Một số biện pháp cải tiến Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Minh Hằng

ho phép. Nếu có gì sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhà trường. Tôi xin chân thành cám ơn ! Hà Nội ngày 06 tháng 06 năm 2010 Sinh viên Nguyễn Thị Thanh DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Số thứ tự Tên bảng, biểu, sơ đồ Trang Bảng 1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong Công ty trong 3 năm 2007, 2008, 2009. 19 Bảng 2 Tình hình về lực lượng lao động của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009. 27 Bảng 3 Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009. 28 Bảng 4 Lực lượng lao động giữa các phòng ban trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009.. 28 Bảng 5 Giá của một số mặt hàng được niêm yết như sau 32 Bảng 6 Cơ cấu nguồn vốn Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009 35 Bảng 7 Chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009. 37 Bảng 8 Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng thực tế được đào tạo qua các năm 2007, 2008, 2009. 39 Bảng 9 Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009. 46 Bảng 10 Chương trình đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2011. 58 Sơ đồ 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng. 21 Sơ đồ 2 Quy trình gia công lắp ráp các linh kiện thành sản phẩm hoàn chỉnh. 32 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU “Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự… Phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta.” James L. Hages. Con người luôn giữ một vị trí hàng đầu trong mọi tổ chức. Ngày nay trước sự phát triển như vũ báo của khoa học công nghệ, nhân tố con người càng thực sự trở thành nhân tố tiên quyết cho sự phát triển của xã hội, và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một quốc gia nói chung và của mỗi một doanh nghiệp nói riêng . Nước ta từ nền kinh tế quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết và quản lý của Nhà nước. Trong xu thế toàn cầu hóa và quốc tế hóa diễn ra quyết liệt như hiện nay thì việc hội nhập vào khu vực và thế giới là một xu thế tất yếu khách quan của bất kỳ quốc gia nào. Để hội nhập và bắt kịp nền kinh tế tri thức trên thế giới một yêu cầu đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là phải biết phát huy nội lực và tự hoàn thiện những mặt còn tồn tại của mình để có thể nhanh chóng nắm bắt những cơ hội thuận lợi, hạn chế những rủi ro để tồn tại và phát triển. Trong đó vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nhân tố con người, làm thế nào để con người có thể phù hợp với xu thế hội nhập cũng như đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước? Đó là câu hỏi mà bất cứ tổ chức nào cũng quan tâm. Và câu trả lời ở đây là hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Họ phải được đào tạo để đảm nhận công việc hiện tại một cách có hiệu quả, đồng thời họ phải được bồi dưỡng trau dồi thường xuyên để còn có thể phù hợp với công việc trong tương lai, phù hợp với xu thế phát triển. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ một loại hình tổ chức nào. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là một công ty tư nhân mới được thành lập, trải qua 4 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã có những bước tiến rõ rệt. Để có những thành tựu như hôm nay là nhờ vào nhân tố con người trong quá trình quản lý cũng như quá trình sản xuất kinh doanh. Và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng và phần nào được Công ty quan tâm đúng mức. Qua đợt thực tế tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng tôi thấy hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty luôn được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm vì vậy đã gặt hái được những thành công đáng ghi nhận, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế vì vậy làm thế nào để cải tiến nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách đặt ra cho Công ty hiện nay. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Một số biện pháp cải tiến Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Đối tượng nghiên cứu: Đó là các nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức như: hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Số liệu thông tin khai thác sử dụng trong năm 2007 đến năm 2009. Mục đích nghiên cứu: Xác định khung lý thuyết về đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong tổ chức làm cơ sở nghiên cứu Đi sâu nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng, qua đó thấy được những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty. Đồng thời phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Phương pháp nghiên cứu: Trong đề tài này em sử dụng phương pháp thống kê thu thập số liệu, phân tích so sánh, xử lý tổng hợp. Nội dung và kết cấu đề tài: Phần 1: Cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển NNL Trong Doanh nghiệp. Phần 2: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển NNL Tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.. Phần 3: Một số biện pháp nhằm cải tiến hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1. Các khái niệm liên quan: Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là các hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một thời gian xác định nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực liên quan đến con người, công việc và tổ chức. Phát triển Nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động là Giáo dục, đào tạo và phát triển trong đó: Giáo dục: được hiểu là những hoạt động học tập nhằm chuẩn bị cho con người trước khi bước vào một công việc, hoặc chuẩn bị cho công việc mới mà người lao động có thể đảm nhận trong tương lai. Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm trang bị cho người lao động những kỹ năng kiến thức ban đầu, giúp họ nắm vững hơn về công việc của mình, để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Phát triển: Là hoạt động học tập, bồi dưỡng trau dồi kiến thức vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho cá nhân người lao động những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức, cũng như nhu cầu phát triển của cá nhân của người lao động. Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ hội nhập, sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm biến đổi cơ cấu kinh tế. Việc yếu tố con người có theo kịp và phù hợp với cơ cấu kinh tế đó không, có phù hợp với nền kinh tế tri thức này không, và làm thế nào để con người có thể trở thành nhân tố tiên quyết giúp doanh nghiệp phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập này? Đó là câu hỏi mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm và muốn có câu trả lời. Và không có con đường nào khác ngoài việc giáo dục đào tạo con người, không ngừng trau dồi kiến thức cho người lao động, trang bị cho họ những kiến thức khoa học. Vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức càng trở nên quan trọng đối với bất kỳ cá nhân người lao động nào nói riêng và cũng như đối với doanh nghiệp nói chung. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm từng bước nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một cách có hệ thống, giúp họ có trình độ năng lực phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai. 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.1. Nhân tố bên trong. 