Lý luận chung về công tác đào tạo. Bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực

o động có thể thực hiện các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển cà rèn luyện năng lực (tri thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) cho người lao động để họ có được năng lực hoàn thiện hơn. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển là quá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc một cách có hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Đó chính là công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, nó rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực vì các lý do sau đây: - Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong tổ chức, những thay đổi về cơ cấu, về luật pháp, về kỹ thuật công nghệ. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động, để có khả năng thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như tương lai một cách có hiệu quả hơn. 1.1.2 Ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 1.1.2.1 ý nghĩa của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ý nghĩa to lớn. - Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ càng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá ỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn sự cang thẳng mâu thuận tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển. Để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn. - Đối voí người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hâu. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường. Ngoài ra công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cong có ý nghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ co hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật. Đây mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫnhơn. Chính vì vậy, mà ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lạỉ các chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới. Để chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai, thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành công. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó giảm bớt được sự giám sát. Vì đối với ngừi lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát. Giảm bớt được những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nhạn xaye ra là do những hạn chế của con người là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 1.1.2.2 Chi phí đầu tư trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Những lợi ích của một Công ty có thể được bắt nguồn từ đầu tư trong phát triển nhân lực vậy chi phí mà liên quan đến hoạt động này thì doanh nghiệp xử lý như thế nào. Chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không phải chỉ có về tài chính - đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng cả những chi phí về cơ hội nữa. Tuy nhiên vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh nào muốn làm rõ chi phí đào tạo ta phải hiểu rõ hai loại chi phí dưới đây. Thứ nhất, những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, chi phí về đồ dùng sử dụng trong quá trình học tập, giá trị bán hàng hoá do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. Thứ hai, những chi phí về đào tạo, tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Chi phí bất biến và chi phí khả biến (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động, của một trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn, những tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác). 1.2 Mục tiêu và những nguyên tắc đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.1 Mục tiêu, mục đích của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển tổ chức hay gọi tắt là OD (organization development) là một biện pháp hệ thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, nó được xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề đang cản trở tính hiệu quả trong tương lai của mọi cấp. Những vấn đề như vậy có thể là thiếu hợp tác phân quyền quá mức và thiếu liên lạc tốt. Trước kia trong chế độ cũ người ta không mấy chú trọng đến chất lượng lao động, việc nhận người vào làm là do quan hệ thân thuộc quen biết và chỉ tiêu phân bổ của nhà nước dẫn đến hình thành đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc không hiệu quả, bị động. Mặt khác công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp không mấy được tiến hành. Nhưng ngày nay trước sự đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trường cũng như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì công tác này là một nhiệm vụ cấp bách không thể thiếu đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanh thì phải tạo ra một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng như vậy đào tạo có vai trò định hướng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công. Mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chắt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức những mục tiêu của phát triển tổ chức. Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được. Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất những mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức những nhóm khac nhau thực hiện, phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của mọi người lao động ở mọi trình độ. Chuẩn bị chuyên gia về quản lý, điều khiển và đánh những chương trình phát triển và đào tạo. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của Công ty sắp xếp theo thứ tự nghề chủ yếu. Nghiên cứu về nhân lực chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực có liên quan. Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động. 1.2.2 Nguyên tắc của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nguyên tắc một: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân. Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ của con người là tất yếu. Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến. Nguyên tắc 3: lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo, bồi dưỡng và phát triển họ. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ, khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc. Nguyên tắc 4: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2.3 Những yêu cầu đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn lan không có phương pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau: a. Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta biết các mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản phẩm, thị trường. Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng cuủa nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó có thể biết được thực trạng và đề ra giải pháp về lao động. Sơ đồ 1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu Khả năng sẵn có về nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Xác định sự dư thừa hay thiếu hụt về chất lượng nguồn nhân lực - hạn chế tuyển dụng - về hưu sớm - nghỉ tạm thời Tuyển từ thị trường Bố trí sắp xếp Đào tạo và phát triển b. Đào tạo và phát triển cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực, khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xứng với chi phí bỏ ra, khả thi về thời gian là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tượng đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất lượng của khoá lãnh đạo. 1.2.4 Các điều kiện để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.4.1 Sự quan tâm của lãnh đạo - Về mặt khách quan công tác này cần phải diễn ra thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều này đưa đến hành động khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển là hoàn toàn khacs nhau. Thậm chí còn đối lập nhau điều đó càng khiến ta khẳng địng rằng: ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo Công ty cùng với thiết lý quản trị kinh doanh sẽ là những tiên đề để thể hiện sự quan tâm chú trọng đến vấn đề nhân sự hay không. Sự quan tâm của lãnh đạo Công ty được thể hiện trên nhiều mặt. Trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, từ những vị trí nhỏ nhất như khuyến khích vật chất, tinh thần cho người đi học cho đến những vấn đề trang bị cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng. Vấn đề đầu tiên chúng ta đề cập đến là chi phí đào tạo và phát triển đó là các khoản chi phí như học phí tiền lương trả cho người đào tạo, các khoản chi phí cho bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển. Tuỳ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp mà các chi phí này nhiều hay ít. Tuy nhiên chi đúng, chi đủ đảm bảo phát huy hiệu quả từ nguồn chi đó. Sự quan tâm của ban lãnh đạo còn thể hiện ở các trang thiết bị cơ sở vật chất cho công tác này. Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm: Nhà xưởng, trường học, máy móc thiết bị, phương tiện kỹ thuật phục vụ cho việc đào tạo. Công ty có thể mua ngoài, tự thiết kế cho phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật, đặc thù của Công ty, đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tốt nhất cho công tác đào tạo đồng thời nâng cao được trình độ của cán bộ công nhân viên phù hợp với điều kiện mới. Sự quan tâm của lãnh đạo còn thể hiện ở các chế độ chính sách với đội ngũ giáo viên cả về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích họ trong việc hoàn thành tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.4.2 Cần có kế hoạch theo sát thực tế. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực bởi vì hoạt động này có một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cho nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là xuất phát từ ý thức chủ quan của ban lãnh đạo nó phải phù hợp với thực tế và đáp ứng tốt được những sự thay đổi của môi trường, để đảm bảo được tính hiệu quả, việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải theo sát với thực tế nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đúng với chủ trưởng đường lối của Đảng. Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứ vào thực trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việc, quy mô và triển vọng thị trường đầu ra của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, thì kế hoạch đào tạo và phát triển phải khoa học, đào tạo đúng người đúng lĩnh vực chuyên môn . Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu đường lối phát triển kinh tế xã hội của đất nước, xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật căn cứ vào chiến lược dài hạn của Công ty, căn cứ vào tiềm lực tài chính của mình để đưa ra được một kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. 1.2.4.3 Sử dụng lao động sau đào tạo. Vấn đề này có vai trò rất quan trọng. Nó là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực. Với người lao động sau khi được đào tạo thì họ nâng cao được kỹ năng, được trang bị các kiến thức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiệm nhiệm vụ mới. Vì vậy cần phải bố trí công việc phù hợp cho họ. Việc bố trí đùng người, đúng chỗ, đúng khả năng trình độ mà họ được đào tạo sẽ khuyến khích người lao động phát huy hết tiềm năng. Nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên, đồng thời việc bố trí người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ và ngành nghề được đào tạo cũng sẽ giúp chúng ta tìm được những mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng ngược lại nếu bố trí người lao động làm việc không đúng chỗ, không phù hợp với khả năng và trình độ của họ thì hoặc là họ không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc là không khia thác được hết khả năng của họ,do đó sẽ gây ra tình trạng lãng phí về lao động, lãng phí công sức cũng như tiền bạc bỏ ra đào tao họ. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty Cổ phần Xây Dựng Số 6 Thăng Long trong mặt này nên em quyết định chọn đề tài này nhằm đóng góp một phần nhỏ của mình vào sự phát triển của nguồn nhân lực trong công ty cũng như là sự phát triển chung của công ty. Chương II: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long 2.1 Thực trạng 2.1.1 Nhu cầu đào tạo tại Công ty Hàng năm, Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế… để xác định nhu cầu đào tạo thực tế, từ đó lên kế hoạc đào tạo nhằm tạo sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty . Định kỳ vào đầu năm, cán bộ phòng Lao động tiến lương phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ cấp Công ty và cấp đơn vị xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong năm của Công ty can cứ vào: * Yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tại từng thời kỳ của Công ty : - Năm 2004: Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty là đẩy mạnh tự sản xuất các cấu kiện bê tông- đòi hỏi phải có lực lượng lao động quản lỹ, chỉ huy và lao động trực tiếp sản xuất cấu kiện có đủ tay nghề và trình độ- cán bộ đào tạo sẽ dựa vào bảng báo cáo tình hình lao động của Công ty vào cuối năm 2003 để biết được hiện nay Công ty đã có bao nhiêu lao động quản lý và lao động sản xuất cấu kiện bê tông, năm nay có bao nhiêu người đến tuổi về hưu, bao nhiêu lao động đã được đào tạo sẽ ra trường trong năm nay. Từ đó làm phép so sánh với nhu cầu lao động quản lý và sản xuất thuốc nổ trong năm nay thì sẽ có được nhu cầu đào tạo cho nghề này trong năm. Theo đó, năm 2004 nhu cầu đào tạo đáp ứng theo yêu cầu sản xuất cấu kiện là 90 người. - Tương tự năm 2007 vừa rồi công ty cũng phải dựa trên báo cáo tình hình láo độn của Công ty vào cuối năm 2006 * Theo quy