Mở rộng thị trường Tiêu thụ sản phẩm ở Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotubuki

g theo chỉ tiêu định sẵn của Nhà nước, nền kinh tế kém phát triển, hàng hoá lưu thông trên thị trường nghèo nàn với khối lượng nhỏ bé, cung không đủ cầu, do vậy các doanh nghiệp không quan tâm nhiều đến hoạt động tiêu thụ, bán hàng. Trong trạng thái: "Trăm người bán, vạn người mua", các doanh nghiệp không quan tâm đến việc mở rộng thị trường. Chuyển sang cơ chế thị trường, khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường tăng mạnh, cơ cấu hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú, các chủ thể tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường gia tăng mạnh mẽ làm cho tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trở nên ngày càng khó khăn. Trong điều kiện này họ phải tìm ra cho doanh nghiệp mình một lợi thế cạnh tranh nào đó. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ dễ dàng bị Copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn làm giảm sức lợi nhuận. Các chiến lược xúc tiến, quảng cáo sáng tạo thường chỉ có kết quả tức thời và bị mất tác dụng trong dài hạn. Thực tế các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng để duy trì được doanh thu, doanh số bán lớn trong dài hạn, tạo lợi thế cạnh tranh, thì phải đẩy mạnh công tác thị trường. Thị trường là cơ sở của bất cứ một hoạt động kinh doanh nào và là đầu ra của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, trong thời gian thực tập tại công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki và được sự hướng dẫn của thầy giáo Ths. Nguyễn Văn Tuấn cùng những kiến thức học hỏi từ nhà trường em đã mạnh dạn chọn đề tài: "Một số phương hướng và biện pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotubuki". Mục đích của luận văn là nghiên cứu về lý thuyết thị trường và vận dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản về thị trường và mở rộng thị trường. ChươngII: Phân tích thực trạng hoạt động mở rộng thị trường của công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki ChươngIII: Một số phương hướng và biện pháp nhằm mở rộng thị trường ở công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki Em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đối với sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các anh, chị phòng kinh doanh Công ty Hải Hà - Kotubuki đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Ths. Nguyễn Văn Tuấn đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Trước một đề tài lớn và sâu rộng, đòi hỏi kiến thức tổng hợp, mà bản thân còn có nhiều mặt hạn chế, nên đề tài không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy hướng dẫn, các thầy cô trong khoa Thương mại - trường ĐHKTQD cũng như các anh chị ở Công ty Hải hà - Kotobuki để em được học hỏi và nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc hơn. Hà Nội, tháng 05 năm 2002. Sinh viên:Trần Văn Vinh chươngI lý luận cơ bản về thị trường và hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki I. Thị trường và vai trò của thị trường đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Khái niệm về thị trường của doanh nghiệp Thị trường là một phạm trù kinh tế được nghiên cứu trong các học thuyết kinh tế: Theo nghĩa cổ điển : Thị trường là nơi diễn ra các quan hệ trao đổi, mua bán hàng hoá. theo nghĩa này, thị trường được thu hẹp lại ở “cái chợ” vì thế ta có thể biết được thị trường về không gian, thời gian và dung lượng. Sự phát triển của sản phẩm làm cho quá trình lưu thông trở nên phức tạp. Các quan hệ mua bán không đơn giản “Tiền trao, cháo múc’’ mà đa dạng, phong phú nhiều kiểu khác nhau. Khái niệm thị trường theo nghĩa cổ điển không bao quát hết được. Nội dung mới được đưa vào phạm trù thị trường. Theo nghĩa hiện đại: Thị trường là quá trình mà người mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định lên giá cả và lượng hàng hoá mua bán. Như vậy, thị trường là tổng thể các quan hệ về lưu thông hàng hoá, lưu thông tiền tệ, các giao dịch mua bán hàng hoá và các dịch vụ. Theo quan điểm này thị trường được nhận biết qua quan hệ mua bán và trao đổi nói chung, chứ không phải nhận thức bằng trực quan. Thị trường như vậy đã được mở rộng về không gian, thời gian và dung lượng. Thị trường không chỉ bao gồm các mối quan hệ mua bán mà còn bao gồm các mối quan hệ tiền tệ cho các mối quan hệ đó và hành vi mua bán. Tuy nhiên, những khái niệm này được dùng để miêu tả cho thị trường chung, thị trường được xem xét dưới góc độ của các nhà kinh tế. Dưới góc độ của các nhà kinh doanh, để không bỏ lỡ mất các cơ hội hấp dẫn xuất hiện trên thị trường, thị trường doanh nghiệp không thể dừng ở mức độ miêu tả khái quát như trên. Thị trường doanh nghiệp theo tiêu thức tổng quát bao gồm thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Thị trường đầu vào liên quan đến khả năng và các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Khi mô tả thị trường đầu vào của doanh nghiệp, thường sử dụng ba tiêu thức cơ bản: Sản phẩm, địa lý và người cung cấp. Thị trường đầu ra của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp chính là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Để mô tả thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lý và khách hàng với nhu cầu của họ. Theo MC Carthy: “Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu tương tự (giống nhau)và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”. Tóm lạị, dù được xét dưới góc độ của các nhà quản lý kinh tế hay của các nhà quản lý doanh nghiệp, thị trường luôn phải có được các yếu tố sau: +Phải có khách hàng (không nhất thiết phải gắn với địa điểm cụ thể). +Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. +Khách hàng phải có khả năng thanh toán cho việc mua hàng. 2. Các tiêu thức xác định thị trường của doanh nghiệp 2.1 Thị trường theo tiêu thức địa lý. Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ có thể xác định thị trường của doanh nghiệp: +Thị trường ngoài nước: -Thị trường quốc tế. -Thị trường châu lục: Thị trường châu Âu; châu Mỹ; châu úc; thị trường châu á... -Thị trường khu vực: Các nước ASEAN, thị trường EU... +Thị trường trong nước: -Thị trường miền Bắc: Thị trường Hà Nội, thị trường Hải Phòng... -Thị trường miền Trung: Thanh Hoá, Đà Nẵng, Nghệ An... -Thị trường miền Nam: Thị trường TPHCM, thị trường Cần Thơ, Đồng Tháp. . . -Thị trường khu vực: Thị trường khu vực đồng bằng sông Hồng, sông Cửu Long, thị truờng Đông Bắc, Tây Bắc... 2. 2 Thị truờng theo tiêu thức sản phẩm. Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xuyên xác định thị trường theo ngành hàng (dòng sản phẩm ) hay nhóm hàng mà họ sản xuất và tiêu thụ trên thị trường. +Thị trường tư liệu sản xuất (thị trường hàng công nghiệp ) -Thị trường kim khí. -Thị trường hoá chất. -Thị trường phân bón. +Thị trường tư liệu tiêu dùng (thị trường hàng tiêu dùng ) -Thị trường lương thực: Thị trường Gạo, Ngô, Lạc... -Thị trường Thực phẩm: Thị trường hàng tươi sống, thị trường hàng chế biến sẵn... -Thị trường hàng may mặc: Thị trường quần áo mùa đông, mùa hè, thị trường theo lứa tuổi... -Thị trường hàng gia dụng: Thị trường sản phẩm bằng gỗ, thị trường hàng điện tử... -Thị trường phương tiện vận chuyển: Thị trường Ôtô, Xe máy, Xe Đạp... Việc xác định thị trường của doanh nghiệp theo hai tiêu thức địa lý và sản phẩm chưa hay không chỉ chỉ rõ được đối tượng mua hàng và đặc điểm mua sắm của họ, nên không đưa ra được những chỉ dẫn cần thiết cho việc sử dụng các công cụ Marketing để chinh phục khách hàng. Cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh do các thông tin về thị trường bị sai lệch và và kém chính xác. 2.3 Thị trường theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ Doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo nhóm khách hàng mà họ hướng tới để thoả mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Về lý thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có trở thành khách hàng của doanh nghiệp và hình thành nên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế thì không phải như vậy: Nhu cầu của khách hàng rất phong phú và đa dạng. Họ cần đến những sản phẩm khác nhau để thoả mãn nhu cầu trong khi đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và đáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức mua sắm, sử dụng nào đó của khách hàng. Điều đó dẫn đến thực tế là hình thành nên thị trường những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục. Xác thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp theo tiêu thức này cho phép doanh nghiệp xác định cụ thể hơn đối tượng cần tác động (là nhóm khách hàng nào ) và tiếp cận tốt hơn, hiểu biết đầy đủ hơn nhu cầu thực của thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp đưa ra được những quyết định về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối đúng hơn, phù hợp hơn nhu cầu và đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệt của đối tượng tác động. 2. 4. Thị trường trọng điểm. Thị trường trọng điểm được hiêủ là nhóm khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp muốn chinh phục. Cách thức tốt nhất thường được sử dụng để xác định thị trường trọng điểm của doanh nghiệp là kết hợp đồng bộ ba tiêu thức: Sản phẩm, địa lý và khách hàng với nhu cầu của họ. Trong đó: +Trong đó tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ là tiêu thức chủ đạo. +Tiêu thức được chỉ rõ “sản phẩm cụ thể, cách thức cụ thể” có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng đồng thời cũng là sản phẩm và cách thức doanh nghiệp đưa ra để chinh phục khách hàng. + Tiêu thức địa lý được sử dụng để giới hạn phạm vi không gian (giới hạn địa lý) liên quan đến nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. 3.Vai trò thị trường đối với hoạt kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp, thị trường luôn luôn ở một vị trí trung tâm. Thị trường có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thị trường là mục tiêu và là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hàng hoá, mục đích của nhà sản xuất hàng hoá là sản xuất sản phẩm để bán, để thoả mãn nhu cầu người khác. Vì thế các doanh nghiệp không thể tồn tại một cách đơn lẻ mà mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải gắn với thị trường. Qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra không ngừng theo chu kì: Mua nguyên nhiên liệu, vật tư, thiết bị trên thị trường đầu vào, tiến hành sản xuất ra sản phẩm, sau đó bán chúng trên thị trường đầu ra. Mối liên hệ giữa thị trường và doanh nghiệp là mối liên hệ mật thiết, trong đó doanh nghiệp chịu sự chi phối của thị trường. Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng và phát triển thì lượng sản phẩm được tiêu thụ càng nhiều và khả năng phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng cao và ngược lại. Bởi thế còn thị trường thì còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản xuất kinh doanh bị đình chệ và các doanh nghiệp có nguy cơ bị phá sản. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, có thể khẳng định rằng thị trường có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.2. Thị trường điều tiết sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thị trường đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất kinh doanh nghiệp căn cứ vào cung cầu, giá cả thị trường để quyết định sản xuất kinh doanh cái gì? như thế nào? và cho ai? Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu quá trình sản xuất kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó chứ không xuất phát từ ý kiến chủ quan của mình. Khi doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường, tức là sản phẩm của doanh nghiệp đã được thị trường chấp nhận, sản phẩm đó có uy tín trên thị trường. Như vậy doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo: Sản phẩm nào nên tăng khối lượng sản xuất, giảm khối lượng sản xuất và sản phẩm nào nên loại bỏ. Tóm lại, doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thị trường kết hợp với khả năng của mình để đề ra chiến lược, kế hoạch và phương án kinh doanh hợp lý nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu thi trường và xã hội. 3.3. Thị trường là nơi đánh giá, kiếm tra các chương trình, kế hoạch, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khi lập các chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh đều dựa trên nhưng thông tin về thị trường. Thị trường phản ánh tình hình biến động của nhu cầu cũng như giá cả và giúp doanh nghiệp có phản ánh đúng đắn. Như vậy thông qua thị trường, các kế hoạch chiến lược, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp mới thể hiện ưu điểm và nhược điểm của chúng. II. Mở rộng thị trường và vai trò của hoạt động mở rộng thị trường đối với họat động phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Khái niệm mở rộng thị trường. Trong kinh doanh tất cả chỉ có ý nghĩa khi tiêu thụ được sản phẩm. Thực tế là những sản phẩm và dịch vụ đã đạt được những thành công và hiệu quả trên thị trường, thì giờ đây không có gì đảm bảo rằng chúng sẽ đạt được những thành côngvà hiêu quả nữa. Bởi lẽ không có một hệ thống thị trương nào tồn tại một cách vĩnh viễn và do đó việc tiến hành xem lại những chính sách, sản phẩm, hoạt động quảng cáo khuyếch trươnglà cần thiết. Điều này đặc biệt quan trọng trong hoạt động mở rộng thị trường. Thị trường thay đổi, nhu cầu khách hàng biến động và những hoạt động cạnh tranh sẽ đem lại trở ngại lớn đối với những tiến bộ mà doanh nghiệp đạt được. Sự phát triển không tự dưng mà có, nó bắt nguồn từ việc tăng chất lượng sản phẩm và áp dụng nhưng chiến lược bán hàng một cách có hiệu quả trong cạnh tranh. Mở rộng thị trường là hoạt động phát triển đến nhu cầu tối thiểu bằng cách tấn công vào khách hàng không đầy đủ, tức là những người không mua tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp cũng như của người canh tranh. Biết được những biến động của thị trường và chu kỳ sống có hạn của hầu hết các sản phẩm là điều cốt tử đảm bảo cho sự phát triển trước mắt cũng như triển vọng lâu dài. Kế hoạch mở rộng thị trường phải được vạch ra một cách thận trọng để tránh đầu tư quá mức vào thiết bị và nhân lực, những yếu tố này sẽ đè nặng nên công ty khi thị trường suy thoái. Và hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp là điều cần thiết và thích hợp. 2. Vai trò của hoạt động mở rộng thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động mở rộng thị trường giữ vai trò rất quan trọng trong việc thiết lập và mở rộng hệ thống sản xuất và tiêu thụ các chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp với mục tiêu là lợi nhuận và duy trì ưu thế canh tranh. 2.1 Góp phần khai thác nội lực cho doanh nghiệp. Trong phạm vi kinh doanh của một doanh nghiệp, nội lực bao gồm: - Các yếu tố thuộc về qua trình sản xuất: Như đối tượng lao động, tự liệu lao động, sức lao động. - Các yếu tố thuộc về yếu tố tổ chức quản lý: Như tổ chức quản lý xã hội. tổ chức quản lý kinh tế. Quá trình khai thác và phát huy nội lực là quá trình chuyển hoá các yếu tố sức lao động, tư liêu lao động thành sản phẩm hàng hoá, thành thu nhập của doanh nghiệp. Phát triển thị trường vừa là cầu nối, vừa là động lực để khai thác, phát huy nội lực tạo thực lực kinh doanh cho doanh nghiệp. thị trưòng tác động theo hướng tích cực sẽ làm cho nội lực tăng trưởng một cách mạnh mẽ, trái lại cũng làm hạn chế vai trò của nó. Lực lượng lao động mà đặc biệt của đội ngũ nhân viên bán hàng, các nhân viên tiếp thị được coi như là một đội ngũ thống nhất, năng động tháo vát. 2.2 Đảm bảo sự thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Sự tồn tại của một thị trương đứng vững được. - Quy mô các thời cơ trên thị trường có thể đạt được một cách thực sự. 3. Những yêu cầu của hoạt động mở rộng thị trường. Để đạt được những thành công trong hoạt động mở rộng thị trường thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các yêu cầu sau. Việc mở rộng thị trường phải phù hợp với mục tiêu đề ra và tiềm năng của doanh nghiệp cụ thể. Cơ hội và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ánh tiềm năng của một doanh nghiệp cụ thể. Một cơ hội có thể trở thành hấp dẫn với doanh nghiệp này, nhưng có thể là hiểm hoạ đối với doanh nghiệp khác, vì mỗi yếu tố thuộc bên trong tiên lực mỗi doanh nghiệp. Phát hiện khả năng là một chuyện, còn xác định xem khả năng nào phù hợp với doanh nghiệp là một chuyện hoàn khác. khả năng Marketing của doanh nghiệp là phương hướng hấp dẫn của những nỗ lực Marketing mà từ đó công ty có thể dành ưu thế cạnh tranh. Đánh giá khả năng của thị trường theo quan điểm mục tiêu và tiềm năng của công ty thể hiện qua hình 1. Hình 1-Đánh giá khả năng của thị trường theo quan điểm mục tiêu và tiềm năng của công ty. Khả năng của thị trường có phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp có Không Không có có có có có có có có Mục tiêu tăng khối lượng hàng bán được có có Mục tiêu đạt được mức tiêu thụ nào đó Khả năng của thị trường có phù hợp với mục tiêu của công ty Mục tiêu thu lợi nhuân Mục tiêu giành được cảm tình của khách hàng? Công ty có “know-how” về sản xuất hay marketing? Có thể nhận được “know- how” với chi phí vừa phải ? Công ty có đủ nguồn vốn không Có thể nhận được vốn với chi phí vừa phải không? Hãy chuyển sang giai đoạn tiếp theo theo Có thể nhận được chúng với chi phí vừa phải không? Công ty có những khả năng cần thiết để phân phối lưu thông ? Hãy loại bỏ khả năng này Không Không Không Không Không  Phải nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường. Mục tiêu của công tác nghiên cứu và xác định thị trường doanh nghiệp nên được xác định là tìm kiếm, lựa chọn thị trường trọng điểm. Xác định thị trường trọng điểm là quá trình phân tích thị trường khái quát đến chi tiết nhằm xác định được các nhóm khách hàng với nhu cầu cụ thể về sản phẩm và cách thức thoã mãn nhu cầu của họ. Về nguyên tắc, có thể hình dung các bước đi căn bản khi xác định thị trường trọng điểm qua sơ đồ sau: Nghiên cứu thị trường rộng Nghiên cứu nhu cầu thị trường xác định giới hạn địa lý, loại nhu cầu và loại sản phẩm có thể thoả mãn. Phân tích thị trường sản phẩm chung. Xác định dòng sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu cụ thể. Phân tích thị trường sản phẩm. Xác định sản phẩm có bán có thể thoả mãn nhu cầu chị tiết. Phân đoạn thị trương xác định thị trường thành phần Xác định nhóm khách hàng có nhu cầu khác biệt. Quyết định thị trường trọng điểm và cách thức tiếp cận. Xác định sản phẩm hoàn thiện và cách thức thoã mãn nhu cầu cá biệt. Bước 1 Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Hình2: các phương thức nghiên cứu thị trường. III. Nội dung của hoạt động mở rộng thị trường. 1.Nghiên cứu thị trường và nhận biết cơ hội kinh doanh. 1.1. ý nghĩa công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là cơ sở tìm kiếm cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và thiết lập các chính sách phát triển thị trường. Trong điệu kiện nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt như hiện nay và trong tương lai, cơ hội kinh doanh sẽ không tự đến với những ai ngồi không. Người ta chỉ có thể nhận biết và tận dụng được cơ hội khi họ tích cực tìm kiếm với những biện pháp hợp lý, khoa học. Việc phân tích thị trường hiện tại và trong tương lai một cách thường xuyên, sẽ loại bỏ được tính bất ổn của thị trường và tạo điệu kiên cho phép doanh nghiệp giảm tối đa những khó khăn tiềm tàng. Do có phản ứng nhanh và hiệu quả trước mỗi biến động của thị trường. 1.2. Nội dung của nghiên cứu thị trường. Thực chất của nghiên cứu thị trường trong trường hợp này là quá trình thu thập và sử lý thông tin. * Mục tiêu của việc nghiên cứu thị trường. Khi ta tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường, trước tiên, doanh nghiệp phải đặt ra mục tiêu cho việc nghiên cứu vì có mục tiêu sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có chủ đích, có hệ thống, có phương pháp theo một kế hoạch cụ thể. Mục tiêu của công tác nghiên cứu thị trường là đưa ra những thông tin về thị trường phục cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chiến lược mở rộng thị trường, mục tiêu đặt ra cho công tác nghiên cứu thị trường là tìm kiếm các thông tin từ khách hàng để đưa ra các quyết định tốt nhất, có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng, đảm bảo bán được hàng, đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng tiềm năng. * Thu thập thông tin: Sau khi xác định được chính xác vấn đề cần nghiên cứu, người ta cũng đồng thời xác định được nhu cầu thông tin. Lượng thông tin trên thị trường là rất lớn nhưng không phải thông tin nào cũng có giá trị cho mục đích nghiên cứu. Do đó, các doanh nghiệp cần thu thập các thông tin có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, sau đó lựa chọn, xắp xếp thông tin thích hợp thành hệ thống. Trong nghiên cứu thị trường, các thông tin thường được sử dụng là thông tin thứ cấp và sơ cấp. Thông tin thứ cấp là các thông tin đã được công bố trên phượng tiên thông tin đại chúng hoặc công bố công khai như các báo cáo tổng kết, các kết qủa điều tra, các công trình nghiên cứu... Thông tin sơ cấp là các thông tin do các doanh nghiệp tự tổ chức tìm kiếm theo các chương trình chuyên biệt phục vụ cho nhu cầu cụ thể. Các doanh nghiệp khi nghiên cứu thị trường nhằm ra các quyết định cho chiến lược phát triển thị trường các thông tin thường được kiếm là: Bảng tổng hợp về các điều kiện của môi trường kinh doanh, tình hình nguồn lực của doanh nghiệp, thông tin về đối thủ canh tranh, về khách hàng và người cung cấp. *Sử lý thông tin. Đây là giai đoạn quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường. Mục tiêu được đặt ra trong giai đoạn này là dựa trên những thông tin đã thu thập được về thị trường, các doanh nghiệp tiến hành xác định thị trường mục tiêu của mình tìm ra các thời cơ phát triển để đưa vào các chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp. Để sử lý thông tin, người nghiên cứu tổng hợp số liệu, sử dụng các phương pháp thông kê, phân tích các chỉ tiêu như phân bổ, tần suất xuất hiện, mức độ tập trung, mức độ phân tán.. . Để đưa ra các quyết định. * Ra quyết định. Việc sử lý thông tin chính là lựa chọn, đánh giá thị trường, đưa ra các quyết định cần phải có sự cân nhắc đến các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi hay khó khăn khi thực hiện quyết định. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng đồng thời có biện pháp khắc phục những điểm yếu, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 1.3 Các hình thức nghiên cứu thị trường 1.3.1Nghiên cứu khái quát thị trường Các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu khái quát thị trường, khi có dự định thâm nhập thị trường mới hoặc có kế hoạch xem xét lại toàn bộ chính sách của mình trong một thời gian dài. Khi tiến hành nghiên cứu khái quát thị trường, doanh nghiệp thường quan tâm đến một số yếu tố sau: -Quy mô thị trường: Thông qua việc đánh giá quy mô thị trường, doanh nghiệp có thể biết được tiềm năng của thị trường, từ đó xác định được chính sách phù hợp. Thông thường quy mô thị trường có thể đánh giá bằng số lượng người tiêu thụ, khối lượng hàng hoá tiêu thụ, doanh số bán hay thị phần mà doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh hay thoả mãn. -Cơ cấu thị trường: Bằng việc đánh giá, nghiên cứu các bộ phận chủ cấu thành thị trường qua các tiêu thức như: Cơ cấu địa lý, có cấu hàng hoá, cơ cấu sử dụng, các doanh nghiệp có thể xác định được xu hướng tiêu dùng của khách hàng cũng như có được các quyết định hiệu quả cao cho việc sản xuất kinh doanh. -Sự vận động thị trường. -Phân tích các nhân tố ảnh hưởng của môi trường. 1.3.2 Nghiên cứu chi tiết thị trường. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu chi tiết thị trường là nghiên cứu đối tượng mua, bán loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu chi tiết thị trường phải trả lời được các câu hỏi: Ai mua hàng, mua bao nhiêu, mua ở đâu, mùa hàng làm gì, khi nào và đặc biệt phải hiểu biết được đối thủ cạnh tranh của mình là ai? Nghiên cứu chi tiết thị trường phải nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng về loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đối với hàng tiêu dùng, nhu cầu về loại hàng hoá phụ thuộc vào sở thích, thu nhập, lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, tập quán, thời tiết, khí hậu.. . Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải xác định tỷ trọng thị trường mà doanh nghiệp đạt được với thị phần của các doanh nghiệp cùng ngành, so sánh về chất lượng giá cả sản phẩm, mẫu mã, màu sắc, dịch vụ khách hàng. Nghiên cứu đối thủ canh tranh luôn luôn là điều cần thiết đối với doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yêú. Chính vì vậy để đảm bảo cho sự thành công trên thương trường, các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường đều dành nhiều sự chú ý vào các đối thủ canh tranh. 1.4.Phương pháp nghiên cứu thị truờng Để tiến hành nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp thường hay sử dụng hai phương pháp sau:phương pháp nghiên cứu tại bàn và hiện trường. 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn (hay còn gọi là phương pháp nghiên cứu văn phòng); là cách nghiên cứu thu thập các thông tin qua các tài liệu như sách báo, tạp chí, tạp chí quảng cáo, bản tin kinh tế, thông tin thị trường, tạp chí thương mại, niên gián thống kê và các tài liệu khác có liên quan đến hàng hoá mà doanh nghiệp đang và sẽ sản xuất kinh doanh trong tương lai. Nghiên cứu tại bàn cho phép cho ta nhìn khái quát thị trường mặt hàng cần nghiên cứu. Đây là phương pháp tương đối dễ làm, cho kết quả nhanh, ít tốn chi phí, nhưng đòi hỏi người nghiên cứu phải có trình độ chuyên môn, biết cách thu thập tổng hợp tài liệu, đánh giá và sử các tài liệu được thu thập, một cách đầy đủ và tin cậy. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là dựa vào các tài liệu đã được xuất bản hay công bố. Do đó nó có độ chễ so với thực tế và nó mang tính khái quát cao. 1.4.2. Phương pháp nghiên cứu hiện trường: Bằng cách trực tiếp cử cán bộ xuống hiện trường để nghiên cứu. Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập các thông tin và số liệu ở các đơn vị tiêu dùng lớn, ở khách hàng hoặc ở các đơn vị cung cấp đầu vào. Họ thu thập thông tin bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, điều tra toàn bộ hay thăm quan, phỏng vấn các đối tượng, gửi phiếu điều tra, hội nghị khách hàng hay qua hội chợ triển lãm. . . cũng có thể thông qua việc tiếp xúc với khách hàng ở kho hàng, quầy hàng và phản ánh từ cơ sở sản suất kinh của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường theo phương pháp này có thể thu thập được các thông tin sinh động, thực tế, hiện tại. Tuy nhiên cũng tốn kém về chi phí và cần phải có cán bộ vững vàng về chuyên môn có đầu óc nhạy bén. 2. Lập chiến lược và kế hoạch mở rộng thị trường: Nhằm đảm bảo để khai thác hết nguồn lực, phối hợp được các hoạt động trong một hệ thống nhất, các doanh nghiệp đều phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điệu kiện để thực hiện. Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiếp cận dưới giác độ khác nhau thì có chiến lược kinh doanh khác nhau, nhưng thông thường ở cấp doanh nghiệp người ta thường xác định chiến lược theo phạm vi bao gồm: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hợp thành. 2.1 xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là toàn bộ kết quả cuối cùng hay kết quả cụ thể là doanh nghiệp mong muốn đạt được. Khi đề ra mục tiêu và để đảm bảo được tính đúng đắn thì mục tiêu đề phải đáp ứng được các yêu cầu sau: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, tính nhất quán, tính đo được. 2. 2. xây dựng chiến lược mở rộng thị trường. Để thực hiện tốt công tác mở rộng trường, đạt được mục đích tăng trưởng, các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược các yêu tố, bộ phận như chiến lược về thị trường, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing.. . Sẽ được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh tổng quát mà doanh nghiệp lựa chọn. Ansoff đã đưa ra một khung tiêu chuẩn rất hiệu dụng để phát hiện những cơ hội tăng trưởng theo chiều sâu gọi là lưới mở rộng sản phẩm hay thị trường. Theo Asoff có một số chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sau: *Chiến lược xâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại đang sản xuất. Đây là phương thức nhằm khai thác triệt để mức tiêu dùng hiện tại có trong thị trường hiện tại cũng như tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tăng thị phần của nó thông qua các phương thức: -Tăng mức mua sản phẩm: Mức mua là hằng số biểu thị mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng hàng mua được. Doanh nghiệp có thể tăng mức mua của khách hàng thông qua việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm với số lượng nhiều hơn. Thêm vào đó, việc tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm cũng khiến cho khách hàng tăng mức mua của nình. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng cách chú trọng đến các khâu của công tác Marketing (sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến lãi ). Lúc này các doanh nghiệp thường hay sử dụng các phương thức: Hạ giá sản phẩm, tăng chi cho quảng cáo, sửa lại nội dung quảng cáo, tổ chức lại mạng lưới phân phối... Nhằm thu hút khách hàng của đối thủ canh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh: Bên cạnh đó, việc xân nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng qui mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp tại thị trường hiện tại bắt đầu sủ dụng sản phẩm đó. Để thực hiện được chiến lược xâm nhập thị trường, các kế hoạch đi kèm thường được dành cho bộ phận MARKETiNG. *Chiến lược phát triển thị trường: Tìm kiếm những thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Có ba phương thức thực hiện phát triển thị trường mới: -Tìm thị trường trên các địa bàn mới ( phát triển theo tiêu thức địa lý):Doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường sang các thành phố khác thầm chí sang cả thị trường n._.ước ngoài, tuỳ vào khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp. -Tìm thị trường mục tiêu mới: Cách này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn trong thị trường. -Tìm giá trị sử dụng sản phẩm mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Lúc này, chiến lược phát triển thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm và nó thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển nhưng sản phẩm mới nà thị trường hiện tại có khả năng quan tân. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hay toàn bộ các sản phẩm của doanh nghiệp. + Phát triển một sản phẩm riêng biệt: có 4 cách phát triển sản phẩm riêng biệt. - Cải tiến tình năng của sản phẩm:Doanh nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách hoán cải hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nôi dung của sản phẩm cũ làm tăng độ an toàn và tiện lợi của sản phẩm. Cái lợi nhất của cách này là có thể thực hiện một cách nhanh chóng và gây được sự quan tâm của người bán hàng, đại lý và khách hàng. - Cải tiến về chất lượng: Mục tiêu của cách này là làm tăng thêm độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc tính năng khác của sản phẩm. Doanh nghiệp cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với mức chất lượng khác nhau. -Cải tiến kiểu dáng: -Có thể cái tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc sản phẩm, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm... -Thêm mẫu mã: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau để tạo ra độ đa dạng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng lựa chọn. + Phát triển cơ cấu ngành hàng. Các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất kinh doanh để quyết định liệu có nên kéo giãn cơ cấu hàng và nếu có thì kéo giãn xuống phía dưới, lên phía trên hay kéo giãn hai chiều. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể phát triển theo hướng hiện đại theo cơ cấu mặt hàng, đưa ra sản phẩm có sự điều chỉnh, đổi mới kiểu dáng hoặc công nghệ. * Tăng trưởng hợp nhất Doanh số bán và lợi nhuận của một doanh nghiêp cũng có thể tăng lên do hợp nhất ngược, thuận hay ngang trong pham vi ngành. Bằng việc hội nhập doanh nghiệp có thể củng được vị thế và nâng cao được chất lượng sản phẩm. -Hội nhập(liên kết ) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn hàng cung ứng nguyên liệu, thông qua việc thiết lập công ty con cung ứng cho mình hay mua các cơ sở cung ứng hàng hoá cho các doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp đảm bảo cho sự cung ứng hàng hoá cho doanh nghiệp đạt độ tin cầy cao( thời gian, số lượng, chất lượng ). Tuy nhiên việc hội nhập ngược chiều thường đòi hỏi vốn lớn và việc làn phức tạp. -Hội nhập thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hay tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ như hệ thống bán và phân phối hàng hóa. Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này bằng cách thành lập các lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc bán lẻ hay có thể mua lại các cơ sở thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. * Tăng trưởng đa dạng hoá Công ty có thể phát triển thị trường bằng con đường đa dạng hoá. Chiến lược này được thực hiện khi thị trường của doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hoà hay suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm. Có 3 loại đa dạng hoá: -Đa dạng hoá đồng tâm: Đây là việc hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ khả năng và kinh nghiệm của doanh nghiệp, chìa khó để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. -Đa dạng hóa ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường đang tiêu thụ với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. -Đa dạng hóa tổng hợp: Đây là việc tìm cách hướng tới các thị trường mới khác với loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. 3. Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch mở rộng thị trường Trên thực tế, ở nhiều doanh nghiệp người ta chỉ chú trọng đề ra các chiến lược kinh doanh mà ít quan tân đến việc tổ chức thực hiện nó ra sao. Họ đã không nhận thức được rằng việc tổ chức thực hiện chiến lược cũng quan trọng không kém việc xây dựng chiến lược. Việc tổ chức thực hiện chiến lược có thể bao gồm các bước sau: - Xem xét lại các mục tiêu, môi trường kinh doanh. Đây là bước đầu tiên và khá quan trọng bởi tất cả các mục tiêu của chiến lược đều phải đặt nó trong mối quan hệ với nguồn lực của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Sau một thời gian này các yếu tố có thể thay đổi. Việc xem xét lại này nhằm khẳng định tính chính xác của chiến lược kinh doanh và đảm bảo thực hiên tốt các mục đề ra. - Khi đã khẳng định được tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp bắt đầu phát triển và phân phối nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó. Việc phấn phối các nguồn lực phải phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu được giao. Việc phân bố phải chủ động, kịp thời đáp ứng được việc khai thác các thời cơ xuất hiện bất ngờ, phát huy tính chủ động. Trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn bám sát vào các kế hoạch cụ thể đã vạch ra, các kế hoạch thường được vạch ra cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và được xác định với thời gian thực hiện cụ thể. Việc thực hiện được các kế hoạch đúng thời hạn, yêu cầu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, đảm bảo cho sự thành công chiến lược. Công tác tổ chức bộ náy kinh doanh để thực hiện chiến lược kinh doanh cũng cần sự lưu tâm. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp không phải bất biến, nó được lập ra để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi các mục tiêu chiến lược thay đổi, bộ náy tổ chức cũng phải thay đổi cho phù hợp. Tuỳ vào mục tiêu kinh doanhvà tình hình hình nhân sự của doanh nghiệp. Bộ náy tổ chức sẽ được cơ cấu lại để khai thác tối đa các tiềm năng của doanh nghiệp đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra. 4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược, kế hoạch Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần kiểm tra, đánh gía việc thực hiện chiến lược đó. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp nhưng chúng không thực hiện được một cách có hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như: Không đủ nguồn lực hay nguồn lực không thích hợp... khi kiểm tra, nhà kinh doanh thường phải xác định được cái cần kiểm tra: Yêu cầu về số luợng, chất lượng, chi phí, vòng quay của một chu kỳ kinh doanh, hiệu quả sử dụng lao động... sau đó họ cũng phải có những tiêu chuẩn cụ thể để kiểm tra thành tích. Trong quá trinh đánh giá, các doanh nghiệp chủ yếu so sánh những gì đã làm được và chưa làm được. Đối với các chỉ tiêu chưa thực hiện được cần chỉ rõ nguyên nhân để rút rá bài học kinh nghiệm, phục vụ cho quá trinh lập kế hoạch tiếp theo. Ngoài các chỉ tiêu đã được nêu trong chiến lược, doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá việc thực hiện chiến lược qua các chỉ tiêu khác. Những chỉ tiêu này rất đa dạng, phong phú và phụ thuộc vào mục đích đánh giá của doanh nghiệp. Đối với chiến lược kinh doanh nhằm phát triển và mở rộng thị trường thì chỉ tiêu quan trọng để đánh giá là: khối lượng hàng hoa tiêu thụ; doanh thu; thị phần doanh nghiệp, tỷ trong từng loại hàng hoá được tiêu thụ trong thời kì thực hiện chiến lược. +Chỉ tiêu khối luợng hàng hóa tiêu thụ (Q): Đây là chỉ tiêu số lượng phân ánh khối lượng hàng hoá tiêu thụ được trong thời kì thực hiện chiến lược mở rộng thị trường. Chỉ tiêu này đơn giản dễ tính, nhưng nó chưa thực sự phản ánh được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp. +Doanh thu: Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được do việc tiêu thụ hàng hoá. Khi doanh nghiệp có nhiều mặt hàng thì doanh thu sẽ bằng tổng doanh thu của từng sản phẩm. Ta có công thức: Trong đó: + DT Doanh thu + Qi khốilượngsản phẩm i được tiêuthụ. + Pi Giá bán sẩn phẩm i. Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng của hai nhân giá cả số lượng. Khi doanh thu tăng lên có thể do một trong hai nhân tố tác động nhưng không phải doanh thu tăng là thị trường được mở rộng hay doanh thu không thay đổi là thị trường được duy trì mà đây là chỉ tiêu tương đối. thông qua chỉ tiêu này doanh nghiệp chưa thể đánh gía được hoạt động mở rộng thị trường kinh doanh của doanh nghiệp mà phải so sánh doanh thu của doanh nghiệp với các đối thủ canh tranh và với chính doanh nghiệp trong kỳ trước. Nói cách khác doanh thu chỉ biểu hiện của mở rộng thị trường. +Chỉ tiêu thị phần: Thị phần là chỉ tiêu phản ánh phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong tổng thị trường cung ứng sản phẩm đó. Đây là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất tình hình duy trì và mở rộng thị thị trường của doanh nghiệp. Để tính toán chỉ tiêu này doanh nghiệp cần tính toán chính xác doanh thu qua công tác tiêu thụ. Thị phần được phản ánh qua hai chỉ tiêu nhỏ sau: -Tỷ trọng doanh thu của sản phẩm thị trường trên doanh thu toàn ngành: -Tỷ trọng sản lượng: Phần sản lượng(%) = Sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp x100 Sản lượng tiêu thụ của toàn ngành Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ phát triển thị thị trường của doanh nghiệp trên thị trường tiềm năng. Tức là thể hiện khả năng thu hút khách hàng hay mở rộng về hai phía của doanh nghiệp trên thị trường. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu có tính trừu tượng cũng cần được quan tâm đến như: Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đối với khách hàng, sự nổi tiếng của phẩm, niềm tin, tình cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp.. . IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh kinh doanh ( hoạt động mở rộng thị trường ) đều phải chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Các yếu tố này có thể được xắp xếp váo các nhóm theo các cách tiếp cận khác nhau. Có thể tiếp cận các yếu tố ảnh hưởng theo góc độ là mô tả chúng qua hai nhóm yếu tố cơ bản: nhóm yếu tố chủ quan và khách quan. 1. Nhóm các yếu tố chủ quan 1.1. Tiềm lực của doanh nghiệp. Đánh giá phân tích tiềm lực của doanh nghiệp có thể dựa vào các yếu tố cơ bản sau: -Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu quả các nguồn vốn.Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu sau: Vốn chủ sở hữu, vốn huy động, tỷ lệ lãi đầu tư về lợi nhuận, khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn, các tỷ lệ và khả năng sinh lời. -Tiềm lực con người: trong sản xuất kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm sự thành công. Chính con người với năng lực thật sự của họ mới lựa chọn được đúng cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác nhau mà họ đã và sẽ có như:Vốn tài sản kĩ thuât, công nghệ... một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Vì thế, đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Khi nghiên cứu tiềm năng này cần chú ý tới các yếu tố sau: Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích sáng tạo. -Tiềm lực vô hình( tài sảnvô hình ): Tiềm lực tạo lên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng”của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Đây là chỉ tiêu vô hình vì người ta không thể lượng hoá được mà phải đo qua các tham số trung gian như: hình ảnh và uy tín doanh nghiệp trên thị trường; mức độ nổi tiếng của nhãn mác hàng hoá; uy tín của các mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. - Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của các nguồn hàng cung cấp đầu vào và dự trữ hợp lý của doanh nghiệp. Yêú tố này tác động đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh đến kết quả thực hiện các kết quả kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. -Trình độ, tổ chức quản lý. : Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên hệ chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới mục tiêu. Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến trình độ nhất định tổ chức, quản lý tương ứng. -Trình độ tiến tiến của trang thiết bị, công nghệ và bí quyết công nghệ của doanh nghiệp: Yếu tố này liên quan đến mức độ thoả mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh và lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. -Vị trí địa lý, cơ sở vật chất kỹ thuật: Vị trí địa lý của doanh nghiệp có vai trò khá quan trọng với doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi bố trí các điểm bán hàng trong mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kĩ thuật được thể hiện qua nguồn tài sản cố định mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh như:Thiết bị, nhà hàng, văn phòng kho bãi, cửa hàng. . . nó phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng và lợi thế của doanh nghiệp. -Mục tiêu, khả năng kiên định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và những người tham gia kiểm soát quản lý doanh nghiệp: Yếu tố này phản ánh khả năng đưa ra mục tiêu đúng đắn cuả doanh nghiệp cũng như đảm bảo cho việc thực hiện thưc hiện thành công những mục tiêu đó. 1.2.Chủng loại và chất lượng sản phẩm Mối đối tượng khách hàng tuỳ vào lứa tuổi, giới tính, sở thích, thu nhập... mà có nhu cầu về các loại sản phẩm với mẫu mã kiểu dáng, chất lượng màu sắc...khác nhau. vì thế, việc cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm đa dạng sẽ tạo sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Mặt khác, khi nền sản xuất xã hội phát triển thì nhu cầu con người ngày càng cao hơn dẫn tới các sản phẩm sản xuất ra có chất lượng ngày càng cao. Chất lượng trở thành công cụ cạnh tranh của các chủ thể kinh tế trên thương trường. Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ tạo điều kiện cho việc tiêu thụ dễ hơng và góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Do vậy chất lượng sản phẩm đóng vai trò khá quan trọng đối với hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp. 1.3. phương thức phân phối Là một trong những nội dung cần triển khai khi tiến hành phát triển thi trường của doanh nghiệp. Lựa chọn đúng hình thức và phương thức phân phối phù hợp với các đặc điểm, khối lượng mặt hàng thì lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên và thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng. 1.4. Các loại hoạt động xúc tiến Đây là những hoạt động tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm giới thiệu và phổ biến những sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc thâm nhập sâu rộng hơn thị trường kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy, hoạt động này rất cần thiết đối với hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 2. Nhóm các yếu tố khách quan 2. 1. Môi trường văn hoá xã hội yếu tố văn hóa xã hội luông bao quanh doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó hoạt động mởt rộng thị trường tiêu thụ. Các thông tin về môi trường này cho phép doang nghiệp có thể hiểu biết ở mức độ khác nhau từ khái quát đến cụ thể, về đối tượng phục vụ của mình. Qua đó có thể đưa ra một cách chính xác sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. Khi nghiên cứu môi trường này, cần quan tâm đến các nội dung sau: dân số và xu hướng vận động của dân số; thu nhập và phân bổ thu nhập của người tiêu dùng; sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động; nghề nghiệp và tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, tôn giáo văn hóa.. . 2. 