1.2.1.1. Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua cơ cấu tổ chức ta biết được chức năng nhiệm vụ của từng vị trí công tác, của các phòng ban nghiệp vụ, đồng thời xác định được những yêu cầu về trình độ kỹ năng cho công việc đó. Từ đó ta xác định được những kỹ năng cần đào tạo và phát triển. Với mỗi loại mô hình cơ cấu tổ chức thì phải lựa chọn những phương pháp đào tạo phù hợp. Cơ cấu tổ chức mà phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ giảm được chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ngược lại. 1.2.1.2. Quan điểm của Lãnh đạo. Việc Ban lãnh đạo có chú trọng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay không có tác động không nhỏ đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. Khi quan điểm của Lãnh đạo thực sự coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì việc đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được quan tâm đúng mức. Ban lãnh đạo sẽ có những chính sách nhằm khuyến khích và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phát triển. Và ngược lại khi quan điểm của Ban lãnh đạo không coi trọng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chỉ có thể là hình thức, vì vậy người lao động sẽ không được đào tạo bồi dưỡng thường xuyên về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ điều đó sẽ dẫn đến người lao động sẽ bị tụt hậu và không thể là nhân tố góp phần vào sự nghiệp phát triển cho doanh nghiệp hay cho xã hội. 1.2.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền và phù hợp với chiến lược phát triển công ty, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần cho sự thành công của chiến lược phát triển Công ty. 1.2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tình hình sản xuất kinh doanh đạt kết quả tốt thì doanh nghiệp sẽ có chi phí để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tạo điểu kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, và ngược lại nếu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp khó khăn thì việc đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ eo hẹp rất khó khăn cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.1.5. Đặc điểm sản phẩm. Nếu đặc điểm sản phẩm trong doanh nghiệp có yêu cầu kỹ thuật cao thì việc đào tạo và phát triển nhân viên đòi hỏi phải khắt khe, bài bản, kết quả chương trình đào tạo phải đào tạo được những nhân viên có chuyên môn cao và ngược lại sản phẩm không đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao thì không đòi hỏi nhân viên có trình độ kỹ thuật cao vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không cần thiết phải khắt khe. 1.2.1.6. Quy trình công nghệ. Đặc điểm quy trình công nghệ cũng tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu quy trình công nghệ với những trang thiết bị máy móc hiện đại thì sẽ đòi hỏi người lao động trong doanh nghiệp phải có trình độ, phải có kiến thức về khoa học kỹ thuật. Vì vậy hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải chú trọng đến việc trang bị cho người lao động những kiến thức về khoa học kỹ thuật, những cơ chế hoạt động của máy móc mà doanh nghiệp đang sử dụng. 1.2.1.7. Đặc điểm về nguồn nhân lực hiên tại trong doanh nghiệp Đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hiện tại có đội ngũ lao động với trình độ cao, kiến thức chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp không cần đầu tư quá nhiều chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ngược lại. Bên cạnh đó với mỗi loại lao động thì doanh nghiệp nên lựa chọn những phương pháp đào tạo phù hợp để mang lại hiệu quả cao. 1.2.2. Môi trường bên ngoài. 1.2.2.1. Thị trường lao động. Thị trường lao động dồi dào, cung lớn hơn cầu là điều kiện tốt cho doanh nghiệp tuyển được những lao động phù hợp, góp phần giúp doanh nghiệp giảm chi phí đào tạo nên hoạt động đào tạo và phát triển cũng thuận lợi hơn. Nếu thị trường lao động khan hiếm, cung nhỏ hơn cầu thì việc tuyển lao động phù hợp yêu cầu công việc khó khăn, khi những nhân viên mới vào không đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến tốn kém chi phí đào tạo. 1.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Khoa học kỹ thuật phát triển đòi hỏi trình độ của người lao động không ngừng được nâng cao vì vậy hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú trọng và không ngừng được cải tiến. Và hoạt động đào tạo và phát triển phải được duy trì thường xuyên liên tục đồng nghĩa với người lao động phải thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật càng nhanh thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng phải được chú trọng. 1.2.2.3. Môi trường cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh bao gồm cả bản thân doanh nghiệp và cả những đối thủ cạnh tranh. Một trong những nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là nguồn nhân lực và là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh càng quyết liệt, gay gắt thì yếu tố đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được quan tâm, và càng phải đẩy mạnh. 1.2.2.4. Tình hình nền kinh tế trên thế giới. Nền kinh tế trên thế giới ảnh hưởng đến nền kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nói riêng. Nếu tình hình kinh doanh đạt kết quả tốt thì cũng đồng nghĩa Công ty sẽ có kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ngược lại, nếu nền kinh tế trên thế giới bị khủng hoảng thì ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế quốc gia nói chung, tác động xấu đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nói riêng, cũng có nghĩa việc đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ gặp khó khăn. 1.3. Chương trình đào tạo. 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua kế hoạch hóa Nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm xác định khi nào ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo cho loại lao động nào, bao nhiêu người và đào tạo kỹ năng gì. Ngoài ra chúng ta cần phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về trình độ kỹ năng để đảm nhận công việc, cũng như trình độ kỹ năng của người lao động qua đó tìm ra những yếu kém của người lao động so với yêu cầu công việc đang đảm nhận là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó chúng ra còn phải xác định nhu cầu đào tạo cá nhân, tức là nhu cầu của bản thân người lao động được đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ và năng lực của bản thân giúp họ hoàn thành tốt công việc mà họ đảm nhận đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc. Trong việc xác định nhu cầu đào tạo vấn đề quan trọng cần được quan tâm là khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo bao gồm: phỏng vấn cá nhân, quan sát, sử dụng bảng hỏi...Phương pháp được sử dụng phổ biến và mang lại hiệu quả cao đó là phương pháp phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi...qua đó biết được khả năng thực hiện công việc hiên tại của người lao động, những khó khăn, hay là nguyện vọng của người lao động... 1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Cơ sở lựa chọn: dựa trên nghiên cứu về nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động và của tổ chức, năng lực nghề nghiệp...Chọn những đối tượng cá nhân có nhu cầu nâng cao trình độ, đồng thời có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, và họ phải có năng lực cũng như triển vọng phát triển trong tương lai, có thể giúp sức cho sự phát triển chung của tổ chức cũng như sự phát triển của bản thân người lao động. Ngoài ra lựa chọn đối tượng đào tạo cũng phải đảm bảo tính công bằng, tính tạo động lực cho toàn bộ công nhân viên trong công ty như đối với những lao động có năng lực và có sự cống hiến cho tổ chức thì việc cho họ đi đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ là giúp họ có khả năng đảm nhận công việc tốt hơn trong tương lai cũng có nghĩa nhằm động viên khích lệ những cá nhân lao động có năng lực, và có sự cống hiến cho tổ chức. 1.3.3. Xác định mục tiêu đào tạo. Đào tạo để phục vụ cho mục đích gì: Đào tạo để giúp lao động làm quen với công việc mới, hay chuyển sang công việc khác, đào tạo để bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Trình độ kỹ năng cần đạt được sau đào tạo là gì? Để làm công việc gì? Ví dụ như để bổ sung nâng cao chuyên môn nghề nghiệp hiện tại, hay bổ sung những khiếm khuyết như học thêm ngoại ngữ, vi tính, nâng cao kỹ năng quản lý... Số lượng đào tạo: đào tạo bao nhiêu người, ở bộ phận nào? 