Mô hình tập đoàn kinh tế bưu chính viễn thông ở Việt Nam

mối quan hệ giữa các đơn vị kinh tế trong tập đoàn sao cho hiệu quả và phù hợp với nền kinh tế thị trường cạnh tranh khắc nghiệt. Trong quá trình đổi mới hẳn nhiên sẽ có những bỡ ngỡ, vướng mắc và cả sự hy sinh. Để góp phần xây dựng tập đoàn, sau quá trình nghiên cứu, chúng em- nhóm sinh viên lớp QTNL 44A, trường ĐHKTQD- đã đưa ra một số kiến nghị trong đề tài: “Mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam”. Đề tài gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông sang mô hình Tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam. Phần 3: Giải pháp và kiến nghị đối với quá trình xây dựng và quản lý mô hình Bưu chính Viễn thông. Chúng em xin chân thành cảm ơn Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Đức Kiên đã tận tình giúp đỡ nhóm em hoàn thành đề tài này. Do kiến thức của chúng em còn hạn chế và thời gian nghiên cứu hạn hẹp, đề tài chắc hẳn còn nhiều thiếu xót, rất mong được sự góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thành tốt hơn. Chân thành cảm ơn! Trang Lời mở đầu________________________________________________1 Mục Lục__________________________________________________2 1. Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh nghiệp_____3 Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp______________________3 Tập đoàn doanh nghiệp là gì______________________________3 Đặc điểm tập đoàn doanh nghiệp.__________________________3 Một số mô hình quản trị điều hành tập đoàn__________________6 Tiến trình phát triển của tập đoàn doanh nghiệp_______________6 Cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh nghiệp____________________10 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới_______10 Phương thức thành lập tập đoàn kinh tế ở Việt Nam___________12 Sự khác nhau cơ bản giữa mô hình tập đoàn và Tổng công ty____14 Thực trạng chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) sang mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam_______________________________________________16 Một vài nét về VNPT____________________________________ 16 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT_________________16 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của VNPT______________16 Mô hình tổ chức của VNPT_____________________________16 Hiện trạng chuyển đổi mô hình tổ chức của VNPT____________17 Những mặt mạnh của VNPT____________________________17 Những tồn tại và hạn chế của VNPT______________________17 Hướng triển khai mô hình tập đoàn của VNPT_______________20 Công ty mẹ_________________________________________21 Công ty con_________________________________________22 Công ty liên kết______________________________________23 Lộ trình thành lập và tổ chức thực hiện tập đoàn Bưu chính Viễn thông- ________________________________________________23 Lộ trình thành lập_____________________________________23 Tổ chức thực hiện_____________________________________24 Kiến nghị và giải pháp đối với xây dựng và quản lí mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông___________________________ 25 Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông__________25 Kiến nghị với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam____25 Kết luận_________________________________________________27 Tài liệu tham khảo_________________________________________28 1. Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh nghiệp 1.1 Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp. 1.1.1 Tập đoàn doanh nghiệp là gì? - Tập đoàn là một tổng hợp các doanh nghiệp được hình thành nhằm tạo ra sự liên kết về thị trường, công nghệ tài chính, nghiên cứu phát triển, thương hiệu... - Tập đoàn là một tập hợp các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, kinh doanh đa ngành các thành viên hợp tác với nhau trên nguyên tắc mọi thành viên đều bình đẳng trước pháp luật. 1.1.2 Đặc điểm của tập đoàn kinh tế 1.1.2.1 Tập đoàn kinh tế vừa có sự tích tụ của bản thân doanh nghiệp, lại vừa có sự tập chung giữa các doanh nghiệp. Tập đoàn kinh tế vừa nâng cao được trình độ xã hội hoá sản xuất và trình