễn phí trong một thời kỳ nhất định với giá hợp đồng ấn định. Để tạo điều uy tín tốt cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác, phải có thái độ nhiệt tình, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đào tạo một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ tốt để có thể gây được tín nhiệm và lòng tin nơi khách hàng. Như vậy bán hàng là cả một nghệ thuật. Vì vậy, mỗi một doanh nghiệp khác nhau sẽ chọn cho mình một chiến lược, một khâu, một kênh tiêu thụ sản phẩm phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh của mình sao cho có hiệu quả cao nhất. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm: 1.3.1. Các nhân tố khách quan: 1.3.1.1. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ: Các nhân tố này có vai trò ngày càng quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh bởi nó ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động. Sự ảnh hưởng loại kỹ thuật công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạ cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Tiến bộ của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Do vậy, nó tác động đến thị trường các nhà cung cấp, nhà sản xuất, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mỗi lĩnh vực của nền kinh tế lại chịu ảnh hưởng khác nhau của sự phát triển công nghệ. Công nghệ phát triển nhanh và nhiều thì việc nhận dạng và đánh giá các cơ hội và đe dọa gắn liền với công tác nghiên cứu kỹ thuật của doanh nghiệp. Những phát minh mới về kỹ thuật công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng, cho ra đời nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ. Nó làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh bởi sự tác động đến chi phí sản xuất, năng suất lao động và việc thực thi các giải pháp cụ thể của Marketing. Các ảnh hưởng của nó còn thể hiện khá rõ nét trong lĩnh vực thu thập và xử lý thông tin kinh tế xã hội phục vụ cho mục đích kinh doanh. Kỹ thuật công nghệ cũng có tác động lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm, có làm kéo dài vòng đời của sản phẩm, đưa nó vào pha phục hồi hay tăng trưởng sẽ làm thị trường được mở rộng và thu về những khoản lợi lớn cho doanh nghiệp. Vì vậy các hoạt động thị trường cần phải nắm rõ không phải chỉ là tình hình kinh tế cùng với các biến động của nó mà còn cần phải nắm bắt và hiểu rõ được bản chất của những thay đổi của nhân tố kỹ thuật công nghệ. 1.3.1.2. Các nhân tố chính trị, pháp luật: Chính trị, pháp luật quy định các nhân tố khác của môi trường kinh doanh. Nó có thể tạo ra thời cơ, cơ hội hoặc cản trở các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này phản ánh sự tác động, can thiệp của các chủ thể quản lý vĩ mô đến kinh doanh của doanh nghiệp nhằm điều chỉnh hành vi kinh doanh, hành vi tiêu dùng, quan hệ trao đổi thương mại… Những thay đổi về quan điểm đường lối chính trị pháp luật có thể mở ra hoặc làm sụp đổ thị trường làm cho hoạt động của một số ngành, thậm chí của cả một quốc gia bị đảo lộn. Sự khủng hoảng của đường lối chính trị pháp luật có thể gây ra những hậu quả khó lường đối với các doanh nghiệp nói riêng và đối với nền kinh tế nói chung. Các chính sách về kinh tế khác nhau sẽ gây khó khăn hoặc thuận lợi cho các doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố về chính trị pháp luật phải được quan tâm đúng mức trong doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được chiến lược thị trường có hiệu quả. 1.3.1.3. Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều tới các nguồn lực đầu vào cần cho sản xuất kinh doanh. Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở thành những vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp. Vì vậy xu thế hiện nay đòi hỏi các nhà sản xuất phải tập trung sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên liệu, giảm thiểu các chi phí và tìm ra nguồn nguyên liệu mới, nguyên liệu thay thế. Trong xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thì tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nước… là các yếu tố quan trọng và cần được tính đến. Các nhân tố tự nhiên có thể tác động để tạo ra những khó khăn hay thuận lợi ban đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.1.4. Khách hàng: Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bởi khách hàng tạo nên thị trường, quy mô thị trường. Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng trên thị trường là không giống nhau. Hơn nữa, mối quan hệ bộ ba chiến lược: khách hàng, doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chi phối nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo nên yêu cầu phải thay đổi chiến lược. Nghiên cứu hành vi mua hàng của người tiêu dùng để doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh của mình. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng, đó là: văn hóa, xã hội, cá nhân và các yếu tố tâm lý của người mua. Các yếu tố thuộc về bản thân khách hàng luôn chi phối các quyết định mua sắm: tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống, cá tính và những quan niệm về chính bản thân họ. Chẳng hạn, thu nhập thay đổi sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm tiêu dùng, khối lượng mua, và do đó kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải đặt ra chính sách hợp lý nhằm thúc đẩy tiêu thụ. 1.3.1.5. Những người cung ứng: Những người cung ứng là những người đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp và cả các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng sớm hay muộn sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Nhà quản lý luôn phải có đầy đủ thông tin chính xác về tình trạng số lượng, chất lượng, giá cả hiện tại và tương lai của các yếu tố nguồn lực, thậm chí phải quan tâm đến thái độ của nhà cung ứng đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Một biểu hiện bất thường xảy ra đòi hỏi sự nhạy bén nghề nghiệp của mỗi nhà quản lý trong việc phát triển, phân tích, xử lý, khắc phục các biến cố. