Marketing bán buôn sản phẩm tại doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

ời bán buôn và người bán lẻ. - Người sản xuất kinh doanh là người mua hàng hóa để sản xuất kinh doanh hàng hóa khác nhằm mục đích bán lại. Những người sản xuất kinh doanh này có thể gọi là những khách hàng công nghiệp, khách hàng tổ chức * Đặc trưng của bán buôn trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: - Sau khi thực hiện bán buôn hàng hóa vẫn nằm trong lưu thông, giá trị sử dụng của hàng hóa vẫn chưa được thực hiện, đặc trưng này thể hiện vị trí trung gian của bán buôn - Tham gia vào thương mại bán buôn chủ yếu là các công ty, các tổ chức kinh tế. Trong đó các doanh nghiệp bán buôn giữ vị trí trung gian kết nối. - Số lượng và khối lượng trao đổi một lần thường là lớn đặc trưng này thể hiện sự khác nhau giữa công nghệ trong thương mại bán buôn và bán lẻ. 2. Khái niệm, vai trò của nghiệp vụ bán buôn sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất kinh doanh * Khái niệm: Nghiệp vụ bán buôn sản phẩm là tập hợp quy trình công nghệ và phân phối công nghệ ứng xử hoạt động kinh doanh trong quá trình bán hàng nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu bán buôn . Trong quá trình nghiệp vụ là sự quy định trình tự thực hiện các tác nghiệp trong quá trình bán buôn, nhằm làm thay đổi hình thái giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền và thực hiện mục tiêu của quá trình bán buôn . 3. Những nhân tố ảnh hưởng đến xác lập vận hành nghiệp vụ bán buôn sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nghiệp vụ bán buôn sản phẩm chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: * Môi trường vĩ mô: - Kinh tế: Sức mua phụ thuộc vào mức thu nhập hiện tại, giá cả, số tiền tiết kiệm, khả năng trả nợ … sự suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất vay tín dụng tăng đều ảng hưởng đến sức mua. Tuy thuộc vào từng thị trường cụ thể mà xác định nghiệp vụ bán buôn cho phù hợp, với nền kinh tế phát triển thì việc triển khai nghiệp vụ tốt sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. - Chính trị: Những sự kiện xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những quyết định Marketing. Môi trường này bao gồm những luật lệ, các cơ quan nhà nước, các tổ chức có uy tín ảnh hưởng đến các tổ chức cùng các cá nhân và hạn chế tự do hành động của họ trong khuôn khổ xã hội. - Văn hóa: Con người lớn lên trong xã hội cụ thể và chính trị xã hội đã trau dồi những quan điểm cơ bản của họ tạo nên những giá trị và chuẩn mực đạo đức. Việc thông qua những quyết định Marketing có thể chịu ảnh hưởng bởi nếp sống văn hóa như: Những giá trị truyền thống văn háo, giá trị văn hóa thứ phát … - Khoa học kỹ thuật: Với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật ngày càng có nhiều sản phẩm mới ra đời. Những sản phẩm này tạo cho con người ngày càng thoải mái hơn, tiết kiệm tiền bạc, công sức, thời gian … * Môi trường vi mô: - Khách hàng: Đối với công ty sản xuất kinh doanh thì khách hàng của họ có thể là những người bán lẻ trong nhà buôn. Tùy thuộc vào số lượng chủng loại nhà buôn mà có cách kết hợp cho phù hợp với điều kiện, thực trạng của công ty. Mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm riêng, do đó công ty cần nghiên cứu và xem xét kỹ. - Đối thủ cạnh tranh: Mỗi công ty đều có những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Những đối thủ cạnh tranh này sẽ tạo sức ép đối với công ty làm cho công ty phải thích ứng chuyển đổi và sự thay đổi này lại tác động tới đấu thủ cạnh tranh và chính sự tác động qua lại làm cho doanh nghiệp hiểu mình hơn. Nếu sự cạnh tranh lành mạnh thì công ty ngày càng tìm ra phương cách phù hợp nhất đem lại hiệu quả cao nhất. - Hệ thống trung gian thương mại: Việc mua bán và các đại lý được thực hiện được thực hiện tương đối tập trung và với quy cách nhập hàng phù hợp với nhu cầu thị trường luôn biến động của vùng cung ứng cả về số lượng và nhịp điệu tiêu thụ. Còn trong thương mại bán lẻ, ảnh hưởng có tính trực tiếp của người tiêu dùng đến các tác nghiệp của nó là một nhân tố trọng yếu nhất trong việc thu thập và phân tích thông tin Marketing, mặt khác còn là nhân tố xác lập vận hành của nhân viên thương mại trong doanh nghiệp. - Nguồn lực của công ty: Trong môi trường vĩ mô nhân tố tác động đến việc xác lập vận hành của nghiệp vụ bán buôn trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đó chính là môi trường nội tại của doanh nghiệp. Những nhân tố như: Hệ thống tổ chức của doanh nghiệp, mạng lưới nhân sự, tài sản nguồn vốn, ….cũng ảnh hưởng đến việc thực thi nghiệp vụ bán buôn của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nói chung, quá trình thực hiện nghiệp vụ bán buôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Do đó, khi thực hiện công tác này đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích cụ thể các nhân tố trên, xem các nhân tố này có thể tác động ít hay nhiều đến việc đưa ra nghiệp vụ Marketing bán buôn sản phẩm của doanh nghiệp. II. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA NGHIỆP VỤ BÁN BUÔN SẢN PHẨM TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Nghiên cứu Marketing 1.1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng Với doanh nghiệp thì việc nghiên cứu nhu cầu là hết sức cần thiết, khách hàng của công ty có thể là các tổ chức trung gian như các nhà bán buôn, đại lý …hay là người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng hoạt động trong một môi trường đầy biến động và phức tạp. Tùy từng tính chất cụ thể từng mục tiêu hoặc phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh mà xác lập phương án tốt nhất đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nghiên cứu thăm dò và xâm nhập thị trường của doanh nghiệp nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng xâm nhập và tiềm năng thị trường để định hướng lựa chọn thị trường tiềm năng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của nghiên cứu khái quát thị trường bao gồm: - Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp cũng như những thời cơ có thể phát sinh để nắm bắt được. - Thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trường chủ yếu qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường như doanh số bán hàng, nhóm hàng theo hiện vật và giá trị; số lượng người tiêu dùng, người mua và người bán trên thị trường, mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu tổng quan về đại lý, mặt bằng phân bố dân cư và sức mua, vị trí và sức hút, cơ cấu thị phần, người bán hiện hữu của thị trường tổng thể. - Nghiên cứu xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh. - Nghiên cứu khách hàng và người tiêu thụ nhằm nghiên cứu chi tiết, cụ thể của thị trường trên hiện trường tập khách hàng tiềm năng của công ty. Đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và là bí quyết thành công của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường bởi việc các định, hiểu biết các dạng khách hàng có tập tính tiêu dùng mua hàng hiện thực và tinh thần xác định sẽ tạo tiền đề trực tiếp cho doanh nghiệp xác lập mối quan hệ thích ứng phù hợp và hữu hiệu với thị trường của mình. Nội dung nghiên cứu tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp sản xuất bao gồm: + Nghiên cứu người bán lại đưa ra những quyết định gì? Mua mặt hàng mới, mua cả nhà cung cấp thuận hảo nhất hay chọn nhà cung cấp thu được những điều kiện có lợi hơn. + Nghiên cứu cấu trúc tham dự vào tiến trình mua của công ty thương mại. Ai là người làm công việc mua cho các công ty bán buôn và bán lẻ + Nghiên cứu tiến trình các quyết định mua của công ty thương mại. Những người bán ngày càng đối diện với hoạt động mau tinh vi của phía công ty thương mại. Bên bán cần phải hiểu được các yêu cầu dạng thay đổi của công ty thương mại và triển khai được những chào hàng hấp dẫn giúp cho công ty thương mại phục vụ khách hàng cho tốt hơn. 1.2. Nghiên cứu Marketing sản phẩm kinh doanh Thị trường tiêu thụ đòi hỏi các công ty phải luôn luôn đánh giá lại các hoạt động lại các đặc điểm, tính chất sản phẩm hiện tại và phải luôn luôn tổ chức cung ứng chào hàng, những sản phẩm mới với những đặc tính mới để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường. Nghiên cứu sản phẩm bao gồm những cách sử dụng, tập quán và sự tiêu thụ để giúp cho việc thiết kế sản phẩm nghiên cứu hoàn thiện các thông số sản phẩm hỗn hợp và sức cạnh tranh của sản phẩm cho phép nhà quản trị có những quyết định cụ thể về lựu chọn nhãn hiệu sản phẩm, nghiên cứu chấp nhận của người tiêu dùng và tiềm năng tiếp thị bán sản phẩm mới trên thị trường. Nếu doanh nghiệp thiếu nghiên cứu Marketing sản phẩm sẽ không có cơ sở và điều kiện thỏa mãn được khách hàng đó chính là điều doanh nghiệp tự tiêu diệt mình và để cho đối thủ cạnh tranh giành khách hàng và đạt thắng lợi dễ dàng trong cạnh tranh trên thị trường. 