độ phát triển của lực luợng sản xuất, vừa có năng lực cạnh tranh mạnh hơn doanh nghiệp riêng lẻ. Điều này thể hiện rõ ở quy mô về vốn của tập đoàn, thêm vào đó là lực lượng lao động của tập đoàn không chỉ lớn mạnh về số lượng mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo nghiêm ngặt. 1.1.2.2 Phạm vi hoạt động của tập đoàn kinh tế rất rộng, không chỉ tính trên phạm vi lãnh thổ một quốc gia mà ở nhiều nước hoặc phạm vi toàn cầu.Với quy mô vốn lớn và nhiều lao động, áp dụng sự tiến bộ khoa học kĩ thuật hiện đại về thông tin liên lạc, phương tiện giao thông vận tải...Các tập đoàn kinh tế đã thực hiện việc phân công lao động trong nội bộ như bố trí các điểm sản xuất, xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thậm chí cả các khâu sản xuất khác nhau trên phạm vi toàn cầu. Thực hiện chiến lược cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, khai thác thị trường quốc tế, các tập đoàn kinh tế đã mở rộng quy mô bằng việc mở các chi nhánh ra nước ngoài, mở rộng phạm vi hoạt động ở nhiều quốc gia, tăng cường hợp tác và phân công quôc tế. Do vậy các tập đoàn kinh tế đã có hàng trăm, hàng nghìn chi nhánh hoạt động ở hầu hết các nước trên thế giới. 1.1.2.3 Tập đoàn kinh tế hoạt đông kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực hoặc phát triển từ đơn ngành lên đa ngành. chiến lược sản phẩm và đầu tư luôn luôn thay đổi phù hợp với sự phát triển của tập đoàn và môi trường kinh doanh, nhưng mỗi ngành đều có định hướng chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩm đặc trưng của tập đoàn. Bên cạnh những đơn vị sản xuất hoặc thương mại các tập đoàn doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác như tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, nghiên cứu khoa học... Tập đoàn doanh nghiệp hoạt động đa ngành đa lĩnh vực là để phân tán rủi ro, mạo hiểm vào các mặt hàng, các lĩnh vực kinh doanh khác nhau bảo đảm cho hoạt động của tập đoàn luôn được bảo toàn và hiệu quả, đồng thời tận dụng đươc cơ sở vật chất và khả năng lao động của tập đoàn. 1.1.2.4 Về mặt tổ chức Tập đoàn là một hình thức liên kết của nhiều công ty hoạt động trong một ngành hay những ngành khác nhau trong một nước hoặc nhiều nước để tiến hành kinh doanh thông qua sự điều hành chung Tập đoàn doanh nghiệp là một cơ cấu tổ chức vừa có chức năng kinh doanh, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cường tích tụ tập trung, tăng cường khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận. Về hình thức tổ chức đa số các tập đoàn được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ sở hữu vốn cổ phần lớn trong các công ty con cháu. Nó chi phối các công ty con, cháu về mặt tài chính và chiến lược phát triển, vốn chủ sở hữu của tập đoàn là sở hữu hỗn hợp nhưng có một chủ (công ty mẹ) đóng vai trò khống chế, chi phối. Phần lớn các công ty con, cháu mang họ công ty mẹ, công ty mẹ thường là công ty cổ phần được thành lập và hoạt đông theo luật công ty nước sở tại, có thể có vốn góp của chính phủ hoặc chính phủ sở hữu 100% vốn hoặc chính phủ nắm cổ phần chi phối trên 51% hoặc có cổ phần vàng (là cổ phần có giá trị phủ quyết các vấn đề về tổ chức, nhân sự, chiến lược, kế hoạch kinh doanh...của công ty) Công ty con, cháu cũng thường là các công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân riêng, được thành lập và hoạt động theo luật công ty của nước sở tại. Trong đó công ty mẹ sở hữu 100% hoặc ít nhất 51% cổ phần, có quyền bỏ phiếu trong công ty con, hoặc công ty mẹ có khả năng kiểm soát, khống chế mặc dù không nắm đa phần sở hữu. Công ty con, cháu có thể ở trong nước hoặc nước ngoài. Trong quan hệ nội bộ tập đoàn, thì công ty mẹ thực hiện việc thành lập hoặc tham gia góp vốn với công ty thành viên thông qua quyền lực tương ứng tỷ lệ phần góp vốn, thể hiện ở việc tham gia hội đồng quản trị, điều hành, quyền quyết định sử dụng các quyền lực. Về nguyên tắc, các tập đoàn đều thực hiện quản lý theo mô hình đa khối. Mô hình quản lý đa khối chính quy là kết quả của sự phát triển, mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động của tập đoàn kinh tế cả về quy mô, loại sản phẩm thị