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm mất đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá, dịch vụ nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược nhằm ổn định giá cả và nguồn lực của mình giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường. 1.3.1.6. Đối thủ cạnh tranh: Khi lựa chọn cho mình một chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần phải xem xét các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng. Điều này tránh cho doanh nghiệp những rủi ro, thiệt hại khi áp dụng chiến lược của doanh nghiệp. Cạnh tranh trong kinh doanh là điều không thể tránh khỏi. Nhìn chung, mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều phải đối đầu với các hình thức cạnh tranh sau: - Cạnh tranh mong muốn (doanh nghiệp trong nước). - Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau. - Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm. - Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu: (doanh nghiệp nước ngoài và các liên doanh). 1.3.1.7. Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng xâm nhập vào hoạt động kinh doanh của ngành đó. Khi đối thủ mới tham gia vào ngành nó sẽ làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của ngành. Những khó khăn trở ngại khi một doanh nghiệp mới muốn xâm nhập vào ngành đó là: sự ưa chuộng sản phẩm của người tiêu dùng đối với các doanh nghiệp trong ngành, sự ưu thế về chi phí thấp và tính hiệu quả sản xuất lớn của các doanh nghiệp trong ngành. Vì vậy, tạo lập những lợi thế kể trên là mục tiêu của các doanh nghiệp trong ngành. 1.3.1.8. Các trung gian, môi giới và hoạt động tư vấn kinh doanh: Các hoạt động này càng phát triển bao nhiêu càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu và làm cho môi trường kinh doanh trở nên thuận lợi. Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò quan trọng, nó giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn để làm việc với các trung gian và các nhà phân phối. Các dịch vụ tư vấn, nghiên cứu thị trường, quảng cáo… giúp cho doanh nghiệp tập trung và khuếch trương sản phẩm của mình đúng đối tượng, đúng thị trường và đúng thời gian. Doanh nghiệp phải lựa chọn để quyết định cộng tác với họ. Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: ngân hàng, công ty bảo hiểm, kiểm toán có chức năng giao dịch tài chính, hỗ trợ tài chính hoặc bảo đảm trợ giúp cho doanh nghiệp trong việc đề phòng các rủi ro trong quá trình kinh doanh của mình. Việc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các trung gian trên sẽ giúp cho doanh nghiệp có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. 1.3.2. Các nhân tố chủ quan: Các nhân tố chủ quan là các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Những nhân tố này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sức mạnh quy mô và uy tín của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ quan bao gồm nguồn lực vật chất và tài chính, nguồn nhân lực và khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Xác định đánh giá đúng thực trạng về số lượng, chất lượng các nguồn lực trong doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có những chính sách chiến lược phát triển phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp mình. 1.3.2.1. Sản phẩm - hàng hoá: Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đóng vai trò là cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng hiểu biết doanh nghiệp qua sản phẩm còn doanh nghiệp hiểu biết khách hàng qua sản phẩm của mình. Mặt khác kết quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp được thể hiện qua sản phẩm. Vì vậy, việc nghiên cứu những đặc tính của sản phẩm hàng hoá là công việc hết sức quan trọng trong công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào các đặc điểm, đặc tính của sản phẩm doanh nghiệp mình để đưa ra các chính sách giá cả, chính sách sản phẩm hợp lý, lựa chọn mạng lưới phân phối tối ưu cũng như có những chính sách xúc tiến bán hàng phù hợp. 1.3.2.2. Nguồn lực trong doanh nghiệp: Nguồn lực trong doanh nghiệp quyết định quy mô của sản xuất, quyết định việc thực thi các chiến lược trong doanh nghiệp. Để có thể đảm bảo đầy đủ các nguồn lực trong thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích đánh giá và điều chỉnh nguồn lực của mình. Việc đánh giá, phân tích các nguồn lực phải là một công việc thường xuyên của doanh nghiệp. Nguồn lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình là tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ, nhân lực, năng suất lao động, khả năng tổ chức lãnh đạo… Năng suất lao động tạo ra ảnh hưởng đối với năng lực sản xuất, khả năng cung cấp sản phẩm ra thị trường. Các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ ảnh hưởng đến việc dự báo khả năng của doanh nghiệp trong tương lai như: khả năng đầu tư, khả năng mở rộng thị trường hay khả năng chuyên môn hóa sản phẩm… Nguồn lực vô hình chính là thương hiệu mà doanh nghiệp đã tạo dựng được trong nhiều năm trên thị trường và trong lòng các khách hàng. Bên cạnh