1.3. Nghiên cứu Marketing giá kinh doanh Trong một thị trường cạnh tranh hiện tại, mục tiêu Marketing giá được thống nhất là giá thị trường chấp nhận đươc để cạnh tranh hữu hiệu và thúc đẩy bán hàng. Nội dung nghiên cứu bao gồm: Nghiên cứu co giãn cầu theo giá Nghiên cứu cạnh tranh Nghiên cứu giá bán và chi phí Marketing phân phối Phân tích đường cong tổng chi phí và khối lượng bán Phân tích giá cận biên Nghiên cứu khoảng giá chấp nhận được Phân tích đường cong bán phụ thuộc giá và điểm hòa vốn Nghiên cứu thủ pháp hòa giá và tương quan giá - chất lượng 1.4. Nghiên cứu cạnh tranh: Nghiên cứu cạnh tranh dựa trên cơ sở tìm hiểu toàn diện mục tiêu, chiến lược hoạt động của đối thủ cạnh tranh để tao ra được một lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có được trong những điều kiện của môi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng được kế hoạch phòng thủ chặt chẽ và kế hoạch tấn công có hiệu quả, giành thắng lưọi trên thị trường. Nội dung này bao gồm những hoạt động đa dạng và linh hoạt nhất tùy theo các yếu tố đối tượng cạnh tranh sản xuất, giá, chất lượng, quảng cáo, chào hàng và quan hệ với công luận, Marketing - mix. 1.5. Nghiên cứu Marketing phân phối và trung gian thương mại Nghiên cứu Marketing phân phối bao gồm lựa chọn kiểu và các thông số kênh phân phối, quan hệ bạn hàng, đánh giá các hồ sơ bán hàng thị trường và nghiên cứu tiêu thụ để xây dựng chương trình định huớng hữu hiệu hơn cho tổ chức, công nghệ bán hàng như nghiên cứu phương sách giữa thực hiện thương mại với tiềm năng mại vụ, phân tích sự thực hiện mại vụ theo mặt hàng, theo lãnh thổ, theo khu vực tiếp thị, theo hàng và theo nhân viên bán hàng. Nghiên cứu vận dụng các phương pháp bán hàng tiến bộ và văn minh dịch vụ thương mại. 1.6. Nghiên cứu Marketing quảng cáo- xúc tiến Quảng cáo và xúc tiến bán là công cụ rất hữu hiệu trong hoạt động Marketing, các doanh nghiệp luôn trăn trở không biết chương trình giao tiếp của họ có đạt được mục tiêu hay không, tức là có ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm tình và hành động của khách hàng . Nghiên cứu Marketing quảng cáo, xúc tiến giúp họ giải đáp được những băn khoăn này. Nội dung nghiên cứu quảng cáo và xúc tiến bao gồm: Đánh giá hiệu năng của chương trình quảng cáo. Nghiên cứu tâm lý đến đối tượng nhận tin. Nghiên cứu sáng tạo tin quảng cáo. Nghiên cứu kênh quảng cáo đại chúng với doanh nghiệp. Nghiên cứu Marketing giao tiếp trực tiếp. Những nội dung nghiên cứu Marketing trên đây là rất đa dạng và để tiến hành đòi hỏi phải có những phương pháp nghiên cứu thích hợp, các phương pháp nghiên cứu Marketing có sự thay đổi theo từng thời kỳ phát triển. Nhiều kỹ thuật như cấu trúc phỏng vấn, chọn mẫu khu vực đã được ứng dụng từ rất sớm, nhanh chóng phổ biến trong nghiên cứu Marketing. Một số kỹ thuật khác như nghiên cứu động cơ và phương pháp toán có nội dung khá phức tạp mà ít được sử dụng ở các doanh nghiệp và chủ yếu ứng dụng ở các công ty nghiên cứu Marketing chuyên môn hóa. 1.7. Lựa chọn thị trường mục tiêu - Khái niệm: Lựa chọn thị trường mục tiêu, theo quan điểm Marketing là việc xác định được khả năng của các đoạn thị trường khác nhau mà người bán dự định tham gia, công ty phải đưa ra các quyết định về số lượng đoạn thị trường được lựa chọn và đoạn thị trường hấp dẫn nhất. - Các căn cứ chọn thị trường mục tiêu: + Khả năng tài chính của công ty, nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là sử dụng Marketing không phân biệt hay Marketing tập trung. + Mức độ đồng nhất của thị trường, nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng khoảng thời gian và phản ứng như nhau, đối với những biện pháp kích thích Marketing giống nhau thì nên sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt. + Những chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh, nếu các đối thủ cạnh tranh phân chia theo thị trường thì việc sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt có thể dẫn đến tác hại . Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh chiến lược Marketing không phân biệt thì công ty có thể có lợi khi sử dụng chiến lược Marketing có phân biệt hay Marketing tập trung. * Các chiến lược đáp ứng thị trường: Để đáp ứng thị trường, các công ty có thể sử dụng 3 chiến lược sau: - Marketing không phân biệt: công ty có thể bỏ qua những khác biệt giữa các đoạn thị trường và hoạt động trong toàn bộ thị trường tổng thể chỉ bằng một chủng loại sản phẩm. Họ tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu hơn là những điểm khác biệt. Họ thiết kế một sản phẩm soạn thảo chương trình Marketing không phân biệt sẽ tiết kiệm chi phí trong khai thác được lợi thế và hiệu quả gia tăng theo quy mô và giảm bớt được các loại chi phí, vận chuyển lưu kho, quảng cáo … Tuy nhiên, nó cũng có một số nhược điểm: Không dễ dàng tạo ra một nhãn hiệu có khả năng thu hút mọi giới khách hàng. khi có nhiều công ty cùng áp dụng chiến lược Marketing không phân biệt sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn ở những đoạn thị trường quy mô lớn, song loại bỏ những nhu cầu biệt quy mô nhỏ nên gây ra tình trạng mất cân đối trong việc đối phó với những rủi ro khi hoàn cảnh kinh tế thay đổi. - Marketing phân biệt: công ty quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo chương trình Marketing phân biệt cho từng đoạn thị trường thay vì việc cung ứng một sản phẩm cho tất cả mọi khách hàng bằng việc cung ứng những sản phẩm khác nhau cho từng nhóm khách hàng riêng biệt. Việc áp dụng chiến lược Marketing phân biệt có thuận lợi là vì công ty có khả năng tăng doanh số bán và xâm nhập sâu hơn vào nhiều đoạn thị trường. Tuy nhiên nó lại làm tăng các loại chi phí: chi phí quản lý, cải tiến sản phẩm, quảng cáo, nghiên cứu thị trường…. - Marketing tập trung: Công ty thay vì theo đuổi những tỷ lệ thị phần nhỏ trong thị trường lớn sẽ chiếm lấy thị phần lớn trong một hay nhiều thị trường nhỏ. Việc áp dụng Marketing tập trung có ưu điểm là công ty có thể giành được một vị trí vững mạnh trong một khu vực thị trường nào đó, tạo được thế độc quyền nhờ hiểu rõ nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết kế, cung ứng những sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt về mặt hàng đó. Công ty còn triển khai các lợi thế của việc chuyên môn hóa trong sản xuất, phân phối, các hoạt động xúc tiến bán. Nếu sự lựa chọn đoạn thị trường của công ty đảm bảo tính chất của đoạn thị trường có hiệu quả thì thường đạt được tỷ suất lợi nhuận cao. Tuy nhiên nó cũng có những nhược điểm riêng là đoạn thị trường mục tiêu của công ty có