hoạch cán bộ kế cận: Hàng năm Công ty đều xây dựng quy hoạch cán bộ kế cận cho các chức danh tổ phó, tổ trưởng, quản đốc, phó quản đốc đến Phó giám đốc, Giám đốc từ cấp Công ty đến Xí nghiệp. Mỗi chức danh có ít nhất là 1 người kế cận. Vì vậy mà từ năm 2000 đến nay, nhu cầu đào tạo cán bộ kế cận của Công ty trung bình khoảng 20 người/năm. * Theo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn quản lý Do hàng năm Nhà nước thường ban hành những tiêu chuẩn mới về chuyên môn nghiệp vụ trong công tác quản lý như: kếhoạch, kế toán, kiểm toán, tổ chức, văn phòng…., để không lạc hậu và thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, Công ty đã xây dựng kế hoạch cử cán bộ, chuyên viên đang làm việc tại các ngành trên đi học. Mỗi năm số lượt người được cử đi đào tạo theo diện này xấp xỉ 65 người/ năm. * Theo nhu cầu đào tạo thi nâng bậc: Theo chủ trương của Ban lãnh đạo Công ty là xây dựng một đội ngũ công nhân kỹ thuật thạo nghề, giỏi nghề. Hàng năm, căn cứ vào thâm niên công tác, thâm niên nghề và bậc thợ hiện tại của công nhân để lập nhu cầu đào tạo thi nâng bậc. Nhu cầu đào tạo thi nâng bậc trung bình 120 người/năm. * Nguồn kinh phí hiện có của Công ty . Nhìn chung, có thể kết luận rằng, việc xác định nhu cầu đào tạo- phát triển nguồn nhân lực trong Công ty không có định hướng lâu dài, chỉ dựa vào nhu cầu thực tế, điều này chưa đủ thích ứng với môi trường kinh doanh hiện nay. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn thiếu tính khoa học do không dựa trên phân tích công việc, phân tích thực hiện công việc của người lao động dẫn đến tính thiếu chính xác trong việc xác định nhu cầu đào tạo và thiếu hiệu quả trong công tác này. Bởi thật khó có thể xác định xem người lao động cần được đào tạo những gì nếu không biết được công việc đó đòi hỏi gì và những kiến thức, kỹ năng chuyên môn hiện tại của họ. Trong trường hợp này, lãnh đạo các phòng ban dễ mắc phải những ý kiến mang tính chủ quan, mà nếu người lãnh đạo bộ phận không có đủ năng lực phân tích thì tất yếu dẫn đến tính thiếu chính xác trong việc xác định nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó, việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có đã không đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong những năm qua, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ngày càng tăng, được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2 : Nhu cầu về đào tạo - phát triển nguồn nhân lực và số lượng người được đào tạo qua các năm của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long Chỉ tiêu Năm 2005 Năm2006 Năm 2007 Năm2008 SL % SL % SL % SL % Nhu cầu ĐT&PT 136 100 150 100 175 100 205 100 Số người được ĐT&PT 125 92 134 89 150 86 175 85 Từ bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Công ty luôn cao hơn số người được đào tạo là do 2 nguyên nhân chủ yếu sau: Do nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty , nhiều đơn vị mới được thành lập, một số cán bộ công nhân viên phải tạm thời hoãn việc học tập để nhận và thực hiên nhiệm vụ tại đơn vị mới mà ở nơi đó rất khó khăn để có thể tiếp tục học( công việc mới, địa bàn mới, không có các lớp tại chức). Hàng năm, có từ 10-15 cán bộ công nhân viên thuộc trường hợp này. Do hạn chế về trình độ văn hoá của số công nhân lâu năm( chưa tốt nghiệp phổ thông trung học) nên phải tam hoãn không đào tạo dự thi nâng bậc nghề bậc cao. Hàng năm có từ 9-14 công nhân thuộc diện này. Nhu cầu đào tạo tăng là do Công ty đã xây dựng, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh viên chức, yêu cầu cán bộ công nhân viên chức học tập, nâng cao trình đọ nhằm đáp ứng tiêu chuẩn đặt ra. Trong năm 2008, Công ty đã đào tạo được những nghành nghề sau: Bảng 3: Ngành nghề và số lượng người được đào tạo trong năm 2008 của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long STT Ngành nghề được đào tạo Số người được đào tạo Áp dụng cho Cán bộ quản lý Cán bộ chuyên môn, nhân viên Công nhân 1 Công nhân vận hành máy 10 k a a 2 Công nhân sửa chữa máy 7 k a a 3 Công nhân điện 7 k a a 4 Công nhân tiện 15 k k a 5 Công nhân phay 6 k k a 6 Công nhân sắt 25 k a a 7 Công nhân hàn 10 k a a 8 Công nhân kích kéo 5 k a a 9 Công nhân mộc 5 k a a 10 Công nhân nề bê tông 15 a k k 11 Lái xe các loại 15 a k k 12 Công nhân lái cẩu 7 a a k 13 Công nhân xây lắp điện 7 a a k 14 Công nhân đường 5 a a k 15 Lao động phổ thông 5 k a k Tổng số 144 (Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2008 