những nhân tố trên hiện nay người ta đề cập quan tâm đến văn hóa và đạo đức của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua mối quan hệ của doanh nghiệp với người lao động, với lợi ích người tiêu dùng, lợi ích xã hội. Nó còn được thể hiện qua mục tiêu, động cơ thúc đẩy, sự hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần đề ra cho mình một khẩu hiệu để phục vụ khách hàng. Thông qua các nhân viên bán hàng của mình để đưa tới khách hàng không chỉ là sản phẩm dịch vụ chất lượng cao mà còn phải đưa tới khách hàng sự phục vụ, sự chăm sóc qua đó nâng cao uy tín và thu hút sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Việc nâng cao, coi trọng uy tín cũng như văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ chiến lược của mỗi doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. Tóm lại, các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội lẫn nguy cơ và nó gắn bó chặt chẽ với môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá các cơ hội và nguy cơ, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình và của đối thủ cạnh tranh. Từ đó xây dựng cho mình chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý và phù hợp với điều kiện hoàn cảnh doanh nghiệp mình. Phần 2 Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty bê tông xây dựng hà nội 2.1. Giới thiệu chung về công ty: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Tên công ty : Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội Địa chỉ : Xã Đông Ngạc, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội Điện thoại : (84 – 4) 8 389 390 – 8 361 997 – 8 361 998 Fax : (84 – 4) 8 389 283 Từ ngày thành lập đến nay công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển chính như sau: - Giai đoạn 1961 đến 1986: Công ty có tên là Nhà máy Bê tông đúc sẵn Hà Nội và là đơn vị sản xuất công nghiệp bê tông đầu tiên của._. ngành xây dựng. Đáp ứng nhiệm vụ trong giai đoạn này, nhà máy có nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các sản phẩm cột điện, ống nước, panel… phục vụ xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, các tuyến đường tải điện, đường ống cấp thoát nước… Tháng 12 năm 1982 Nhà máy sáp nhập vào Tổng công ty xây dựng Hà Nội, được bổ xung thêm nhiệm vụ xây lắp và mở thêm các mặt hàng sản xuất phụ với mục tiêu là chuyển dần từ cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh doanh, giữ vững sản xuất, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. Trong giai đoạn này nhà máy được Nhà nước tặng huân chương lao động hạng III vào năm 1978 và Huân chương lao động hạng II năm 1984. Một sự kiện quan trọng trong giai đoạn này là Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng Cộng Sản Việt Nam tại Hà Nội (12/1986) đánh dấu sự nghiệp đổi mới toàn diện trên đất nước ta mà trước hết là đổi mới về quản lý kinh tế. Cơ chế quản lý mới đòi hỏi nhà máy phải tính toán lỗ, lãi ; nâng cao hiệu quả kinh tế, chấp nhận cạnh tranh sản xuất hàng hoá và đấu thầu trong xây dựng. - Giai đoạn 1989 đến 1995: Tháng 10/1989 Nhà máy Bê tông đúc sẵn Hà Nội tách khỏi Tổng công ty xây dựng Hà Nội và nâng cấp thành Xí nghiệp Liên hiệp Bê tông Xây dựng Hà Nội. Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là sản xuất các sản phẩm bê tông, vật liệu xây dựng ; thi công các công trình dân dụng và công nghiệp ; thực hiện các dịch vụ chuyển giao công nghệ và nghiên cứu khoa học ; kinh doanh nhà ; tạo dựng sản phẩm mới để đủ sức cạnh tranh với kinh tế thị trường phấn đấu hội nhập Quốc Tế trên tất cả các lĩnh vực. - Giai đoạn 1995 đến nay: Tháng 4 năm 1995, Xí nghiệp Liên hợp Bê tông Xây dựng Hà Nội về trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nội và đổi tên thành công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội. Số lượng cán bộ công nhân viên hiện nay là 728 người. Giai đoạn này công ty tập trung đầu tư thiết bị máy móc, mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường, đổi mới công nghệ. Đặc biệt để hoà nhập với thị trường, khu vực và Thế giới, công ty đã tổ chức hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 tháng 4/2001. Hiện nay công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội bao gồm: Về tổ chức: Công ty có 7 Xí nghiệp trực thuộc, 1 trung tâm nghiên cứu ứng dụng, 2 chi nhánh, 5 Phân xưởng trực thuộc. Về nhân lực: Công ty có 728 cán bộ công nhân viên với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ kỹ sư trở lên ; có tập thể công nhân được đào tạo và quá trình tích luỹ kinh nghiệm thực tế. Về năng lực thiết bị: Công ty có 5 trạm trộn bê tông - công suất một trạm 40- 60m3/giờ, 16 xe chuyên dùng vận chuyển bê tông, có 2 xe bơm bê tông, 2 dây chuyền sản xuất cốt thép. 2 dây chuyền sản xuất cột điện, 2 dây chuyền sản xuất ống nước, 4 dây chuyền sản xuất cấu kiện. Những lĩnh vực hoạt động chính: - Cung cấp các sản phẩm bê tông đúc sẵn thông thường và bê tông đúc sẵn dự ứng lực phục vụ cho công nghiệp xây dựng và phát triển hạ tầng như các loại ống cấp nước, thoát nước, các loại panel, cọc móng, dầm bê tông khẩu độ lớn, các loại cột điện cao hạ thế, dải phân cách và các cấu kiện phi tiêu chuẩn khác. - Cung cấp các loại bê tông trộn sẵn. - Nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ. - Các dịch vụ hỗ trợ, cho thuê thiết bị sản xuất và vận chuyển bê tông. - Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, các công trình giao thông và các công trình thuỷ lợi. - Đầu tư kinh doanh phát triển nhà. - Xây dựng, lắp đặt thiết bị sản xuất vật