2. Môi trường chính trị luật pháp. Yếu tố này nằm ngoài sự kiểm soát, tác động của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải nghiên cứu để thích ứng và tuân theo. Các nội dung cơ bản thuộc môi trường này: Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển kinh tế - xã hội của đảng và nhà nước; chương trình, kế hoach triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ; mức độ ổn định chính trị xã hội; thái độ và phản ứng của dân chúng; hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó. 2. 3. Môi trường kinh tế và công nghệ Các yếu tố thuộc môi trường này qui định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiếm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh ở mức độ khác nhau và thậm chí có thể dẫn tới yêu cầu thay đổi mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu của môi trường này tác động đến cơ hội mở rộng thị trường của doanh nghiệp gồm: tiềm năng của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều khiển lạm phát; mứ c độ toàn dụng nhân công; tỷ giá hối đoái. 2. 4. Môi trường cạnh tranh Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Những yếu tố của môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến thi trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. -Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trường: các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng của chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hưởng của nó trong thực tiễn kinh doanh... có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh. -Số lượng đối thủ cạnh tranh: là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường thông qua đánh giá trạng thái cạnh tranh của thì trường mà doanh nghiệp sẽ tham gia. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến chiến lược cạnh tranh của các đối thủ và ưu điểm, nhược điểm của các đối thủ. Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn cách thức cạnh tranh với các đối thủ đạt được kết quả cao nhất. 2. 5. Môi trường địa lý sinh thái. Các yếu tố thuộc về địa lý được nghiên cứu và xem xét để có thể kết luận về cách thức và hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố thuộc về môi trường sinh thái và bảo vệ môi trường tự nhiên ngày nay rất được xem trọng và ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Nó không chỉ liên quan đến vấn đề phát triển bền vững của quôc gia mà còn ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển của từng doanh nghiệp. Nhưng nhân tố cơ bản cần nghiên cứu trong môi trường này bao gồm: vị trí địa lý (khoảng cách không gian khi liên hệ với các khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng chinh phục ); khoảng cách với các nguồn cung cấp (lao đông, nguyên liệu cho doanh nghiệp ); địa điểm thuận cho việc giao dịch, mua bán của khách hàng; khí hậu thời tiết; tính chất mùa vụ; các vấn đề cân bằng sinh thái, ô nhiễm môi trường. Chương II Thực Trạng Hoạt động Mở Rộng Thị Trường Tiêu Thụ Sản Phẩm ở Cô ng Ty Liên Doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki I- khái quát về công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki. 1.Sự hình thành và phát triển của công ty 1. 1. Lịch sử ra đời: Công ty liên doanh Hải Hà -kotobuki có trụ sở chính đóng tại 25-Trương Định-Hà Nôi, là một dự án liên doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc bộ công nghiệp nhẹ, nay là bộ công nghiệp )và tập đoàn Kotobuki(Nhật Bản). tiền thân của công ty Hải Hà là nhà máy miến Hoàng Mai được thành lập 1960 với quy mô ban đầu rất nhỏ bé, phương tiện lao động thủ công. Trải qua trạng đường 40 năm phát triển, ngày nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp mọi nơi, kể cả trong nươc lẫn ngoài nước. công ty đã được nhà nước tặng thưởng 3 huân chương lao động hạng ba, 1 huân chương lao động hàng nhì, một huy chương lao động hạng nhất và liên tục được nhận cờ thi đua xuất sắc của bộ Công Nghiệp. Đặc biệt sản phẩm của công ty nhiều năm được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Phía nước ngoài trong dự án liên doanh với Hải Hà là tập đoàn Kotobuki ( Nhật Bản) cũng là một công ty có uy tín lớn trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo các loại- có trụ sở tại 191Kitanagasa-Dokichuo-Kukobebi 650Hyogopref- Japan. Công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki được thành lập ngày 24/1`2/1992 theo giấy phép số 489-GP của uỷ ban nhà nước về hợp tác và đâu tư, với chức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại bánh kẹo. Công ty có tến giao dịch là:Hải Hà-Kotobuki Tên giao dịch quốc tế là: Joint Venture of Hai Ha- Kotobuki Company. Điện thoại:(84. 4) 8631764 Fax: (84. 4)8632501. Với tổng số vốn đầu tư ban đầu của công ty là 4. 051. 700 USD, cơ cấu vốn góp cuả công ty như sau: Biểu 1: Cơ cấu vốn góp của công ty Các chỉ tiêu Giá trị vốn góp (USD) Tỷ lệ(%) A.Bên Hải Hà (VN) Trong đó: -Giá trị quyền sử dụng đất. -Máy móc thiết bị nhà xưởng 1.175.000 300.000 875.000 29 B. Bên Kotobuki( NB). Trong đó: -Tiền mặt: -Máy móc thiết bị: 2.876.700 1.254.000 1.622.700 71 (Nguồn: Từ phòng tài vụ công ty Hải Hà-Kotobuki ) 1.2. Quá trình phát triển của công ty Ngày 1/5/1993 Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo các loại, với mặt hàng chủ đạo là kẹo cứng, dưới quyền lãnh đạo của tổng giám đốc Vương Thị Bích Thuỷ. Đây cũng là thời kỳ công ty tăng cường đầu tư máy móc thiết bị bằng cách nhập các dây chuyền công nghệ mới của Nhật Bản, CHLB Đức, BaLan.. . để mở rộng quy mô sản xuất. Từ năm 1996 đến nay dưới quyền lãnh đạo của tổng giám đốc người Nhật Tetsuya Suzuki, công ty đã tiếp tục nhập một số dây chuyền công nghệ sản xuất kẹo que, kẹo không đường, dây chuyền sản xuất đường Isomalt. Danh mục sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng đáp ứng nhu cẩu kịp thời nhu cầu thị trường. Đây cũng là thời kỳ công ty tập trung nâng cao năng suất lao động, khai thác hiệu quả sản xuất của các dây chuyền công nghệ hiện đại, từ đó mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. 2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu cuả công ty 2. 1 Chức năng và Nhiệm vụ của Công ty 2.1.1 Chức năng: Công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki là một doanh nghiệp tuy có tuổi đời còn non trẻ song nó đã dành một vị thế nhất định trên thị trường bánh kẹo Việt Nam. Chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất-kinh doanh và xuất khẩu các loại bánh kẹo có chất lượng cao đảm bảo các tiêu chuẩn quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm. 2. 1. 2 Nhiệm vụ: Bất cứ một doanh nghiệp nào, dù quy mô ra sao, hoạt động trong lĩnh vực nào nếu muốn thực hiện được mục tiêu chung thì phải thực hiện rất nhiều nhiệm vụ phức tạp. Tuy nhiên đối với từng loại doanh nghiệp, thậm chí đối với từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn do tính chất đặc điểm hoạt động khác nhau. Xét trên góc độ tổng quát với tư cách là một công ty liên doanh, Công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau: Một là, ưu tiên sử dụng trong nước, phải đảm bảo quyền lợi, lợi ích cho người lao động theo quy định của Bộ Lao Động - Thương binh và Xã Hội. Hai là, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước về các khoản thuế (VAT, thuế lợi tức.. . ) các khoản phí, lệ phí và các khoản phải nộp khác. Đây có thể coi là nghĩa vụ và cũng là quyền lợi của doanh nghiệp, bởi vì nhà nước sử dụng ngân sách này để đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo môi trường kinh doanh lànhg mạnh, thông thoáng cho các doanh nghiệp kinh doanh. Ba là, đảm bảo chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn quy định và tích cực tham gia chống hàng giả, hàng kém phẩm chất lượng... tung ra thị trường làm ảnh hưởng đến người tiêu dùng và lòng tin của khách đối với doanh nghiệp. Bốn là, tuân thủ các quy định nhà nước về bảo vệ môi trường, bảo vệ di tích lịch sử - văn hoá, danh thắng cảnh và trật tự an toàn xã hội. Năm là, tiến hành ghi chép sổ sách kế toán theo quy định và chịu sự kiểm soát của cơ quan tài chính. Tức là công ty phải tổ chức công tác kế toán khoa học và hợp lý, vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ và yêu cầu quản lý của công ty. Sáu là, doanh nghiệp phải luông luôn thực hiện tốt khâu kiêmtra chất lượng bánh kẹo để tránh tình trạng làm bừa làm ẩu, mất vệ sinh, an toàn gây nên những tổn thất khôn lường đối với doanh nghiệp. 2. 2 Đặc điểm sản phẩm và thị trường 2. 2. 1 Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm của công rất đa dạng và phong phú có thể chia thành 9 nhóm với trên 70 chủng loại khác nhau. Thể hiện ở biểu 2: Biểu 2:Danh mục sản phẩm của công ty tính đến đầu năm 2002 TT Tên nhóm sản phẩm Chủng loại sản phẩm 1 Kẹo cứng Dâu, xoài, sôcôla, dứa, dừa 300g&250g, cam, nhân me, sôcôla-càphê 300g&125(hộp), kẹo tổng hợp 450g, 850g&950g 2 Kẹo que(lolipop) Loliopop rổ, lolipop12que&6que(túi), hộp 35que. 3 Sôcôla 6 thanh(máy)12 thanh & 6 thanh(tay), 12 con giống, sôcôla thanh 50g, galaxy, star, cosmos, love, mini. 4 Cao su Bạc hà, chanh, quế, dâu, dâu, okibol(goi, hộp) 5 Isomalt Con giống, kẹo bộng tuyết, kẹo kidkid, sakura, cheerto 6 Bimbim chiên Tôm15g, tôm25g, cua15g. 7 Bimbim nổ Bò nướng 60g, gà nấm 40g, bimbim sữa dừa-cam, caramel ngô 8 Cookies Hộp sắt, bơ khay, gói 300&220g, dừa150g, sôcôla150gcookies sky, bánh cân400&220g, present, new year, best, deluxe, super, tài lộc, phúc lộc. 9 Bánh tươi Con giống cam, chuối, hình tam giác, gato cuốn, sôcôla, sữa chua, khoai;bánh cắt kran, caramen, cuốn cà phê, cuốn kem tươi... (Nguồn: phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki ) Ngoài một số sản phẩm truyền thống của công ty như kẹo cứng, bánh tươi, bimbim còn có một số sản phẩm mới như kẹo que, Isomalt. đặc biệt, sản phẩm bánh tươi của công ty đang được người tiêu dung thủ đốt ưa chuộng. Hiện nay công ty đang tiếp tục thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Phòng kinh doanhvà phong kỹ thuật được giao nhiệm vụ thương xuyên tạo mẫu hàng mới 2. 2. 2 Đặc điểm thị trường ở Việt Nam trong những năm vừa qua nền kinh tế đang trên đà phát triển, nhu cầu cuộc sống của mỗi người dân ngày một nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty. Cùng với sự thay đổi đó thị trường của công ty hướng vào phục vụ mọi tầng lớp nhân dân trong xã hội, nhưng chủ yếu vẫn là hai nhóm chính. Nhóm đối tượng tiêu dùng có mức sống cao ở thành phố lớn và nhóm đối tượng tiêu dùng có thu nhầp thấp ở nông thôn. Thị trường của công ty chủ yếu phân chia theo vùng địa lý, trong nước chia thành 4 vùng thị trường: Đông Bắc, Tây Bắc, miền Trung, Miền Nam. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở 48 tỉnh thành phố với 80 đại lý. Tuy nhiên thị trường chủ yếu miền Bắc, chiếm hơn 80% tổng doanh thu. Ngoài ra công ty còn xuất khẩu sản phẩm của mình sang các nước đang phát triển như Trung Quốc, Lào, Cămpuchia, Mông cổ... 2. 