thể không tồn tại hoặc giảm sút lớn do nhu cầu thay đổi hoặc có một hãng cạnh tranh có thế lực kinh tế mạnh cũng quyết định lao vào hoạt động kinh doanh ở khu vực đó. Khu vực thị trường 1 Khu vực thị trường 2 Khu vực thị trường 3 Marketing - mix của công ty Chiến lược Marketing tập trung BH1.1: Các loại hình Marketing chiến lược của công ty Các loại Marketing chiến lược đáp ứng nhu cầu thị trường Marketing - mix của công ty Thị trường của công ty Chiến lược Marketing phân biệt Marketing - mix 1 Marketing mix 2 Marketing - mix 3 Khu vực thị trường 1 Khu vực thị trường 2 Khu vực thị trường 3 Chiến lược Marketing không phân biệt Xác định khu vực hấp dẫn nhất để xâm nhập theo trình tự: Công ty cần thu thập dữ liệu về các khu vực thị trường, nhất là những đặc điểm và doanh số, mức lãi đánh giá được, mật độ cạnh tranh, các yêu cầu về tiếp thị khu vực tốt nhất sẽ là khu vực có doanh số cao, mức cạnh tranh mạnh, mức lãi lớn. Thông thường có ít khu vực nào trội hơn hẳn về các mặt đó, nên cần cân nhắc. 3. Triển khai nỗ lực Marketing trong bán buôn 3.1. Quyết định về sản phẩm Sản phẩm của bán buôn là chủng loại hàng hóa của họ. Người bán buôn phải bán được hết các chủng loại hàng hóa của họ và duy trì đủ lượng dự trữ sản phẩm hàng hóa để có thể cung ứng ngay khi cần. Sau khi doanh nghiệp chào hàng một phối thức sản phẩm ra thị trường, nó sẽ làm biến thể các thuộc tính khi gặp các thách thức của giai đoạn mới trong chu kỳ sống của sản phẩm. Để cải thiện doanh số và lợi nhuận, chất lượng có thể được tăng hay giảm, đặc tính mổi trội có thể được tăng hay rút bớt, phong cách mẫu mã có thể bị thay đổi và điều đó đòi hỏi nhà quản trị mặt hàng phải có quyết định phù hợp. - Quyết định chất lượng: Trong khi triển khai doanh nghiệp phải lựa chọn một mức chất lượng và những thuộc tính khác để hỗ trợ cho việc định vị mặt hàng trong thị trường trọng điểm. Chất lượng chính là một trong những công cụ định vị chủ yếu của nhà sản xuất kinh doanh. Chất lượng biểu tượng cho tầm mức khả năng của một nhãn hiệu thực hiện các chức năng của nó. Trên quan điểm Marketing, chất lượng phải được đo lường theo những cảm nhận của người mua. Do đó doanh nghiệp cần phải lựa chọn mức chất lượng cho từng đoạn thị trường trọng điểm đã dự kiến. Thông thường có 4 mức chất lượng: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. đồng thời doanh nghiệp cũng phải quyết định sẽ điều hành chất lượng theo thời gian ra sao. - Quyết định chọn đặc tính nổi trội, chọn phong cách mẫu mã: đây là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cần chú trọng. Bởi nó tao ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, tạo điều kiện giao tiép giá với khách hàng và kích thích chọn lựa, mua dễ dàng hơn. - Quyết định chọn nhãn hiệu: Nhãn hiệu sản phẩm được người tiêu dùng cảm nhận như một phần thực chất của sản phẩm và việc đặt nhãn hiệu có thể làm tăng thêm giá trị của sản phẩm. Trong quyết định về nhãn hiệu công ty có quyết định như: người đứng tên nhãn hiệu, tái định vị nhã hiệu, quyết định mở rộng nhãn hiệu và quyết định đa nhãn hiệu. - Quyết định bao bì: Quyết định này có vai trò quan trọng trong chiến lược sản phẩm, bao bì có khả năng thu hút sự chú ý của khách hàng, mô tả ích dụng của sản phẩm tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm, bản thân người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức đáng tin cậy và có uy tín của một bao bì tốt. Bao bì giúp khách hàng nhận ra ngay công ty hay sản phẩm nào đó. Quyết định về bao bì của công ty bao gồm: bao bì có mức chất lượng nào? nhãn hiệu trên bao bì mô tả về sản phẩm ra sao? 3.2. Quyết định giá cả Việc định giá là một bộ phận tinh vi, phức tạp và quan trọng của quản trị Marketing. Nó một mặt vùa là yếu tố chiến lược chủ chốt của Marketing - mix, vì nó ảnh hưởng tới sự chấp nhận sản phẩm và do đó đóng vai trò quan trọng đối với vị thế của sản phẩm, đồng thời giá cũng là biến thuật chủ yếu vì nó có thể được thay đổi nhanh chóng để phục vụ cho các mụch đích cạnh tranh. Chỉ số giá bán buôn không bao gồm mọi loại giá bán buôn, mà chỉ giới hạn đối với giá bán buôn trong giao dịch thương mại đầu tiên- chẳng hạn đó là giá xuất đượcdùng để tính chỉ số giá bán buôn, nhưng chỉ số này rõ ràng vẫn cung cấp những chỉ dẫn hợp lý về thay đổi và hành vi giá bán buôn. Đặc biệt trong việc so sánh với thay đổi và hành vi giá bán lẻ. Tại các thị trường mà giá cả không dựa trên sự kiểm soát của các tổ chức độc quyền, của các hiệp hội hay của các nhà sản xuất ….Giá thường dao động do tác động qua lại giữa cung và cầu. Giá này thường thay đổi liên tục với biên độ nhỏ chứ không biến động lớn như tại các cửa hàng hay tại nơi sản xuất và các thị trường này thường nhạy cảm và được tổ chức rất chặt chẽ. Mặt khác do kinh doanh bán buôn có tỷ lệ lợi nhuận cận biên thấp nên một sự thay đổi nhỏ trong giá cũng có thể là thành công hay thất bại. Vì vậy, các doanh nghiệp rất cần thiết phải thu thập những thông tin thị trường có liên quan một cách nhanh chóng nhất và phải có kỹ năng xử lý và diễn giải chúng. Từ đó doanh nghiệp phải xây dựng chính sách giả cả dựa trên: - Mục tiêu định giá: Các mục tiêu định giá phải tương đồng với các mục tiêu chiến lược Marketing. đồng thời phải có sự sắp xếp thứ tự quan trọng bởi mỗi mức giá kỳ vọng có ảnh hưởng khác nhau đến mục tiêu chính như doanh thu, thị phần, lợi nhuận. Các mục tiêu cơ bản gồm: tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, dẫn đạo thị phần, dẫn đạo chất lượng mặt hàng. - Phân tích sức cầu thị phần của doanh nghiệp: Mỗi mức giá của doanh nghiệp sẽ dẫn tới mức nhu cầu khác nhau và do vậy hiệu lực mục tiêu Marketing của nó khác nhau. Độ co giãn của sức cầu theo giá - các nhà tiếp thị phải xác định được độ co giãn giá. Nhu cầu đáp ứng như thế nào sẽ dẫn tới sự thay đổi về giá. ở đây cần chú ý đến mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả. - Phân tích cạnh tranh: Để xác định giá cả doanh nghiệp phải tính đến sự cạnh tranh vì nó có thể tạo ưu thế về giá cả, song cũng có thể bù trừ sự thiệt thòi về phương diện này bằng các yếu tố khác trong cung ứng. Một công ty đôi lúc là nguồn khởi phát việc thay đổi giá và các công ty khác cũng thay đổi theo trên, bằng hoặc dưới mức giá này theo chính sách của mỗi công ty. Thường thì các công ty nhỏ, công ty trực thuộc thay đổi giá phù hợp với công ty dẫn đạo. Sau khi lựa chọn được mức giá tối ưu tiến hành xây dưng cơ cấu giá thành để quyết định công nghệ vận dụng định giá thực tế, đồng thời đây là công cụ để phát hiện những chi phí có thể tiết kiệm trong tiếp thị - bán hàng ở các công ty thương mại. Đối với mức giá đã xác định công ty có thể tiến hành việc báo giá và điều kiện giao hàng cho tập khách hàng trọng điểm trên thị trường mục tiêu của mình. 3.3. Kênh phân phối Việc xác định các phương pháp và quãng đường để chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là giai đoạn tiếp theo của quá trình Marketing. Việc xác định và lựa chọn kênh phân phối thích hợp sẽ đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và thời gian, đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Để xác lập một kênh tiêu thụ công ty phải căn cứ vào: - Tính chất đặc điểm và vị thế của công ty trên thị trường - Chiến lược kinh doanh của nhà sản xuất và các trung gian trên thị trường, từ đó công ty quyết định chọn 1 hay nhiều kênh tiêu thụ phù hợp. Công Ty sản xuất Công ty thương mại bán buôn Người môi giới Công ty thương mại bán lẻ Công ty thương mại bán lẻ Công ty thương mại bán buôn Công ty thương mại bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng BH 1.2: Các kiểu kênh phân phối của công ty - Kênh tiêu thụ trực tiếp: Hàng hóa được di chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến thẳng người tiêu dùng cuối cùng mà không qua trung gian thương mại nào. ở kênh này, nhà sản xuất phải tự tổ chức bán sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Do vậy, nhà sản xuất nắm bắt được thông tin thị trường kiểm sóat được giá bán. nhưng khó khăn với nhà sản xuất trong việc phát triển thị trường, chịu nhiều chi phí và rủi ro . - Kênh tiêu thụ gián tiếp: Sản phẩm được phân phối qua trung gian thương mại như công ty thương mại bán buôn, công ty thương mại bán lẻ, đại lý. Trong kênh này hoạt động phân phối diễn ra trên thị trường thông qua các dòng vận động tương tác giữa các thành viên. Những kênh này nhà sản xuất ít chi phí, chia sẻ được rủi ro, đồng thời đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường vì tận dụng được nguồn lực của các trung gian thương mại. Nhưng nhà sản xuất thu thập thị trường phản hồi sẽ bị gián đoạn, thiếu chính xác. Công ty sẽ phải chia sẻ một phần lợi nhuận với các thành viên của kênh và khả năng kiểm soát không cao. Tuy nhiên các nhà sản xuất thường chọn kênh gián tiếp do muốn phát huy những ưu điểm của nó và tìm cách giảm bớt những mặt hạn chế. Mỗi công ty thương mại cần có khả năng thu hút các thành viên có chất lượng do kênh dự định. Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng thành viên và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Chính sự lựa chọn những khách hàng (nhà đại lý mua số lượng lớn ) sẽ đem lại hiệu quả cho công ty. Việc phục vụ tốt cho khách hàng có nghĩa là phải dự trữ nhiều hàng, sử dụng phương tiện vận chuyển, đặt tiền và có nhà kho mà tất cả những thứ đó đều làm tăng chi phí phân phối vận hành kênh. Chi phí phân phối tối thiểu có nghĩa là sử dụng phương tiện vận chuyển rẻ tiền dự trữ ít hàng và ít kho chứa hàng. Để đảm bảo được sự dung hòa trong hoạt động phân phối, các quyết định phải được xây dựng trên cơ sở chung toàn hệ thống. Một chính sách phân phối đúng đắn và hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong quá trình kinh doanh, giảm sự cạnh tranh, làm cho quá trình phân phối nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. 3.4. Xúc tiến thương mại Những nhà bán buôn dựa chủ yếu vào lực lượng bán hàng của mình để đạt tới những mục tiêu khuyến mãi. Ngay cả ở hầu hết những nhà bán buôn đều xem việc bán hàng như việc thương lượng của một nhân viên bán hàng với 1 khách hàng chứ không phải là một nỗ lực tập thể nhằm bán hàng tạo ra và phục vụ chính khách hàng quan trọng. Để khuyến mại gián tiếp những nhà bán buôn cũng có lợi khi khi áp dụng một số phương pháp tạo hình ảnh mà những người bán lẻ vẫn sử dụng. Họ sọan thảo một chiến lược khuyến mại toàn diện bao gồm việc quảng cáo thương mại khuyến khích tiêu thụ và tuyên truyền. Họ sử dụng rộng rãi hơn những tư liệu, chương trình khuyến mãi của người cung ứng. 4. Nghiệp vụ bán buôn sản phẩm Để đảm bảo mục tiêu sinh lợi trong hoạt động Marketing bán buôn sản phẩm có hiệu quả thì doanh nghiệp phải xác lập vận hành được các nghiệp vụ bán buôn. Các nghiệp vụ bán buôn sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm: 4.1. Nghiệp vụ chào hàng bán buôn Đây là nghiệp vụ được áp dụng phổ biến và thích hợp trong điều kiện thị trường cạnh tranh ở mức độ cao. Với nghiệp vụ này các doanh nghiệp cử nhân viên chào hàng mang hàng mẫu, giới thiệu và chào hàng với khách mua hàng. Hàng được giới thiệu có thể là hàng đang bán hoặc mới. Quy trình này bao gồm các bước: Tìm kiếm đánh giá khách hàng triển vọng mục tiêu Chuẩn bị cho cuộc viếng thăm Tiếp cận khách hàng Trình diễn và trưng bày hàng hóa Trả lời những câu hỏi của khách hàng Thiết lập và ký hợp đồng thương vụ Thực hiện kiểm tra thương vụ và duy trì mối quan hệ với khách hàng Thực hiện nghiệp vụ này, các nhân viên chào hàng sử dụng các nguồn thông tin từ phía khách hàng, từ các ngân hàng, từ các quan chức trong các lĩnh vực công nghiệp, thương mại để tìm hiểu khách hàng. Nhân viên chào hàng phải biết sàng lọc để tìm ra khách hàng triển vọng, phải đánh giá khách hàng triển vọng ở các góc độ khả năng tài chính, khối lượng hoạt động kinh doanh, những yêu cầu đặc thù, địa điểm, mạng lưới kinh doanh, khả năng hợp tác lâu dài trong việc chuẩn bị hồ sơ cho việc viếng thăm, nhân viên chào hàng phải cố gắng hiểu biết nhiều về các đơn vị khách hàng triển vọng, nhu cầu của người có quyết định mua hàng, về bản thân người mua (tính cách, phong cách, xử sự …). Trước cuộc viếng thăm bạn hàng phải đặt ra cho chính mình những nhiệm vụ như: Xếp hàng thứ tự khách hàng triển vọng, quyết định phong cách tiếp cận tốt nhất (viếng thăm trực tiếp, gọi điện, viết thư…). Xác định thời gian gặp khách hàng và xác định quản điểm chiến lược chung trong việc tổ chức những quan hệ thương mại với khách hàng. Khi tiếp cận khách hàng phải ăn mặc lịch sự, ân cần, tránh những cử chỉ làm phân tán sự chú ý như đi đi lại trong phòng, lời mở đầu phải mang tính chất xây dựng. Trong trình diễn và trưng bày hàng hóa, nhân viên chào hàng trình bày chi tiết cho người mua về công dụng khả năng tiết kiệm chi phí của hàng hóa. Trình bày về tính chất của hàng hóa phải nhấn mạnh chủ yếu đâu là lợi ích của hàng hóa đem lại cho người mua. Khi trình diễn nhân viên chào hàng phải thực hiện những nguyên lý của mô hình "AI DA". Nhân viên chào hàng nên học thuộc lòng những nội dung cơ bản của bài giới thiệu thương mại của mình tiếp theo là trình diễn hàng hóa có thể thỏa mãn nhu cầu đó. Việc giới thiệu có thể sử dụng các công cụ trực quan như sách, sơ đồ phim ảnh, hàng mẫu. Khi giới thiệu hàng và đề nghị đặt hàng, bao giờ khách hàng cũng có ý kiến phản đối. Nguyên nhân phản đối có thể là do những đặc điểm tâm lý hoặc suy xét logic. Khi vấp phải những ý kiến phản đối nhân viên chào hàng vẫn tiếp tục con đường tiếp cận và xây dựng của mình, đề nghị khách hàng giải thích thực chất và đặt ra những câu hỏi thế nào để khách hàng phải trả lời những ý kiến phản đối đó. Nhân viên chào hàng bác bỏ những căn cứ phản bác, biến ý kiến phản đối thành những ý lý lụân bổ xung để thực hiện việc mua hàng. Sau công việc trên, nhân viên chào hàng phải cố gắng hoàn tất thương vụ. Giai đoạn này đòi hỏi nhân viên chào hàng phân biệt những dấu hiệu thể hiện thái độ sẵn sàng mua của khách hàng. Nhân viên chào hàng có thể đề nghị thẳng việc đưa đơn chào hàng, đề nghị giúp đỡ làm thủ tục đặt hàng, đề nghị ưu đãi về giá cả, vận chuyển, ký kết hợp đồng. Ngay sau khi ký kết hợp đồng thương vụ, nhân viên chào hàng phải hoàn tất việc xem xét mọi chi tiết cần thiết liên quan đến thời gian, điều kiện giao hàng và những điều kiện thương mại khác. Sau khi giao hàng phải viếng thăm kiểm tra tình hình thực hiện thương vụ. Sau khi thực hiện xong thương vụ nhân viên chào hàng phải có thái độ lịch sự chào tiễn khách để gây ấn tượng sau bán, làm thế nào để duy trí được mối quan hệ với khách hàng. 4.2.Nghiệp vụ bán hàng qua tham gia hội trợ triển lãm Hàng năm các trung tâm hội trợ thương mại ký kết với các bộ, các nghành tổ chức các hội chợ thương mại và triển lãm hàng hóa. Đây là là nơi các doanh nghiệp gặp gỡ nhau, giới thiệu, khảo sát và ký kết hợp đồng, nghiệp vụ này cho phép giới thiệu thông tin về hàng hóa cho rất nhiều đối tượng khách hàng nhưng cơ cấu mặt hàng thực hiện trong nghiệp vụ này cần hạn chế. Quy trình nghiệp vụ gồm những công tác sau : - Xác định ngày, tháng, năm hội chợ, loại hội chợ thương mại và mục tiêu của chúng, quy mô ngành hàng, mặt hàng được tham gia triển lãm, địa điểm tổ chức hội chợ triển lãm, lệ phí và các chi phí phát sinh khi tham gia hội chợ triển lãm - Đăng ký tham gia, nộp lệ phí và làm thủ tục khác. - Chuẩn bị tham gia hội chợ triển lãm : xác định sản phẩm được trưng bày, bán, thiết bị nội thất quầy triển lãm, tuyể._.n chọn nhân