liệu xây dựng, trạm biến thế, đường dây tải điện. - Xuất nhập khẩu. 2.1.2. Một số đặc điểm của công ty: 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là các bộ phận lao động quản lý chuyên môn hoá với trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức tồn tại của công ty, hiển thị việc sắp xếp theo một trật tự hợp lý các phòng ban, bộ phận cùng các mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xác lập như sau: Từ mô hình tổ chức trên, ta thấy Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội được tổ chức theo mô hình kiểu trực tuyến một thủ trưởng là Giám đốc công ty có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty theo kế hoạch, Pháp luật của Nhà nước và Đại hội. Bên cạnh Giám đốc là các Phó Giám đốc giúp việc cùng các phòng ban thực hiện các chức năng quản lý nhất định. Sau đây là chức năng các phòng ban cơ quan của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội: * Ban lãnh đạo công ty: - Giám đốc công ty: + Quan hệ công việc: Phụ trách chung. + Quyền hạn: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Trách nhiệm: Trực tiếp phụ trách công tác tiếp thị, công tác tổ chức lao động tiền lương, công tác tài chính kế toán, công tác kế hoạch đầu tư liên doanh liên kết, công tác kinh tế đối ngoại, hệ thống quản lý chất lượng. - Các Phó Giám đốc: + Quan hệ công việc: Giúp việc cho Giám đốc công ty. + Quyền hạn: Điều hành lĩnh vực xây lắp, thủ trưởng cơ quan, điều hành công việc chung khi Giám đốc đi vắng. + Trách nhiệm: Trực tiếp phụ trách: công tác tiếp thị, phụ trách các xí nghiệp xây lắp, thủ trưởng cơ quan công ty, công tác thi đua khen thưởng, công tác bảo vệ quân sự. * Phòng Tài chính kế toán: Phòng Tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho Giám đốc công ty tổ chức, triển khai thực hiện công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở toàn công ty theo điều lệ công ty, đồng thời kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động kinh tế tài chính của công ty theo Pháp luật. Tổ chức và chỉ đạo công tác tài chính hạch toán kinh doanh toàn công ty phục vụ sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả. * Phòng Kinh tế: Tham mưu giúp việc Giám đốc công ty trong lĩnh vực kế hoạch, sản xuất kinh doanh. Xây dựng và triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, bao gồm kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch dài hạn của công ty. Tham mưu xây dựng và tổ chức các chiến lược, kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Tiếp thị và lập dự án tham gia đấu thầu cung cấp sản phẩm đúc sẵn và bê tông thương phẩm. * Phòng Tổ chức thanh tra bảo vệ: Phòng Tổ chức thanh tra bảo vệ có chức năng tham mưu cho Giám đốc về các mặt công tác: Tổ chức lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật… * Phòng Tổng hợp: Phòng Tổng hợp có chức năng tham mưu giúp việc cho Lãnh đạo công ty về lĩnh vực tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị, của công ty ; nắm bắt thông tin và phản ảnh của các đơn vị để xử lý. * Văn phòng: Giúp Giám đốc công ty tổ chức thực hiện công tác hành chính quản trị trong công ty. Thực hiện công tác phòng bệnh, chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho cán bộ công nhân viên công ty. * Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho Giám đốc tổ chức và triển khai chỉ đạo công tác khoa học công nghệ ; công tác quản lý sử dụng máy móc thiết bị và công tác bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp. Nghiên cứu công nghệ mới, công nghệ thích hợp, đổi mới công nghệ sản xuất, cải tiến sản phẩm để tham mưu cho Giám đốc áp dụng nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm. * Phòng Quản lý chất lượng: Thường trực hệ thống quản lý chất lượng ; tham mưu cho lãnh đạo công ty duy trì hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và có chất lượng. Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý chất lượng, Giám sát chất lượng sản phẩm, chất lượng công trình trong toàn công ty. Trực tiếp quản lý phòng thí nghiệm theo quy định về quản lý phòng thí nghiệm chuẩn quốc gia. * Phòng Dự án và Xây dựng: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực dự án đầu tư. Quản lý toàn diện và trực tiếp thực hiện các dự án đầu tư trong phạm vi toàn công ty. Xây dựng và phối hợp triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch đầu tư. Tham mưu giúp việc cho Giám đốc quản lý sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp. Tiếp thị, lập dự án tham gia dự thầu thi công các công trình xây dựng dân dụng công nghiệp, đường dây, trạm biến thế và thuỷ lợi… 2.1.2.2. Công nghệ sản xuất sản phẩm chủ yếu: Công ty luôn coi trọng và quan tâm đến đổi mới công nghệ, nhất là việc trang bị, tăng cường thêm hoặc mua thiết bị công nghệ mới hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sau đây là quy trình sản xuất sản phẩm bê tông của công ty: Nhìn từ sơ đồ trên ta có thể nhận thấy quá trình sản xuất sản phẩm bê tông của công ty được thiết lập rất chặt chẽ từ khâu đầu cho đến khâu nhập kho. 2.1.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua: Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung là khá tốt. Nhưng hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, do đó buộc công ty phải xác định cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với khả năng của mình. Mặc dù trải qua không ít khó khăn, nhưng trong thời gian qua công ty đã đạt được những thành công nhất định. Bảng 1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính KH 2001 TH 2001 KH 2002 TH 2002 I Giá trị sản xuất và kinh doanh Tr.