Một Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa

ó khăn trong kinh doanh du lịch. Các cơ sở hiện tại tăng nhanh đến sự dư thừa. Trong lĩnh vực khách sạn, nhà nghỉ. Năm 2000 cả nước có khoảng 3500 khách sạn với 80000 phòng đã buộc các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này, phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Trước tình hình đó nhiều doanh nghiệp du lịch, đã có các biện pháp kịp thời trên phương diện để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Một trong những biện pháp mà một số doanh nghiệp du lịch đã áp dụng và đem lại những thành công đáng kể đó là công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp du lịch Trong những năm trở lại đây Việt Nam còn chìm trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, cho nên yếu tố con người đựơc nhìn nhận như một lực lượng thi hành chính sách đãi ngộ bất hợp lý bởi đặc trưng tính kinh tế kế hoạch hoá gây ra sự trì trệ kém năng động, sáng tạo của lực lượng lao động. Ngày nay nền kinh tế càng phát triển hoà chung với nhịp độ phát triển của khoa học công nghệ và kinh tế thế giới. Việt Nam đã nhiều tiến triển tích cực trong nền kinh tế thị trường các nhà quản lý đã nhận ra một điều hết sức đúng đắn rằng chính con người không phải máy móc. Huy động vốn là yếu tố trọng yếu cho quá trình kinh doanh để có thể cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Điều này được đón nhận như một thực tế khách quan bởi ngày càng có sự chuyên môn hoá càng cao. Do vậy bắt buộc các nhà quản lý phải có cái nhìn mới hơn về công tác quản lý trong lĩnh vực du lịch và có những chính sách hợp lý về đãi ngộ cho người lao động nhằm khuyến khích họ hăng say trong lao động. Bất cứ hoạt động kinh doanh nào của công ty, mỗi đơn vị đều phải có các quyết định xứng đáng mang lại chiến luợc về công tác quản lý. Trong đó để kích thích tính năng động, sáng tạo hết sức mình trong công việc của đội ngũ lao động đặc biệt là lao động chí óc nhằm mang lại hiệu quả cao trong doanh nghiệp thì chính sách đãi ngộ nhất thiết phải được chú trọng. Tất nhiên việc này là một nghệ thuật lớn đòi hỏi kinh nghiệm nhờ sự khéo léo mang lại tính khoa học của nhà quản lý. Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một doanh nghiệp trực thuộc Sở thương mại Hà Nội nằm tại công viên Cầu Đôi - Đông Anh – Hà Nội. Được thành lập từ năm 1975. Sau bao nhiêu biến cố thăng trầm giờ đây đã đi vào ổn định và đang từng bước phát triển. Công tác quản lý và sử dụng nhân sự được Công ty rất chú trọng và quan tâm. Qua một thời gian thực tập tại Công ty thương mại Cổ Loa được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Thu Hà với sự quan tâm của cán bộ phòng nhân sự ban tổ chức của Công ty. Em lựa chọn đề tài “ Một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty du lịch thương mại Cổ Loa”. Mục đích góp phần nâng cao chất lượng quản lý và những giải pháp trong công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Chương I : Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp du lịch. Chương II : Thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Chương III: Định hướng phát triển và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong được sự chỉ bảo góp ý của các thầy cô, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn: Ths Nguyễn Thị Thu Hà, để em có thêm kiến thức kinh nghiệm trên bước đường học tập và công tác sau này. Chương I Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp kinh doanh du lịch I. những đặc trưng cơ bản của hoạt động kinh doanh du lịch trong nền kinh tế quốc dân : Vị trí của ngành kinh doanh du lịch : a. Đối với ngành du lịch : Theo khái niệm của ngành du lụch thì “kinh doanh du lịch là một hình thức kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch trong thời gian lưu trú tạm thời”. Như vậy đối với ngành du lịch thì kinh doanh du lịch là điều kiện kiên quyết không thể không có nhằm đảm bảo cho du lịch tồn tại là phát triển. b. Đối với nền kinh tế xã hội: Trong xã hội hiện nay du lịch được coi là một bộ phận của nền kinh tế quốc gia, bởi nó ảnh hưởng khá lớn tới sự tăng trưởng kinh tế, tới chất lượng cuộc sống của con người, tới các mối quan hệ trong và ngoài nước. * Về kinh tế: + Làm tăng ngồn thu từ ngoại tệ cho đất nước + Xuất khẩu được những hàng hoá vô hình mà không hoặc khó có thể xuất khẩu qua con đường XNK, đồng thời giảm bớt chi phí lưu thông phân phối đối với những mặt hàng như: đồ ăn uống, công trình nhà cửa v.v… + Góp phần làm tăng giá trị GDP của đất nước. + Thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển. Tuy nhiên có một yếu điểm là khi đồng loạt đầu tư vào du lịch tức là quá trình cung tăng nhanh dẫn đến thừa cung, sẽ khiến cho việc làm của nhân viên giảm, nền kinh tế tăng trưởng kém và có thể tạo ra sự mất cân đối giữa các ngành. * Về mặt xã hội: + Kinh doanh du lịch có thể giải quyết được công ăn việc làm cho xã hội nhằm nâng cao đời sống của nhân dân. + Vì du lịch là nơi gặp gỡ của những nhân vật nổi tiếng, có văn hoá cao, nên có được hiểu như là phương tiện để tăng sự hiểu biết lẫn nhau giữa các dân tộc các nước. + Kinh doanh du lịch còn được coi là sự hiện diện cho mỗi quốc gia thông qua những món ăn dân tộc và phong cách tổ chức phục vụ của nhân viên. Kinh doanh khách sạn nói riêng và ngành du lịch nói chung có một ý nghĩa tích cực lâu bền, nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết giữa các dân tộc, tìm kiếm hoà bình trên cơ sở công bằng, tôn trọng nguyện vọng của mỗi quốc gia. Song có điều đáng nói là khi du lịch đã phát triển , chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế thì tức khắc xã hội sẽ bị ảnh hưởng do có sự hoà trộn nền văn hoá, có thể giá trị văn hoá cổ truyền dân tộc sẽ không còn nguyên vẹn, đồng thời xuất hiện một số tệ nạn xã hội như: mại dâm, ma tuý.v.v… 2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh du lịch: Kinh doanh du lịch là ngành kinh doanh dịch vụ, chủ yếu sản phẩm tạo ra là phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên có một số đặc điểm riêng biệt. * Kinh doanh du lịch chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Vì thế khách sạn chỉ là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân cho những du khách khi họ tham gia quá trình đi du lich, tham quan, nghỉ ngơi, giải trí tại những nơi có nguồn tài nguyên du lịch mà thôi. * Hoạt động kinh doanh du lịch có dung lượng lao động trực tiếp lớn vì chủ yếu sản phẩm trong khách sạn là sản phẩm vô hình (dịch vụ), hơn nữa trong khách sạn thời gian làm việc rất căng thẳng 24/24h trong ngày, lại có tính chuyên môn hoá cao, vậy cần phải có lực lượng lao đội dồi dào để phân ca, hoặc thay thế nhau làm việc nhằm bảo đảm sức khoẻ cho mỗi người. * Hoạt động kinh doanh du lịch có tính chất chu kỳ. Nguyên nhân là do hoạt động này chỉ tồn tại và phát triển tại những nơi có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú và khí hậu ôn hoà. II. Đặc điểm của lao động trong du lịch và trong kinh doanh du lịch. 1. Đặc điểm của lao động trong ngành du lịch nói chung: a. Tính chất lao động: Lao động trong kinh doanh du lịch là một bộ phận cấu thành của lao động xã hội. Nó hình thành và phát triển dựa trên cơ sở của sự phân công lao động xã hội, vì thế nó mang đầy đủ những đặc điểm cơ bản nhất của lao động xã hội: + Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động. + Tạo ra của cải cho xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển. + Lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế . Tuy nhiên kinh doanh du lịch cũng có nhiều nét đặc trưng riêng, do đó lao động trong du lịch vì thế cũng mang những đặc thù riêng cho mình: * Lao động trong kinh doanh du lịch gồm lao động sản xuất vật chất và phi vậtchất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỉ trọng lớn hơn. Lao động trong ngành này là chủ yếu phải tạo ra các loại hình dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách sử dụng dịch vụ. * Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá rất cao thể hiện cho việc tổ chức thành các bộ phận chức năng tức là khi phục vụ phải luôn luôn cố gắng làm hài lòng khách hàng, phải làm sao để họ không bận tâm đến bất cứ điều gì. Hơn nữa thời gian làm việc của loại lao động này phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian, vì vậy phải tổ chức thành ca kíp để đảm bảo cho mọi lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục sức khoẻ đồng thời cũng nhằm duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên cũng như đáp ứng mọi nhu cầu tốt nhất của khách. * Cường độ lao động cao nhưng phân bố không đều do đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch là khác nhau nên lao động phải chịu một áp lực tâm lý lớn đặc biệt là lao động nữ. b. Về cơ cấu lao động: Theo chuyên ngành, lao động trong du lịch là tổng hợp của lao động nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó lao động có nghiệp vụ khách sạn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Theo độ tuổi và giới tính, lao động du lịch là lao động trẻ: lao động nữ có độ tuổi trung bình khoảng 20 – 30 tuổi, nam từ 25-45 tuổi. Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, có bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp như lễ tân, hướng dẫn viên 20 – 30, có bộ phận ở tầm trung như tài vụ, nhân sự 30 – 40 nhưng riêng bộ phận quản lý cần độ tuổi cao hơn từ 40 – 50 tuổi. c. Về tổ chức quản lý lao động của ngành: Lao động trong du lịch diễn ra ở các cơ sở độc lập phân tán do sự rải rác của tài nguyên du lịch và sự không ăn khớp giữa hoạt động cung cầu. Các dịch vụ hàng hoá trong du lịch rất đang dạng và phong phú, mang từng đặc trưng riêng cho từng loại hình. Do vậy lao động trong ngành này được phân chia theo mỗi loại dịch vụ (lao động trong khách sạn và lao động trong Công ty lữ hành … 2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn nói riêng: a. Đặc điểm của bản thân lao động: Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm nhằm đạt được những mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Theo các nhà quản lý nhân sự khách sạn thì lao động trong lĩnh vực này có những đặc điểm sau:. * Lao động trong khách sạn có tính biến động rất lớn tức là khi vào chính vụ cần có số lượng lao động dồi dào, lao động phải căng thẳng hơn, cường độ thời gian làm việc tăng, sức ép tâm lý cũng bị đè nặng. Còn ngoài thời vụ thì lượng lao động ít đi nên chỉ cần một số lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, nhà bếp , bàn vv…. * Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật nghiêm ngặt, nên trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhẹn và thật đồng bộ. * Tuy nhiên lao động trong khách sạn nhiều việc không thể cơ khí tự động hoá được, bởi vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Hơn nữa lao động trong khách sạn rất khó khăn ở việc thay thế lao động đột xuất giữa các bộ phận nếu có sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. b. Đặc điểm cơ cấu lao động: Về mặt này thì lao động khách sạn hoàn toàn giống như lao động của ngành du lịch. c. Đặc điểm của quá trình tổ chức: * Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưoửng của nhiều áp lực khác nhau, do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý hơn. * Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn, do đó mà lệ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc. Để tổ chức được lao động trong khách sạn tốt là điều rất khó khăn, phải làm thế nào để hạn chế được sự bất hợp lý, tạo ra sự đồng bộ và hài hoà giữa các bộ phận về lao động. Ví dụ: Tại bộ phận lễ tân thì cần lao động trẻ, sau một quá trình làm việc đến khi độ tuổi không còn thích hợp nữa thì chuỷen sang bộ phận khác. Việc luân chuyển lao động sang bộ phận khác phải đạt hiệu quả cao, hợp lý mới là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm và giải quyết. III. Quản lý nhân sự trong khách sạn: 1. Nội dung của quản lý nhân sự trong kinh doanh khách sạn: Quản lý nhân sự là một công việc lớn bao gồm các công việc nhỏ như : hoạch định, tuyển dung, đào tạo, phát triển, kiểm tra, đánh giá, đãi ngộ và giải quyết những mối quan hệ về lao động nhằm đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động của khách sạn. Để thực thi nội dung của quản lý nhân sự thì có bộ phận chuyên trách đó là bộ phận nhân sự. Bộ phận phụ trách nhân sự là bộ phận chức năng chuyên về quản lý cũng như công tác đào tạo nhân sự của khách sạn. Nó chịu trách nhiệm phối hợp các quan hệ nhân sự trong nội bộ công nhân viên, tăng cường sức cô két, gắn bó, đồng thời phải triệt để phát huy tác dụng của nguồn nhân sự, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên. Do đó bộ phận phụ trách nhân sự là bộ phận khá quan trọng, có thể gián tiếp điều khiển hoạt động kinh doanh. Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân sự là: xác định cơ cấu tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận, lập kế hoạch cũng như thực hiện tuyển dụng cán bộ, công nhân viên, quy định chế độ quản lý và thực hiện đánh giá công việc. Mục tiêu của bộ phận phụ trách nhân sự là: thông qua công tác quản lý nhân sự để tìm người cho công việc, sử dụng người đúng công việc, phát huy tối đa tính tích cực,sáng tạo của công nhân viên, để xây dựng nên một đội ngũ lao động có tố chất cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của khách sạn. Dưới đây là một số nội dung chủ yếu: a. Xây dựng bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là bản liệt kê thuật lại các công việc, quy định về lao động, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc. Muốn bảo đảm mô tả công việc có hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc. * Yêu cầu: + Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công việc, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra được chức danh người thực hiện công việc đó. + Các yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. + Nêu ra được trách nhiệm bổn phận của từng nhân viên trong công việc đó. + Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách sạn. * Tác dụng của bản mô tả công việc: + Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, bố trí, sắp xếp. + Nó là cơ sở đánh giá cách phân loại các nhân viên. + Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn. + Giúp cho công tác đề bạt trong công việc và giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên. + Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn. b. Tổ chức tuyển chọn nhân lực: Tỏng quá tình tuyển chọ cần căn cứ vào các yêu cầu sau: + Trình độ học vấn của lao động. + Trình độ ngoại ngữ chuyên môn. + Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ tâm lý, đạo đức. + Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý. Tất cả các yêu cầu trên nhằm vào mục tiêu lựa chọn được những lao động có khả năng làm việc tố để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng lao động. Khi có sự tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian chi phí cho đào tạo sau này. Quy trình tuyển chọn lao động gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân sự Tại từng thời điểm, mỗi khách sạn có một nhu cầu về một số lượng lao động nhất định. Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực chúng ta phải phân biệt rõ hai khái niệm, nhu cầu thiếu hụt nhân viên và nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên. + Nhu cầu thiếu hụt nhân viên chính là khoảng trống cách biệt giữa nhu cầu của môi trường về tài nguyên nhân sự hiện có. + Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số lượng, nhân viên cần phải có thể bảo đảm có thể hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình phục vụ của đơn vị hiện tại không có và không thể tự khắc phục được. Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh. Nếu gọi: Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên Qđc: Tổng khả năng tự cân đối Qtc: Nhu cầu tuyển chọn Thì ta có: Qtc = Qth – Qđc Bước 2: Xác định mức lao động Định mức lao động là việc ấn định số lượng nhân viên cần thiết trong một đơn vị thời gian hoặc là lượng thời gian lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm, hoặc là khối lượng công việc mà một người tạo ra trong một đơn vị thời gian. Định mức lao động được coi là hợp lý khi thoả mãn những điều kiện sau: * Phải là mức lao động trung bình tiên tiến. * Không bao giờ được định mức lao động vĩnh viễn. * áp dụng có căn cứ kỹ thuật hoặc phương pháp thống kê kinh nghiẹm dựa trên những kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động để xây dựng định mức. Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải được chỉ ra các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng tuyển là bao nihêu ? Tiêu chuẩn là gì ? Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp, phương tiện như quảng cáo trên đài, ti vi, báo hay thông qua việc giới thiệu của nhân viên khách sạn Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc, giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển chọn. Tiếp theo phải tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin xem xét để quyết định tổ chức tuyển chọn. Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp Để tuyển chọn tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh đối với những khu vực còn thiếu. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp tuyển chọn, nhưng có hai phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất hiện nay là: Phương pháp trắc nghiệm: có 4 loại: + Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về sự thích nghi, về trình độ văn hoá . + Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo, trắc nghiệm ngắn về khả năng ghi chép rõ ràng, các thuật ngữ trong kinh doanh. + Trắc nghiệm về sự quan tâm, bàn về danh mục những vấn đề về quan tâm hay thích thú. + Trắc nghiệm về nhân cách, những giá trị được coi trọng trong quan hệ giữa con người với con người. Phương pháp phỏng vấn: có 2 loại + Phỏng vấn ban đầu, cách này dùng để loại trừ những người xin việc không đạt những tiêu chuẩn, không đủ trình độ và chú ý vào những người có trình độ, thoả mãn các yêu cầu của công tác tuyển chọn, có thể được thuê vào làm việc, cuộc phỏng vấn có thể kéo dài 15-30 phút. + Phỏng vấn đánh giá, được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng việc tuyển chọn hay không tuyển chọn, cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng 30 – 60 phút. Bước 6: Thông bao cho người trúng tuyển: Sau khi đã quyết định tuyển chọn số lượng là bao nhiêu và tiêu chuẩn ra sao của nhân viên thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển biết. Hẹn ngày gặp để hai bên thoả thuận những điều kiện làm việc và tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Thu thập nhân viên mới, tiến hành hướng dẫn, sắp xếp nhân viên vào công việc còn đang thiếu người. c. Đào tạo nhân lực: Do yêu cầu của ngành du lịch cũng như của khách sạn ngày càng cao nên việc đào tạo nguồn nhân lực là điều hiển nhiên. Hiện nay có rất nhiều loại hình đào tạo khác nhau như là: đào tạo tập trung, đào tạo tại chức v.v… song mục tiêu chính vẫn là hướng người lao động vào đúng nhiệm vụ của mình. Về nội dung đào tạo chủ yếu được dựa theo những chức năng cơ bản của người lao động. Thời gian đào tạo nhân lực phân ra: đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn khoảng trên dưới 2 năm . d. Đánh giá hiệu quả lao động: Hiệu quả sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội đạt được. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động có thể dựa vào chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) W = Tổng doanh thu W = Khối lượng sản phẩm Tổng số nhân viên Số lượng lao động Chỉ tiêu này nói lên hiệu quả sử dụng lao động, nó được xác định bằng tỷ số giữa doanh thu hoặc khối lượng sản phẩm thu đương trong một thời gian nhất định với số lượng nhân viên bình quân trong kỳ tính toán. Chỉ tiêu này áp dụng chung cho toàn doanh nghiệp. Qua sự biến đổi tăng giảm của những con số nhà quản lý khách sạn có thể đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn, tạo điều kiệ tốt cho việc quản lý nhân lực, tổ chức quản lý nhân sự. 2. ý nghĩa của quản lý nhân sự: Quản lý nhân sự là một lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự tác động giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì bảo vệ và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con người. Quản lý nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Như vậy quản lý nhân sự giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động của mỗi nhà quản lý. Để công việc có hiệu quả thì các nhà quản lý nhân sự phải biết cách xử sự thật hoà hợp và khéo léo với tất cả mọi người. Chương II thực trạng quản lý nhân sự tại công ty du lịch - thương mại cổ loa I. giới thiệu về công ty du lịch – thương mại cổ loa. 1. Sự hình thành và phát triển của công ty du lịch thương mại Cổ Loa Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội. Trụ sở chính đặt tại công viên Cầu Đôi thuộc thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Công ty du lịch thương mại Cổ Loa đã được UBND Thành Phố Hà Nội ra quyết định thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 1975. Ban đầu mang tên xí nghiệp ăn uống phụp vụ huyện Đông Anh. Đến năm 1980 đổi tên thành công ty ăn uống phục vụ huyện Đông Anh. Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty là kinh doanh ăn uống giải khát công cộng và dịch vụ. Những năm cuối thập kỷ 90 vào thời điểm đất nước đã có những chuyển biến mới từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường sự đổi mới này đã khiến Công ty gặp không ít những khó khăn trong kinh doanh, nhiều cửa hàng vị trí quy mô không còn phù hợp , đội ngũ nhân viên bán hàng chuyển đổi chậm không đáp ứng được nhu cầu của thị trường dẫn đến hiệu quả kinh doanh trong những năm tương đối thấp, từ năm 1991 –1995 Công ty đã cho xây thêm nhà hàng Thuỷ Tạ nằm trong quần thể văn hoá - thể thao vui chơi giải trí của huỵện Đông Anh đưa vào phục vụ kinh doanh từ ngày 30 / 01/ 1992 và đã nâng tổng số các nhà nghỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng lên một cách đáng kể. Năm 1995, Công ty đã được Sở thương mại du lịch và Thương mại Hà Nội đổi tên thành Công ty Du – Lịch – Thương mại Cổ Loa Đông Anh Hà Nội và từ đó đến nay Công ty đã phục vụ cho rất nhiều khách trong và ngoài nước. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 2.1.Chức năng của Công ty. - Kinh doanh khách sạn nhà nghỉ phục vụ cho khách trong và ngoài nước. - Sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống từ các món ăn đặc sản đến bình dân. - Kinh doanh siêu thị: - Kinh doanh về lữ hành: Công ty đã đầu tư trang bị một số xe du lịch từ 4 đ 45 chỗ nhằm phục vụ cho các tour trong và ngoài nước. 2.2. Nhiệm vụ của Công ty. + Sản xuất chế biến kinh doanh các mặt hàng ăn uống và các dịch vụ ăn nghỉ khép kín với chất lượng cao, giá thành phù hợp với thị trường. + Bảo toàn phát triển vốn và tài sản nhà nước giao cho. + Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo luật định đối với nhà nước. + Chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt chính sách đãi ngộ hợp lý tài chính và lao động tiền lương. Không ngừng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty. + Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường hạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ nhà nước quy định, thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán thống kê, các luật thuế. + Nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách du lịch. Trực tiếp giao dịch ký kết các hợp đồng với các tổ chức, hãng du lịch. Kinh doanh dịch vụ, hướng dẫn vận chuyển, khách sạn và các dịch vụ bổ sung đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và đối tượng khách quốc tế. 3 Cơ cấu bộ máy của Công ty: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty du lịch – thương mại Cổ Loa Khách sạn Siêu thị Siêu thị Đội xe Ban Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán tài vụ Phòng tổ chức hành chính ‘ -Giám đốc Công ty: Do UBND thành phố Hà Nội bổ nhiệm và giao nhiệm vụ quản lý và điều hành Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên và trước pháp luật. Giám đốc còn chịu trách nhiệm trước tập thể cán bộ công nhân viên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. -Phó giám đốc Công ty: Do giám đốc Công ty lựa chọn đề nghị cấp trên bổ nhiệm, phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc và cấp trên của Công ty về những nhiệm vụ được giao và uỷ quyền giải quyết. Phó giám đốc thay giám đốc đièu hành Công ty khi giám đốc vắng mặt. - Phòng tổ chức hành chính: Tổ chức việc quản lý sắp xếp lực lượng lao động, trang bị phòng hộ lao động theo yêu cầu, hướng dẫn dụng và quản lý về chi phí tiền lương và thực hiện các chế độ khác đối với người lao động. Quản lý toàn bộ hồ sơ của Công ty, tổ chức thực hiện công tác thường chực tham mưu cho giám đốc làm hồ sơ xử lý các vi phạm pháp chế của Công ty ….. - Phòng kế toán tài vụ: Xây dựng quản lý kế hoạch tài chính tổ chức hạch toán từng thời vụ, hạch toán giá thành sản phẩm của mỗi bộ phận so với phương án kinh doanh được giám đốc phê duyệt. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế, tham mưu cho giám đốc về pháp lý, tiền vốn, tham gia xây dựng phương án kinh doanh. Phòng kế toán và kế toán trưởng có nhiệm vụ thống kế kiểm soát kinh tế của Công ty, giám sát việc thu chi của Công ty. - Phòng kinh doanh: Có chức năng lập kế hoạch hoạt động kinh doanh (ngắn hạn và dài hạn) cân đối kế hoạch điều độ và chỉ đạo thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư hàng hoá, ký hợp đồng và theo dõi thực hiện hợp đồng, tổ chức hoạt động marketing. 