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo. Đào tạo kỹ năng chuyên môn hay kỹ năng cần bổ sung. Kiến thức gi? Lĩnh vực gi? Thời gian bao lâu? Các bài học, môn học để bổ sung kiến thức kỹ năng lĩnh vực đó... 1.3.5. Xác định các phương pháp đào tạo. 1.3.5.1. Đào tạo trong công việc. * Kèm cặp và chỉ bảo: Mục đích: Giúp học viên có thể học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại cũng như công việc trong tương lai. Đối tượng áp dụng: Nhân viên giám sát, cán bộ quản lý, cả công nhân học việc. Nơi diễn ra: Tại nơi làm việc Người kèm cặp là những cán bộ chuyên môn, hoặc công nhân có trình độ lành nghề hơn. Nội dụng của phương pháp này: Các học viên sẽ được làm việc chung với một cán bộ giỏi hơn, hoặc với một thợ lành nghề hơn. Bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo, người dạy còn có thể chỉ định học viên tự làm một số công việc để kiểm tra trình độ chuyên môn của học viên. Ưu điểm của phương pháp đào tạo này: Học viên có thể được tiếp thu những kỹ năng kiến thức một cách dễ dàng, có điều kiện làm thử để kiểm tra năng lực chuyên môn và những kiến thức được học thông qua làm thử các công việc thật, chi phí đào tạo không cao Nhược điểm: Học viên không được đào tạo một cách bài bản, có thể bị lây nhiễm bởi phương thức làm việc không tiên tiến của người dạy. Nếu bầu không khí không thoải mái giữa người học và người kèm cặp, hoặc không có sự tin tưởng lẫn nhau sẽ dẫn đến kết quả mang lại không cao. * Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Mục đích: Giúp học viên có thể được tiếp xúc, quan sát cách thực hiện công việc một cách thực tế nhất, tại nơi làm việc. Đối tượng áp dụng: Cho cả cán bộ quản lý và cả công nhân sản xuất. Người chỉ dẫn thường là: cán bộ chủ chốt của các phòng ban ở công ty có chuyên môn giỏi. Nội dung của phương pháp này: Người chỉ dẫn sẽ giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc, sau đó chỉ dẫn từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi, thực hành thử cho tới khi thành thạo công việc. Ưu điểm của phương pháp này: Tiết kiệm chi phí đào tạo, giúp người học có thể được lĩnh hội kiến thức một cách dễ dàng, thực tế nhất, không cần các phương tiện và trang bị riêng cho học tập Nhược điểm: Không được đào tạo bài bản cả lý thuyết, làm ảnh hưởng tới tiến trình làm việc tại nơi sản xuất, có thể có thể làm hư hỏng các trang thiết bị ở nơi làm việc. * Đào tạo theo kiểu học nghề: Mục đích của phương pháp này: tạo ra đội ngũ công nhân viên có kiến thức hoàn chỉnh. Được tiếp xúc với các kiến thức khoa học, công nhân viên sẽ được học nghề hoàn chỉnh. Đối tượng áp dụng: áp dụng cho nhân viên làm công việc hành chính và cả công nhân sản xuất, và cán bộ quản lý Đội ngũ giáo viên: giáo viên chịu trách nhiệm hướng dẫn lý thuyết ở trên lớp, và được thực hành ở nơi sản xuất. Nội dung của phương pháp này: Phương pháp này thường áp dụng cho những nghề cần phải khéo tay chân như: thợ cơ khí, thợ điện...Chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc ở nơi thực hành hoặc nơi sản xuất dưới sự chỉ dẫn của người thợ lành nghề hơn. Ưu điểm: Người học được học bài bản, được trang bị kiến thức một cách hoàn chỉnh về một nghề. Việc tiếp thu kiến thức khá dễ dàng, không làm ảnh hưởng tới tiến trình làm việc tại nơi sản xuất. Nhược điểm: Chi phí đào tạo của hình thức này cao, mất nhiều thời gian, có thể chỉ liên quan gián tiếp tới công việc thực tế . * Đào tạo theo phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Mục đích của phương pháp này: Tạo cho cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm chuyên môn trong nhiều công việc khác nhau. Họ được trang bị kiến thức toàn diện hơn, trong nhiều lĩnh vực hơn. Giúp cho cán bộ công nhân viên bớt nhàm chán trong công việc. Đối tượng áp dụng: cả cán bộ quản lý, cả công nhân sản xuất trực tiếp. Nội dung của phương pháp này: Người lao động sẽ được luân chuyển sang công việc khác trong cùng tổ chức, hoặc được chuyển sang cương vị mới. Khi được luân chuyển sang công việc mới, người lao động sẽ được người có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn. Ưu điểm: Giúp người lao động được phát triển toàn diện, được làm nhiều công việc nên người lao động cảm thấy không bị nhàm chán. Người lao động được học tập thực tế. Nhược điểm: Người lao động có thể không hiểu biết đầy đủ về một công việc, thời gian ở lại một vị trí, công việc ngắn. 1.3.5.2. Đào tạo ngoài công việc. * Cử đi học ở các trường chính quy: Mục đích của phương pháp đào tạo này: Giúp học viên được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành. Đối tượng áp dụng: Chủ yếu là cán bộ quản lý. Nội dung của phương pháp này: Người lao động sẽ được tổ chức cử đi học ở các trường dạy nghề, học quản lý do bộ ngành hoặc trung ương tổ chức. Chi phí học có thể được tổ chức tài trợ toàn bộ hoặc tài trợ một nửa. Ưu điểm: Người học sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, và được học một cách bài bản, không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác. Chi phí sẽ không cao nếu cắt cử nhiều người đi học. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí tốn kém. * Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Mục đích của phương pháp này: Giúp người lao động được học một cách bài bản có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Đối tượng áp dụng: Đối với nghề tương đối phức tạp, hoặc công việc có tính đặc thù. Giáo viên hướng dẫn lý thuyết: do kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành do công nhân lành nghề, kỹ sư...hướng dẫn. Nội dung của phương pháp này: Chương trình đào tạo gồm hai phần là phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, còn phần thực hành do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn tại các xưởng thực tập. Ưu điểm: Giúp cho người học được giáo dục một cách bài bản và có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Nhược điểm: Chi phí cao, cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. * Phương pháp các bài giảng, hội thảo và hội nghị. Mục đích của phương pháp này: giúp cho người lao động được học những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Đối tượng áp dụng: chủ yếu cho cán bộ quản lý kỹ thuật... Nội dung của phương pháp này: Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm. Ưu điểm: không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng, đơn giản dễ tổ chức. Nhược điểm: Phạm vi thảo luận hẹp, mất nhiều thời gian. * Đào tạo theo phương thức từ xa. Ý nghĩa của phương thức này: Người học và người dạy không nhất thiết gặp nhau. Đối tượng áp dụng: có thể áp dụng cho nhiều đối tượng muốn nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ. Nội dung, đặc điểm của phương pháp này: Người học được học tập, nghe nhìn qua phương tiện trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng đĩa... Ưu điểm: Chủ động cho người học, cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. Nhược điểm: Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn, chi phí tốn kém, không có sự trao đổi trực tiếp giưa người học và người dạy... * Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Đối tượng áp dụng: đối với cán bộ quản lý. Nội dung phương pháp: Chương trình học được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo sự hướng dẫn của máy tính. Ưu điểm: Chi phí thấp, có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên có thể chủ động trong việc lựa chọn kiến thức học cũng như thời gian học, giúp học viên phát huy tính tự giác trong việc học, giảm sự nhàm chán cho học viên. Nhược điểm: Chi phí cao, nếu số lượng học viên ít thì phương pháp này kém hiệu quả. * Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Ý nghĩa của phương pháp này: Giúp người học thực tập giải quyết các tình huống như trên thực tế. Đối tượng áp dụng: cho các cán bộ chuyên môn kỹ thuật... Nội dung của phương pháp này: Các học viên sẽ phải thực hiện các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính.... Ưu điểm: Học viên ngoài học lý thuyết còn được đào luyện những kiến thức thực hành, đào tạo kỹ năng làm việc, phương pháp giải quyết tình huống trong mọi trường hợp. Nhược điểm: Đòi hỏi người xây dựng các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. Phương pháp này mất nhiều thời gian, tốn chi phí để xây dựng các tình huống. * Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Ý nghĩa của phương pháp này: Giúp người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Đối tượng áp dụng: với nhân viên hành chính và cả cán bộ quản lý. Nội dung của phương pháp này: Người quản lý nhanh chóng xử lý các tường trình báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác.... Ưu điểm: Được rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định và được làm việc thật sự để học hỏi. Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. 1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đó nằm trong khả năng tài chính của Doanh nghiệp. Chi phí cho việc học, chi phí cho giảng dạy là bao nhiêu. Chi phí đó có phù hợp với phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọn không. 1.3.7. Đội ngũ giáo viên. Bao gồm những người trong DN hoặc có thể thuê ngoài, với các giáo viên được biên chế trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp. Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người trong doanh nghiệp, với cách kết hợp này giúp người học có thể tiếp cận kiến thức mới nhưng đồng thời không xa rời với thực tế tại doanh nghiệp... Yêu cầu là những người có chuyên môn, nghiệp vụ... 1.3.8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Tiêu thức để đánh giá chương trình đào tạo : có đạt được mục tiêu đào tạo hay không? Ưu nhược điểm của chương trình, đặc tính hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo, so sánh giữa chi phí và lợi ích... Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo: kết quả nhận thức, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực … Phương pháp đo lường kết quả: phỏng vấn, thông qua bảng hỏi, người học làm bài kiểm tra, quan sát.... 1.4. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ thông tin, thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra như vũ bão. Những thay đổi này, những “bùng nổ” này đã tác động đến nếp sống của mỗi con người trong tổ chức, đến cung cách quản lý, và đặc biệt tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất. Vì thế để theo kịp sự thay đổi nên các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức, kỹ năng mới phù hợp với xu thế. Vì vậy theo thời gian thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi về phương pháp. Hoạt động đào tạo và phát triển theo thời gian không ngừng phải được cải tiến. Bên cạnh đó, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật nên nguồn lực không ngừng thay đổi theo thời gian, vì thế để phù hợp với cơ cấu... đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn thay đổi để phù hợp với cơ cấu đó. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là công ty tư nhân tuy mới trải qua 4 năm kể từ khi mới thành lập nhưng công ty đã gặt hái được những thành công đáng ghi nhận. Đóng góp vào những thành công đó thì chúng ta phải kể đến yếu tố con người trong quản lý cũng như trong sản xuất kinh doanh. Và hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được Công ty quan tâm, và chú trọng. Qua đợt thực tế tại Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng tôi thấy công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty luôn được Ban lãnh đạo Công ty đặc biệt chú trọng vì vậy đã gặt hái được những thành công đáng ghi nhận, bên cạnh đó vẫn còn những mặt hạn chế mà công ty cần có những biện pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & ĐẦU TƯ MINH HẰNG. 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. 2.1.1. Quá trình hình thành Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đang dần chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước, Nhờ sự lãnh đạo tài tình của Đảng, Nhà nước đã đưa nền kinh tế Việt Nam từng bước khẳng định được vị thế của mình trong khu vực, cũng như trên trường quốc tế. Song song với sự phát triển đó là chất lượng cuộc sống của người dân không ngừng được nâng cao. Biểu hiện rõ rệt là nhu cầu tiêu dùng của tầng lớp nhân dân có sự thay đổi đáng kể, trong đó phải kể đến nhu cầu tiêu dùng về mặt hàng trang trí nội thất của từng hộ gia đình, nếu như trước đây việc sử dụng trang thiết bị nội thất phòng tắm chủ yếu là người dân ở các Thành phố, hoặc là những gia đình có điều kiện kinh tế khá giả, thì nay đây là những mặt hàng thông dụng phổ biến rộng rãi trong mọi tầng lớp nhân dân. Ngoài những mặt hàng có chất lượng trung bình có giá cả hợp lý thì nay những mặt hàng có chất lượng tốt, có kiểu dáng mẫu mã, sang trọng thu hút được rất nhiều sự chú ý của người tiê._.u dùng. Và nhu cầu về mặt hàng này ngày càng lớn. Thấy được tiềm năng kinh tế đó nên ngày 15/05/2006 Công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng được thành lập. Đứng đầu Công ty là bà: LÊ THỊ THU HẰNG. Là công ty tư nhân và hoạt động kinh doanh chủ yếu là buôn bán các loại thiết bị phục vụ trong nhà tắm. Công ty hoạt động dưới sự giám sát điều chỉnh của luật doanh nghiệp. Công ty hoạt động hợp pháp theo pháp luật Việt Nam và được đăng ký kinh doanh theo số 0102026383. Do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp. Địa chỉ, số 23, ngõ 31, Vân Đồn, Bạch Đằng, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Sau khi thành lập nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh thiết bị nội thất phòng tắm. Trải qua 4 năm kể từ khi mới thành lập dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo công ty cũng như sự nỗ lực không ngừng của tất