đ 140.000 152.472 170.000 177.967 II Tổng doanh thu (không VAT) Tr.đ 75.000 131.977 140.000 140.293 III Nộp ngân sách Tr.đ 2.282 8.012 7.449 10.175 IV Lợi nhuận thực hiện Tr.đ 1125 1.125 1.400 1.100 V Lao động và tiền lương: Tổng số CNV trong danh sách Tổng số CNV sử dụng Thu nhập bình quân /người /tháng Người Người 1000đ 725 1.304 720 721 960 821 722 1.065 840 728 1128 885 Trong những năm đổi mới, sản xuất kinh doanh của Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đều hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch và kết quả đạt được năm sau cao hơn năm trước. Đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện. Điều đó ta có thể thấy rõ ở các số liệu ở bảng trên: Chỉ tiêu đầu tiên có thể thấy rõ nhất là giá trị sản xuất và kinh doanh, ta thấy giá trị sản xuất và kinh doanh năm 2001 thực hiện được so với kế hoạch đạt 108.9%. Trong khi đó năm 2002 thực hiện được so với kế hoạch đạt 104.69%. Qua đó ta có thể nhận thấy rằng giá trị sản xuất và kinh doanh của công ty luôn luôn ở mức cao và cứ mỗi năm lại được tăng lên so với năm trước đó. Bên cạnh đó, chỉ tiêu tổng doanh thu của công ty cũng là một chỉ tiêu nổi bật với việc luôn ở mức cao và cứ mỗi năm lại được tăng lên. Với việc gia tăng rất nhanh và cao của chỉ tiêu tổng doanh thu thì ta có thể khẳng định được sự thành công rất lớn của công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm cũng như cung ứng các dịch vụ trong lĩnh vực xây dựng. 2.2. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây: 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty: Trong hoạt động cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm, công ty luôn luôn cố gắng tập trung sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. Khi chuyển sang cơ chế mới, Công ty tập trung nghiên cứu thị trường, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội với đặc điểm là phục vụ ngành xây dựng, sản phẩm mà công ty sản xuất cung ứng cho thị trường rất nặng, to, cồng kềnh như cột điện, ống cấp thoát nước, cấu kiện, panel, bê tông thương phẩm... Do đó, trong vận chuyển sản phẩm tới khách hàng, công ty luôn gặp phải những khó khăn, những bất lợi nhất là việc tăng chi phí cho vận chuyển sản phẩm khi phải đi xa. Chính vì có những khó khăn đó mà thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đã bị giới hạn theo vị trí địa lý. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường và đặc biệt là việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì công ty cần phải tính toán, phân tích, xem xét về các điều kiện cho việc lập các chi nhánh của công ty ở các thành phố, tỉnh khác trong cả nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiêu thụ cũng như vận chuyển sản phẩm. Trong những năm qua, sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ những khách hàng quen thuộc, truyền thống như: - Tổng công ty Điện lực Việt Nam: bao gồm các Điện lực các Tỉnh và các công ty xây lắp của Tỉnh và Trung Ương (cột điện). - Các công ty xây dựng và các Tổng công ty xây dựng (bê tông trộn sẵn). - Các Tổng công ty và công ty xây lắp hạ tầng (ống cấp thoát nước). Là một công ty xây dựng, công ty xác định con đường, phương hướng và điều kiện để phát triển các loại hình tổ chức sản xuất là chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, công ty đã khéo léo phát triển thông qua sự chuyên môn hoá và đa dạng hoá của mình. Bản thân các sản phẩm chuyên môn hoá của công ty phải luôn hoàn thiện, cải tiến về hình thức, nội dung, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Đây là một trong những điều kiện đảm bảo cho công ty có được vị thế cạnh tranh và phát triển thị trường của mình. Công ty muốn đa dạng hoá sản phẩm nên tận dụng năng lực sản xuất dư thừa trên cơ sở các điều kiện vật chất kỹ thuật của sản phẩm chuyên môn hoá, giảm được nhu cầu đầu tư, thoả mãn nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả và giảm bớt rủi ro kinh doanh. Công ty xác định chuyên môn hoá là hạt nhân trọng tâm và là phương hướng chỉ đạo trong phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng thực hiện kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm. 2.2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty: Trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, doanh thu bán hàng có quan hệ cùng chiều với lợi nhuận: doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận tăng và ngược lại. Do đó không có cách nào khác là phải tăng doanh thu, mà muốn tăng doanh thu lại phải dựa vào nhiều công tác khác nhau trong đó công tác tiêu thụ sản phẩm giữ một vai trò quan trọng. 2.2.2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm bê tông: Đồ thị sản lượng Trong cơ chế thị trường như hiện nay, công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội đã thực sự đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt do có nhiều đối thủ tham gia. Tuy nhiên trong những năm qua công ty vẫn từng bước phát triển và mở rộng. Ngay từ năm đầu tiên thành lập (1961), với quy mô sản xuất còn nhỏ, hẹp và tên tuổi công ty chưa được biết đến nhiều nên sản lượng sản phẩm tiêu thụ được chưa đáng kể, chỉ đạt mức 1000 sản lượng. Song trong những năm tiếp theo với sự nỗ lực cao của chính bản thân mình mà sản lượng tiêu thụ sản phẩm đã có tăng lên, như năm 1965 tiêu thụ được 7.000 sản lượng sản phẩm. Đây có thể được coi là thành công của công ty vì trong những năm này đất nước ta gặp rất nhiều khó khăn do