viên giới thiệu và bán hàng, chuẩn bị tổ chức hội thảo, chuẩn bị ký kết hợp đồng, tiến hành các công tác bao gói, vận chuyển,… - Tham gia hội chợ triển lãm : bày hàng ở quầy triển lãm, tiếp khách giới thiệu hàng hóa, tổ chức hội thảo, tiến hành trao đổi trực tiếp với khách hàng ký kết hợp đồng . Thực hiên các hợp đồng đã ký kết, chuẩn bị hàng vận chuyển giao cho khách hàng 4.3. Nghiệp vụ bán buôn qua điện thoại Là nghiệp vụ bán hàng qua đơn đặt hàng của khách. Các doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm tiếp nhận đơn đặt hàng và dựa vào khả năng điều kiện thực hiện để có những thông báo cho khách hàng, thực hiện nghĩa vụ của mình theo yêu cầu của đơn đặt hàng. Quy trình thực hiện được thể hiện trong các bước sau: Tiếp nhận đơn đặt hàng Xử lý đơn đặt hàng và chuẩn bị điều kiện của đơn hàng Thông báo cho khách hàng thời hạn thực hiện đơn hàng Thanh toán và giao hàng Thực hiện các dịch vụ sau bán Thanh toán nghiệp vụ bán hàng Nghiệp vụ này tạo ra tính chủ động trong kinh doanh của doanh nghiệp như đòi hỏi doanh nghiệp phải có uy tín và luôn tạo cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong kinh doanh 4.4. Nghiệp vụ bán hàng qua catalogue Đây là nghiệp vụ bán hàng mà doanh nghiệp phải gửi catalogue cho các đơn vị khách hàng để nhận đơn đặt hàng hoặc hợp đồng, các bước thực hiện như sau: Xác định khách hàng triển vọng Soạn thảo in cataloge gồm tên nhóm, tên hàng, quy cách, chất lượng, giá cả ưu đãi bán hàng Gửi cataloge cho khách hàng Nhận đơn đặt hàng hoặc ký kết hợp đồng Thực hiện hợp đồng hoặc đơn đặt hàng 4.5. Nghiệp vụ bán hàng qua gian hàng mẫu : Là nghiệp vụ bán hàng mà doanh nghiệp tổ chức các gian hàng mẫu để giới thiệu và bán hàng, nghiệp vụ này gồm các bước: Tổ chức các gian hàng mẫu Giới thiệu và gặp gỡ khách hàng Nhận đơn đặt hàng hoặc ký kết hợp đồng Thực hiện việc giao hàng 4.6. Nghiệp vụ bán hàng qua đại diện thương mại Các doanh nghiệp thiết lập các đại diện ở các khu vực thị trường thay mặt doanh nghiệp để nghiên cứu thị trường, bán hàng và xử lý các khiếu nại của khách hàng, những đơn đặt hàng, theo dõi việc giao hàng cho khách. Ngoài ra còn có các nghiệp vụ bán hàng khác như nghiệp vụ bán hàng qua thư tín, điện thoại, fax 5. Các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức lực lượng lao động cho nghiệp vụ bán buôn sản phẩm 5.1. Xác lập quy mô lực lượng bán: Bao gồm doanh số, mạng lưới kinh doanh tính chất, đặc điểm mặt hàng và đặc điểm thị trường. Để xác định quy mô lực lựơng bán người ta sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp căn cứ vào kết quả kinh doanh của những năm trước để xác định quy mô lực lựơng bán cho những năm tới để tính đến tốc độ tăng năng xuất lao động hàng năm. Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính toán nhưng có nhược điểm là độ chính xác không cao. - Phương pháp dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh qua khối lượng của nhóm các doanh nghiệp. Trong phương pháp này người ta chọn các nhóm để tìm ra được năng suất lao động, từ năng suất lao động bình quân tính khối lượng thực hiện trong năm tới của một nhân viên lấy doanh số kế hoạch chia theo khối lượng tính bình quân cho môt nhân viên - Phương pháp xác định căn cứ vào mạng lưới kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp 5.2. Lựa chọn và bồi dưỡng lực lượng bán Về lựa chọn lực lượng bán thì cần phải xác định yêu cầu đặt ra đối với nhân viên tuyển mộ, căn cứ vào công việc, yêu cầu để sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo. Khi hưỡng dẫn người dự tuyển phải làm thủ tục, thời gian, cách thức dự tuyển, tiếp nhận xem xét hồ sơ, gặp gỡ phỏng vấn trực tiếp và lựa chọn người dự tuyển: chọn những người dự tuyển có số điểm cao nhất. Bồi dưỡng lực lượng bán: bồi dưỡng cho lực lượng bán về cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp, chức năng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những lợi thế của doanh nghiệp về nguồn hàng, mạng lưới sản xuất kinh doanh, về cách tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp, mục tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, giới thiệu về thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia, những chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 5.3. Phân bố mạng lưới bán hàng, văn phòng Bao gồm mạng lưới kho, mạng lưới bán buôn, mạng lưới các văn phòng giao dịch, mạng lưới các văn phòng đại diện, đại diện thương mại và các trung tâm xử lý thông tin thị trường tiêu thụ. Kho hàng hóa giữ vai trò rất quan trọng trong kinh doanh hàng hóa, vì vậy phải chú ý mạng lưới phân bổ sao cho hợp lý, đáp ứng yêu cầu của nghiệp vụ kho. Quy hoạch mạng lưới kho phải đảm bảo giải quyết toàn bộ các vấn đề thiết kế, xây dựng tăng cường thiết bị. Tăng cường đội ngũ cán bộ, nhân viên công tác kho, tiến hành chuyên môn hóa cho các loại hình kho. Chủ động thiết kế mạng lưới bán buôn, văn phòng đại diện, kho một cách thuận lợi và đạt hiệu quả nhất . 5.4. Tổ chức các yếu tố phương tiện vật chất phục vụ khách hàng : - Lựa chọn phương thức vận chuyển, phương tiện, con đương vận chuyển là việc xây dựng phương pháp, hình thức đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ một cách nhanh chóng kịp thời và tiết kiệm theo những điều kiện nhất định nhằm hợp lý hóa quá trình vận động hàng hóa. III. YÊU CẦU VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỢP LÝ CỦA NGHIỆP VỤ MARKETING BÁN BUÔN SẢN PHẨM Ở DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH. 1. Yêu cầu của việc xác lập và vận hành nghiệp vụ bán buôn - Làm thế nào để hàng hóa qua ít khâu lưu thông nhất để hạ giá thành lưu thông. - Không ngừng nâng cao thị phần sản phẩm trên các thị trường mục tiêu, xây dựng quan hệ bạn hàng bền vững. - Ngoài việc đáp ứng phát huy chiến lược Marketing- mix hiệu quả còn phải phát triển bản sắc của doanh nghiệp 2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý của nghiệp vụ bán buôn 2.1. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường - Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Tổng giá trị thực tế của doanh nghiệp X 100% Quỹ hàng hóa thị trường xã hội Kh= - Hệ số thực hiện hợp đồng Số hợp đồng thực hiện = Tổng giá trị hh theo hợp đồng Số hợp đồng đã ký Tổng giá trị hh theo hợp đồng đã ký Hhợp đồng= - Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhu cầu của khách hàng về hh X 100% Khả năng cung ứng thực tế Knc= 2.2. Chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh - NSLĐ đánh giá khả năng và trình độ sử dụng lao động trong doanh nghiệp: Tổng giá trị thực tế trong kỳ Tổng số nhân viên bình quân sử dụng trong kỳ W= - Mức thu nhập bình quân: Tổng mức thu nhập trong kỳ Tổng số nhân viên bình quân sử dụng trong kỳ Tn= X 100% Chỉ tiêu này đánh giá công của mỗi lao động trong việc hành thành tổng số thu nhập mới cho đơn vị - Mức lợi nhuận bình quân của một nhân viên: Tổng mức thu nhập trong kỳ Tổng số nhân viên sử dụng trong kỳ Ln= 2.3. Mức độ chi phí, giá trị tiền lãi thu được: - Chi phí lưu thông cho một lượng hàng hóa được đánh giá qua chỉ số tương đối cho cả quá trình lưu thông hàng hóa: X 100% Chi phí dành cho bán buôn Mức bán ra Tỷ suất chi phí lưu thông = - Tiền lãi là kết quả toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về mặt sử dụng lao động, tài chính biểu hiện qua sử dụng vốn: X 100% Thực lãi của nghiệp vụ bán buôn Doanh số bán buôn thực tế Tỷ suất lãi thực tế = 2.4. Tốc độ chu chuyển hàng hóa Thực lãi của nghiệp vụ bán buôn Mức lưu chuyển thuần túy Hệ số khâu lưu chuyển = Ch x Sk T Nên so snáh lưu chuyển thực tế bán hàng qua kho trên 1m2 hoặc trên 1m2 kho với định mức tối đa thì sẽ thấy được hiệu quả sử dụng kho: Gk= Gk: khối lượng hàng hóa lưu chuyển qua kho Ch: Giá trị