3 Tổ chức các bộ máy quản lý Phân xường sản xuất Bộ phận cửa hàng Văn phòng côngty Phòng tài vụ Phòngkỹ thuật Phòng kinh doanh Phó tổng giám đốc Tổng giám đốc Hội đồng quản trị PhòngKH- vật tư Quan hệ chỉ đạo trực tiếp: Các phòng ban có liên quan: Quan hệ hỗ trợ mật thiết: Bộ máy quản lý của công ty áp dụng kết hợp giữa mô hình tổ chức theo chức năng và mô hình nhân tố nhằm làm tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh,gắn liền trách nhiệm với quyền lợi, giảm bớt quyền lực nhưng vẫn đảm bảo tập trung. đây là một mô hình sáng tạo theo phong cách Nhật Bản pha lẫn mô hình truyền thống của Việt Nam, rất phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý của công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki bao gồm: Hội đồng quản trị; tổng giám đốc; phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất. * Hội đồng quản trị: là cơ quan lãnh đạo tối cao của công ty có quyền quyết định những vấn đề quan trọng trong tổ chức hoạt động của công ty như: Phương hướng hoạt động, kế hoạch kinh doanh, cán bộ chủ chốt theo nguyên tắc nhất trí. * Tổng giảm đốc là người được hội đồng quản trị cử ra để điều hành các hoạt động hàng ngay cuả công ty, tổng giám đốc là người nắm giữ các quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm chỉ huy, điều hành chung toàn bộ hoạt động của công ty một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua phó tổng giám đốc và các phòng ban. * Phó tổng giám đốc là người tham mưu cho tổng giám đốc trong việc ra quyết định quản lý về những lĩnh vực chuyên môn. Đồng thời là người trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất của các phân xưởng bánh kẹo. Phòng kinh doanh đảm nhận công việc nghiên cứu và phát triển thị trường. Ngoài ra phòng kinh doanh còn đảm nhận cả công tác tiêu thụ sản phẩm và marketing. Phối hợp mật thiết với phòng kinh kỹ thuật trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đồng thời phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất phù hợp nhu cẩu thị trường. * Phòng kỹ thuật: Kiểm tra, theo dõi các thông số kỹ thuật của các loại bánh kẹo sản xuất ra. Đồng thời phòng kỹ thuật còn đảm nhận mua sắm các trang thiết bị máy móc phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra phòng kỹ thuật còn có mối quan hệ mật thiết với các phòng kinh doanh trong việc cho ra các sản phẩm mới và phối hợp với các phòng ban khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. * Phòng kế hoạch - vật tư: Chịu trách nhiệm cung ứng nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo cho nhu cầu sản xuất đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để xây dựng kế hoạch năm cho toàn công ty. * Phòng tài vụ: theo dõi, ghi chép, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty; đánh giá kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh; cung cấp những thông tin đ ể lãnh đạo công ty ra đực những quyết định sát thực hơn; hạch toán lỗ lãi đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. * Văn phòng công ty: Thực hiện các thủ tục hành chính và lưu giữ các tài liệu của công ty. Ngoài ra văn phòng cũng là bộ phận chịu trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, bố chí sử dụng và phát triển nhân sự; thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động phù hợp với các quy định của pháp luật. * Bộ phận cửa hàng chịu trách nhiệm phân phối đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm của công ty nhất là sản phẩm bánh tươi; phối hợp với phòng kinh doanh trong việc cung cấp thông tin thị trường. Phân xưởng sản xuất: đứng đầu là quản đốc phân xưởng có chức năng phụ trách bố trí nhân sự trong phân xưởng; điều phối cân đối dây chuyền chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc; phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất. Phân xưởng là nơi điều hành trực tiếp của máy móc và đồng thời thực hiện các khâu thủ công như đóng hộp, in hình, tạo dáng trên bánh tươi... 2. 4 . Đặc điểm của máy móc thiết bị Hiện nay cơ cấu tài sản cố định của công ty như sau: Biểu 3: cơ cấu TSCĐ của công ty. Các c._.ờng. Chính vì thế tôi xin đưa ra một cách phân đoạn thị trường theo nhưng tiêu thức: độ tuổi và thu nhập của khách hàng thể hiện qua bảng sau: Đặc tính tiêu dùng phân cho từng đoạn thị trường Đoạn thị trường Yêu cầu về sản phẩm Khối lượng mua Cơ hội mua Tuổi 3-15 -Thích màu sặc sỡ có hình thức ngộ ngĩnh. -Mùi vị thường là trái hoặc vị ngọt Thích dạng gói nhỏ, khối lượng mua một lần nhỏ Thườngđược người khác mua Tuổi từ 16-50 thu nhập trung bình -Có hình dáng đẹp, sạch sẽ - Giá cả vừa phải, chất lượng tương đối Mua khi có công việc Rất ít mua vào nhữngngày thường Tuổi từ 16-50 thu nhập cao -Mẫu mã phải đẹp lịch, sự sang trọng. -Giá cả cao -Chất lượng rất ngon -Mua để tráng miệng -Mua để làm quà biếu tặng Mua thường xuyên Tuổi từ 51 trở lên và thu nhập thấp -Mẫu mã không quan trọng, giá rẻ -Chất lượng vừa phải Rất ít tiêu dùng Mua vào những dịp lễ tết Tuổi từ 51 trở lên và thu nhập TB Mẫu mã, chất lượng, giá cả phải phù hợp với nhau Mua khối lượng nhỏ Mua làm quà Tuổi từ 51 trở lên, thu nhập cao Mẫu mã đẹp Chất lượng đảm bảo Giá phù hợp Mua với số lượng nhỏ Mua để làm quà, đi lễ Ngoài những tiêu thức phân đoạn trên, trọng thực tế còn nhiều tiêu thức phân đoạn khác mà công ty cũng hay sử dụng như giớ tính, văn hoá, tập tục ăn uống... Nhưng một điều cần lưu ý công ty xác định cần phân đoạn thị trường chi tiết đến mức nào là phù hợp, hiệu quả với công ty, không phải là phân đoạn càng chi tiết thì càng hiệu quả vì như vậy phải đối mặt với chi phí và lượng khách hàng trong từng đoạn thị trường. Bên cạnh việc phân đoạn thị trường thì công ty phải đẩy mạnh các hoạt động phụ như tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo, hội nghị chuyên môn, tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, tổ chức phỏng vấn khách hàng, tham gia hội chợ, triểnlãm trong nước và quốc tế để thu thập thông tin về thị trường một cách chính xác hơn. Để làm được điều đó thì điều kiện cần phải có: - Có đội ngũ chuyên trách về làm marketing và nghiên cứu thị trường. - Nâng cao chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường, đầu tư một cách đích đáng cho các hoạt động tiếp thị, tìm hiểu thông tin thị trường. -Tuyển thêm nhân viên chuyên ngành về marketing và phát triển thị trường để góp phần nâng cao hiệu quả công tác nghiên thị trường. Thông qua việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường công ty xác định được nhóm khách hàng mục tiêu và từ đó có các chính sách, chiến lược phù hợp nhằm khai thác tối đa lợi nhuận trong từng phần thị trường. Từ kết quả của công tác nghiên cứu thị trường công ty xác định được lý do tại sao khách hàng hay thị trường lại mua sản phẩm và cũng có thể rút nhưng lý do chính xác tại sao một số sản phẩm của công ty lại đang mất dần thị trườngvà có những quyết định đúng đắn nhằm duy trì và mở rộng thị trường một cách có hiệu quả. Nghiên cứu thị trường giúp cho công ty nắm bắt được hiệu quả của các kênh tiêu thụ và từ đó có sự đầu tư thích đáng hoặc có sự phân bổ lại mật độ đại lý trong từng kênh tiêu thụ để đảm bảo khai thác tối đa hiệu quả của kênh. Để xét duyệt thực hiện giải pháp này có đạt hiệu qủa hay không thì phải lượng hoá được chi phí. Các chi phí này sau khi được tính toán sẽ được so sánh với doanh thu của các kì trước và so với lợi nhuận thu được của kì thực hiện để đánh giá hiệu quả của công tác nghiên thị trường. 2. Biện pháp 2: Cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm Sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển hay không tuỳ thuộc vào sức sống của sản phẩm. Sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ được khi nó đáp ứng được nhu cầu thị trường, lôi cuốn sự tò mò của khách hàng, từ đó thúc đẩy họ đi đến quyết định mua và tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, việc cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm là vấn đề cực kỳ quan trọng. Việc đổi mới sản phẩm có thể theo hai cách đó là đổi mới lớn thay đổi nhiều mang tính chất đột phá cả về lượng và về chất của sản phẩm và cách thứ hai là đổi mới dần dần, từ từ nhưng đổi mới có tính chất liện tục. Nhưng đổi mới này thường nhỏ có thể về hình thức có thể về tính năng sản phẩm, cách này gọi là đổi mới Kaizen. Khách hàng mỗi lần khi mua sản phẩm lại được thấy một điều gì đó khác lạ của sản phẩm thì sẽ thấy rất thú vị và dần trở thành thói quen tiêu dùng. Thực tế công ty Hải Hà-Kotobuki bị mất dần thị trường cũng do sản phẩm còn đơn điệu, mẫu mã chưa thu hút khách hàng như sản phẩm bimbim, bánh cookies...mặc đã có những cố gắng giảm giá nhưng do mẫu mã còn quá đơn điệu làm cho việc giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã làm cho có tác dụng ngược tạo cảm giác cho người tiêu dùng thấy rằng sản phẩm của công ty kém chất lượng. Bên cạnh đó là nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, đòi hỏi nhiều hơn ở sản phẩm không chỉ vì sản phẩm không chỉ ở chất lượng mà còn ở mẫu mã, hình thức bề ngoài của sản phẩm đó. Do vậy việc cải tiến mẫu mã sản phẩm để thu hút khách hàng là một điều cần làm ngay. Trong cơ cấu sản phẩm của Hải Hà-Kotobuki có sản phẩm bimbim chiếm tỷ trọng cao nhất về chủng loại. tuy nhiên sản phẩm này đang mất dần thị trường do bị cạnh tranh với các sản phẩm khác của kinh Đô hay Liwayway. Để tạo ra sức hút đối với khách hàng thì sản phẩm phải có những cải tiến mẫu mã bao bì và hình dáng kích thước. Về khuôn dạng sản phẩm: Sản phẩm bimbim chỉ có 3 dạng cơ bản là hình sò, hình vòng và hình có 3 vòng tròn. Do khách hàng chủ yế là trẻ em vìt thế khuông hình của sản phẩm nên có hình thức con giống hoặc là những nhân vật hoạt hình nổi tiếng như chuột mickey,thuỷ thủ popeye... nhưng các sản phẩm này không được quá to mà chỉ nhỏ bằng khuôn cũ hoặc nhỉnh hơn một chút. Bởi vì sản phẩm phải tao ra cho người tiêu dùng một cảm giác muốn ăn. Song song với khuôn khổ sản phẩm thì sản phẩm phải có một màu sắc cuốn hút hơn. Hiện nay sản phẩm chỉ có một màu sắc trắng đục trông kém hấp dẫn. Vì thế phải cho một ít phụ gia tạo màu sao cho sản phẩm trông đậm đà hơn làm cho sản phẩm nhìn không bị nhạt. Về mẫu mã bao bì sản phẩm: riêng đối với sản phẩm snack đối tượng chủ yếu để công ty tác động tới nhằm mơr rộng thị trường là các nhà bán lẻ. đối với nhà bán lẻ việc bán được nhiều sản phẩm nhỏ tốt hơn là bán được ít sản phẩm có khối lượng lớn. Vì thế thế nên chủ yếu đóng dạng túi 15g hoặc 20g. Do sản phẩm snack chủ yếu được bán theo gói cho nên số lượng cái trong bao không ảnh hưởng đến người bán lẻ mà số lượng từng gói sẽ tác động đến người bán lẻ , vì thế ta đóng gói 15g hoặc20 g tạo điều kiện cho nguời bán lẻ bán được nhiều túi nhỏ và tất nhiên sẽ lãi nhiều do thu được chênh lệch trên nhiều đầu sản phẩm. Một sản phẩm có giá bán cao có khả năng thu lợi nhuận nhiều nhưng lại chưa đạt yêu cầu về thị trường, đó là kẹo Isomalt. Thị trường của sản phẩm này là ở Hà Nội và rất ít người biết đến sản phẩm này. Sản phẩm này có chất lượng cao phục vụ cho khách hàng có thu nhập cao nhưng mẫu mã của loại sản phẩm này rất kém, nhìn bề ngoài rất nhiều khách hàng ngờ tới giá của nó hơn 7500đ/ que, vì kiểu cách của Isomlt không sang trọng và hấp dẫn. để tạo ấn tượng cho khách hàng và có thể dùng Isomalt làm quà trong các dịp lễ hội thì sản phẩm này lên đóng ở dạng khay kiểu khay đựng sôcôla, mỗi khay có nhiều ô và mỗi ô chỉ có một que và trong khay có khoảng 10 ô. Do khách hàng của sản phẩm này là tầng có thu nhập cao với mẫu mã và giá tiền cao khoảng 60.000đ một khay sẽ đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng thượng lưu. Với sản phẩm kẹo cứng từ trước đến trung thành với dạng gói xoắn hoặc gói gối. để tạo điều kiện nâng cao hình ảnh của sản phẩm nàythì lên có kiểu đóng gói khác không theo kiểu bình dân. Với kẹo cứng có nhân nên đóng gói dạng thanh hình trụ, hình ôvan như vậy ta thấy chúng sang trong hơn nhiều, rất có ý nghĩa cho khách hàng mua làm quà tặng, biếu vào các dịp lế tết và đặc biệt là nó thuận lợi cho việc sử dụng. Bên cạnh mẫu mã, khuôn dạng và hình thức của sản phẩm thì điều cốt yếu để khách hàng có lần mua thứ hai là chất lượng sản phẩm. Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty phải giải quyết một số nội dung sau: +Nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế: gai đoạn thiết kế sản phẩm là khâu đầu tiên quyết định đến chất lượng sản phẩm. Nhưng thông số kỹ thuật trong khi thiết kế đã được phế chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất ra phải đảm bảo. Nó là căn cứ, cơ sở cho việc kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm. Khi xây dựng các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, các cán bộ nghiên cứu phải dựa vào một số yêu cầu như: Sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, thích hợp với khả năng của công ty, tối thiểu hoá chi phí, đảm bảo khả năng cạnh tranh. Tiếp tục duy trì thế mạnh của công ty về dây chuyền thiết bị hiện đại, nhằm duy trì chất lượng sản phẩm, giữ vững niềm tin của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Việc tăng các đặc điểm về nhu cầu người tiêu dùng, đặc điểm tam lý của người tiêu dùng là rất cần thiết đối với công ty. Công tác thiết kế phải bám sát tình hình thực tế để có thể điều chỉnh những chỉ tiêu, thông số kĩ thuật, quy trình sản xuất. Với những sản phẩm truyền thống, mặc dù các loại sản phẩm này đã có thị trường nhưng công tác thiết kế các tiêu chuẩn kĩ thuật cũng cần được tiếp tục hoàn thiện để đưa các sản phẩm có chất lượng cao hơn nữa, tạo ra uy tín và gây ấn tượng cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm trong khâu thiết kế có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty. Do đó cần tập trung nâng cao chất lượng ở khâu này để từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng ở mức cao hơn nhu cầu thị trường. +Nâng cao chất lượng ở khâu cung ứng: chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào nguyên liệu và chất lượng của công tác cung ứng các yếu tố đầu vào phục cho sản xuất. Chất lượng của yếu tố này còn phụ thuộc vào cách thưc bảo quản chúng tại kho của doanh nghiệp. Cung ứng vật tư đúng chủng loại, đủ số lượng, đảm bảo chất lương và kịp thời với các phương thức cung ứng phù hợp nhằm tiết kiệm tối đa chi phí đầu vào. Ngoài ra công ty đa dạng hóa đầu vào để chủ động trong khâu cung ứng, tạo được sự đối trọng giữa khách hàng về giá, chất lượng, phương thức và thời hạn thanh toán. Phải cân đối dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, nhất là các nguyên vật liệu có tính thời vụ, địa điểm cung ứng xa; từng bước quy hoach lại và nâng cấp kho tàng để đảm bảo quản tốt hơn nguyên vật liệu, thành phẩm, tránh hư hỏng, mất mát, hao hụt. + Nâng cao chất lượng ở khâu sản xuất: thực chất của hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm ở giai đoạn này là công tác quản lý chặt chẽ để sản phẩm sản xuất ra đúng với tiêu chuẩn thiết kế. Bên cạnh đó dùng các biện pháp cơ bản để khuyến khich tinh thần làm việc của của cán bộ công nhân viên như thông qua các chính sách kinh tế hoặc chi phí kinh tế. cụ thể là sẽ quy định mức thưởng bao nhiêu cho việc giảm tỷ lệ phế phẩm hay có sáng kiến kinh nghiệm trong qua trình sản xuất. Ngược lai sẽ có hình thức phạt tuỳ theo mức độ. Đối với những hệ thống dây chuyền sản xuất nào tuy có công nghệ cao nhưng tuổi đời của những dây chuyền này đã tương đối lâu vì thế công ty phải có những lần kiểm tra, bao dưỡng định kỳ máy móc để đảm bảo cho nó hoạt động liên tục. Để thực hiện được giải pháp này có hiệu quả trong thời gian tới công ty phải thực hiện một số công việc sau: -Trước hết phải tìm cách huy động tối đa công suất của máy móc thiết bị tránh một cách tối đa những hao mòn hình, thông qua các phương pháp như làm định mức một cách hợp lý, cải tiến quy trình công nghệ. - Đầu tư vào nguyên vật liệu làm bao bì và công tác thiết kế mẫu mã. - Có một hệ thống định mức hợp lý, song song với nó là một hệ thống nội quy, quy chế vừa dữ được sự nghiêm túc nhưng không quá cứng nhắc và vừa kích thích được tinh thần làm việc đối với người công nhân. 3. Biện pháp 3: Tăng cường công tác quản lý trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm đồng thời tăng mức chiết khấu cho các sản phẩm trên các vùng thị trường tiềm năng mới Giá thành sản phẩm là cơ sở quan trọng để xây dựng phương án giá. để có lợi nhuận, công ty phải bán với giá cao hơn giá thành sản xuất. Nhưng nếu giá thành quá cao công ty khó có thêm đưa ra một mức giá cạnh tranh và do đó sản phẩm của doanh nghiệp không thể tồn tại trên thị trường. Hiện tại giá thành là vấn đề cực kỳ nan giải với công ty bởi lẽ do yêu cầu đòi hỏi nâng cao chất lượng sản phẩm nên giá thành các sản phẩm lại bị đẩy lên, giá bán cũng phải tăng lên, làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường nhất là thị trường nhạy cảm về giá. Để giảm giá thành sản phẩm công ty có thể thực hiện một số biện pháp cụ thể sau: + Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với sản phẩm bánh kẹo thì chi phí NVL chiếm một tỷ trọng rất lởntong gia thành sản phẩm. chi phi về NVL thường chiếm 72-73% giá thành sản phẩm. Vì vậy, giám chi phí về NVL có ý nghĩa quan trọng nhất đối với các biện pháp hạ giá thành. Để giảm chi phí về NVL trong giá thành sản phẩm, công ty phải thực hiện tốt các công tác sau: - Tổ chức tốt công tác thu mua NVL: công ty lên lựa chon các nhà cung ứng ổn định, giá cả phù hợp. Nghiên cứu tìm tòi các nguồn cung ứng trong nước cũng như ngoải nước để hạ giá thành. Đồng thời cán bộ thu mua phải tính toán đến chi phí vận chuyển, lượng hao hụt để tổng chi phí thu mua là nhỏ nhất. - Giảm chi phí bảo quản dự trữ NVL: Muốn vậy, công ty cần phải thực hiện tốt các nghiêp vụ bảo quản và dự trữ trong kho, bao gồm: thực hiện tốt công tác tiếp nhận,bảo quản, cấp phát, thực hiện tốt công tác kiểm tra kho hàng. Ngoài ra công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ thủ kho, nâng cấp hệ thống kho hàng, thực hiện các biện pháp bảo quản kho - Sử dụng NVL thay thế: sử dụng NVL thay thế nhưng vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm là điều kiện để công ty có chính sách hạ giá sản phẩm thu hút khách hàng. +Giảm chi phí vận chuyển, bốc xếp: công tác tiêu tthụ sản phẩm là một khâu của quá trình kinh doanh, nó quyết định sự tồn tại và phat triển của công ty trên thị trường. Các chi phí để tiêu thụ sản phẩm tạo nên chi phí, là một phần trong giá bán sản phẩm. Công ty muốn sử dụng giá bán làm công cụ canh tranh thì phải tối ưu hoá các khoản chi phí này. chi phí vận chuyển bốc xếp chiếm một tỷ trọng khá lớn. Công ty cần phải có phương án vận chuyển linh hoạt, có thể áp dụng cho các vùng thị trường khác nhau vì mỗi khu vực thị trường có sự khác nhau về không gian, điều kiện cơ sở vật chất. Trước khi giao hàng cho khách hàng, công ty nên tham khảo ý kiến của khách hàng. Nếu khách hàng có phượng tiện vận chuyển và có thể đảm bảo khâu bốc xếp thì công ty nên trả cho khách hàng khoản chi phí này và nếu không thì công ty sẽ tổ chức đưa hàng hàng xuống tận nơi và tính chi phí này vào giá bán. Đối với các khu vực thị trường miền Trung, miền Nam, công ty nên áp dụng phương thức vận tải phù hợp, vừa đảm bảo được về mặt thời gian vừa đảm bảo được về mặt chi phí. Tóm lại, công ty lên nỗ lực trong các khâu từ khâu chuẩn bị cung ứng, thu mua, sản xuất tiêu thụ để giảm bớt hao hụt, giảm chi phí. Ngoài ra, công ty sử dụng các giải pháp về tài chính làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động trên các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, đất đai,tiềm năng cơ sở vật chất hiện có, tăng nhanh vong quay của nguồn vốn lưu động, giảm mức giảm bớt lãi vay trên cơ sở giảm mức dự trữ hợp lý, đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ sản phẩm để giảm tối đa dư nợ bán hàng. Từ đó cho phép công ty giảm giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh của sản phẩm trên thị trường đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở giá thành thấp hơn trước, công ty có thể tăng mức chiết khấu khác nhau cho từng loại sản phẩm khác nhau tuỳ vào chiến lược mở rộng thị trường mà công ty chọn cho từng giai đoạn khác nhau. 4. Biện pháp 4:Tiếp tục xây dựng và củng cố hệ thông kênh phân phối sản phẩm Mục tiêu của bất cứ nhà sản xuất nào từ khi có ý định kinh doanh đều nghĩ đến sản phẩm sau khi làm ra sẽ tiêu thụ được, nhằm thu được lợi nhuận và đầu tư tái sản xuất. Để một sản phẩm tiêu thụ được thì cần phải có mạng lưới để truyền hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Những mạng lưới này gọi là hệ thống kênh phân phối. Như vậy kênh phân phối là đường đi qua của một sản phẩm từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng theo đúng thời gian và địa điểm xác định. Thực tế hiện nay công ty Hải Hà-Kotobuki đang sử dụng 3 loại kênh cơ bản đó là kênh trực tiếp, kênh ngắn, kênh dài. Với một màng lưới đại lý được trải gần như dọc theo đất nước, nhờ đó mà sản phẩm của công ty được truyền đi một cách nhịp nhàng. Tuy nhiên do số lượng các đại lý ở các tỉnh động nên xảy ra nhiều tình trạng tiêu cực làm giảm uy tín của công ty như cạnh tranh tự giảm giá bán quy định cho các đại lý. Cũng có mật độ của các đại lý quá lớn nên việc quản lý các đại lý này gặp rất nhiều khó khăn. vì thế trong những năm tới để đạt được kế hoạch chỉ tiêu đề ra công ty phải tiếp tục xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối sản phẩm qua các biện pháp sau: Thiết kế lại hệ thông kênh phân phối: Tính toán chi phí vận hành kệnh phân phối hiện tại. Rút rá kết luần về sự so sánh giữa sức bán của kênh và chi phí vận hành kênh từ đó đưa ra quyết định tăng giảm quy mô. Mặt hàng bánh tươi hiện nay đang là thế mạnh của công ty với đối tượng phục vụ là nhóm người tiêu dùng có thu nhập cao ở các thành phố lớn. Tuy nhiên mặt hàng chỉ đang được phân phối duy nhất thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Để khai thác hết thế mạnh của mình thì công ty nên sử dụng cả kênh gián tiếp ngắn thông qua siêu thị và các cửa hàng thực phẩm... Chú trọng hơn nữa các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ các thành viên kênh. + Hỗ trợ thông qua giá cả: Trong hệ thống giá cả của mình, Công ty nên đảm bảo cho các thành viên một mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sự thu hút các thành viên tham gia vào kênh của Công ty. Ngoài ra công ty cũng nên đề ra một mức thưởng thoả đáng cho các đại lý. - Thưởng do thanh toán ngay 0,9% doanh thu. - Hàng tháng, đại lý nào đạt được doanh thu khoán thì được hưởng 1 % doanh thu, nếu vượt thì được thưởng thêm 1,5% doanh thu vượt. - Thưởng năm: Công ty nên áp dụng hình thức thưởng luỹ tiến, hình thức nay có lợi thế hơn hình thức TOPTEN ở chỗ nó có tác dụng kích thích đối với mọi đối tượng đại lý. Nếu đại lý nào tiêu thụ với quy mô nhỏ thì được thưởng ít, còn đại lý nào tiêu thụ nhiều thì được thưởng nhiều. Ngoài ra hình thức này còn kích thích các đại lý nâng cao khả năng tiêu thụ của mình để đạt được mức thưởng cao hơn. + Hỗ trợ vận chuyển: Đối với các tỉnh xa việc sử dụng các phương tiện vận chuyển của Công tyđẻ hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém vì hiên nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ thông qua tính cước trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng. Công ty nên khuyến khích các đại lý lấy hàng với khối lượng lớn hoặc sử dụng phương tiện vận chuyển của mình, Công ty sẽ trợ giúp 5% chi chi phí. + Hỗ trợ tiếp thị: Ngoài lực lượng bán hàng được cử xuống hỗ trợ các đại lý thực hiện chính sách tiếp thị, công ty nên thuê thêm tiếp thị cho các đại lý, nghĩa là tuỳ thuộc vào quy mô đại lý và vùng thị trường mà công ty cho phép mỗi đại lý thuê từ 2-3 nhân viên tiếp thị, công ty sẽ trả lương cho đội ngũ này. + Các hình thức đào tạo phát triển: Đội ngũ nhân viên tiếp thị noí trên được các nhân viên thị trường của công ty trực tiếp tuyển chọn. Ngoài việc công ty trả lương, công ty còn tổ chức đào tạo huấn luyện cơ bản về kỹ năng bán hàng như là: phải linh hoạt, lịch sự, nắm bắt nhanh nhạy tâm lý khách hàng, phải biết thu nhập thông tin...giúp họ nắm vững các kiến thức cơ bản về giá cả, sản phẩm của công ty, giá cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài những biện pháp trên công ty nên thiết lập mối quan hệ chẽ với các đại lý thông qua thăm hỏi, tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ tết... Tăng cường thăm hỏi các thành viên kênh: + Kiểm soát thông qua văn bản. Trong thời gian tới công ty cần phải tập trụng nâng cao hiệu lực quản lý đối với các đại lý bằng văn bản quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý, cụ thể là về trách nhiệm như sau: - Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kỳ một sản phẩm nào cũng như không được phép chỉ chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao. - Khi một sản phẩm mới ra đời đại lý cùng với công ty nhanh chóng đưa sản phẩm thâm nhập thị trường. - Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiếu nên bán hàng không đạt doanh số tối thiểu trong vòng 3 tháng hoặc bán sai khu vực thị trường quy định sẽ bị cắt hợp đồng. + Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của công ty. Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả cần phải có những người quản lý giỏi cả về nghiệp vụ và sự sáng tạo. Trên thị trường cạnh tranh hết sức quyết liệt như hiện nay đội ngũ nhân viên quản lý thị trường không đơn thuần chỉ có nhiệm vụ tiêu thụmà hộ còn phải luôn đi sâu, đi sát nắm bắt tượng tậnvề vùng thị trường của mình. Hiện nay vùng thị trường miền Trung của công ty bao gồm 14 tỉnh và có đến 18 đại lý mà chỉ do một nhân viên phụ trách. Theo kế hoạch phát triển năm 2002, công ty mở thêm 6 đại lý ở vùng này, điều đó làm cho nhiệm vụ của nhân viên này lại càng nặng nề thêm, vừa phải quản lý thị trường cũ lại vừa phải thăm dò tìm hiểu để xây dựng đại lý mới. Vì thế việc phân chia thị trường này là một yêu cầu cấp bách nhằm giành thế chủ động trong cạnh trạnh. Công ty nên chia thị trường này thành thành 3 phần và tuyển thêm 2 nhân viên để phụ trách 2 vùng mới này chia. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá các thành viên kênh: Việc đánh giá các thành viên kênh một cách định kỳ sẽ giúp công ty nhận ra được điểm mạnh và đẻm yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình để kịp thời sửa chữa những sai sót đồng thời tiếp tục phát huy những thế mạnh đã đạt được. Hiện nay công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá trực tiếp dựa trên doanh số khoán. phương pháp này có lợi thế là đơn giản, dễ làm, các thông tin dữ liệu không khõ thu thập. Tuy nhiên phương pháp này không cho phép nhìn được toàn bộ kênh và đôi khi là không chính xác, chỉ tiêu doanh số chỉ là một trong nhiều chỉ tiêu dùng để đánh giá hiệu qủa kênh. Cho nên để đánh giá chính xác các thành viên kênh, tìm ra được chính xác những vướng mắc cần phải khắc phục thì công ty phải áp dụng phương pháp đánh giá tổng hợp. quy trình đánh giá như sau: B1: lựa chọn cácd tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. B2: Xác định tỷ trọng các phương án, tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. B3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo thang điểm từ 0-10. B4: Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. B5:Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được công lại để xếp hạng cho mỗi thành viên. 5. Phương pháp 5: Tăng cường các hoạt động Quảng cáo, yểm trợ và xúc tiến bán hàng. Hoạt động quảng cáo, yểm trợ và xúc tiến bán hàng rất quan trong, góp phần vào sự thành công của công ty trong hoạt động tiêu thụ. Đối với các vùng thị trường khác nhau công ty có thể có các chính sách hỗ trợ tiêu thụ khác nhau, phù hợp với đặc điểm của từng vùng. Các hoạt động này giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty, có thể lôi kéo họ trở thành khách hàng mới của công ty. + Tích cực các hoạt động quảng cáo: " kinh doanh mà không quảng cáo khác nào đứng nháy mắt với bạn gái trong bóng tối”, quảng cáo có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhờ đó mà thu hút được khách hàng đến với doanh nghiệp, nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo công ty phải tăng cường quảng cáo trên các phượng tiện thông tin đại chúng, bao gồm truyền hình trung ưng và địa phương, báo chí, đài phát thanh...lựa chọn một số tỉnh có khả năng tiêu thụ mạnh để tổ chức quảng cáo. nghiên cứu thiết kế nội dung chương trình quảng cáo không chỉ đơn thuần cung cấp các thông tin về sản phẩm của Hải Hà-Kotobuki mà còn xây dựng một biểu tượng hấp dẫn về Hải Hà-Kotobuki khiến người tiêu dùng chu ý, quan tâm và quyết định mua sản phẩm. mỗi khi sản phẩm mới xuất hiện công ty nên tăng cường quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm để các khách hàng và người tiêu dùng biết đến. Trong cơ chế thị trường có trăm người bán vạn người mua " Nếu không có nhãn hiệu nổi tiếng thì việc đi mua hàng khác nào lạc vào cõi mê cung”, một nhãn hiệu đáng tín cậy sẽ giúp cho người tiêu dung quyết định mua một cách nhanh chóng hơn. vì vậy kinh doanh trong cơ chế thị trường không thể không có quảng cáo. + Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm, tăng cường cáchoạt động chào hàng, bán thử, vừa để khuých trương công ty vừa để tiếp cận khách hàng, lắng nghe các ý kiến của họ, từ đó có sự thay đổi, điều chỉnh, cải tiến phù hợp. Ngoài ra, còn có thể tham gia các hoạt động khuyếch trương uy tín của công ty như tài trợ một số hoạt động thể thao, văn hoá, tổ chức các cuộc giao lưu ca nhạc giữa các chi đoàn công ty và của địa phương, cấp học bổng cho các học sinh, sinh viên ngèo học giỏi... tham gia các hoạt động giúp công ty thiết lập được hình ảnh, uy tín của công ty. 6. Một số biện pháp khác Trong những năm tới, xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới và khu vực diễn ra mạnh mẽ, Việt Nam thực hiện cam kết AFTA và tiến tới gia nhập WTO. Tất cả những điều đó dấn đến hàng hoá của Việt Nam sẽ phải chịu cạnh tranh với hàng hoá của các nước khác,đặc biệt là hàng hoá của các nước ASEAN. Công ty bánh kẹo Hải Hà-Kotobuki được coi là doanh nghiệp loại một trong ngành sản xuất bánh kẹokhông thể tránh khỏi sự cạnh tranh đó. Công ty có thể thực hiện các biện phá như liên kết, sát nhập với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác để phát huy tối đa khả năng của công ty đồng thời khai thác được ưu thế của doanh nghiệp liên kết. Chẳng hạn, công ty có thể liên kết với các doanh nghiệp sản xuất đường để có thể giảm được chi phí đầu vào. Công ty có thể phát triển thị trường tiêu thụ tại các tỉnh miền Nam bằng cách liên doanh với các cơ sở sản xuất bánh kẹo trong đó và nhờ vào uy tín của công ty đã khai thác thị trường đó. Các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước có thể liên kết với nhau để cung nhau phát triển, chiếm lĩnh thị trường trong nước, đánh bật các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. 7. Một số kiến nghị với nhà nước Nghành công nghiệp nhẹ được đánh giá là một nghành mũi nhọn, nên được sự quan tâm sâu sắc của Nhà Nước. Tuy nhiên còn rất nhiều khó khăn trở ngại trên con đường phát triển nghành. Xuất phát từ những tồn tại, khó khăn của ngành nói chung, công ty Hải Hà-Kotobuki nói riêng, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: +Tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp bánh kẹo sản xuất kinh doanh, thể hiện: - Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thuận lợi trong việc nhập máy móc thiết bị công nghê hiện đại. - Tạo điều kiện trong việc nhập khẩu các NVL phục vụ cho sản xuất. - Quản lý việc nhập khẩu các bánh kẹo ngoại nhập, hàng nhập lậu chốn thuế. - Việc đăng ký bản quyền về kiêu dáng, mẫu mã sản phẩm của cục sơ hữu trí tuệ cần tiến hành nhanh hơn để tiến hành hơn để tránh hàng giả, hàng nhái mẫu mã sản phẩm. +Tạo điều kiện thuận lợi trong việc vay vốn để đầu tư, đổi mới trang thiết bị hiện đại. Nhà nước ban hành một số chính sách nhằm giúp các doanh nghiệp đỡ căng thẳng về vốn. Để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, đề nghị nhà nước tiếp tục xem xét về việc giải quyết các thủ tục vay tại ngân hàng. +Nhà nước nên nghiên cứu và thành lập trung tâm nghiên cứu, trợ giúp các doanh nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường nước ngoài, thu thập thông tin về thị trường nước ngoài. Từ đó, các doanh nghiệp giảm bớt được chi phí, có những thông tin chính xác.Thực hiện tốt các vấn đề nêu trên vừa phù hợp với các chính sách phát triển sản xuất trong nước của đảm và nhà nước đề ra vừa tạo được sự phát triển cho các nghành có liên quan, từ đó tạo ra sự phát triển đồng bộ của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới. Kết luận Phát triển thị trường đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là mục tiêu quan trọng, lâu dài của bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, có mở rộng và phát triển thị trường, tăng cường công tác tiêu thụ mới đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thu hồi vốn nhanh, đảm bảo tái sản xuất mở rộng phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Kinh doanh trong cơ chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp phải luôn bám sát nhu cầu thị trường, để có thể sản xuất và bán các loại sản phẩm thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường. Sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng được nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp không thể phát triển được và có thể dẫn tới phá sản. Chính vì vậy, nghiên cứu tìm ra phương hướng và biện pháp để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là hết sức cần thiết đối với mọi doanh nghiệp nói chung và với Công ty Hải Hà - Kotobuki. Nội dung luận văn là một vấn đề về hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tiêu thụ cũng như tình hình thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Hải Hà - Kotobuki. Một số phương hướng và biện pháp mà tôi đưa ra nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty dựa trên những nhận thức của tôi, trong quá trình thực tập tại Công ty. Do hạn chế về kiến thức cũng như kinh nghiệm nên bài viết này mới chỉ đưa ra được một số ý kiến có tính chất chủ quan, mong các thầy cô và Công ty có ý kiến đóng góp của tôi để bài viết này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.s Nguyễn Văn Tuấn, các thầy cô giáo trong khoa, cùng toàn thể cán bộ phòng kinh doanh của Công ty đã hết sức giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết này.  Danh mục tài liệu thảm khảo Giáo trình Marketing thương mại- TS. Nguyễn Xuân Quang- ĐHKTQD- năm 1999. Quản trị marketing- Philip kotler- NXB Thống kê. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại- TS Nguyễn Xuân Quang- TS Nguyễn Thừa Lộc- ĐHKTQD-1999. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại- GS.TS Hoàng Minh Đường, TS Nguyễn Thừa Lộc- ĐHKTQD 1998. Báo cáo tổng kết, phương hướng hoạt động của công ty Hải Hà-Kotobuki. Tạp chí Thương mại, kinh tế phát triển,diễn đàn các doanh nghiệp, tạp chí công nghiệp...các kỳ trong một vài năm trở lại đây. Một số tài liệu khác có liên quan: Liên giám thông kê, Marketing công nghiệp... Mục lục ._.