của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long ) Ghi chú: -a: áp dụng - k: không áp dụng. Qua bảng trên ta thấy số ngành nghề mà Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long đã đào tạo là khá nhiều. Công ty đã thực hiện đào tạo cho mọi loại lao động, đó là: cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và công nhân 2.1.2 Mục tiêu đào tạo tại Công ty . Từ nhu cầu đào tạo, Công ty xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, Công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng,cụ thể, ví dụ như: * Với nhu cầu đào tạo lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất cấu kiện bê tông mục tiêu đào tạo bao gồm mục tiêu đào tạo cho lao động trực tiếp sản xuất và mục tiêu đào tạo cho cán bộ chỉ huy sản xuất: - Mục tiêu đào tạo lao động sản xuất gồm: + Số lượng đào tạo : 40 người/lớp. + Thời gian đào tạo: 18 tháng( trong đó có 6 tháng học lý thuyết, 12 tháng thực tập). + Trình độ đạt được: biết được tính năng kỹ thuật của bê tông, học được quy trình công nghệ sản xuất bê tông( từ khâu chuẩn bị sản xuất đến khâu hoàn thiện sản xuất), biết phòng chống cháy nổ. - Mục tiêu đào tạo cán bộ chỉ huy sản xuất: + Số lượng người: 20 người/lớp. + Thời gian đào tạo: 6 tháng. + Trình độ đạt được: ngoài trình độ như người lao động sản xuất thì cán bộ chỉ huy còn phải có chứng chỉ lớp chỉ huy( biết chỉ đạo, giám sát, kiểm tra việc thực hiện của công nhân). Nhìn chung, việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty khá rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. Điều này đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động trong Công ty . Tuy nhiên, mục tiêu đào tạo chưa bám sát được với mục tiêu chiến lược chung của Công ty trong từng thời kỳ. Nguyên nhân xuất phát từ việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa có định hướng lâu dài. 2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chon do Giám đốc Công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo có thể là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty hoặc con em họ. Hội đồng sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để bảo đảm nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty , đồng thời phải chọn cử những người đảm bảo đủ tiêu chuẩn và đúng đối tượng, cụ thể: * Đối tượng là cán bộ công nhân viên của Công ty thì căn cứ vào hồ sơ nhân viên của họ, cụ thể căn cứ vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ, các khoá học do Công ty đào tạo và hỗ trợ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ thì thuộc diện được đào tạo. Đối tượng này được chia thành: 1- Cán bộ công nhân viên trong diện đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch( Diện A). ▪ Bao gồm: + Cán bộ công nhân viên thuộc diện quy hoạch kế cận các chức danh cán bộ quản lý của Công ty và các đơn vị. + Cán bộ công nhân viên thuộc diện quy hoạch chiến lược về cán bộ kỹ thuật chuyên môn, nghiệp vụ. ▪ Tiêu chuẩn: + Luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện nghiêm chỉnh các nội quy, quy định của đơn vị và công ty. + Không vi phạm kỷ luật. + Có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức. + Nếu là cán bộ công nhân viên thuộc diện quy hoạch chiến lược thì phải có thời gian công tác ở đơn vị đủ 2 năm( 24 tháng) trở lên. 2- Cán bộ công nhân viên không nằm trong diện đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch( Diện B). ▪ Áp dụng cho cán bộ công nhân viên có nguyện vọng học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. ▪ Tiêu chuẩn: + Luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện nghiêm chỉnh các nội quy, quy định của đơn vị và Công ty . + Không vi phạm kỷ luật. + Có thời gian công tác trong Công ty từ 3 năm( 36 tháng) trở lên. + Ngành nghề theo học phù hợp với chức danh và vị trí công tác. 3- Cán bộ công nhân viên đi học ngoài giờ làm việc( Diện C) ▪ Áp dụng cho cán bộ công nhân viên có nguyện vọng học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. ▪ Tiêu chuẩn: + Luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện nghiêm chỉnh các nội quy, quy định của đơn vị và Công ty . + Không vi phạm kỷ luật. + Có thời gian công tác trong Công ty từ 3 năm( 36 tháng) trở lên. * Đối tượng là con em cán bộ công nhân viên, Công ty có quy định như sau: - Tốt nghiệp phổ thông trung học. - Tuổi từ18- 25 tuổi. - Có giấy chứng nhận đủ sức khỏe của nghành y tế. Trong thực tế Công ty có chính sách ưu tiên đào tạo đối với con em những cán bộ công nhân viên bị