trung bình trên một tấn hàng Sk: Diện tích kho T: Lưu chuyển hàng hóa qua kho trong năm theo nhóm hàng 25. Các chỉ tiêu về vốn và chu chuyển vốn: Mức lưu chuyển Dự trữ bình quân - Số vòng chu chuyển = Số ngày chu chuyển biểu lượng hàng chu chuyển hết bao nhiêu ngày, số vòng chu chuyển biểu thị một trong những thời gian nhất định thì hàng chu chuyển được mấy vòng. - Chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa sử dụng vốn lưu thông (Kv) Tổng mức lưu chuyển hàng hóa Vốn lưu động tự có + Vốn lưu động đi vay Kv = - Chỉ tiêu hoàn trả cố định: Gồm chỉ tiêu hoàn trả vốn cố định chung (KW1) và chỉ tiêu hoàn trả vốn cố định năng động (KW2) Tổng giá trị lưu chuyển hàng hóa Giá trị tài sản cố định (tự có và đi thuê) KW1= Tổng giá trị lưu chuyển hàng hóa Tổng giá trị sử dụng thiết bị và máy móc trong doanh nghiệp KW2 = Chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là tỷ suất lợi nhuận K được tính: Tổng giá số lợi nhuận Tổng vốn cố định và lưu thông K= Trên đây là những cơ sở lý luận cơ bản về nghiệp vụ bán buôn sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Từ những hệ thống cơ sở lý luận đó cho phép tạo lập những căn cứ để đi sâu vào phân tích thực trạng vận hành nghiệp vụ bán buôn sản phẩm thuốc lá tại nhà máy thuốc lá Thăng Long và đưa ra những căn cứ, các giải pháp để hoàn thiện nghiệp vụ bán buôn sản phẩm của nhà máy. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGHIỆP VỤ MARKETING BÁN BUÔN SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG I. ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY 1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy thuốc lá Thăng Long Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một đơn vị sản xuất kinh doanh thuốc lá trực thuộc tổng công ty thuốc lá Việt Nam .Nhà máy chính thức được thành lập ngày 6 tháng 1 năm 1957. Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển với bao thăng trầm đến nay nhà máy đã vươn lên thành một trong năm đơn vị dẫn đầu của ngành công nghiệp thuốc lá Việt Nam. Có thể chia quá trình phát triển của nhà máy thành các giai đoạn sau * Giai đoạn 1957- 1986 Ban đầu nhà máy gặp phải rất nhiều khó khăn, lượng lao động chỉ có 233 người, cơ sở vật chất kỹ thuật lạc hậu, máy móc cũ kỹ không đồng bộ, trình độ kỹ thuật của công nhân thấp. Bằng lòng nhiệt tình, khả năng sáng tạo của tập thể nhà máy, trong năm 1957 nhà máy đã sản xuất được 8950000 bao thuốc lá, năm 1959 nhà máy sản xuất được 29710585 bao thuốc lá, đạt giá trị tổng sản lượng là 70818671 đồng ( tính theo giá 1958) vượt kế hoạch 116,6%. Nhhiều loại thuốc lá mới như Bông Lúa, Trường Sơn, Ba Đình được đưa ra và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Sản phẩm của nhà máy bắt đầu thâm nhập thị trường nước ngoài như Liên Xô ,Tiệp Khắc ,Triều Tiên ,Mông Cổ.... Tháng1 năm 1960 nhà máy đã chuyển địa điểm về km7 đường Nguyễn Trãi – Thanh Xuân. Tình hình sản xuất của nhà máy dần dần đi vào ổn định, lúc này đội ngũ cán bộ của nhà máy lên tới 2021 người.Với trình độkỹ thuật được nâng cao, trang thiết bị hoàn chỉnh hơn trước cộng với tinh thần phát huy sáng tạo cao độ nhà máy đã không ngừng cải tiến sản phẩm và luôn vượt mức kế hoạch. Năm 1975 nhà máy đã sản xuất được 200 triệu bao thuốc lá, năm 1986 sản xuất được 255,066 triệu bao *Giai đoạn 1986 đến nay: Từ sau đại hội lần thứ I, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường. Thời kỳ đầu nhà máy gặp phải rất nhiều khó khăn do có nhiều bỡ ngỡ và cơ chế xoá bỏ sự độc quyền phân phối thuốc lá. Do vậy sản lượng của nhà máy giảm đang kể. Tuy nhiên tình trạnh này không kéo dài nhà máy đã nhanh chóng giải quyết các vấn đề then chốt. Nhờ vậy mà nhà máy ngày càng phát triển vững mạnh như ngày nay. Qua hơn 10 năm đổi mới, nhà máy đă đạt được những thành quả hết sức to lớn, kết quả đó trước hết là sự quan tâm của Đảng, nhà nước, đồng thời đó cũng là kết quả của bao công sức lỗ lực của cán bộ nhà máy, những người đặt nền móng cho sự ra đời của một cơ sở thuốc lá quốc doanh và sự hình thành kỹ thuật thuốc lá Việt Nam. 2. Nhiệm vụ và điều kịên cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà máy. 2.1. Nhiệm vụ: Nhà máy thuốc lá Thăng Long có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tất ca các loại thuốc lá điếu. Nhà máy có quyền quyết định các danh mục, các loại nhãn hiệu thuốc lá đưa vào sản xuất kinh doanh cũng như khối lượng sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường. Chịu trách nhiệm trước nhà nước về toàn bộ kết quả và bảo tồn phát triển. Sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn được nhà nước giao. Tuân thủ các chế độ quy định về tài chính, kế toán của nhà nước. 2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trước đây thiết bị công nghệ của nhà máy rất cũ kỹ lạc hậu do vậy cho năng suất thấp và chất lượng sản phẩm kém, thông thường năng suất chỉ đạt 50- 60% so với công suất thiết kế nên ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả vận hành của nhà máy. Trong những năm gần đây nhà máy có những nỗ lực rất lớn nhằm thực hiện việc đầu tư theo chiều sâu thay thế thừng bước cho thiết bị công nghệ cũ, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Trình độ đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị của nhà máy diễn ra với tốc độ khá nhanh, về cơ bản nay đã thay thế được hầu như oàn bộ máy móc thiết bị cũ. Trình độ công nghệ đã đạt được ở mức tự động hóa khá cao, đặc biệt là ở phân xưởng sợi, phân xưởng sản xuất thuốc lá đầu lọc bao cứng và Dunhil. Chính nhờ vậy mà hoạt động sản xuất của nhà máy không ngừng tăng về năng suất, chất lượng, hiệu quả đồng thời sản phẩm ngày càng phù hợp với với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hơn. 2.3. Nguồn nguyên liệu và tính chất sản phẩm - Nguồn nguyên liệu của nhà máy hầu hết được thu mua ở các vùng trồng thuốc là trong nước. Để đảm bảo cho chất lượng nhà máy đã hướng dẫn nông dân quy trình gieo trồng, hái sấy nguyên liệu theo yêu cầu kỹ thuật của nhà máy. Ngoài ra nhà máy vẫn nghiên cứu khảo sát một số giống thuốc lá cho chất lượng cao giao cho nông dân gieo trồng. Ngoài nguồn cung cấp nguyên liệu trong nước, để sản xuất các loại thuốc lá chất lượng cao như Vinataba, Hồng Hà thì nhà máy nhập khẩu nguyên liệu sợi thuốc lá phối chế sẵn chủ yếu nhập từ Singapo, Campuchia, Braxin, Zimbalue…. - Tính chất sản phẩm: Thuốc lá là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu "tinh thần" người ta tiêu dùng nó vì coi nó như một thứ thuốc an thần để cho họ làm việc có chất lượng hơn hoặc để giúp họ vượt qua những cú sốc tinh thần, thuốc lá được sử dụng cả trong lúc vui buồn, lúc làm việc, lúc vui chơi. Thuốc lá trở thành công cụ hỗ trợ giao tiếp, là nhân tố thúc đẩy giao tiếp thành công. Mặt khác thuốc lá là thứ dễ nghiện nên nhu cầu sử dụng có xu hướng tăng lên. Tuy nhiên nó cũng là sản phẩm có hại cho sức khỏe nên không được khuyến khích tiêu dùng. Ở nhiều nơi thuốc lá còn bị cấm sử dụng. Điều này đã gây khó khăn rất nhiều cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long. Ngoài ra thuốc lá còn là sản phẩm dễ ẩm mốc nên đòi hỏi sau sản xuất phải được tiêu thụ nhanh chóng và các khâu vận chuyển luôn phải được chú ý tới để đảm bảo chất lượng khi tới tay người tiêu dùng. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy: Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng KTCĐ Phòng KTCN Phòng nguyên liệu Phòng KCS Phòng hành chính Phòng tài vụ Phòng thị trường Phòng tiêu thụ Phòng KHVT PX sợi PX bao cứng PX Dunhil PX bao mềm PX cỏ điện PX chuẩn bị PX chuẩn bị Phòng tổ chức bảo vệ Tổ hương hồ Kho VTNN Kho nguyên liệu Nhà ăn Nhà trẻ Kho cơ khí Kho vật liệu Kho vật tư BC Nhà trẻ Kho TP Nhà nghỉ Đội bốc xếp BH 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Đứng đầu nhà máy là giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều hành oàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh vơi sự giúp đỡ của hai phó giám đốc (phó giám đốc kỹ thuật và phó giám đốc kinh doanh ). Đứng đầu các phân xưởng là giám đốc phân xưởng. Các phòng ban chức năng của nhà máy: * Phòng thị trường: Có nhiệm vụ chuyên nghiên cứu về thị trường điều tra thăm dò ý kiến của khách hàng, đưa sản phẩm đi chào hàng , tìm hiểu về phong tục tập quán , thu nhập của người dân tại thi trường tiêu thụ thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị. Đồng thời tiếp thu những thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó đưa ra những thay đổi hợp lý. * Phòng tiêu thụ : Cố chức năng quản lý thành phẩm của nhà máy,theo dõi các hoạt động tiêu thụ của nhà máy *Phòng tài vụ :Quản lý toàn bộ về mặt tài chính, quản lý các loại vốn của nhà máy, theo dõi giá thành sản phẩm, theo từng tháng chi trả lương cho cán bộ công nhân viên và các khoản chi trả khác của nhà máy *Phòng kế hoạch vật tư : Quản lý kế hoạch sản xuất và trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch nhập, quản lý, cung cấp các loại nguyên liệu, phụ liệu cho quá trình sản xuất thuốc lá điếu. *Phòng tổ chức bảo vệ : Quản lý về lao động, quỹ lương và ban hành hệ số lương cho các đơn vị, thực hiện các chế độ chính sách với người lao động *Phòng kỹ thuật cơ điện : Quản lý toàn bộ các thiết bị cơ khí, điện của nhà máy, kiểm tra về tình trạng máy móc, mẫu mã bao bì, nhãn mác cho sản phẩm *Phòng nguyên liệu : Hướng dẫn gieo trồng, đầu tư thu mua bảo quản nguyên liệu cung cấp cho phân xưởng sản xuất *Phòng KCS : Kiểm tra toàn bộ quá trình công nghệ và sản phẩm của nhà máy theo tiêu chuẩn kỹ thuật, giám sát chất lượng các loại vật tư nguyên liệu phụ kiện *Phòng hành chính : quản lý về đời sống của cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm về giao dịch đối nội, đối ngoại, phụ trách văn thư, lưu trữ,quản lý về phương tiện thông tin liên lạc và phương tiện đi lại cho cán bộ công nhân viên. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện So sánh Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2001/2000 2002/2001 SL TL% SL TL% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BH2.2: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh của nhà máy máy trong 3 năm gần đây Giá trị tổng sản lượng Tổng doanh thu Tổng chi phí Chi phí ngoài sản xuất Chi phí sản xuất Lợi nhuận Nộp ngân sách Nguồn vốn Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu Tỷ suất lợi nhuận/ Nguồn vốn Thu nhập bình quân trđ - - - - - - - % % trđ/ng 525.462 542.719 516.319 51.116 465.203 26.400 216.400 111.215 4,86 23,73 1,402 536.485 524.931 504.131 42.851 461.280 20.800 219.300 112.513 3,96 18,48 1,406 11.023 535.804 518.246 41.461 476.803 17.540 227.024 113.700 3,27 15,42 1,414 11.023 -17.788 -12.188 -8.265 -3.923 -5.600 2.900 1.298 -0,9 -5,25 0,0004 2,11 -3,28 -2,37 -16,16 -0,84 -21,21 1,34 1,16 0,28 25.419 10.873 14.133 -1.390 15.523 -3.260 7.724 1.187 -0,96 -3,06 0,0008 4,73 2,07 2,8 -3,2 3,36 -15,67 3,52 1,05 0,56 Trong những năm qua nhà máy thuốc lá Thăng Long đã không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, tăng năng xuất lao động sử dụng hiệu quả các nguồn lực và cho thấy giá trị tổng sản lượng tăng đáng kể. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 11023 triệu đồng với tỷ lệ tăng 2,11%. Nhờ đó nhà máy luôn luôn có đủ khả năng đáp ứng nhanh, kịp thời những nhu cầu thiết yếu của thị trường. Với tinh thần quyết tâm vượt qua khó khăn, sự năng động sáng tạo của toàn nhà máy, năm 2002 không những giữ được tốc độ tăng trưởng hàng năm về giá trị tổng sản lượng mà còn đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao hơn năm trước. Cụ thể năm 2002 so với năm 2001 tăng 25319 triệu đồng với tốc độ tăng trưởng 4,73%. Điều đó chứng tỏ càng ngày nhà máy có sự chuyển mình rõ rệt thể hiện rõ khả năng sức lực cuả mình trong quá trình chiến tranh khốc liệt. Tuy nhiên tổng doanh thu năm 2001 so với 2000 giảm 17.788 triệu đồng tỷ lệ giảm 3,28%. Nguyên nhân do một mặt việc tìm kiếm và mở rộng thị trường còn nhiều hạn chế, sự cạnh tranh không hợp pháp của các đối thủ, mặt khác có sự khuyến cáo về sử dụng thuốc lá của Nhà nước. Nhưng tổng chi phí năm 2001 so với năm 2000 giảm 12188 triệu đồng với tỷ lệ giảm 0,84%. Chi phí ngoài sản xuất giảm 8265 trđ với tỉ lệ 16,16%. Điều này thể hiện nhà máy đã sử dụng các biện pháp giảm chi pphí sản xuất như: Giảm tỷ trọng nhập nguyên liệu, sắp xếp đội ngũ lao động hợp, có hiệu quả. Lợi nhuận năm 2001 chỉ đạt 20280 trđ, so với năm trước giảm 5600 trđ, tỉ lệ giảm 21,21%. Nguyên nhân là: việc giảm chi phí dẫn đến tốc độ giảm chi phí chậm hơn tốc độ suy giảm của doanh thu, điều này chứng tỏ hoạt dộng sản xuất kinh doanh chưa hiệu quả. Trải qua nhiều năm hoạt động đến nay nhà máy thuốc lá Thăng Long đã trở thành con chim đầu đàn của ngành thuốc lá Việt Nam. Nên qua các năm nguồn vốn liên tục tăng điều này thể hiện khả năng và sức mạnh tài chính của nhà máy trước những cơ hội kinh doanh. Tồn tại trong nền kinh tế thị trường nhiều khó khăn và thách thức nhà máy đã rất cố gắng đẻ vượt qua, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Cụ thể trong 3 năm qua thu nhập bình quân của lao động 1 tháng đều tăng với tốc độ nhanh. Chuyển sang năm 2002 việc kinh doanh của nhà máy đi vào mức hiệu quả cao. Lợi nhuận giảm hơn so với năm 2001, tổng giá trị sản lượng tăng với tốc độ nhanh hơn năm trước dẫn đến doanh thu tăng 10873 trđ với tỷ lệ tăng 2,07%, nộp ngân sách 7724 trđ. Chi phí ngoài sản xuất giảm 1390 trđ, điều này thể hiện sự tinh giảm bộ máy quản lý thu hẹp lao động gián tiếp. Có được những thành công này trước hết là do đường lối đổi mới của nhà nước giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho lực lượng sản xuất phát huy hết sức mạnh tiềm ẩn của mình, mọi nguồn lực được sử dụng có hiệu quả hơn. nhà máy thuốc lá Thăng Long đã vượt lên chính mình bằng cơ chế mới và sự năng động dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm của các thế hệ lãnh đạo. Hiện nay cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của nhà máy chưa thực sự hiện đại nhưng mảnh đất nơi đây được xây dựng quả thực là đất lành chim dậu, đã chấp cánh thêm cho nhà máy bay xa, ăn lên, làm ra, ngày càng có được nhiều uy tín của khách hàng trong nước cũng như ngoài nước. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIỆP VỤ MARKETING BÁN BUÔN MẶT HÀNG THUỐC LÁ CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG 1. Tình hình nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của nhà máy Hoạt động nghiên cứu thị trường có thể coi là xuất phát điểm để đem đến sự thành công nhà máy. Nhận thức được tầm quan trọng đó, ban giám đốc công ty đã quyết định tách phòng tiêu thụ và phòng thị trường riêng biệt đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường tiêu thụ để xác định những thông số cơ bản, cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các hoạt động nghiên cứu thị trường này nắm bắt nhu cầu thị hiếu của khách hàng về các sản phẩm thuốc lá được triển khai. Nhà máy thường xuyên cử cán bộ đi các tỉnh phía bắc để nghiên cứu nhà máy xác định thị trường hiện hữu là toàn bộ miền bắc và một số tỉnh miền trung như Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh … Hiện nay do sự tăng trưởng về kinh tế xã hội, thu nhập, nhu cầu sử dụng thuốc lá của con người cũng tăng đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhà máy phát triển ,hàng năm nhà máy có thể dự đoán được một phần nhu cầu do định lượng được. Việc thực hiện thu thập thông tin của nhà máy được thực hiện qua khảo sát các dữ liệu