trường. Mỗi khối chịu trách nhiệm về hoạt động của tập đoàn trong một khu vực địa lý nhất định và giám đốc khu vực chịu trách nhiệm trước giám đốc điều hành trung tâm về hoạt động của khối trong khu vực. Vì vậy trong khu vực sản phẩm sản xuất và phân bổ của tập đoàn rất đa dạng, nhiều loại hình, trong mỗi khối khu vực có thể thành lập những tiêu chuẩn theo dõi, giám sát riêng đối với một hoặc một số loại sản phẩm trong khu vực. 1.1.2.5 Về mặt điều hành Các tập đoàn kinh tế thường xây dựng một “Holding Company” hoặc một ngân hàng độc quyền lớn, hoặc một công ty tài chính. Đó là dạng các công ty khống chế nắm cổ phần chi phối đói với các công ty thành viên. Tập đoàn kinh tế tiến hành hoạt động và tập trung vào một số mặt như: Điều hoà, huy động vốn, quản lý vốn, xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược đầu tư đào tạo nhân sự...cho tập đoàn. Các chiến lược này được soạn thảo từ cơ quan đầu não của tập đoàn và thực hiện thống nhất trong các công ty thành viên. Việc thực hiện chiến lược chung tổng quát vừa tạo ra sức mạnh tập trung, thống nhất lai vừa tạo ra sự năng động, linh hoạt của các công ty thành viên trong việc lựa chọn chiến lược phát triển riêng cho mình và tự chủ trong sản xuất kinh doanh. 1.1.2.6 Về sở hữu vốn - Tập đoàn có đa sở hữu về vốn; trong đó có vốn của nhà nước, vốn của các doanh nghiệp. Tổ chức tài chính và các nhà đầu tư trong nước và các nhà đầu tư nước ngoài. Đối với các tập đoàn được chuyển đổi từ các doanh nghiệp trước kia là độc quyền nhà nước như Viễn Thông, Petronas, thì nhà nước nắm giữ phần vốn lớn ở công ty mẹ. Công ty mẹ đa sở hữu về vốn có nhiều công ty con do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn. - Công ty mẹ là một công ty nắm giữ vốn, thực hiện việc chỉ đạo, điều phối hoạt động của cả tập đoàn. Bộ máy điều hành của tập đoàn nằm ở công ty mẹ. - Công ty con là công ty có từ 50% đến 100% vốn của công ty mẹ tham gia, những công ty mà công ty mẹ nắm từ 20% đến 50% vốn gọi là công ty liên kết, không được coi là công ty con hoặc là thành viên của tâp đoàn. Công ty mẹ và các công ty thành viên có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính tín dụng. Giữa các công ty thành viên có mối quan hệ ràng buộc, phụ thuộc chặt chẽ với nhau và ở mức độ lớn phụ thuộc vào công ty mẹ nhằm mục đích phục vụ mục tiêu chung của tập đoàn. Mục tiêu của công ty thành viên thường trùng với mục tiêu của công ty mẹ. Tập đoàn chỉ tồn tại và vững mạnh khi xây dựng được cơ chế hoạt động dựa trên sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng thành viên với lợi ích chung của cả tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế. 1.1.3 Một số mô hình quản trị điều hành tập đoàn. 1.1.3.1 Quản trị điều hành theo mô hình kim tự tháp: về thể chế quản lý, tập trung quyền lực theo chiều dọc, trực tuyến . Quyền lực cao nhất tập trung ở công ty mẹ, công ty mẹ điều phối tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con, cháu. Các công ty con cháu không được quyền ra quyết định đối với mọi hoạt động của công ty mình mà phải chờ chỉ thị từ cấp trên. 1.1.3.2 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình mạng lưới (đa trung tâm), về thể chế quản lý: phân tán quyền lực cho các bộ phận, chi nhánh. Theo mô hình này thì công ty mẹ chỉ quyết định những hoạt động mang tính chiến lược, không tham gia vào hoạt động hàng ngày của công ty con, quyền quyết định hoạt động của công ty con do chính ban lãnh đạo công ty đó đảm nhận. 1.1.3.3 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình hỗn hợp (nhị nguyên) Về thể chế quản lý: kết hợp giữa tập trung và phân tán quyền lực. 1.1.4 Tiến trình phát triển của tập đoàn kinh tế 1.1.4.1 Giai đoạn hình thành. Khi một tổ chức mới sinh ra, yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức có được thị trường chấp nhận không. Những người quản lý doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đầu tư cho kinh tế, phát triển sản xuất và Marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt chẽ, thời gian làm việc kéo dài và mất nhiều thời gian để giải quyết công việc. Sự quản lý, giám sát mang yếu tố cá nhân của người chủ chưa hình thành lên quy ước, điều lệ... Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Giai đoạn năng khiếu lãnh đạo được ưa thích là tập trung hoá hay lãnh đạo tập quyền thống trị, cơ cấu tổ chức theo kiểu dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý, nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số công nhân phát triển, nhu cầu quản lý tăng để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều, các ông chủ của tổ chức đang phải vật lộn với sự tồn tại của các tổ chức đang còn rất mỏng manh, nên họ có khuynh hướng quan tâm nhiều đến sản phẩm hay dịch vụ hơn là đối với các vấn đề quản lý. Vì vậy các ông chủ phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như quy tắc, điều lệ, cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức hay là bổ sung thêm lực lượng lãnh đạo mới mạnh mẽ hơn. 1.1.4.2 Giai đoạn trở thành tập đoàn. Quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng phát triển và khuynh hướng tập trung hóa là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự đòi hỏi của thị trường cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tận dụng các nguồn lực sẵn có, tiết kiệm vốn đầu tư. Các doanh nghiệp nhận thức được khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng phát triển nếu không định hình được cơ chế quản lý phù hợp sẽ làm nỗ lực quản lý chung của doanh nghiệp bị phân tán không kịp thời. Cơ chế quản lý tập quyền như giai đoạn I không phù hợp, sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức thực hiện sự uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược chung với các phương hướng rõ ràng. Các phòng, ban trong giai đoạn này được thành lập với quyền hành theo tôn ti trật tự, giao phó chuyên viên và chuyên môn hoá lãnh đạo cao hơn. Người lãnh đạo được xác định nhiiệm vụ rõ ràng và dành nhiều thời gian giúp đỡ tổ chức thành công, các thành viên cảm thấy mình là một phần của tập đoàn, việc kiểm soát và các mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào, mặc dầu một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện, các quy chuẩn nghiêm ngặt về máy móc, sản phẩm đang được định hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang, xuất hiện tầng lớp quản lý trung gian. Nhu cầu cần thiết cho việc củng cố và hoàn thiện hệ thống quyền lực khi tổ chức được phân chia, khi tầm kiểm soát được mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại. Nếu quyền lực được củng cố trong tay ban lãnh đạo quá nhiều thì người quản lý cấp thấp sẽ cảm thấy mình bị hạn chế, những người quản lý cấp trung khẳng định quyền lực của mình trong phạm vi chức năng và muốn có được sự tự do định đoạt nhiều hơn. Các nhà kinh tế học phương tây nói là cuộc “khủng hoảng tự trị sẽ diễn ra khi những nhà quản lý cấp cao nhất, những người đã thành công trong giai đoạn đầu không muốn từ bỏ quyền lực và trách nhiệm. Khi thực hiện phân quyền theo cơ chế phi tập trung hoá các nhà lãnh đạo cấp cao muốn bảo đảm rằng: Tất cả các bộ phận của tổ chức phải hợp tác với nhau. Tổ chức lúc này phải tìm ra cơ chế kiểm soát và phối hợp các phòng ban mà không cần sự giám sát của cấp quản lý cao nhất, vai trò quản lý trung gian được khẳng định. 1.1.4.3 Giai đoạn củng cố và bành chướng. Cơ chế quản lý lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò tập đoàn lúc này chủ yếu là công ty mẹ điều phối tài chính định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân các công ty con không thể đảm đương nổi . Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Trong các giai đoạn trước các thủ tục được coi là các văn bản còn sơ khai, từ giai đoạn này các cơ chế phân quyền, thủ tục, quy ước đã trở thành các quy tắc, nguyên tắc. Nói chung một thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung. Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn, việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung, chế độ khuyến khích theo lợi nhuận để đảm bảo rằn: Các nhà quản lý điều hành làm việc hết mình vì tập đoàn. Với những cơ chế mới về quản lý cùng hệ thống kiểm soát chăt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Các cơ chế liên kết với lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực của công việc thách thức. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn ở giai đoạn này rất dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu. Các nhà quản lý bậc trung thường rất bực bội vì sự chỉ trích của nhân viên, các sáng kiến có thể bị hạn chế, tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống chính quy, nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của hệ thống. 1.1.4.4 Giai đoạn thích nghi. Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu địa lý và theo ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng. Trong giai đoạn này các nhà quản lý đã thu thập được rất nhiều kinh nghiệm trong việc đối đầu với các khó khăn luôn nảy sinh, khiến sự hợp tác trở nên chặt chẽ và đồng thuận hơn. Vai trò của chính phủ và xã hội có những chính sách tăng cưòng kiểm soát và điều tiết thị trường mạnh mẽ, nên cũng làm giảm đi nhu cầu kiểm soát nội bộ. Hệ thống quản lý chính quy lúc này đơn giản hơn và được thay thế bằng đội ngũ cán bộ quản lý năng động chuyên nghiệp. Để đạt được sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường thay đổi, các bộ phận được hình thành theo chức năng của nhóm trong công ty, quản lý trong nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn này, các công ty con có thể được chia ra nhều bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác, trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài. Một số công ty con sử dụng dịch vụ của công ty mẹ, một số khác sử dụng ít hơn vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do, dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển kinh tế cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi có thể bước vào sự suy thoái tạm thời, tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp “ và những khoản đầu tư chéo giữa các công ty con trong một tập đoàn tạo ra rủi ro cao trong một hệ thống tức là thất bại của thành viên dễ dàng dẫn đến thất bại của tập đoàn. Hơn nữa các tập đoàn cai trị theo kiểu gia đình khiến cho những nhà quản lý chuyên nghiệp không phát triển được. Do các thành viên trong gia đình có quá nhiều quyền lực, họ có thể ngăn cản những cải cách có hại cho gia đình họ mặc dù điều đó có lợi cho tập đoàn. Quản lý tồi, đưa ra quyết định đầu tư liều lĩnh, không tuân thủ các chuẩn mực về kế toán và kiểm toán, quyền lực của tập đoàn thường được chuyển thành quyền lực chính trị là đặc điểm chung của giai đoạn phát triển cao nhất này thường những người lãnh đạo cao nhất bị thay thế trong giai đoạn này. 1.1.4.5 Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu. Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, trong quá trình hình thành có một làn sóng sát nhập doanh nghiệp diễn ra dồn dập tại mỹ. Sau 100 năm, quá trình này được lặp lại theo hình xoáy chôn ốc, nhưng có sự phát triển cao hơn giai đoạn cực thịnh trong chu kỳ phát triển của tập đoàn . Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua sự liên minh, hợp nhất, mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và mô trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoạn này của tập đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa lý giữa các quốc gia, áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện cũng rất tinh vi, làm cho cáa công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dãn đến các vụ đại sát nhập. Làn sóng sát nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ chứ không phải ngành sản xuất công nghiệp, sản xuất thương mại không thể tách rời các dich vụ kèm theo như chăm sóc khách hàng từ tài chính đến. Đạt được dịch vụ tốt hay xây dựng mối quan hệ uy tín với khách hàng còn khó hơn nhiều sản xuất ra một sản phẩm. Mặt khác do tỷ trọng dịch vụ có xu hướng tăng, sự giảm phát hay suy thoái ảnh hưởng đến lĩnh vực dịch vụ nghiêm trọng hơn. Các dịch vụ sát nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa các khu vực nhà nước và tư nhân, nó có nguy cơ gây áp lực với chính quyền về môi trường và chính sách thuế, thậm chí cả đường lối ngoại giao, chiến tranh. Các đại công ty hiện nay không còn khái niệm quốc tịch nữa mà mang mầu cờ quốc gia của khách hàng. Cùng với sự lớn mạnh nhanh chóng của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin quản lý toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được xử lý nhanh chóng, bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa truyền thông” có thể giả thích như sau: Các nguồn tư liệu thông tin cấu trúc theo kiểu truyền thống trước kia giống như một cái cây, muốn đi từ cành này sang cành khác phải đi về thân cây, còn hệ thống đa truyền thông thiết kế theo kiểu mạng nhện có thể di chuyển khắp nơi một cách nhanh chóng. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng, không được trao quyền tự chủ nhiều hơn. Vì vậy quan niệm coi cơ cấu tổ chức như là một bộ máy mọi hoạt động đều được dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn, và cấu trúc tổ chức thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn. Tóm lại mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của nó. mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức như cấu trúc cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu kỳ sống của tổ chức thực ra rất khó phân biệt ranh giới, nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn. 1.2 cơ sở thực tiễn về tập đoàn kinh tế. 1.2.1 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới. 1.2.1.1 tập đoàn Bưu chính Viễn thông Nhật Bản(NTT) Từ năm 1945-1985, NTT là một cơ quan Nhà nước thực hiện kinh doanh tất cả dịch vụ điện thoại trong toàn quốc, nghiệp vụ điện thoại quốc tế, nghiệp vụ hành chính của Bộ Bưu chính Nhật Bản Sau một thời gian, về cơ bản NTT đã thực hành ba mục tiêu đề ra là phải đầu tư tập chung đề đáp ứng yêu cầu hoàn thành hệ thống cơ sở hạ tầng mạng điện thoại trông nước, thống nhất về kỹ thuật và đảm bảo tính phục vụ công từ năm 1985. Đến nay chính phủ Nhật Bản đã từng bước thực hiện tư nhân hoá NTT và thành lập nên tập đoàn NTT. Tập đoàn NTT là một tổ chức bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con, công ty cháu. Không hình thành pháp nhân “tập đoàn NTT”. Tập đoàn không có bộ máy quản trị điều hành riêng. Công ty mẹ sử dụng bộ máy điều hành của mình để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối với các công ty con và với tập đoàn. Công ty mẹ do Bộ tài chính nắm 46% vốn, công ty mẹ nắm giữ từ 60-100% vốn của các công ty con. Công ty con: là công ty có từ 60-100% vốn góp của công ty mẹ, hiện nay có 30 công ty con. Công ty cháu: là công ty dp công ty con nắm giữ trên 50% vốn về nguyên tắc, các công ty con không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty cháu không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty con. Công ty liên kết là những công ty mà các công ty thành viên của NTT nắm giữ từ 20-50% vốn. Các quan hệ giữa các công ty đều thông qua hợp đồng; hợp đồng về kinh doanh, và hợp đồng về vốn góp và nghiên cứu phát triển. 1.2.1.2 Tập đoàn petronas. Tập đoàn petronas bao gồm: Công ty dầu khí quốc gí Malaysia (petronas) hoạt động theo Luật Dầu khí năm 1994, đồng thời là holding Company hay là công ty mẹ. Các công ty thành viên hoạt động theo Luật công ty năm 1965. Công ty petrnas chịu sự kiểm tra và chỉ đạo của tập đoàn petronas gồm: Đơn vị thành viên 100% cổ phần của công ty petronas, gồm 55 đơn vị trong đó có 27 công ty hoạt động trong nước và 28 công ty hoạt động ở nước ngoài. Đơn vị thành viên cổ phần của petronas lớn hơn hoặc bằng 515 gồm 27 công ty hoạt động trong nước và một công ty hoạt động ở nước ngoài Các công ty thành viên của tập đoàn này hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực sản xuất - kinh doanh như: Thằm dò và khai thác Dầu khí, lọc dầu, khí, phân phối khí trong nước, hoá dầu, kinh doanh thương mại Dầu thô và sản phẩm dầu. Về mặt quản lí thì trừ quan hệ giữa công ty petronas và petronas Carigali trong thăm dò và khai thác dầu khí là quan hệ giữa công ty dầu quốc gia với công ty nhà thầu, hoạt động phù hợp hợp đồng PSC và luật dầu khí, còn lại công ty petronas và các công ty thành viên hoạt động theo luật công ty ban hành năm 1965. Về mặt pháp lý các công ty thành viên bình đẳng với nhau và với công ty mẹ. 1.2.1.3 Tập đoàn Mitsubishi Mitsubishi được thành