Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xây lắp-Vật tư - Vận tải Sông Đà 12

rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế - chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh. Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện. Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 thuộc Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty. Luận văn có kết cấu gồm ba phần: Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chức năng đã tạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Thành Độ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đề thực tập. Phần thứ nhất Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc: ã Đánh giá hiện trạng. ã Dự báo nhu cầu. ã Ước tính chi phí bình quân. ã Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Từ đó dẫn đến kết quả là: ã Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. ã Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. ã Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển. ã Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. ã Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. ã Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội. Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiẹen trên một số mặt sau: ã Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hướng đi của mình. ã Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ã Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. ã Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. ã Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó. Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành", "Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh". Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. a. Quan điểm cổ điển (Classic approach). Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận. Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau. b. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach) Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach) Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công. d. Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó. Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu… Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận. 3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". - Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi". - K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp". - "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm). + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn? Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh". 4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm). Theo các tác giả D.Smith, R.arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục tiêu đã xác định). 5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh. Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh. Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau: - Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm. - Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh. - Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm: - Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. - Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao. - Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược công nghệ. + Chiến lược tổ chức sản xuất Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính, công nghệ được xác định là có tầm quan chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ. II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.1. Những yêu cầu. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. - Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất đinhk. - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh. 1.2. Những căn cứ. Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: + Khách hàng. + Đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. a. Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường. b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ). Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau: + Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào? + Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp? Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn. c. Đối thủ cạnh tranh. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. Các giá trị hữu hình gồm: + Năng lực sản xuất sản phẩm. + Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vô hình gồm: + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. + Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. + Bí quyết công nghệ. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu. + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn. 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây: + Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quan nhân tố then chốt. 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau: Sơ đồ 1: Mô hình bốn bước Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành và lựa chọn chiến lược Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. a. Bản chất mục tiêu của chiến lược. Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm: + Thị phần của doanh nghiệp. + Lợi nhuận của doanh nghiệp. + Năng suất lao động. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động. + Một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: + Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động. + Nhà nước. + Công đồng xã hội - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác. - Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược. - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu. + Tính linh hoạt. + Tính định lượng. + Tính khả thi. + Tính hợp l ý. Phân tích môi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 2 sau: Sơ đồ 2: Môi trường kinh doanh. Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp (ngành) 1. Các đối thủ cạnh tranh . 2. Khách hàng. 3. Người cung ứng. 4. Đối thủ tiềm ẩn. 5. Hàng thay thế. Hoàn cảnh nội bộ 1. Nhân lực 2. Sản xuất 3. Tài chính 4. Nghiên cứu phát triển a. Môi trường vĩ mô. a1. Các yêu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. + Tỷ giá hối đoái. + Lãi suất ngân hàng. + Chính sách tài chính. + Kiểm soát giá tiền công. + Cán cân thanh toán. a2. Các yếu tố chính trị. Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. a3. Các yếu tố xã hội. Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. + Văn hoá vùng. + Tâm lý hay lối sống. + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. a4. Các yếu tố tự nhiên. Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. a5. Các ._.yếu tố công nghệ. Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế. b. Môi trường ngành. Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt động của doanh nghiệp". Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh nghiệp hiện có Hàng thay thế Nhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ đối thủ có các cạnh tranh mới Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ dịch vụ do sản phẩm thay thế b1. Đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành. + Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: + Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. + Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm". b2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. b3. Các nhà cung cấp. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất… b4. Các đối thủ tiềm ẩn. Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập… b5. Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình. 3.3. Hoàn cảnh nội bộ. Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực. Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp. + Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành. + Công nhân. Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máy lãnh đạo. + Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. + Kinh nghiệm. - Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. - Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị… b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.4. Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược. Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược. a. Phân đoạn chiến lược. a1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược. Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu. a2. Những tiêu chuẩn phân đoạn. Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược: - Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. - Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn… - Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí. Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công. Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau: Sản phẩm (cái gì?) Khách hàng (cho ai) Công nghệ (như thế nào?) Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể. a3. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS). Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh nghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau: Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sự biến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn những phần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thị trường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việc xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG. - Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng. Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ. - Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix). - Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và D). Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới. - Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán… Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3. Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các nhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là: - Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất. - Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại. - Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất. - Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí. b. Xây dựng các mô hình chiến lược. Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau: b1 Mô hình chiến lược tổng quát. ã Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: - Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể. - Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý. - Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý. - Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác. ã Chiến lược ổn định: Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi: - Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. - Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn. - Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ. ã Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: - Chuyển hướng sản xuất. - Thu hẹp quy mô sản xuất. - Giải thể doanh nghiệp. ã Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên. b2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm. ã Chiến lược chuyên môn hoá: Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là: - Chiến lược chi phối bằng chi phí. - Chiến lược khác biệt hoá. - Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ. + Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng): Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề: - Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh. - Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu. Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như: - Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn. - Kiểm tra các chi phí thường xuyên. - Ưu tiên cho nguyên vật liệu. - Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá. + Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được. Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau: - Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán. - Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá. - Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo… + Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là: - Nhóm khách hàng. - Một đoạn trong gam sản phẩm. - Một vùng địa lý. - Một kênh phân phối riêng. Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc. Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau: - Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh. - Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ. - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung. ã Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng. Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: - Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới. - Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp. Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau: Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thị trường Sản phẩm Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mới Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới Mới Mới/hiện tại Mới/mới Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được. ã Chiến lược đa dạng hoá: Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới. Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá. Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động: Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm. + Chiến lược liên kết dọc: Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người cung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh. + Chiến lược đa dạng hoá thực sự: Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp. ã Chiến lược rút lui: Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở: - Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối. - Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn. Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm. c. Lựa chọn phương án chiến lược Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây: c1. Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường. - Trục ngang: Phần thị trường tương đối. Sơ đồ 5: Ma trận BCG Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Phần thị trường tương đối Cao Trung bình Thấp Khả năng tăng trưởng thị trường Cao Trung bình Thấp Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao Con bò sữa Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn rủi ro ít Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn Con chó Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn Sinh lợi Rút lui Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. c2. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau: Sơ đồ 7: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. 2. Điểm yếu (W) 1. 2. Cơ hội (O) 1. 2. 3. Kết hợp S/O Kết hợp W/O Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Kết hợp S/T Kết hợp W/T Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phần thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông đà 12 I/ Quá trình hình thành- chức năng nhiệm vụ: Công ty xây lắp- Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập tại quyết định số 135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theo nghị định số 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ. Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận tư trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Trên cơ sở liên hiệp và phát triển xí nghiệp cung ứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà (cũ). 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn: Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quá trình hoạt động và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau: a. Giai đoạn 1980-1990 Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trường nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động được giao trực tiếp từ Tổng công ty. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận vận tư, thuỷ điện toàn bộ nhập khẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ Hải Phòng, vận chuyển về Sông Đà sau đó tổ chức bảo quản và cấp phát theo yêu cầu sản xuất của công trường, đồng thời cung cấp kịp thời các vật tư thiết bị trong nước để đảm bảo tiến độ thi công của công trường. * Qui mô tổ chức: Do tiến độ thi công trong giai đoạn này luôn luôn đòi hỏi với khối lượng công việc lớn nên lực lượng cán bộ công nhân viên có 2450 người tổ chức cũng thay đổi theo yêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, đến cuối năm 1990 có 10 xí nghiệp và 2 trạm trực thuộc công ty . + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 1 - tại Thanh Xuân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tải thuỷ Sông Đà - tại Nhật Tân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 4 - tại Ba La - Hà Tây + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 2 - tại Qui Nhơn - Bình Định + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 3 - tại Đồng Nai + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và chế biến gỗ - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng - Hòa Bình + Xí nghiệp vận tải thuỷ - tại Hòa Bình - Trạm vận tư thiết bị (VTTB) - tại Đông Hà - Quảng Trị - Trạm VTTB - tại Đống Đa- Hà ._. mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. 1.2. Môi trường ngành kinh tế Trong môi trường ngành kinh tế cần phân tích những điểm sau: Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn a. Đối thủ cạnh tranh - Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành + Số lượng đối thủ cạnh ranh rất lớn trong lĩnh vực xây lắp có các đối thủ: Vinaconex công ty xây dựng Hà Nội, công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựng Trường Sơn, công ty xây dựng Lũng Lô, và cả các công ty trong nội bộ tổng công ty xây dựng Sông Đà 12. - Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà, Ninh Bình, các nhà máy ximăng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, nhà máy xi măng Bộ quốc phòng, Ching Phong HP. - Sản xuất cột điện ly tâm: cột bệ tông chèm, Bemex... - Sản xuất bao bì: Các đơn vị thuộc những nhà máy xi măng lớn.. - Trong lĩnh vực vận tải: đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các đối thủ tư nhân, những doanh nghiệp tư nhân. + Theo đánh giá của nhà chuyên môn thì tốc độ xây dựng tăng khá cao. + Trong ngành xây dựng chi phí cố định là rất lớn nên việc rút lui khỏi ngành rất khó. Qua đó, có thể nói cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng là rất lớn. Do vậy, công ty cần phải chú trọng tới phân tích các điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, từ đó có kế sách đúng đắn. Số lượng đối thủ cạnh tranh khá nhiều nên công ty cần chọn lựa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để đi sâu phân tích. - Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Bước đầu tiên, ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là Vinaconex, Lũng Lô (cùng tham gia đấu thầu thủy điện Sơn La). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình, các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ ngành xi măng. Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Phân tích đối thủ cạnh tranh ở những điểm sau: + Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ. Đối với công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng): Điểm mạnh: Sử dụng đội ngũ nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của nhà nước về thuế có ưu thế về một số loại máy móc thiết bị. Điểm yếu: Không có kinh nghiệm về xây dựng vì mới gia nhập ngành, thiếu một số thiết bị như: Khoan nổ, đào hầm và đặc biệt thiếu danh tiếng, trong kinh nghiệm trong xây dựng công trình thủy điện. Trong phân tích đỉem mạnh, điểm yếu cần phân tích những vấn đề sau: - Kinh nghiệm - Khả năng tài chính - Mối quan hệ với chính phủ - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công - Uy tín trong kinh doanh - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - Khả năng tiếp thị, đấu thầu các công trình xây dựng. + Phân tích về các mục tiêu chiến lược hiện thời, khát vọng của đối thủ: chẳng hạn như chiến lược dự thầu đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện (chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào ưu thế sẵn có). + Khả năng thích ứng với biến đổi môi trường kinh doanh của đối thủ. + Khả năng phản ứng, đối phó với tình hình + Khả năng kiên trì trong đầu tư + Phân tích xu hướng đầu tư trong tương lai của đối thủ. b. Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty rất đa dạng. Do vậy, công ty đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của công ty là chủ công trình, dự án như: các bộ, cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình thể hiện như sau: + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình vì chủ công trình có ý muốn chi phí thấp nhất. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngày từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những chi phí qua rất nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công cũng như trong qúa trình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, làm cho các nhà thầu đua nhau giảm giá để giữ thế cạnh tranh. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng một thời gian mà vẫn chưa thanh toán hết; trong khi nhà thầu phải đi vay ngân hàng để đầu tư do đó chịu lãi suất đi vay. Với lãi xuất đi vay khá cao nhiều khi làm cho chi phí về vốn là khá lớn, dầu đến làm giảm sút lợi nhuận, làm thiệt hại cho công ty. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ trong việc đảm bảo các điều kiện cho khởi công và xây dựng công trình như: hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật. Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải, kinh doanh thiết bị công ty còn chịu nhiều sức ép vè giá như: - Khách hàng có thể chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng chậm thanh toán - Ngoài ra, công ty chịu sức ép từ tổng công ty khi phân phối sản phẩm cho các thành viên. c. Các nhà cung cấp Bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệt xây dựng cung cấp giấy, clinke (phụ liệu) để sản xuất xi măng. Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga, Đức, Nhật, Hàn Quốc... họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc giao những máy móc không đủ chất lượng hoặc đã lạc hậu. Một phần, do sơ suất, thiếu sót trong khâu ký hợp đồng, các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có đìeu kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy công ty thường phải chịu thiệt thòi. Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp kinh doanh cát, đá, sỏi... hoặc chính quyền địa phương nơi có nguồn nguyên liẹjeu để khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục phiền hà cho việc khai thác của công ty. Các nhà cung cấp clinke do độc quyền cung cấp nên thường áp đặt giá. d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải chủ yếu phân tích các đôi thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Vịet Nam, một số nhà máy sản xuất xi măng 100% vốn đầu tư nước ngoài hay nhà máy liên doanh, sản xuất bao bì sắp ra đời. Có thể nói, đó là những đối thủ rất nặng kí, họ vừa có sức mạnh tài chính, phương tiện kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm... 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ công ty Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh, điểm yếu của mình, từ đó phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu. Trong phạm vi nội bộ công ty cần phân tích những vấn đề sau để có thể thấy được thế mạnh, điểm yếu của công ty: a. Phân tích các nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm máy móc thiết bị nhân viên, tài chính. Qua đặc điểm máy móc thiết bị của công ty, có thể thấy đây là một thế mạnh rất lớn của công ty. VI: Các phương tiện vận tải siêu trường, siêu trọng, hệ thống máy khoan... Những phương tiện vật chất này hiện nay rất ít doanh nghiệp trong ngành xây dựng có được công ty có thể dùng thế mạnh này để thắng thầu trong công trình sắp tới. Tuy nhiên, về máy móc thiết bị chúng ta có những điểm yếu là đa số máy móc khá lạc hậu do Liên Xô sản xuất từ những năm 70-80, rất tốn nguyên nhiên liệu, làm tăng chi phí đầu vào. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong nghê, có trình độ tay nghề cao (tỷ lệ tốt nghiệp đại học khá cao, chiếm 35-45%). Đặc biệt, công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thủy điện Thác Bà, thủy điện Hòa Bình, thủy điện YALY do đó trong lĩnh vực này khó có doanh nghiệp nào có thể cạnh tranh với công ty. Đây là một thế mạnh rất lớn mà công ty cần phải phát huy. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ của công ty vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng của mình, một số còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ. Tình hình tài chính của công ty là khá mạnh, hiện nay vốn của công ty là hơn 100 tỷ đồng, trong đó vốn tự có là khoảng 40 tỉ, còn lại được sự hỗ trợ của tổng công ty và nhà nước. Với số vốn như vậy, công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu và thắng thầu các công trình có qui mô lớn trong tương lai. Công ty cần lợi dụng ưu thế về vốn của mình để hạ thấp chi phí trong đấu thầu nhằm thắng thầu, do công ty không phải trả lãi vay. Tuy nhiên, điểm yếu ở đây là khả năng hay hiệu qủa sử dụng vốn thấp, khả năng quay vòng vốn chậm do sự ách tắc trong việc thanh toán của các chủ công trình. b. Phân tích khả năng tổ chức của công ty Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực như: Kế hoạch, tài chính - kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Với mô hình như vậy, nó sẽ đảm bảo được tính thống nhất từ tiêu xuống. Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn. Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của công ty là tính trậm chễ trong việc ra quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh doanh của công ty. c. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Trong điều kiện cung lớn hơn cầu như hiện nay, công ty đang phải đương đầu với một vấn đề rất lớn là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Cần tập trung phân tích các điểm sau: + Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi người có quan tâm, giúp đỡ nhau trong công việc không? + Mức sinh lời của vốn đầu tư là cao hay thấp? Mức sinh lời = Lợi nhuận sau thuế (lãi ròng) của vốn đầu tư Tổng số vốn của công ty + Năng suất lao động là cao hay thấp? + Giá thành công trình xây dựng, giá thành xi măng vỏ bao là cao hay thấp? + Chất lượng công trình xây dựng của công ty ra sao? + Kinh nghiệm của công ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của công ty? thị phần? uy tín? Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta cần phải đặt nó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, bước tiếp theo cần làm là lượng hóa các yếu tố bằng cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự sau: Tốt: + Xấu: - Cuối cùng, tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng của môi trường kinh daonh đến doanh nghiệp. III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược Có rất nhiều mô hình được vận dụng để phân tích, trong bài viết ẻmchi xin đưa ra ba mô hình phổ biến: 1. Ma trận BCG (Boston Cousulting roup) Theo như phần lý luận chung, thì Ma trận BCG được khởi xướng từ năm 1960, nó đdược phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter . Khi áp dụng ma trận này công ty cần chú ý: - Trục hoành biểu thị phần thị phần tương đối của công ty (phần trăm của công ty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp xi măng, bao bì, vận tải...) - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của công ty. - Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. - Ma trận được biểu thị trong sơ đồ sau Ngôi sao kinh doanh VTTB & sản phẩm công nghiệp Dấu hỏi xây lắp Con bò sữa sản xuất công nghiệp Con chó vận tải sữa chữa gia công cơ khí Phần thị trường tương đối 10 0 0 Khả năng tăng trưởng thị trường Ma trận BCG áp dụng cho công ty 1. Ngôi sao: sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng, phần thị trường tương đối cao, đối với công ty là sản phẩm kinh doanh sản xuất công nghiệp (phần thị phần tương đối chiếm 7, tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang sinh lời. Hướng chiến lược trong thời gian tới là giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư để mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm nhằm phát triển thị trường. 2. Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, đó là xây lắp (phần thị trường 8, tăng trưởng 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hướng chiến lược là duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi nhuận cho công ty. 3. Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trường tương đối thấp. Đối với công ty hiện nay thì xây lắp đang nằm ở ô dấu hỏi. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao. 4. Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong công ty giá trị vận tải và sửa chữa gia công cơ khí ở nhóm này (3 phần thị trường tương đối, 2% tỉ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình này là không tiếp tục đầu tư mở rộng, duy trì mức ổn định nhằm đảm bảo cung cấp xi măng cho công trình nội bộ công ty. 2. Ma trận SWOT (Strengths - Weakuess - Oportunities - Threats) Do đặc điểm về sản phẩm của công ty khá đa dạng do đó không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các sản phẩm của công ty, ở đây chỉ áp dụng cho từng sản phẩm, trong chuyên đề này em áp dụng cho sản phẩm xây lắp. Vận dụng ma trận SWOT , công ty tiến hành theo 8 bước: - Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty - Liệt kê các mối đe dọa cao từ ngoài công ty - Liệt kê điểm mạnh chính của công ty - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lược S/O vào ô thích hợp. - Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lược W /T vào ô thích hợp. Thực hiện theo biểu sau: Ma trận SWOT Cơ hội (o) 1- Khoa học kỹ thuật phát triển tác động đến xây dựng. 2- Chính phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3- Xuất hiện khu CN khu chế xuất 4- Sự phát triển của du lịch khách sạn Nguy cơ (T) 1- đối thủ cạnh tranh mạnh 2- Yêu cầu cao về chất lượng công trình sự ép giá của chủ đầu tư 3- Xuất hiện liên doanh xây dựng 4- Chính sách, pháp luật thay đổi thường xuyên Điểm mạnh (S) 1- Có vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm 2- Có uy tín kinh doanh 3- Được sự ưu đãi của chính phủ 4- Có thể liên kết với công ty trong nội bộ công ty Chiến lược S/O 1- Tận dụng ưu thế về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thần 1 số công trình lớn của nhà mới. 2- Thâm nhập khu công nghiệp, chế xuất, thành phố lớn Chiến lược S/T 1- có thể liên kết với công ty trong nội bộ tổng công ty để thắng trong cạnh tranh 2- Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép của chủ đầu tư 3- Tận dụng sự ưu đài của chính phủ để vượt qua sự thay đổi pháp luật Điểm yếu (W) 1- Chất lượng công trình chưa cao 2- Cơ chế quản lý kém 3- Chưa chú trọng khâu Marketing 4- áp dụng khoa học công nghệ còn yếu Chiến lược W/O 1- Có thể tham gia vào một số công trình lớn nhờ sự ưu đãi của chính phủ 2- Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để áp dụng vào thực tiễn Chiến lược W/T 1- Khắc phục chất lượng công trình 2- Đẩy mạnh áp dụng khoa học công nghệ để đối phó với các liên doanh, các công ty nước ngoài IV. Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình để phân tích, ta có thể xây dựng cho công ty Sông Đà 12 một số chiến lược: - Chiến lược thị trường - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược đấu thầu 1- Chiến lược thị trường: Trên cơ sở hệ thống mực tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm linh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mực tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trươngfn bnao gồm các chiến lược hay các hướng chiến lược sau: - Chiến lược thị trường chuyên môn hóa hẹp: Chiến lược này chỉ tập ttrung vào một thị t rường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. - Chiến lược thị trường mở rộng: tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. - Chiến lược thị trường tổng hợp: không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh những thị trường khác như: vận tải, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu. Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên công ty sông Đà 12 có thể xác định chiến lược thị trường của công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lưược đa dạng hóa học). hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị vận tải. + Về xây lắp: Khu vực thị trường chính là: Đẩy mạnh xâm nhập vào các công trình thủy lợi, trạm biến áp, đường dây, bưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu chung cư... ở các tỉnh trung du phía Bắc và các thành phố lớn. - Khu vực thị trường bổ trợ: các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, nhà máy xi măng, thủy điện... - Về sản xuất công nghiệp: Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhà máy xi măng Hoàng Thạch , Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong... Bên cạnh đó còn cung cấp cho các nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng các nhà máy xi măng khác. - Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các công ty thuộc nội bộ tổng công ty và một số thị trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội. - Vận tải: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường, siêu trọng ở một số tỉnh lớn ở phía bắc. - Về kinh doanh vật tư, thiết bị: - Khu vực thị trường trọng điểm là các công ty thành viên trực thuộc tổng công ty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp miền bắc. Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ. 2- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Từ phân đoạn chiến lược của công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: linh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp, linh vực vận tải, linh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp - Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong những chiến lược sau: + chiến lược hướng vào các công trình có qui mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có qui mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Xét về mặt năng lực kỹ thuật thiết bị của công ty thì công ty nên hướng vào các dự án có qui mô trung bình và kỹ thuật truyền thống đồng thời hướng vào một số công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. Để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: - Đầu tư đồng bộ hóa các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng được. - Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ thường phân tán theo diện rộng. - Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý - Tranh thủ thắng thầu một số công trình lớn của nhà nước. + Về sản xuất công nghiệp: ở lĩnh vực này công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng. - Về xi măng: Hiện tại, trên thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng cung lớn hơn cầu, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhà máy xi măng lớn sản xuất, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Pong... với công suất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lò đứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn này công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực. - Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng phát triển trên thị trường là lớn. Cho nên chiến lược áp dụng đối với phân đoạn này là tập trung nguồn lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượng nhằm phục vụ các nhà máy sản xuất xi măng lớn. + Về vận tải: trong linh vực này công ty có tiềm lực về vận tải thủy với nhiều phương tiện đồng bộ do vậy đây là nhân tố cốt yếu để công ty có chiến lược tập trung hơn xâm nhập vào thị trường này. - Về kinh doanh vật tư thiết bị: Công ty có thể kinh doanh đa dạng hóa các loại vật tư nguyên liệu theo thị trường của mình. - Về máy móc thiết bị tập trung chủ yếu vào các loại kỹ thuật công nghệ cao. 3- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng của công ty mà đây là chiến lược hết sức đặc thù. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a- Chiến lược đấu thầu chủ yếu dựa vào ưu thế về giá. Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như: - Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. - Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định: - Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau: - Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình. - Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. - Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị và cơ sở vật chất xây dựng phương án thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, thấp hơn hoặc bằng giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội về ưu thế giá của công ty so với công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì có thể giá bỏ thầu là bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm trầm trọng thì giá bỏ thầu thấp hơn nhiều so với giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của 1 công trình được xác định đựa vào các ưu thế nêu trên. Tuy nhiên, trường hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. b. Chiến lược đấu thầu. Chủ yếu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về mặt công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông Đà 12 rất có ưu thế xây dựng các công trình thủy lợi như: đê, kè, đập, các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng như công nghiệp. Cho nên đây là thế mạnh của công ty để thực hiện chiến lược đấu thầu một cách tốt hơn. Các công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật công nhân lành nghề - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ uy tín c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau, như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó có thể tham gia đấu thầu và thắng thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hay chưa huy động dư vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải biết chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên có thể bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả vốn lẫn lãi đã ứng ra để thi công với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà minh chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau: Biện pháp 4: Đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực quản lý chiến lược Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quản trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu qủa nếu không có những con người làm việc có hiệu qủa. Tuy nhiên, để mang lại hiệu qủa cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Như đã đề cập ở phần trước, Công ty Sông Đà 12luôn quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của mình. Nhưng do đặc điểm của sản xuất là cơ khí nên công ty chỉ quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ kỹ thuật mà chưa quan tâm chú ý tới việc đào tạo cán bộ kinh tế . Do đó, sự an hiểu về kiến thức kinh tế nhất là chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ và không có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành lên hệ thống chiến lược kinh doanh của công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong các cách sau: * Công ty tổ chức cho cán bộ đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tại các trường Đại học thuộc khối kinh tế (có thể là học tại chức, bằng hai...) * Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này tương đối khó thực hiện vì Công ty khó có thể tuyển đnược những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyểne những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng lên sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Qua phân tích ở phần II, thì lí do công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cho minh do chưa có đội ngũ xây dựng chiến lược được đào tạo chuyên sâu về vấn đề này. Vậy giải pháp cho công ty là tăng cường bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ này để làm được điều đó cần có những giải pháp sau: Bỏ tiền để thuê chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo lớp chuyên về linh vực này. - Tuyển dụng nhân viên có trình độ xây dựng chiến lược kinh doanh. - Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ chiến lược công ty cần có biện pháp, chiến lược phát triển nguồn nhân lực. - Đầu tư, đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ qúa trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. - Tạo ra động lực kinh tế như có chính sách lương thưởng phù hợp, rõ ràng. - Tạo môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác. Kết luận Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay đầy biến động và phức tạp thì việc áp dụng chiến lược kinh doanh là hết sức thực tiễn không chỉ đối với doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước. Đối với công ty Sông Đà 12 cũng vậy, thông qua một hệ thống mục tiêu mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện trong tương lai. Thông qua chiến lược kinh doanh, ta có thể lường trước được những cơ hội rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với công ty Sông Đà 12 kinh doanh trên linh vực trong tương lai sẽ gặp nhiều khó khăn và rủi ro, khi đó với một chiến lược kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho công ty có khả năng biết ứng phó với tình huống sẽ xẩy ra. Từ đó vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp - Trường Đại học Kinh tế quốc dân - NXB Giáo dục năm 1996. 2. Chính sách và sách lược kinh doanh - Gary D.Simth, Danny R.Anold, Bobby G.Bizell - NXB Đồng Nai 1996. 3. Chiến lược quản lý và kinh doanh - Philppe Lauserre, Joseph Putti. 4. Chiến lược và chính sách kinh doanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạc sĩ Phạm Văn Nam. 5. Khái luận về quản trị chiến lược - Fred David - NXB Thống kê. 6. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - PTS. Đào Hữu Huân NXB Giáo dục. 7. Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - GS.PTS Nguyễn Đình Phan. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần thứ nhất: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 I. Khái niệm chiến lược kinh doanh 3 1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta 3 2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5 2.1. Sự du vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 5 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5 3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6 4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7 5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 8 5.1.Các quan điểm về nội dung chiến lược kinh doanh 8 5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9 II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 9 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 9 1.1. Những yêu cầu 9 1.2. Những căn cứ 10 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 12 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12 3.1. ._.