đó ít nhiều đã gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Khi đất nước ta có sự chuyển hướng từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần đã tạo ra rất nhiều thuận lợi, cơ hội cho các doanh nghiệp. Do đó ngay trong năm 1995 công ty đã đạt mức tiêu thụ sản phẩm rất lớn, vượt lên trên hẳn so với những năm trước đó rất nhiều với mức là 54.595 sản lượng. Có được thành công lớn này là do công ty đã mua về nhiều trang thiết bị máy móc mới, hiện đại ; đồng thời công ty cũng đã có nhiều nghiên cứu, tìm tòi để tạo ra nhiều sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhưng nổi bật là trong những năm gần đây, với việc thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm và những cố gắng trong việc hoàn thiện sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, công ty vẫn duy trì ở mức cao với mức tiêu thụ là trên 60.000 sản lượng. Nói chung, với những kết quả đã đạt được từ khi thành lập cho đến nay thì công ty đã tạo dựng được cho mình một thương hiệu mạnh trên thương trường. Sau đây ta sẽ phân tích, đánh giá và xem xét đến sự biến động của tổng doanh thu và kết quả tiêu thụ một số sản phẩm mà công ty đã đạt được trong thời gian vừa qua: 2.2.2.2. Sự biến động tổng doanh thu: Tổng doanh thu là chỉ tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó công ty cần phải có sự quan tâm cao đối với chỉ tiêu này để làm sao luôn đạt ở mức cao. Sau đây ta sẽ xem xét đến sự biến động của tổng doanh thu trong năm 2001 và năm 2002: Bảng 2: Bảng doanh thu Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 KH TH KH TH Tổng doanh thu: Tr.đ 75.000 131.977 140.000 140.293 + Sản xuất xây lắp Tr.đ 15.000 16.068 24.000 29.343 + SXCN và VLXD Tr.đ 55.320 65.200 75.000 74.580 Qua bảng tổng hợp sự biến động tổng doanh thu, ta thấy tổng doanh thu của công ty luôn ở mức cao và cứ mỗi năm lại được tăng lên. Năm 2002 tăng lên so với năm 2001 là 8.316 tr.đ. Với việc gia tăng rất nhanh và cao của tổng doanh thu, có thể khẳng định được sự thành công rất lớn của công ty trong việc tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm cũng như cung ứng các dịch vụ trong lĩnh vực xây dựng. Trong đó, sản xuất xây lắp chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu với 16.068 tr.đ trong năm 2001, năm 2002 là 29.343 tr.đ, mức tăng ở đây là 13.275 tr.đ (tăng 182.62%). Xét riêng trong Sản xuất xây lắp, mức tăng ở đây là cao song so với tổng doanh thu thì còn thấp. Trong khi đó thì sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng lại chiếm hơn nửa tổng doanh thu, do đó sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng giữ một vị trí hết sức quan trọng trong tổng doanh thu với mức đạt được trong năm 2002 là 74.580 tr.đ Chứng tỏ trong hai năm 2001 và năm 2002 công ty đã rất thành công trong công tác tiêu thụ sản phẩm, trong đó nổi lên có sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng. Đây là lĩnh vực mà trong những năm tới sẽ càng phát triển mạnh và là cơ hội tốt để công ty mang lại tổng doanh thu cao. Do vậy công ty cần phải có kế hoạch đầu tư đúng hướng cho sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng. 2.2.2.3. Kết quả thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty: Bảng 3: Bảng thực hiện kế hoạch tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu của công ty Tên sản phẩm Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 KH TH KH TH 1. Cột điện M3 6.800 7.312 7.000 5070 2. ống nước M3 6.300 2.860 6.500 6577 3. Panel M3 4 5 5 4. Cấu kiện M3 7.000 8.928 7.500 7.876 5. Bê tông thương phẩm M3 50.000 50.632 72.000 72.915 Các chỉ tiêu ở trên cho ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty không có sự chuyển biến đáng kể. Như sản phẩm ống nước (năm 2001) và cột điện (năm 2002) không đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra, điều đó dẫn đến doanh nghiệp đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Cụ thể là: - Năm 2001, một số sản phẩm của công ty đạt và vượt mức kế hoạch do công ty đã sử dụng một số biện pháp hỗ trợ cho tiêu thụ như tổ chức kinh phí bán hàng trực tiếp, quảng cáo… Tuy nhiên, kết quả thực hiện kế hoạch của công ty còn hạn chế. - Năm 2002, đối với sản phẩm cột điện, kế hoạch tiêu thụ đặt ra là 7.000 m3 nhưng thực tế chỉ tiêu thụ được 5.070 m3 (đạt 72.43% so với kế hoạch đặt ra) và như vậy công ty đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm này. Mặt khác, trong thực hiện thì sản phẩm panel không tiêu thụ được trên thị trường điều này cho thấy rằng công ty cần xem xét lại tình hình tiêu thụ mặt hàng này, tại sao lại không tiêu thụ được sản phẩm panel ? Điều này cho thấy công tác lập kế hoạch chưa đúng và vị trí của sản phẩm đó trên thị trường đã không còn như trước nữa vì do chất lượng, giá cả của sản phẩm chưa đạt ở mức mà các khách hàng mong đợi, do tình hình cung cầu trên thị trường có biến động. Để xảy ra tình trạng này là do công ty đã không có sự nghiên cứu, tìm tòi để đổi mới sản phẩm panel sao cho phù hợp với nhu cầu hiện nay. Cũng trong năm 2002, có một số sản phẩm như ống nước, cấu kiện, bê tông vượt kế hoạch và ở mức cao. Điều đó chứng tỏ với các sản phẩm này công ty đã tạo được sức cạnh tranh mạnh so với đối thủ do nâng cao được chất lượng sản phẩm, giá thành vừa phải và có kế hoạch tiêu thụ hợp lý. Điều đặc biệt hơn nữa là sản phẩm ống nước, bê tông đã vượt cao hơn so với tình hình tiêu thụ của năm 2001. Có được kết quả như vậy là do công ty đã tìm thêm được nhiều bạn hàng mới. Mặt khác, năm 2002 công ty