lập năm 1870, là một công ty hợp vốn. Công ty này gồm có nhiều ban: Đóng tàu, thương mại, ngân hàng...Sau đó các ban này chuyển thnàh công ty độc lập và hình thành nên một tổ hợp gọi là: Tài phiệt Mitsubishi. Năm 1954 bị giải thể, các công ty bị phân tán, rời rạc và hoạt động độc lập với nhau. Năm 1954 có 28 công ty độc lập mang tên Mitsubishi hợp lại hình thành nên tập đoàn Mitsubishi. Tập đoàn này kinh doanh nhiều ở lĩnh vực: Tài chính,đầu tư. Tập đoàn không có công ty mẹ, 28 thành viên không có quan hệ về vốn, chỉ chung nhau thương hiệu, các công ty có thể đầu tư chéo lẫn nhau, hàng tháng có cuộc họp của những người đứng đầu các công ty. 1.2.2 Phương thức thành lập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Nghị quyết Hội nghị TW lần 3 (khoá IX) đã chỉ rõ:” Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các Tổng công ty nhà nước, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hoá cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền Kinh tế Quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động ở trong nước và ngoài nước, có trình độ công nghệ cao và quản lí hiện đại, có sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học, công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh”. Như vậy việc thành lập tập đoàn kinh tế ở Việt Nam có thể đi theo các hướng sau: 2.1.2.1 Dựa vào một số Tổng công ty 91 có quy mô tương đối lớn, có trình độ quản lí tương đối cac, được trang bị thiết bị và công nghệ khá, lại có sự liên doanh, liên kết với nhiều đối tác trong và ngoài nước hiện có để tập trung sức xây dựng tập đoàn kinh tế. Để làm được điều này, quan trọng nhất là thực hiện cổ phần hoá các kinh doanh thành viên mà Tổng công ty nắm cổ phần khống chế, chi phối 51% đến 100% vốn điều lệ. Dùng tiền bán cổ phần đó đầu tư vào doanh nghiệp khác thuộc các thành phần kinh tế khác nhau mà Tổng công ty thấy cần thiết mở rộng ngành nghề,sản phẩm, đầu tư chiều sâu, cũng dưới dạng cổ phần. Việc thí điểm tôe chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ-công ty con cũng là một bước đi đến tập đoàn kinh tế. Vấn đề quan trọng là Nhà nước có cơ chế thích hợp để Tổng công ty có điều kiện tích tụ vốn đủ cho đầu tư vào các công ty thành viên, có đủ quyền và lực quyết định về tài chính ( tạo vốn, huy động vốn, điều phối, quản lí vốn) và quản lý chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. 2.1.2.2 Thành lập tập đoàn kinh tế từ những doanh nghiệp, công ty hiện có và sẽ có. Quá trình đổi mới, sắp xếp và phát triển doanh nghiệp Nhà nước hiện nay là cơ hội tốt để hình thành tập đoàn kinh tế. Quá trình phát triển này, dần dần hình thành: Công ty mẹ: Đó là công ty có quy mô lớn về doanh thu, máy móc, thiết bị và lao động, có uy tín trên thị trường trong nước và ngoài nước, có hiệu quả kinh tế cao, có kinh nghiệm quản lí sản xuất lớn, có chiến lược phát triển lâu dài, phù hợp với đường lối công nghiệp hoá đất nước và xu thế phát triển của thế giới. Các công ty con (công ty thành viên); có thể đây là những công ty thuộc mọi thành phần kinh tế mà công ty mẹ có số lượng cổ phần hóa lớn, có thể tác động quyết định đến chiến lược phát triển của công ty con. Các công ty thành viên có thể được hình thành theo nguyên tắc tự nguyện tham gia tập đoàn và có quyền lựa chọn, đăng ký công ty mẹ để tham gia. Các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, các đơn vị nghiên cứu triển khai, các đơn vị dịch vụ hoàn toàn tự nguyện liên kết lại với nhau thành lập tập đoàn kinh tế để thực hiện một chiến lược kinh doanh thống nhất, tích tụ, tập chung vốn, tạo thế cạnh tranh mạnh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, làm ra sản phẩm mới có sức cạnh trang cao ở trong nước và ngoài nước nhằm tạo ra hiệu quả lớn hơn. Doanh nghiệp Nhà nước có tiềm lực kinh tế mạnh được trang bị kỹ thuật, công nghệ hiện đại, trình độ quản lí hiện đại tìm cách đầu tư vào các doanh nghiệp khác thông qua mua cổ phần, mua đứt doanh nghiệp, biến các doanh nghiệp này thành công ty con, công ty cháu của mình- không loại trừ khả năng tiếp nhận sự tự nguyên “gia nhập”, kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh._.