cả các nhân viên trong công ty, Công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng đã từng bước lớn mạnh và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Doanh thu tăng theo hàng năm, thu hút được ngày càng nhiều lao động, năm 2006 có 32 lao động thì đến năm 2010 công ty đã có 75 lao động. Bên cạnh đó tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng theo hàng năm cụ thể năm 2006 vốn kinh doanh của Công ty là 8 380 000 000 (VNĐ), thì năm 2009 vốn kinh doanh lên tới 16 715 000 000 (VNĐ). Hiện nay Công ty đã có 4 cửa hàng trưng bày sản phẩm trên địa bàn Hà Nội, có kho hàng, có xưởng lắp ráp sản phẩm. Có một đội ngũ lao động năng động, nhiệt tình trong công tác. Để tồn tại và phát triển trên thị trường Công ty đã có chiến lược kinh doanh trong những năm tới trong đó chiến lược về nguồn nhân lực được Công ty đặt lên hàng đầu. 2.1.2.Chức năng nhiệm vụ của công ty: *Chức năng: Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là một Công ty tư nhân, hoạt động theo cơ chế thị trường, và hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản, có con dấu riêng, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Đảm bảo cung cấp đáp ứng đầy đủ các thiết bị nội thất phòng tắm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, góp phần nâng cao đời sống của nhân dân Hà nội nói riêng và nhân dân cả nước nói chung. Đảm bảo lưu chuyển thông suốt cho các cửa hàng bán lẻ trực thuộc công ty. Hàng hóa của công ty xuất bán dưới ba hình thức: bán buôn, bán lẻ, bán qua đại lý cho tất cả các cá nhân đơn vị có nhu cầu. Đối với nguồn hàng nhập khẩu từ Thái Lan thì giá bán ra do Ban Giám đốc quyết định sau khi đã tính toán kỹ chi phí đầu vào, chi phí vận chuyển cùng các chi phí phụ khác. Chính sách giá là một trong những khía cạnh tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. * Nhiệm vụ: Đi đôi với các chức năng thì công ty phải làm tốt các nhiệm vụ sau: Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh của công ty mình. Thực hiện đúng các quy chế, nghiệp vụ quản lý tài sản, vốn, kế toán, đầu tư xây dựng cơ bản và các quy chế khác do nhà nước quy định. Có nghĩa vụ nộp thuế và các khoản thu khác theo đúng quy định của Pháp luật hiện hành. Đảm bảo thực hiện tốt vệ sinh môi trường và an toàn phòng cháy chữa cháy. Thực hiện đúng các quy định của bộ luật lao động nhằm đảm bảo quyền lợi, công ăn việc làm cho người lao động. Tiếp tục đầu tư nâng cấp mở rộng một số cửa hàng lớn, thúc đẩy và lưu thông hàng hóa trên địa bàn.ệ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra của công ty. 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm: 2007, 2008, 2009: Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong Công ty trong 3 năm 2007, 2008, 2009. ĐV: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008 Số tuyệt đối Tỷ lệ % Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1 Doanh thu thuần 7716 7301 9 135 -415 -5,4 1834 25,1 2 Giá vốn hàng bán (chi phí trực tiếp) 4368 4440 5860 72 1,6 1420 32 3 Lãi gộp 3 348 2861 3275 -487 -14,5 414 14,4 4 Chi phí gián tiếp 58 60,2 88 2,2 3,8 27,8 46,2 5 Lợi nhuận trước thuế từ hoạt động SXKD 2304 2018 3 015 -286 -12,4 997 49,4 6 Tổng Lợi nhuận trước thuế 2304 2018 3015 -286 -12,4 997 49,4 7 Thuế thu nhập doanh nghiệp 68,5 55,2 82,8 -13,3 -19,4 27,6 50 8 Tổng lợi nhuận sau thuế 2 235,5 1962,8 2932,2 -272,7 -12,2 969,4 49,4 9 Tổng Quỹ lương của cả năm 1504,8 1339,2 1890 -165,6 -11 550,8 41,1 10 Tổng số lao động 66 62 75 -4 -6 13 21 11 Thu nhập bình quân 1 người / 1 tháng 1,9 1,8 2,1 -0,1 -5,26 0,3 16,7 12 Năng suất lao động bình quân/1người/1tháng 9,74 9,8 10,15 0,06 0,62 0,35 3,57 ( Theo nguồn số liệu từ phòng tài chính kế toán công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009). Qua bảng 1: Với công thức tính: Thu nhập bình quân 1 người /1 tháng = Tổng quỹ lương năm / [(Tổng số lao động) x (12 tháng)]. Năng suất lao động bình quân 1 người / 1 tháng = Doanh thu thuần năm / [(tổng số lao động) x (12 tháng)]. Lãi gộp = (Doanh thu thuần) – (Giá vốn hàng bán). Ta thấy cả 3 năm Công ty kinh doanh đều có lãi, cụ thể năm 2007 doanh thu thuần của Công ty là: 7 716 000 000(VNĐ) trong đó lợi nhuận sau thuế là: 2 235 500 000(VNĐ) Đến năm 2008 doanh thu thuần là 7 301 000 000(VNĐ), lợi nhuận sau thuế là: 1 962 800 000(VNĐ), Còn năm 2009 doanh thu thuần là 9 135 000 000(VNĐ) và lợi nhuận sau thuế là 2 932 200 000(VNĐ). Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận của 2008 giảm so với 2007 và 2009 tăng so với 2008. Cụ thể: Doanh thu thuần năm 2008 giảm 415 000 000 (VNĐ) so với năm 2007 tương đương là giảm 5,4%, năm 2009 tăng 1 834 000 000 (VNĐ) so với năm 2008 tương ứng tăng 25,1%. Tổng lợi nhuận sau thuế của năm 2008 so với 2007 giảm 12,2% tương ứng giảm 272 700 000(VNĐ), Năm 2009 tổng lợi nhuận sau thuế tăng 969 400 000(VNĐ) tương đương tăng 49,4%. Năng suất lao động bình quân của mỗi lao động trên 1 tháng năm 2007 là 9 740 000 (VNĐ)/1 tháng; năm 2008 là 9 800 000(VNĐ)/ 1 tháng; năm 2009 là: 10 150 000(VNĐ)/1 tháng. Qua đó ta thấy năng suất lao động bình quân mỗi tháng của mỗi lao động đều tăng qua các năm. Tiền lương bình quân trên tháng của người lao động năm 2007 là 1 900 000(VNĐ), năm 2008 là: 1 800 000(VNĐ), năm 2009 là 2 100 000(VNĐ). Tuy nhiên tốc độ tăng tiền lương bình quân so với tốc độ tăng năng suất lao động bình quân giữa các năm khác nhau: tiền lương bình quân của năm 2008 giảm 5,26% so với năm 2007, nhưng NSLĐ năm 2008 tăng 0,73 % so với năm 2007, tức là năng suất lao động tăng nhưng tiền lương bình quân giảm. Năm 2009 so với năm 2008 thì tiền lương bình quân trên tháng tăng 16,7% và năng suất lao động bình quân năm 2009 so với năm 2008 tăng 3,4% tức là tốc độ tăng tiền lương bình quân nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Qua đó ta thấy năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính nhưng nhờ tinh thần đoàn kết của toàn bộ cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo Công ty nên công ty vẫn kinh doanh có hiệu quả. Năm 2009 Công ty kinh doanh tốt. Tuy nhiên vẫn chưa đảm bảo nguyên tắc tiền lương là tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Tuy nhiên để động viên cho người lao động cũng như góp phần đảm bảo đời sống cho họ nên tuy năng suất lao động chưa đạt yêu cầu nhưng Công ty đã dùng khoản tiền mà công ty dồn từ những năm 2006, 2007 để đầu tư vào quỹ tiền lương đảm bảo trả lương cho người lao động vì thế tốc độ tăng tiền lương bình quân cao. 2.3. Các đặc điểm và nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.3.1. Đặc điểm và nhân tố bên trong. 2.3.1.1. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức Sơ đồ 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng : Giám đốc Phó giám đốc Phòng hành chính nhân sự Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Phòng kho vận Phân xưởng gia công lắp ráp sản phẩm Cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm Cơ cấu được tổ chức theo quan hệ trực tuyến từ Giám đốc đến các phòng ban, nghiệp vụ. Trong đó: Giám đốc công ty: Là người đứng đầu Công ty, là người lãnh đạo cao nhất Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Là người phụ trách chung các hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm về vấn đề công ăn việc làm, đảm bảo đời sống vật chất cho nhân viên Công ty. Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc và có trách nhiệm: Phụ trách về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm đôn đốc, theo dõi, giúp đỡ những bộ phận được giám đốc phân công phụ trách hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Quản lý chỉ đạo về mặt kỹ thuật gia công sản xuất trong Công ty. Thay mặt Giám đốc trong một số trường hợp khi được ủy quyền bằng văn bản và chịu trách nhiệm cá nhân trước Giám đốc và pháp luật. Được tham gia đề xuất với giám đốc trong công tác quản lý, tổ chức, điều hành và xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn. * Các phòng ban nghiệp vụ. Phòng kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho ban Giám đốc trong kế hoạch xuất nhập hàng hóa, như công tác nhập khẩu hàng hóa từ Thái Lan... Chịu trách nhiệm trước giám đốc trong việc cung ứng và tiêu thụ sản phẩm. Là phòng có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu tìm tòi phát hiện các mặt hàng kinh doanh. Nghiên cứu và khảo sát thị trường, đề xuất với Giám đốc các giải pháp cụ thể trong kinh tế đối ngoại trên cơ sở pháp luật hiện hành.Tổ chức mọi hoạt động tuyên truyền, quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Chịu trách nhiệm tạo nguồn hàng cho bộ phận kinh doanh, phòng kinh doanh có nhiệm vụ giao dịch với người cung ứng nguồn hàng và giao dịch với khách hàng. Phòng tài chính kế toán: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc điều hành và quản lý trong lĩnh vực tài chính. Chịu trách nhiệm theo dõi kịp thời, liên tục có hệ thống các số liệu về tài sản, tiền vốn, quỹ của công ty. Lập và thực hiện kế hoạch về kế toán, tài chính, thống kê. Quyết toán tài chính, lập báo cáo hàng tháng, quý, năm theo quy định. Tính toán các khoản chi phí để lập biểu giá thành, tính lãi, lỗ các khoản thanh toán theo chế độ hiện hành. Chịu trách nhiệm và xây dựng kế hoạch tài chính. Theo dõi và giải quyết công nợ trong và ngoài công ty. Thực hiện chức năng thống kê, xây dựng các định mức lao động và đơn giá tiền lương, xác định quỹ lương, các hình thức tiền lương và tính trả lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng hành chính nhân sự: Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức lao động như. Tiến hành tuyển dụng lao động. Tổ chức các phong trào khen thưởng, kỷ luật, thực hiện công tác bảo vệ ở Công ty Nhiệm vụ: Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty, quản lý phân xưởng. Làm các báo cáo tuyển dụng, xếp lương, nâng lương, khen thưởng. Xây dựng định mức lao động, định biên cán bộ. Xây dựng quy chế hoạt động, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, phân xưởng. Giúp lãnh đạo Công ty thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và nhận xét cán bộ hàng tháng, quý, năm. Thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ, thường xuyên. Tổ chức công tác tuần tra, canh gác, phòng cháy, chữa cháy. Phòng kho vận: Chịu trách nhiệm tiếp nhận nguồn hàng, dự trữ hàng và xuất hàng dưới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo. Có trách nhiệm kiểm tra chất lượng và quy cách sản phẩm trước khi xuất hàng và nhập hàng. Điều tiết nguồn hàng trong kho sao cho đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trên thị trường. Ngoài dự trữ những sản phẩm hoàn chỉnh để tung ra thị trường, thì còn dự trữ những linh kiện được nhập về để cung cấp cho xưởng gia công sản phẩm. Phân xưởng lắp ráp sản phẩm: Chịu trách nhiệm gia công lắp ráp các linh kiện được Công ty nhập về thành sản phẩm hoàn chỉnh để cung ứng cho thị trường: như lắp các vòi xịt hoàn chỉnh, các vách tắm hoàn chỉnh... Cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm: Chịu trách nhiệm trưng bày và giới thiệu các sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Ở cửa hàng còn chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng * Do cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại & đầu tư Minh Hằng theo quan hệ trực tuyến và được bộ phận hóa theo chức năng và có sự chuyên môn hóa công việc . Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm: người lao động có điều kiện phối hợp, giao tiếp hợp tác với nhau trong cùng phòng ban, họ có thể học hỏi kinh nghiệm của nhau, chia sẻ thông tin những cơ hội và khó khăn mà họ gặp phải trong khi thực hiện công việc qua đó tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp. Mặt khác với cơ cấu này góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức. Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa cho phép Công ty sử dụng lao động một cách tổ chức có thể nhanh chóng và dễ dàng tìm được lao động mà không tốn nhiều chi phí đào tạo việc này có thể tạo điều kiện cho người lao động nâng cao chuyên môn nghiệp vụ do thực hiện một nghề lặp đi lặp lại. Ví dụ: ở phòng Hành chính nhân sự có một người chuyên về tổ chức lao động chỉ phụ trách công tác bố trí lao động cho các phòng ban. Nhiệm vụ của người phụ trách tiền lương chuyên phụ trách tiền lương. Ở phòng tài chính kế toán có 1 kế toán chuyên về thuế.... Giúp tổ chức có thể khai thác tối đa các nguồn lực... =>Với những ưu điểm trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức này tương đối phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, giúp người lao động có điều kiện nâng cao năng suất lao động, cũng như nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Và góp phần nâng cao hiệu quả cho Công ty trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhất là với hình thức đào tạo "kèm cặp và chỉ bảo", hoặc hình thức "chỉ dẫn trong công việc".Với cơ cấu tổ chức này giúp Công ty giảm chi phí đào tạo. Bên cạnh những ưu điểm thì cơ cấu tổ chức này còn có các nhược điểm sau: Do được bộ phận hóa theo chức năng nên người lao động không có điều kiện phát triển toàn diện, người làm ở bộ phận này thường không có kiến thức chuyên môn về những công việc khác, với loại hình cơ cấu tổ chức này dễ tạo ra sự nhàm chán và căng thẳng cho người lao động, giảm sự thoả mãn trong công việc, giảm sự gắn kết lâu dài với tổ chức.Và với cơ cấu tổ chức này thì giữa các phòng ban ít có sự trao đổi thông tin... Vì vậy với loại hình cơ cấu tổ chức này muốn khắc phục được nhược điểm này thì Công ty có những chính sách, hình thức đào tạo và phát triển phù hợp như luân chuyển và thuyên chuyển công việc. 2.3.1.2. Quan điểm của Ban lãnh đạo của Công ty. Trải qua 4 năm thành lập và trưởng thành, để có được kết quả như ngày hôm nay phải nhắc đến sự lãnh đạo tài tình của Ban giám đốc, và một trong những chính sách nhạy bén giúp Công ty luôn vượt qua khó khăn để trưởng thành và phát triển đó là luôn coi hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phát triển. Thể hiện rõ nét nhất là hàng năm Công ty trích ra những khoản kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với những cá nhân có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ thì Công ty luôn tạo điều kiện để họ có thời gian cũng như điều kiện để học tập. Ban lãnh đạo là người chịu trách nhiệm phê duyệt các quyết định cũng như các chính sách trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, để góp phần hơn nữa vào chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty thì Ban lãnh đạo cần phải quan tâm hơn nữa đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm đào tạo và tổ chức người lao động để tập thể người lao động trong công ty trở thành một tập thể lao động đoàn kết, có trình độ chuyên môn. 2.3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng trong những năm qua. Từ khi thành lập với mục tiêu của Công ty là trở thành Công ty có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực phân phối trang thiết bị vệ sinh phòng tắm, với nhiều mặt hàng vừa cao cấp vừa bình dân, đa dạng về chủng loại, đáp ứng được yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Đến nay Công ty đã có những thành công đáng ghi nhận. Để hoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển đó Công ty đã có những chính sách phát triển, trong đó chính sách quan trọng phải kể đến chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với mỗi giai đoạn phát triển thì Công ty có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhất định, cụ thể giai đoạn mới thành lập Công ty chú trọng đến đào tạo những cán bộ, nhân viên kinh doanh, tìm hiểu thị trường. Đến nay để góp phần vào mục tiêu giữ vững và mở rộng thị trường, phù hợp xu thế hội nhập, công ty phải chú trọng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ lao động đồng đều, giỏi một nghề, biết nhiều nghề. Được đào tạo toàn diện cả trình độ ngoại ngữ, vi tính, biết lĩnh hội các thành tựu của khoa học kỹ thuật. Qua đó ta thấy được mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cũng là nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với mỗi giai đoạn phát triển thì Công ty phải có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Ngoài ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn với sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước. 2.3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua bảng 1 (Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng và thu nhập của người lao động trong Công ty trong 3 năm 2007, 2008, 2009 ). Ta thấy Công ty kinh doanh tương đối tốt, năm 2008 dù chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, nhưng nhờ vào sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng không xấu đi nhiều. Công ty kinh doanh tốt là điều kiện tốt để công ty trích chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển. Ta thấy qua các năm Công ty kinh doanh đều có lãi nên công ty có đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.3.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực. Cũng giống như các Công ty khác, Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng luôn coi nguồn nhân lực là một yếu tố hàng đầu, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì vậy, trong những năm qua công ty đã không ngừng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. Ban đầu Công ty có 32 lao động thì nay đội ngũ công nhân viên của Công ty lên tới 75 lao động, số lao động qua các năm được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Tình hình về lực lượng lao động của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009. Đvt: Người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng số lao động 32 66 62 75 Lao động trực tiếp 22 44 40 45 Lao động Gián tiếp 10 22 22 30 (Theo nguồn số liệu báo cáo về nguồn nhân lực Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng từ phòng hành chính nhân sự qua các năm). Hiện nay, Công ty có 75 lao động, do đặc tính của mặt hàng và yêu cầu kỹ thuật nên trong công ty nhân viên nam chiếm khoảng 70%, nữ chiếm 30%. Phần lớn là trẻ tuổi, tuổi đời trung bình là 28 tuổi. Thời gian qua theo yêu cầu của sản xuất, công ty đã tiến hành điều chuyển nguồn nhân lực giữa các phòng ban trong nội bộ công ty và tiến hành bổ nhiệm cán bộ thuộc diện công ty quản lý. Ngoài ra, để thực hiện chủ trương tuần làm việc 48 giờ, công ty đã cùng các đơn vị cơ sở tiến hành triển khai sắp xếp lao động trong từng ca làm việc, từng bộ phận công tác cho phù hợp theo hướng tăng năng suất lao động và hạn chế thời gian lãng phí để bố trí cho cán bộ công nhân viên được nghỉ theo chế độ quy định. Đến nay, Công ty đã có một đội ngũ lao đông lớn mạnh không chỉ về lượng mà còn cả về chất, Trong đó có 7 người là Đảng viên. Cụ thể được thể hiện qua bảng sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009: ĐVT: Người Chức vụ Tổng số Lao động nữ Lao động nam Độ tuổi Trình độ văn hóa < 30 30 - 40 >40 ĐH CĐ TC-nghề PTTH THCS Cán bộ quản lý chuyên môn 30 8 22 18 8 4 8 10 12 Công nhân lao động trực tiếp 45 15 30 28 10 7 10 30 5 ( Theo nguồn số liệu từ phòng hành chính nhân sự năm 2009 ) Qua bảng thống kê này ta thấy lao động quản lý chiếm 30 người trong đó: Trình độ Đại Học chiếm 26,7 %, cao đẳng chiếm 33,3 %, trung cấp nghề chiếm 40%. Về công nhân lao động trực tiếp chiếm 60 %. Trong công ty lao động được phân bố theo các phòng ban sau: Bảng 4: Lực lượng lao động giữa các phòng ban trong Công ty: TT Phòng ban Đơn vị tính Số lượng Tỷ lệ % 1 Phòng hành chính nhân sự Người 14 18,7 2 Phòng kinh doanh Người 6 8 3 Phòng tài chính kế toán Người 5 6,7 4 Phòng kho vận Người 16 21,3 5 Xưởng lắp ráp sản phẩm Người 18 24 6 Cửa hàng trưng bày sản phẩm Người 16 21,3 ( Theo nguồn số liệu từ phòng hành chính nhân sự 2009 ) Trong đó, số lao động của phòng kho vận có 16 người được phân bố đều cho 4 kho, mỗi kho 4 người. Trong đó mỗi kho có 1 người quản lý. Lao động ở cửa hàng trưng bày sản phẩm có 16 người được phân bố đều cho 4 cửa hàng, trong đó mỗi cửa hàng có 1 người quản lý bán hàng. Trong xưởng lắp ráp có 4 cán bộ chuyên môn kỹ thuật. Nhìn chung toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nghiêm chỉnh chấp hành tốt các nội quy, quy chế của Công ty, và chủ trương, chính sách của Đảng và Pháp luật Nhà nước. Tuy nhiên trong Công ty vẫn tồn tại một ít cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật lao động như: có thái độ không tốt với khách hàng, vi phạm chế độ quản lý...Trong đó có nhiều trường hợp Công ty phải thi hành kỷ luật với các hành thức khác nhau. Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy những ưu điểm sau: Do chủ yếu là lao động nam chiếm 70% nên giảm sự biến động lao động trong Công ty, vì số phụ nữ trong độ tuổi sinh đẻ, thai sản ít. Ngoài ra với đội ngũ lao động trẻ nên rất thuận tiện cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì đây là đội ngũ lao động trẻ nên họ rất năng động, có chí tiến thủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầu cũng như lựa chọn đối tượng đào tạo. Họ là những lao động đa phần là chưa vướng bận gia đình rất thuận lợi cho việc đầu tư phát triển cho sự nghiệp. Thông qua cơ cấu lao động trong Công ty ta thấy với lao động quản lý rất phù hợp với hình thức đào tạo ở các trường chính quy. Với công nhân lao động trực tiếp thì phù hợp với hình thức đào tạo tai chỗ. Bên cạnh những ưu điển trên thì đội ngũ lao động trên còn có những nhược điểm là chủ yếu là lao động trẻ khoảng từ 20-30 tuổi chiếm 62% tổng số lao động là độ tuổi bước vào độ tuổi xây dựng gia đình điều này dẫn đến sự biến động lao động thường xuyên dẫn đến những khó khăn trong việc đào tạo và phân bố lao động trong Công ty. Ngoài ra tỷ lệ lao động có trình độ Đại học vẫn còn thấp chiếm gần 27% chính vì thế Công ty cần phải đào tạo lao động có trình độ Đại học để đáp ứng yêu cầu của sự phát triển trong công ty. 2.3.1.6. Đặc điểm sản phẩm và nguồn hàng ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Đây là sản phẩm đồ dùng nội thất nên đòi hỏi phải đẹp, đòi hỏi kỹ thuật cao ví dụ: Bệ sứ phải có lớp men bền màu đẹp, hàng không bị rò rỉ, han gỉ... Mà đây là Công ty chủ yếu là lắp ráp, phân phối chứ không sản xuất nên những cán bộ công nhân viên trong công ty phải là những người am hiểu sản phẩm, am hiểu về thị hiếu khách hàng để có thể nhập được những mặt hàng có mẫu mã đẹp, có giá cạnh tranh phù hợp yêu cầu khách hàng, lắp ráp đúng kỹ thuật. Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng là công ty kinh doanh thiết bị nội thất phòng tắm. Sản phẩm bán ra ngoài là sản phẩm hoàn chỉnh được nhập từ trong nước hoặc nhập khẩu từ Thái Lan còn các sản phẩm được gia công lắp ráp từ các linh kiện được nhập từ trong nước hoặc nhập khẩu từ Thái Lan về như (Bát sen tắm, buồng tắm đứng, bệ sứ....) Các sản phẩm được bán ra trên thị trường bao gồm: Sen vòi, bệ sứ, chậu sứ rửa mặt, chậu rửa lavabo bằng thủy tinh thường, chậu inox rửa bát, buồng tắm đứng vách kính khung nhôm đế nhựa tổng hợp, bát sen tắm, giá cài sen tắm bằng nhựa, bộ đồ dùng trong nhà vệ sinh bằng kim loại (kẹp giấy,móc khăn,treo quần áo). * Mặt hàng công ty kinh doanh được chia thành các nhóm sau: Nhóm thiết bị dùng cho tắm gội: Đây là mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty, doanh thu từ mặt hàng này chiếm tỷ trọng tương đối lớn, và đây là mặt hàng Công ty đưa vào kinh doanh ngay từ khi Công ty mới hoạt động. Với những sản phẩm như: bát sen tắm, giá cài sen tắm bằng nhựa, buồng tắm đứng vách kính khung nhôm đế nhựa tổng hợp...Nguồn hàng chủ yếu của mặt hàng này là nhập khẩu từ Thái Lan, với mẫu mã, chất lượng phù hợp với người tiêu dùng. Bên cạnh đó Công ty còn kinh doanh thêm các mặt hàng như: Bệ sứ, chậu rửa Lavabo, các phụ kiện gương trong nhà tắm.Tuy không là mặt hàng chính nhưng doanh thu từ mặt hàng này chiếm tỷ trọng không nhỏ, và các mặt hàng này chủ yếu được sản xuất từ trong nước, và một số mặt hàng được nhập khẩu từ Thái Lan như: Bệ sứ cotto, chậu rửa Lavabo.... Ngoài ra để tăng thêm thu nhập cho người lao động, cũng như thu hút khách hàng.. Công ty còn có thêm dịch vụ giao hàng tận nhà theo yêu cầu của khách, dịch vụ lắp đặt miễn phí, bảo hành ...đã làm hài lòng khách hàng. Vì vậy với đặc điểm sản phẩm này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL phải hướng vào bổ sung kiến thức trong công việc nhập khẩu hàng hóa, kỹ thuật lắp ráp sản phẩm, có kỹ năng tiếp thị, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng, hay đến các công trình....Ngoài ra người lao động cũng phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ kế toán, ... Hàng năm Công ty nên cử nhân viên Phòng kinh doanh phụ trách Công tác tạo nguồn hàng sang Thái Lan... để tìm hiểu cũng như tham khảo mẫu mã chất lượng, giá cả của một số mặt hàng Công ty đang bán cũng như theo nhu cầu khách hàng. Với mỗi mặt hàng, nhóm hàng kinh doanh Công ty nên phân công cho những bộ phận chuyên phụ trách. Những nhân viên trong các bộ phận phải được đào tạo theo hình thức "Đào tạo trong công việc" vì như vậy sẽ giúp cho những nhân viên mới này sớm được tiếp xúc với những đồng nghiệp trong tương lai của họ rất thuận lợi trong việc tạo môi trường làm việc cho họ sau này. Tuy nhiên với đặc điểm sản phẩm này thì yêu cầu trong Công tác đào tạo và phát triển nên chú trọng với phương pháp đào tạo toàn diện nhiều kỹ năng cho nhân viên. Công ty đặc biệt quan tâm đến trình độ ngoại ngữ cũng như vi tính cho mỗi nhân viên. Với đặc điểm sản phẩm này nên công ty chỉ nên chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, với công nhân lao động trực tiếp do yêu cầu kỹ thuật không quá khắt khe nên yêu cầu đào tạo công nhân lao động trực tiếp cũng không cần khắt khe. 2.3.1.7. Đặc điểm quy trình công nghệ ảnh hưởng đến Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Các linh kiện khi được nhập về sẽ được các xưởng lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh, theo quy trình: Sơ đồ 2: Quy trình gia công lắp ráp các linh kiện thành sản phẩm hoàn chỉnh: Các linh kiện được nhập về Lắp ráp Sản phẩm hoàn chỉnh Người tiêu dùng Hệ thống bán buôn, bán lẻ Sau khi đã kiểm tra chất lượng, phòng kế toán tài chính sẽ định ra giá của một số mặt hàng. Sau đây là giá của một số mặt hàng: Bảng 5: Giá của một số mặt hàng được niêm yết như sau: STT Tên mặt hàng Giá bán lẻ(VNĐ) 1 Buồng tắm đứng vách kính khung nhôm đế nhựa tổng hợp 6 450 000 2 Bát sen tắm cotto 102 000 3 Giá cài sen tắm bằng nhựa 25 000 4 Sen vòi 1 600 000 5 Chậu rửa Lavabo bằng thủy tinh thường 850 000 6 Bệ sứ 1 500 000 7 Chậu rửa inox 740 000 8 Bộ đồ dùng trong nhà vệ sinh bằng thủy tinh thường 480 000 ( Theo số liệu phòng Tài chính kế toán năm 2009 ) Với những linh kiện được Công ty nhập khẩu về sẽ được lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh. Vì các mặt hàng trong Công ty hỗn hợp từ các nguồn hàng khác nhau nên giá cả cũng có những đặc trưng riêng vì vậy Công ty phải đào tạo nghiệp vụ kế toán trong đó là việc tính toán định giá các mặt hàng. Với những lao động trực tiếp làm công việc lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh thì phải được đào tạo kỹ thuật thật tốt, bên cạnh đó phải am hiểu đặc tính của sản phẩm. Vì lắp ráp sản phẩm là công đoạn quan trọng, tuy sản phẩm không đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao nhưng người lao động phụ trách công việc này phải là người có tay nghề, am hiểu về đặc tính sản phẩm. 2.3.2 .Đặc điểm môi trường bên ngoài: 2.3.2.1. Đặc điểm thị trường lao động. Những năm qua nước ta có thị trường lao động dồi dào, cung luôn vượt quá cầu. Nhất là những lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên, vì vậy khi các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì thị trường này luôn đáp ứng được nhu cầu. Và cũng là điều kiện thuận lợi đối với công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng mỗi khi Công ty có nhu cầu tuyển lao động, nhất là với lao động quản lý, là điều kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vì nhờ Công ty luôn tuyển được những lao động có tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu công việc nên bước đầu Công ty giảm được chi phí đào tạo ban đầu. Nhưng bên cạnh đó đặc điểm của thị trường lao động của nước ta hiện nay là thừa thầy thiếu thợ, nên khó khăn trong việc tuyển những lao động trực tiếp, những thợ lành nghề. Nên nhiều lúc do biến động của lao động trong Công ty với những nguyên nhân khác nhau Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tuyển những lao động trực tiếp phù hợp với yêu cầu công việc, nên thông thường công ty phải tuyển những lao động chưa đáp ứng yêu cầu công việc vì vậy để những lao động này thực hiện được những nhiệm vụ thì Công ty phải đầu tư cho hoạt động đào tạo những lao động này với chi phí tốn kém. 2.3.2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm, môi trường cạnh tranh của Công ty TNHH TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng. Thị trường của Công ty hiện nay chủ yếu là Thủ đô Hà Nội, nơi mà mức sống của người dân cao hơn so với mặt bằng cả nước. Vì vậy sản phẩm bán ra thị trường đòi hỏi chất lượng cao mẫu mã sang trọng. Vì vậy cán bộ phòng kinh doanh phải được đào tạo trong kiến thức khai thác nguồn hàng, tìm được những mặt hàng tốt về chất lượng, đẹp về mẫu mã. Ngoài ra các nhân viên ở các cửa hàng trưng bày sản phẩm phải được đào tạo chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó Công ty dự tính sẽ mở rộng thị trường ra các khu vực miền Trung, miền Nam vì vậy việc tuyển thêm và đào tạo các nhân viên phòng kinh doanh, nhân viên b._.