tai nạn lao động, sắp về nghỉ hưu, mất sức, những người có nhiều cống hiến cho sự nghiệp phát triển của Công ty . Nhìn chung công tác lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long khá bài bản, các tiêu chuẩn lựa chọn được quy định cụ thể và rõ ràng. Công ty đã chú trọng đến khả năng nghề nghiệp của người lao động trong tương lai, gắn với kế hoạch thuyên chuyển, thăng tiến cho người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế công tác này chịu sự tác động rất lớn của chủ trương “ không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty” nên có nhưng đối tượng nằm trong nhu cầu đào tạo của Công ty nhưng vì yêu cầu của công việc lại không có người thay thế vào vị trí công việc đó, họ không được đi đào tạo hoặc không được đào tạo kịp thời. 2.1.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. 2.1.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo: Việc xây dựng chương trình đào tạo được thực hiện bởi người cán bộ trực tiếp quản lý công tác đào tạo . Hàng năm, cũng dựa tr._.ên nhu cầu thực tế mà phòng Tổ chức cán bộ chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty . Việc lập chương trình đào tạo cho cán bộ và chương trình đào tạo cho công nhân viên đều do phòng Tổ chức nhân sự thực hiện. Chương trình được lập với nội dung như sau: + Số lượng đào tạo bao nhiêu, ở từng đơn vị, cụ thể hơn là đến từng nghề, chuyên môn nghiệp vụ. + Phương pháp đào tạo: với nội dung đào tạo nào thì áp dụng phương pháp đào tạo nào. + Chi phí đào tạo cụ thể như thế nào, được trích từ đâu và số lượng là bao nhiêu. + Địa điểm đào tạo. + Lựa chọn giáo viên như thế nào + Thời gian đào tạo. + Phương tiện dung trong đào tạo. + Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ. + Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo Phòng Tổ chức nhân sự lập chương trình đào tạo, sau đó trình Giám đốc Công ty ký duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao. Có thể kết luận rằng, chương trình đào tạo mà Công ty thực hiện khá chung chung, không cụ thể hoá chi tiết đến từng môn học, chưa cho biết mỗi loại đối tượng sẽ phải học những môn học gì, học bao nhiêu tiết, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, kiến thức cần đạt được sau khi học môn đó như thế nào….? Phương pháp đào tạo Áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Cả hai NLV Ngoài NLV 1. Dạy kèm K A K A K 2. Đào tạo học nghề K A K A K 3. Dự hội nghị A K K K A 4. Gửi đi các trường chính quy A A A K A 5. Luân chuyển công việc A A A A K 2.1.4.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển tại Công ty Bảng 4: Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long Nguồn: báo cáo đào tạo và phát triển hàng năm của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long ) Ghi chú: - A: áp dụng - K: không áp dụng Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo, các nhà quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải trả lời câu hỏi: nên chọn phương pháp đào tạo nào cho phù hợp để đáp ứng được yêu cầu về mặt chất lương, số lượng, thời gian và kinh phí đào tạo. Hiện nay, Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long thường áp dụng một số phương pháp đào tạo và phát triển như sau: * Đào tạo tại chỗ: Với mục đích để người lao động có khả năng làm việc hiệu quả trong từng công việc cụ thể, Công ty đã tổ chức các hình thức đào tạo tại chỗ như: dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại các xí nghiệp của Công ty . Tuy có nhiều hình thức đào tạo khác nhưng đào tạo tại chỗ là hình thức chủ yếu của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long . * Gửi đi đào tạo tại các trường chính quy: Đối với cán bộ tham gia các lớp đào tạo cao cấp lý luận và quản lý kinh tế thường là những cán bộ quản lý cấp cao( Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng) được cử đi học theo chỉ tiêu của Công ty. Ngoài ra Công ty còn gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường chính quy của Nhà nước như: Học viện hành chính Quốc gia, Đại học Mỏ địa chất, Đại học Kinh tế, Đại học xây dựng…. Và các trường đào tạo trong ngành như: Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực, Trường cao đảng kỹ thuật mỏ… Hình thức này Công ty thường áp dụng đối với nhân viên văn phòng, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo Công ty , Xí nghiệp. * Dự hội nghị - tham gia các cuộc hội thảo: Là một phương pháp màct vẫn thường áp dụng một cách không chính thức. Đó là khi diễn ra các cuộc hội thảo