3.1. Đặc điểm hoạt động và cơ cấu phân công lao động của Công ty. Trong các hoạt động kinh tế lực lượng lao động là nhân tố quan trọng, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. Đối với ngành kinh doanh nói chung và ngành du lịch nói riêng, ngoài cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ lao động giữ vai trò quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa quyết định sự sống còn của công việc kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc tuyển chọn, đào tạo và thu hút nguồn lao động, nhất là lao động có chất lượng tay nghề và có trình độ chuyên môn. Hiện nay Công ty có tổng số lao động là 32 người trong đó có 17 người nữ và 15 nam. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều qua đào tạo ngành du lịch và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất là 2 năm. Biểu 1: Cơ cấu lao động của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. STT Các bộ phận Giới tính Trình độ chuyên môn Độ tuổi Nam Nữ ĐH CĐ THCN 20-30 30-40 > 40 1 Quản lý 1 1 2 - - - 1 1 2 Tổ chức nhân sự 1 1 2 - - - - 2 3 Tài chính kế toán 1 1 1 1 - 1 1 - 4 Kinh doanh ăn uống 3 4 1 2 4 3 3 1 5 Kinh doanh buồng 1 5 - 2 4 3 2 1 6 Lễ tân 2 3 - 1 4 4 1 - 7 Bảo vệ- Lái xe 4 - - - 4 1 2 1 8 Vật tư 2 - - - 2 1 1 1 9 Trung tâm SauNa 2 - - 2 1 1 - Tổng 15 17 6 6 20 13 12 7 Công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, trong đó: + Lao động ở độ tuổi từ 20 –30 tuổi chiếm :40% + Lao động ở tuổi từ 30 –40 tuổi chiếm :37,5% + Lao động ở tuổi từ 40 tuổi trở lên chiếm :21,8% - Về chất lượng lao động: Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 12 người chiếm 37,5%, phần lớn là cán bộ quản lý hoặc trưởng các bộ phận chuyên môn. Đây là lực lượng nòng cốt của Công ty có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu của công việc. + Lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, sơ cấp nghề và công nhân kỹ thuật là 20 người chiếm 62,5% được đào tạo chuyên về nghiệp vụ và chủ yếu phục vụ tại các bộ phận đòi hỏi trình độ chuyên môn và kỹ thuật. Số còn lại được phân bố vào các bộ phận cần thiết. Bảng 2: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty S TT Chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị 2000 2001 So sánh 2001 2002 So sánh ± % ± % 1 Doanh thu thuần M Triệu đồng 3.671,4 4.223,6 552,2 115,0 4.223,6 6.357,4 2.133,8 150,5 2 Lợi nhuận L Triệu đồng 1.127,1 1.862,7 735,6 165,2 1.862,7 2.944,88 1.082,18 158,0 3 Tổng số lao động X Người 32 32 32 32 4 Chi phí tiền lương V Triệu đồng/ người 32,64 35,56 2,92 108,9 35,56 39,92 4,36 112,2 5 Năng xuất lao động M/X Triệu đồng/ người 114,73 131,98 17,25 115,0 131,98 198,66 66,68 105,5 6 Hệ số sử dụng chi phí tiền lương M/V Triệu đồng/ người 112,48 118,7 6,22 105 118,7 159,2 40,5 134,1 7 Khả năng sinh lợi của 1 nhân viên L/X Triệu đồng/ người 35,22 58,20 22,9 165,2 58,20 92,02 33,8 158,1 8 Doanh thu lợi của chi phí tiền lương L/V Triệu đồng/ người 34,53 42,76 7,54 123,8 42,76 58,99 16,2 137,9 9 Thu nhập bình quân 1 nhân viên Triệu đồng/ người 1,020 1,360 340 133,3 1,360 1,562 0,202 114,7 Bảng phân tích trên cho chúng ta thấy rằng doanh thu của Công ty năm 2001 so với năm 2000 tăng lên với tỷ lệ rất cao (115,0%) và năm 2002 so với năm 2001 là (150,5%). Trong khi đó số lượng lao động qua 3 năm không tăng, điều này chứng tỏ rằng năng suất lao động bình quân trong năm 2001 tăng cao là 17,25 triệu so với năm 2000 tương ứng với tỷ lệ là 115,0% và năm 2002 so với năm 2001 tăng là 66,68 triệu tương ứng với tỷ lệ là 105,5%. Năng xuất sử dụng chi phí tiền lương cũng tăng lên rõ rệt. Năm 2000 với 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 112,48 triệu đồng doanh thu. trong khi đó năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 118,7 triệu đồng doanh thu Tăng 105% và năm 2002 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 159,2 triệu đồng doanh thu Tăng 134,1%, về khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng đáng kể:165,2% tương ứng với số tiền 22,9 triệu đồng và năm 2002 so với năm 2001 tăng 158,1% tương ứng với số tiền 33,8 triệu đồng. Chứng tỏ thấy trình độ quản lý và trình độ tay nghề của n._.