thứ cấp, ngoài ra dể nắm bắt được những thông tin đáng tin cậy hơn nhà máy còn áp dụng phương pháp điều tra tại thị trường theo các bảng câu hỏi và trả lời, các yếu tố điều tra này do các nhân viên Marketing trực tiếp đi hỏi phỏng vấn khách hàng, hoặc gửi bản câu hỏi kèm theo trong các bao thuốc tút thuốc, đề nghị khách hàng gửi phiếu trả lời về chho nhà máy. Thông qua các phiếu điều tra này nhà máy cũng có thể biết được những đánh giá cụ thể của khách hàng về chất lượng, mẫu mã nhãn hiệu sản phẩm. Ngoài ra để có những thông tin chính xác nhà máy còn tiến hành hội thảo, tham gia hội trợ triển lãm nhằm thu được những thông tin hữu ích phong phú biến động của nhu cầu thị trường. Trên cơ sở đó các cán bộ Marketing cùng các phòng ban chức năng sẽ phân tích sử lý để có thể lên kế hoạch và chiến lược sản phẩm, giá cả hay các quy định Marketing khác một cách phù hợp và kịp thời từ đó gíup nhà máy xác định các mặt hàng có quy mô cơ cấu mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường nhà máy bao phủ. ưu điểm của công tác nghiên cứu thị trường của nhà máy thuốc lá Thăng Long là đã lựa chọn được thị trường tiềm năng tiêu thụ lớn. Tuy nhiên quá trình nghiên cứu còn gặp một số khó khăn do đó thông tin chưa đầy đủ hay đôi khi thông tin mang tính phỏng đoán nhất thời cho thương vụ mà chưa đưa ra được dự báo cho quá trình kinh doanh của nhà máy trong thời gian dài. 2. Phân tích tình hình xác lập và triển khai Marketing - mix trong bán buôn của nhà máy 2.1. Quyết định về sản phẩm: Từ cuối năm 1986 đến đầu năm 1987, đứng trước cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước với sự cạnh tranh công bằng dẫn đến đòi hỏi của nhu cầu về mẫu mã bao bì, chất lượng sản phẩm ít gây độc hại. Từ đó nhà máy đã không ngừng chú trọng đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường, nâng cao sức cạnh tranh như: Gold cup, Dunhil…Quyết định sản phẩm của nhà máy do phòng thị trường kết hợp với các phòng khác nghiên cứu đề xuất. Tuy mới được nhà máy thành lập cách đây 7 năm nhưng phòng thị trường đã thực sự phát huy được chức năng và ngiệm vụ của mình. Trước đây vấn đề về thị trường chưa được nhà máy quan tâm xác đáng, hiện nay vấn đề này đã được chú trọng. Thông qua phòng thị trường nhà máy luôn giám sát hàng tháng kha năng đáp ứng nhu cầu thị trường của nhà máy qua các báo cáo của các nhóm hoạt động thị trường tại các tỉnh trong cả nước. Các báo cáo này sẽ giúp cho nhà máy biết được những biến động của thị trường nhằm đưa ra những điều chỉnh hợp lý và kịp thời. Trong những năm vừa qua, nhiều chủng lọai sản phẩm thuốc lá ra đời được thị trường chấp nhận. Điều này do nhà máy đã nắm bắt được nhu cầu của khách hàng tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm kết hợp việc thực hiện tốt các khâu trong quá trình sản xuất để có thể giảm giá thành sản phẩm. Từ chỗ chỉ sản xuất các loại thuốc lá không đầu lọc là chủ yếu đến nay tỷ lệ thuốc lá đầu lọc đã chiếm một phần lớn trong cơ cấu sản phẩm thuốc lá của nhà máy. Nhà máy phân chia khách hàng của mình thành hai nhóm: - Nhóm khách hàng có thu nhập khá trỏ lên: Nhóm khách hàng này chủ yếu tập trung tại các khu vực đô thị, thị trấn. Họ có xu hướng tiêu dùng các loại sản phẩm thuốc lá cao cấp. - Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: Họ có nhu cầu lớn đối với các loại thuốc lá có giá bán trung binh nhưng đòi hỏi có bao gói lịch sự, sang trọng giống như sản phẩm cao cấp. Đánh gia sđược khách hàng, từ đó nhà máy triển khai những quyết định sản phẩm của mình một cách hợp lý. Trong cơ cấu sản phẩm của nhà máy có 2 hướng phát triển: Một là, tiếp tục cải tiến cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao. Hai là, nghiên cứu kỹ nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập trung bình để đưa ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với giá bán và hợp lý chính sách phát triển sản phẩm hiện nay của nhà máy. Trong những năm vừa qua những sản phẩm mới được cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ như: thủ đô đầu lọc, Điện Biên đầu lọc và gần đây nhất là Thăng Long bao cứng, Thăng Long hộp, những sản phẩm này là những sản phẩm được đổi mới về hình thức và chất lượng, nhờ sự cải tiến này mà nhà máy đã tạo được cho mình những bước tiến mới về sản phẩm có giá trị và giá trị sử dụng cao hơn so với sản phẩm cũ, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về thuốc lá đầu lọc cao cấp, đảm bảo công tác đa dạng hóa chủng loại sản phẩm. Do việc nhận thức được tầm quan trọng của việc sử dụng bao bì, nó không chỉ đơn thuần có tác dụng bảo vệ sản phẩm mà còn thể hiện hình ảnh của nhà máy. Vì vậy mà công tác này được nhà máy nghiên cứu rất kỹ lưỡng. Bên trong bao bì có tác dụng chống ẩm chống mốc, lớp vỏ bên ngoài được in ấn rõ nết tạo cảm giác tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng. Với bao bì nhà máy sử dụng loại giấy mềm cho sản phẩm bao mềm hay giấy cứng cho sản phẩm bao cứng. Nhưng dù là sản phẩm bao mềm hay bao cứng cũng được nhà máy quan tâm đến kiểu dáng, màu sắc, thông tin trên bao bì, để từ đó có thể nâng cao hình ảnh, ấn tượngvề nhà máy trong khách hàng. Khi thực hiện nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới nhà máy luôn tính toán cân nhắc dựa trên các yếu tố cơ bản sau: Dây tuyền sản xuất Nguồn nguyên liệu hiện có Nghiên cứu vấn đề tiêu thụ Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ từ đó tìm ra ưu nhược điểm và sự chấp nhậncủa khách hàng … Hiện nay chiến lược phát triển sản phẩm của nhà máy được tiến hành theo các bước sau: Nghiên cứu về sản phẩm Sản xuất thử Bán chào hàng Sản xuất hàng loạt Hoàn chỉnh sản phẩm BH 2.3: Quyết định phát triển sản phẩm Do rất chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nên nhà máy thuốc lá Thăng Long thường xuyên mở các hội nghị khách hàng , tham gia triển lãm hàng tiêu dùng và đặc biệt thông qua đội ngũ tiếp thị phòng thị trường điều tra giám sát thị trường để từ đó có thể hình thành các ý tưởng về sản phẩm mới với đầy đủ các thông số kỹ thuật như màu sắc, kích cỡ, hình dáng, chất lượng, bao bì sản phẩm. Đánh giá chung về sản phẩm của nhà máy: - Việc xác định chiến lược sản phẩm theo định hướng tăng tỷ lệ các loại thuốc lá có giá trị cao đem lại nhiều kết quả tốt, nhờ đó một phần lợi nhuận mang lại cho nhà máy tăng cao, chu kỳ phát triển của nhóm sản phẩm trên đã tạo tiền đề, cơ sở cho việc phát triển sản phẩm mới trong tương lai. - Cơ cấu sản phẩm của nhà máy đã có sự đa dạng đáng kể, hình thức các loại sản phẩm được cải tiến phong phú hơn. Điều đó đặc biệt có ý nghĩa là nhà máy thường xuyên có sự cải tiến nâng cao về chất lượng sản phẩm, xây dựng triển khai các loại sản phẩm như: Thăng Long hộp, Thăng Long bao cứng, Gold cup… Số lượng tiêu thụ trong những năm qua khá ổn định và có chiều hướng tăng trưởng kéo theo sự gia tăng của các chỉ tiêu như : giá trị tổng sản lượng, nộp ngân sách… Qua việc thực hiện quyết định về sản phẩm ta thấy rằng sản phẩm đem lại uy tín cho nhà máy do các nguyên nhan sau: + Sản phẩm đạt chất lượng tương đối tốt và ổn định đã góp phần làm tăng lòng tin của người tiêu dùng. Chính vì vậy mà nhà máy đã giữ được khách hàng đồng thời thu hút được nhều nhóm khách hàng mới. + Giá của sản phẩm không thay đổi theo chiều hướng bất lợi mà ngược lại có xu hướng giảm đi do nhà máy thực hiện tốt các công tác như máy móc thiết bị, tăng cường đội ngũ nhân làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Sản phẩm của nhà máy luôn được cung cấp cho thị trường đúng lúc, kịp thời cho nhu cầu thị trường làm hài lòng khách hàng. Từ những vấn đề trên chứng tỏ rằng quyết định về sản phẩm đã tìm ra được hướng đi đúng đắn trong điều kiện diễn biến phức tạp của thị trường trong giai đo._.