đã mua sắm thêm được một số máy móc hiện đại nâng cao được chất lượng sản phẩm do đó đã nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm lên rất nhiều so với dự kiến. Tuy nhiên, vấn đề dự báo của công ty còn chưa sát thực tế điều này sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất, còn nhiều khi sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được trong khi đó có lúc nhu cầu tăng lên nhanh thì lượng sản xuất không đủ đáp ứng được nhu cầu, để khắc phục được tình trạng như vậy công ty phải cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ. Sau đây ta sẽ xem xét tới vấn đề tiêu thụ và tồn kho của từng loại sản phẩm trong thời gian vừa qua. 2.2.2.4. Tình hình tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm cột điện chủ yếu: Bảng 4: Bảng tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm cột điện STT Tên sản phẩm cột điện Đơn vị tính Tổng xuất Tồn cuối kỳ 2001 2002 2001 2002 1 LT8A/140 M3 207.9 195.048 (1.701) (4.158) 2 LT8,5B M3 441.62 426 24.14 28.4 3 LT8B/160* M3 1070 920.2 4 LT10C M3 263.64 184.21 40.56 77.74 5 LT12B M3 1645.2 1142.5 (2.285) (3.656) 6 CCT10B M3 140.4 119.34 49.14 73.71 7 LT12C M3 342.75 233.07 (11.425) (25.135) 8 LT10B M3 270.4 277.16 67.6 94.64 9 LT10B – UL M3 608.4 300.82 10 LT12B M3 1371 959.7 (1.828) (4.113) Nhìn từ bảng số liệu trên ta có thể thấy được tình hình tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm cột điện có sự chênh lệch nhau rất rõ giữa năm 2001 và năm 2002. Đó chính là việc mà trong năm 2001 công ty đã có những chính sách, chiến lược để thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm cột điện hơn so với năm 2002. Trong năm 2001 việc tiêu thụ các loại sản phẩm cột điện có thể khẳng định là rất tốt, trong đó nổi lên có loại cột điện LT12B lúc nào cũng duy trì việc tiêu thụ ở mức cao trong các tháng và đã đạt mức khối lượng là 1645.2 m3 trong năm này. Chính nhờ có thực hiện tốt công tác tiêu thụ mà đã không để xảy ra tình trạng tồn kho đối với sản phẩm này. Còn các loại sản phẩm cột điện khác thì có tháng tiêu thụ cao nhưng có tháng tiêu thụ thấp, do vậy cũng đã để xảy ra tình trạng tồn kho song việc tồn kho cũng không đáng kể. Còn đối với với năm 2002 thì ta thấy việc tiêu thụ các loại sản phẩm cột điện lại giảm sút nhanh chóng khác xa so với năm trước. Cụ thể là cột điện LT12B giảm so với năm trước với mức khối lượng là 502.7 m3. Song nhìn chung thì việc giảm tiêu thụ sản phẩm cột điện đều sảy ra ở hầu hết các loại sản phẩm cột điện nhưng với mỗi loại thì có mức giảm khác nhau. Chính vì công ty đã không thành công trong việc tiêu thụ cột điện trong năm này cho nên đã để xảy ra tình trạng tồn kho rất nhiều. Đây chính là nguyên nhân làm cho công ty ứ đọng vốn và khi đã không tiêu thụ hết sản phẩm thì công ty sẽ giảm vốn lưu động cho công việc thực hiện sản xuất tiếp theo. Nói chung thì công ty đã dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm cột điện là không được tốt vì trong năm 2002 và các năm sau thì con người có xu hướng thay thế dần cột điện bằng các đường ống ngầm để truyền tải các loại đường dây điện nhằm làm cho cảnh quan thoáng đẹp hơn. Vậy đây chính là thách thức lớn đối với công ty trong các năm tiếp theo, mà sản phẩm cột điện lại là một trong những sản phẩm truyền thống của công ty. 2.2.2.5. Tình hình tiêu thụ, tồn kho của một số sản phẩm ống nước chủ yếu: Bảng 5: Bảng tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm ống nước chủ yếu STT Tên sản phẩm ống nước Đơn vị tính Tổng xuất Tồn cuối kỳ 2001 2002 2001 2002 1 Đ200x1 M3 29.498 57.19 9.632 6.321 2 Đ300x 2TL M3 47 103.4 71.44 28.2 3 Đ400x 2 M3 11.55 55.02 30.45 16.8 4 Đ400x 2C M3 49.6 111.6 37.2 21.08 5 D500/80x2K1 M3 360 750 (16.8) (3.9) 6 Đ600x2A M3 70.5 188 143.115 72.85 7 Đ600x2C M3 75.2 129.25 96.585 24.675 8 Đ758x2A M3 105.11 342.75 46.157 31.99 9 Đ1000x2-V M3 161 322 32.2 14.7 10 Đ600/80x4SC M3 284 440.2 8.52 Như đã phân tích ở mục 2.1 thì sản phẩm ống nước có tình hình tiêu thụ ngày càng tốt như khối lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2002 cao hơn hẳn năm 2001 khoảng 4000 m3. Chính vì vậy khi xem xét đến tình hình tiêu thụ của từng loại ống nước trong hai năm đó thì ta mới thấy rõ hơn sự chênh lệch nhau. Qua bảng số liệu trên ta thấy rất rõ là hầu như các sản phẩm ống nước của năm 2002 đều tiêu thụ rất cao, vượt lên trên cả năm 2001. Cụ thể là ống nước Đ600x2C của năm 2001 chỉ có tiêu thụ được 75.2 m3 thì sang năm 2002 tiêu thụ được 129.25, đạt 171.875% so với năm 2001. Tương tự thì ta thấy các ống nước khác trong năm này đều tiêu thụ cao hơn năm 2001, điều này có thể là do thị trường năm 2002 cần sử dụng các ống nước cho nhiều công trình mới cũng như cải tạo nâng cáp các hệ thống cống rãnh. Chính vì năm 2002 các ống nước tiêu thụ được nhiều nên đã không xảy ra tình trạng ứ đọng, tồn kho ống nước nhiều như năm trước. Đây có thể được coi là một thành công của công ty trong việc nghiên cứu, tìm hiểu thị trường nhằm đưa các sản phẩm ống nước ra tiêu thụ đúng lúc và quan trọng hơn là thu hồi được cả vốn lẫn lãi. Do đó trong những năm tiếp theo công ty cần làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. 