Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

loại hình doanh nghiệp. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại "Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki" cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là “Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki”. Về kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL Chương II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Hải Hà-Kotobuki Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu QTNL tai Công ty Hải Hà-Kotobuki. Cũng qua bài viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới mọi người trong Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo TS. Đào Hữu Xuân đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tuy nhiên, do thời gian thực tập và khuôn khổ luận văn hạn chế nên bài viết của tôi vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Tôi rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn. Toi xin chân thành cảm ơn! Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực I. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực (QTNL): Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL: * Có ý kiến cho rằng: “ QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL, QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. * Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định được rằng QTNL của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất..Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất có thể. II. Đối tượng, nội dung nghiên cứu của QTNL 1. Đối tượng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực nói riêng có ở mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà như ta đã biết nguồn lực riêng có của con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực Như vậy, đối tượng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, chất lượng lao động, số người lao động được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này. * Hoạch định nguồn nhân lực theo quy trình sau : Bước đầu tiên nhà quẩn trị phải dự báo về nhu cầu nhân lực của tổ chức mình ; sau đó sẽ đưa ra các chính sách và kế hoạch cụ thể. Bước thứ ba là thực hiện kế hoạch nhân sự đó và cuối cùng là kiểm tra và đánh giá lại để điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực và các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc. Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm nhiều bước khác nhau tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng loại lao động và trong quá trình tuyển chọn tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội. 2.3 Công tác phân công công việc và bố trí lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động tăng hiệu quả sản suất kinh doanh, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người. Phân công công việc trong nội bộ doanh nghiệp được thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả từng cá nhân trong tổ chức đó. Như vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao động Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. vì nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Vì vậy nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. 2.6 Tạo động lực trong lao động : Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao. Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích kích thích người lao động phát huy hết khả năng làm việc và sáng tạo của mình, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong một gia đình, gắn liền đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh nghiệp. Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động. Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn. III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đều đóng một vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức quản lý…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn như: + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh doanh + Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh + Đáp ứng tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu cho doanh nghiệp Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. IV. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNL 1. Khoa học công nghệ : Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới. Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Chính sách đào tạo và quy định của Nhà nước trong việc sử dụng lao động. Từ sau đại hội IV, Đảng và Nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao. Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải vì thế mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp? 3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp. Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này. Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước, đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa. Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình. Chương II Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên doanh giữa hai doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, Công ty Bánh kẹo Hải Hà của Việt Nam và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản. Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki được ký quyết định thành lập vào ngày 24/12/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 1/5/1994 với chức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại. Số vốn góp ban đầu quy ra giá trị tiền mặt (gồm thiết bị máy móc, nhà xưởng, quyền sử dụng đất đai) là 4 triệu USD do hai bên đóng góp, trong đó vốn của phía Kotobuki chiếm 70%. Lực lượng cán bộ công nhân viên chính thức ban đầu gồm một số cán bộ có năng lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển sang, tuyển chọn mới và đại diện của tập đoàn Kotobuki dưới sự điều hành của Tổng giám đốc người Việt Nam. Cơ cấu góp vốn theo Bảng 1 (Trang cuối) Năm 1994, công ty đi vào hoạt động bắt đầu với 4 dây chuyền sản xuất là kẹo cứng, bánh tươi, Snack chiên, Snack nổ. Nhằm hoàn thiện và đa dạng hoá sản phẩm của mình liên tục từ năm 95 đến nay công ty đã đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh Cookies, Kẹo cao su, Sôcola, kẹo que và kẹo Isomalt và trong những năm này hoạt động kinh doanh đã từng bước ổn định, công suất máy móc thiết bị ngày càng được nâng cao Đến nay, tuy xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm bánh kẹo mới, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt song sản phẩm của Công ty vẫn có được chỗ đứng tốt trên thị trường. Nhãn hiệu Hải Hà - Kotobuki được thị trường đánh giá là có chất lượng cao, mẫu mã khá phong phú, đẹp, giá cả dễ chấp nhận, đặc biệt sản phẩm bánh tươi được thị trường Hà Nội và Hải Phòng rấtưa chuộng. * Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty : Doanh nghiệp: Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki Tên giao dịch quốc tế: Joint Venture of Hai Ha - Kotobuki Company Trụ sở chính: 25 Trương Định - Hai Bà Trưng - Hà Nội Điện thoại: 84.4.8631764 Fax: 84.4.8632 501 Fax: 844.8632 501 Website: http//:www.haiha-kotobuki.com.Việt Nam Fax: 031.747356 Cơ cấu tổ chức của Công ty theo Bảng 2: (Trang cuối) II. Những đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác QTNL 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất: Công ty Hải Hà - Kotobuki tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mưu, thay mặt cho Hội đồng quản trị là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ. Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (Bảng 2) chúng ta có thể xác định rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng như các dây chuyền sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời, quá trình quản lý thu được hiệu quả cao nhất. Chức năng nhiệm vụ, nhân sự và mối quan hệ giữa các phòng ban như sau: * Hội đồng quản trị: Là bộ phận quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty. Thành viên hội đồng quản trị là đại diện của hai bên liên doanh gồm Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, trưởng phòng nhân sự, hai thành viên giám sát, Hội đồng quản trị là nơi đưa ra những định hướng hành động kinh doanh của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của Công ty bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc. * Tổng giám đốc: Là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Giám đốc và các trưởng phòng (phòng nhân sự, phòng tài vụ, phòng thị trường, phòng vật tư, phòng kỹ thuật, văn phòng cửa hàng) * Phó Tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành. Phó tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xưởng và hệ thống dây chuyền sản xuất và chịu trách nhiệm trước Công ty về hoạt động của bộ phận này. Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trưởng phòng và các nhân viên có kế toán, thủ quỹ riêng. Các phòng ban hoạt động độc lập trong khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm được giao. * Văn phòng: Gồm 9 người làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển chọn nhân viên, tổ chức các chương trình đào tạo, quản lý lương, thưởng….) * Phòng thị trường: Gồm 20 người, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, các hoạt động xúc tiến. Quản lý các hoạt động liên quan đến việc tham gia các giải thưởng của ngành, hoạt động liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. *Phòng tài vụ: Gồm 5 người có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại Công ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản, vốn, phân tích tình hình tài chính, phối hợp với phòng thị trường và phòng vật tư tính toán giá thành kế hoạch và sản lượng thực hiện từng thời kỳ, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của Công ty. * Phòng vật tư: Gồm 5 người chịu trách nhiệm cung ứng vật tư cho sản xuất, quản lý các kho vật tư đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí và phù hợp với tình hình kho bãi hiện có, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm, tính giá thành sản phẩm , tham gia vào công việc quyết định sản phẩm mới. * Phòng kỹ thuật: 6 người chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây chuyền sản xuất trong Công ty, kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên từng dây chuyền nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới phối hợp với các bộ phận khác giải quyết trở ngại về công nghệ; thử nghiệm mẫu vật tư nguyên vật liệu, hương liệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực phẩm… đăng ký chất lượng sản phẩm và quản lý các hồ sơ chất lượng sản phẩm. * Văn phòng phân xưởng: Gồm 9 người quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống dây chuyền sản xuất (gồm 186 người). Văn phòng phân xưởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trước Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất bao gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc. * Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 người, quản lý, điều hành hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Công ty. Mỗi cửa hàng có một trưởng cửa hàng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng và các nhân viên nữ bán hàng trực tiếp tuỳ vào quy mô của từng cửa hàng. Ngoài ra, trong Công ty còn có tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thể. Thành viên của hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty. Các tổ chức hoạt động để đảm bảo quyền lợi của các thành viên, tạo môi trường văn hoá lành mạnh, phát triển trong Công ty. Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tương đối gọn nhẹ và bộ máy điều hành tổ chức có khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dược một cách tối đa các ưu điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuẫt kinh doanh mới có được hiệu quả một cách tối đa. 2. Đặc điểm về khả năng tài chính của công ty Vốn ban đầu của công ty khá lớn do Công ty bánh kẹo Hải Hà và tập đoàn Kotobuki góp (Bảng 1), công ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xưởng, thiết bị máy móc sản xuất còn tốt, ít có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại có vòng quay vốn nhanh nên vấn đề tài chính của công ty tương đối ổn định, tạo điều kiện tích luỹ mở rộng sản xuất. Các chỉ tiêu tài chính của công ty được thể hiện trong Bảng 3 (Trang cuối) cho thấy nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty có thực sự hiệu quả hay không cần xét tiếp các vấn đề khác. 3. Đặc điểm về sản phẩm của công ty: Là một công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại vì thế công ty luôn phải ứng đối với những đặc điểm của các mặt hàng này là: - Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lương thực thực phẩm chế biến - Là hàng hoá tiêu dùng có tính thường xuyên (chỉ sau nhu yếu phẩm) - Sản phẩm thường có giá trị đơn vị nhỏ, có thời hạn sử dụng ngắn. - Vòng đời sống của sản phẩm ngắn - Sản phẩm dễ bị sao chép - Tính thay thế của sản phẩm cao - Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ - Người tiêu dùng thường bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và ít trung thành với nhãn hiệu sản phẩm - Quyết định mua thường được đưa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế hoạch và bị hấp dẫn bởi cách trưng bày sản phẩm, kiểu dáng bao gói sản phẩm, giới thiệu của người bán hàng…) - Đối tượng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối tượng thể là người lớn tuổi, người trưởng thành hay trẻ em… không phân biệt giới tính. 4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất : Theo số liệu của ( Bảng 4 ) ta nhận thấy hệ thống dây chuyền sản xuất của công ty tương đối hiện đại song trung bình hiện nay mới chỉ khai thác được khoảng 60%công suất. Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất không đồng bộ, như trong quá trình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản xuất 600kg/ca song dây chuyền đóng gói không thể hoàn tất được toàn bộ số sản phẩm đó… và đầu ra không đảm bảo. Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của công ty còn rất lớn. Năm 2003 nhờ tăng sản lượng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng đơn vị sản phẩm của công ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng doanh thu thuần), chi phí sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9% tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3% tổng doanh thu) làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao được khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Điều này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tiếp tục nâng công suất sử dụng máy móc lên nữa thì công ty có thể giảm đáng kể giá thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm. Tuy nhiên trước tiên, công ty cần có biện pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng thêm. * Một số quy trình sản xuất ( Bảng 5 ) trang cuối 5. Đặc điểm về nhân sự của công ty Đến nay, Công ty có 297 người thuộc diện lao động trong biên chế của công ty trong đó 60 người là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học. Lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trong tất cả các dây chuyền sản xuất. Về mặt cơ cấu CBCNV của Công ty chủ yếu là nữ chiếm khoảng 65 % (Bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu bao gói đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Ngoài ra, Công ty vẫn có một lực lượng lao động theo hợp đồng không thường xuyên làm các công việc thủ công như đóng gói, khuân vác hàng hoá, dọn dẹp vệ sinh… Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các CBCNV đều tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên (Bảng 7). Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đã có nền tảng kiến thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phương pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn. Mức lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty là mức thoả thuận trực tiếp giữa phòng nhân sự và nhân viên (mức lương cố định kèm theo một số nguyên tắc điều chỉnh) ngay khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài mức lương cố định, tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh từng tháng, mức lương có thể tăng thêm. Trung bình mức lương hiện nay của công nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng. Công ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y thế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức an toàn lao động cho nhân viên. Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đoàn thể của Công ty còn tổ chức hoạt động dã ngoại cho toàn bộ nhân viên, tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty. Các phòng ban cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền thưởng trong những ngày lễ….). * Nhận xét : Qua số liệu của bảng 7 ta có thể nhận thấy, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng và đại học đang giảm dần. Năm 2003, số lượng này chiếm 17.84% giảm 3.05% so với năm 2001, giảm 0.47%. Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời gian tới sẽ có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty. III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2000 - 2003 Qua các số liệu ở ( Bảng 3 ) ta nhận thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng dần từng năm và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả, ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu. Ta thấy cả 2 chỉ tiêu trên đều tăng một cách tích cực trong 4 năm trở lại đây, duy chỉ có năm 2002 mức lợi nhuận tăng không đáng kể đó là do trong năm này công ty đã tung ra thị trường cả nước một chính sách hỗ trợ bán hàng khá lớn và vì vậy đến năm 2003 lợi nhuận cũng như doanh thu của công ty đã tăng rất mạnh. Đây là năm thành công nhất của công ty mức lợi nhuận đạt trên 2,5 tỷ ( Bảng 8 ). Kết quả này có được cho thấy công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đang đi đúng hướng. Công ty nên tiếp tục duy trì các biện pháp đã thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn chưa tốt như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng, tổ chức lại mạng lưới đại lý tiêu thụ... . IV. Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki 1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà - Kotobuki có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dự._.