2.2.2.6. Tình hình tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm cấu kiện chủ yếu: Bảng 6: Bảng tiêu thụ và tồn kho của một số sản phẩm cấu kiện STT Tên sản phẩm cấu kiện Đơn vị tính Tổng xuất Tồn cuối kỳ 2001 2002 2001 2002 1 H7,4A- 230 M3 76.8 72 2 H7,5B- 360 M3 120 114.24 6 9.36 3 H8,5B- 360 M3 259 252.28 4 Đ60T- 10c M3 55.9 43.516 34.83 90.3 5 Đ40T M3 16.47 14.175 24.57 78.3 6 RR5- M11x0,35/22 M3 1840.05 1499.3 327.12 817.8 7 RR5- Đ11,5x0,35/22 M3 2323.2 1760 1056 2657.2 Như ta biết thì cấu kiện cũng là một trong những mặt hàng quan trọng, chủ yếu mà hàng năm công ty đã bán được với khối lượng lớn cho các khách hàng của mình. Sau đây ta sẽ xem xét qua một số sản phẩm cấu kiện chủ yếu đã tiêu thụ trong hai năm 2001 và năm 2002. Từ bảng tổng hợp một số sản phẩm cấu kiện trên, ta thấy tình hình tiêu thụ cấu kiện trong hai năm có sự chênh lệch nhau mà điều ta cần quan tâm đó chính là việc giảm tiêu thụ của cấu kiện ở năm 2002 ? Việc tiêu thụ sản phẩm cấu kiện ở năm 2001 đang tốt thì sang năm 2002 lại giảm, song mức giảm ở đây là không đáng kể. Tuy vậy việc tiêu thụ không tốt cũng đã làm ảnh hưởng đến nhiều vấn đề: công ty phải lo kho để chứa các sản phẩn không tiêu thụ được và còn phải tính đến bảo quản sản phẩm ; mặt khác thì công ty ứ đọng vốn, do đó gánh nặng về vốn ngày càng một nhiều lên. Do vậy công ty cần chuẩn bị những kế hoạch chu đáo để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm. Nhìn chung thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội sau mỗi năm lại có sự khác nhau. Có sản phẩm thì năm 2001 tiêu thụ tốt song sang năm 2002 thì tình hình tiêu thụ lại giảm xuống và ngược lại. Qua đó ta có thể khẳng định là tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường luôn biến động, do vậy mà công ty cần phải tính toán kỹ trước khi quyết định sản xuất một loại sản phẩm nào đó cũng như cần phải nỗ lực nhiều hơn trong việc triển khai công tác tiêu thụ sản phẩm của mình nhằm mục đích chính là đạt hiệu quả cao trong tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty. 2.3. Các biện pháp công ty đã sử dụng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm: 2.3.1. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Trước kia công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà nước giao, làm theo hợp đồng và do đó sản phẩm làm ra cũng được Nhà nước lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các bạn hàng hoạt động trong ngành xây dựng. Như vậy công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch, công ty hoàn toàn không phải lo công tác tiêu thụ sản phẩm. Do đó công tác điều tra nghiên cứu thị trường không được công ty chú trọng. Từ những năm 1986 trở lại đây, nền kinh tế thị trường đòi hỏi công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự lo thị trường tiêu thụ cho sản phẩm đầu ra… Song với truyền thống trên 40 năm hoạt động trong ngành xây dựng, công ty đã tạo lập được những tình cảm tốt đẹp, sự uy tín và trách nhiệm cao trong lòng của các khách hàng luôn ủng hộ công ty. Nhưng ngoài những bạn hàng truyền thống thì công ty vẫn chưa thiết lập được mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với các bạn hàng khác trong việc tiêu thụ. Hiện nay, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty do một bộ phận của phòng Kinh tế đảm nhận. Phòng Kinh tế là nơi thường xuyên tiếp xúc với các khách hàng khi họ đến mua hàng của công ty. Cũng xuất phát từ việc tiếp xúc, bán hàng trực tiếp như vậy các nhân viên dựa vào đó để biết được nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Từ đó thu thập các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác điều tra nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch tiêu thụ của công ty. Trong công tác nghiên cứu thị trường, công ty dựa chủ yếu vào các bạn hàng truyền thống, các đơn đặt hàng dài hạn hoặc dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất hàng năm. Mức tiêu thụ hàng năm là cơ sở để công ty dự đoán ước lượng nhu cầu tiêu thụ cho năm tới. Hàng năm công ty có tổ chức hội nghị khách hàng. Trong hội nghị công ty thu thập những ý kiến, những thắc mắc hoặc những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty. Căn cứ vào đó cộng với các nguồn thông tin khác, công ty tiến hành dự đoán, ước lượng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường cạnh tranh. 2.3.2. Chính sách sản phẩm: Ngoài những mặt hàng truyền thống của công ty như cột điện, ống cấp thoát nước, bê tông thương phẩm, cấu kiện… Đến nay công ty đã sản xuất được nhiều sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau. Điều quan trọng là công ty luôn quan tâm đến việc nghiên cứu, tìm tòi để cho ra những sản phẩm thoả mãn nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, do đó trong công ty đã hình thành một bộ phận chuyên phụ trách về vấn đề này. Nhờ có bộ phận này và có cử cán bộ đi học ở nước ngoài mà sản phẩm của công ty trong những năm gần đây luôn được hoàn thiện, đổi mới và đặc biệt là công ty rất chú trọng đến việc đa dạng hoá sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm luôn thích ứng với những thay đổi ngày càng cao của thị trường. Song song với công tác điều tra nghiên cứu thị trường, công ty luôn chú trọng nâng cao năng suất lao động, cải tiến thiết bị máy móc để cho ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý, đáp ứng những yêu cầu khắt khe của khách hàng. 2.3.3. Chính sách giá cả: Trong cơ chế hiện nay, giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh và khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vì vậy, công ty đã luôn xây dựng một mức giá phù hợp với thị trường nhằm đạt được doanh thu lớn nhất, phát triển sản xuất đồng thời có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trong kinh doanh. Công ty đã áp dụng những hình thức đặt giá.Tuy nhiên so với các ._.