có liên quan đến sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trước đây, Công ty sẽ cử người tham gia nhằm học hỏi, nắm bắt được những thông tin cần thiết để từ đó rút ra kinh nghiệm. Những người được tham dự hội thảo chủ yếu là các Giám đốc, Phó giám đốc hay Trưởng – phó các phòng ban. Ngoài ra, bắt đầu từ năm 2003 Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long còn thực hiện quy chế của Tổng Công ty Xây dựng Thăng Long ban hành về việc tổ chức cuộc thi chọn thợ giỏi cho công nhân thuộc nghành xây dựng, và đến nay các cuộc thi vẫn được duy trì. Với mục đích: tạo khí thế thi đua sôi nổi trong công nhân về ôn lý thuyết, luyện tay nghề thi thợ giỏi, đào tạo và xây dựng được đội ngũ thợ giỏi nghề, có đạo đức và tác phong công nghiệp phục vụ sự nghiệp” công nghiệp hoá- hiện địa hoá” ngành xây dựng. Hội thi này do Giám đốc Công ty trực tiếp chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Nội dung của cuộc thi gồm 3 phần: lý thuyết thực hành và tác phong công nghiệp. Công nhân đăng ký dự thi được Công ty tạo điều kiện ôn luyện dưới nhiều hình thức như: tự ôn luyện, ôn tập trung có giáo viên hướng dẫn do tổ, đội, phân xưởng, xí nghiệp tổ chức và thi cử; tạo điều kiện về ăn, ở, đi lại và các tranh thiết bị cần thiết phục vụ cho hội thi. Mỗi năm Công ty đã tổ chức cho 25 người tham gia thì có 15 năm người đạt danh hiệu thợ giỏi, nhiều công nhân nhiều năm liên tiếp đều là thợ giỏi. Mặc dù kết quả đạt được chưa cao nhưng qua đây Công ty đã thực sự khuyến khích người lao động tích cực tự nâng cao tay nghề chuyên môn của mình để có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, đồng thời tăng được số công nhân có tay nghề giỏi lên cao. 2.1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty . * Việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo ở Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long cũng khá đầy đủ và hiện đại. Tận dụng cơ sở vật chất vốn có của mình, Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo công nhân kỹ thuật tại các xí nghiệp như: Xí nghiệp bê tông ở Kim Nỗ. * Nguồn kinh phí đào tạo: Tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể xác định nguồn kinh phí đào tạo được lấy từ đâu. Trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long , nguồn kinh phí đào tạo được huy động chủ yếu từ 3nguồn: - Nguồn 1: Do Tổng công ty Xây dựng Thăng Long trước đây cấp, một phần bằng tiền, một phần cấp dưới các hình thcs mở các lớp học cho các cán bộ lãnh đạo của các công ty trực thuộc. Phần này được trích từ quỹ đầu tư phát triển của Tổng công ty mà hàng năm các công ty trực thuộc phải trích nộp 0.12% tổng doanh thu của mình cho Tổng Công ty . Đối với chương trình đào tạo do Tổng Công ty thực hiện thì Tổng Công ty sẽ tự liên hệ với các trường, trung tâm đào tạo để hợp đồng chương trình đào tạo; từ đó sẽ xác định được chi phí đào tạo theo chứng từ thu của nhà trường. Ngoài ra, có khoá học thì Tổng Công ty trả một khoản chi phí cố định( học phí) cho mỗi học viên như đối với lớp đào tạo ngành công nhân lái cẩu, Tổng công ty cấp 3 triệu đồng/học viên/ khoá. - Nguồn 2: Do Công ty tự bỏ ra. Nguồn này được tríhc từ quỹ đào tạo – phát triển mà hàng năm Công ty trích 2% lợi nhuận cho quỹ này. Hàng năm, Công ty dự tính chi phí đào tạo bằng cách: + Đối với phương pháp gửi cán bộ công nhân viên tói các trường đào tạo chính quy hay tổ chức đào tạo tại Công ty nhưng thuê giáo viên chuyên môn từ các trường về dạy thì cán bộ làm công tác đào tạo ở Xí nghiệp và Công ty sẽ trực tiếp liên hệ với các trường, các giáo viên đó và qua đó dự tính được chi phí đào tạo cần thiết. + Đối với hình thức đào tạo tại Công ty và các đơn vị trực thuộc thì căn cứ vào quy định của Công ty về chi phí đào tạo cho cán bộ kiêm chức và chi phí tiền lương trả cho công nhân trong thời gian học tập sẽ xác định được chi phí đào tạo theo hình thức này. * Nguồn 3: Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra học. Trong trường hợp này, người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để tự học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của mình để tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Nguồn này chủ yếu được sử dụng cho việc học ngoại ngữ, tin hoc và rất khó có thể dự tính được chính xác. Trong thực tế, việc lập kế hoạch và quản lý kinh phí đào tạo của Công ty được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã chủ động trong việc dự tính chi phí, phân bổ chi phí cho từng khâu đào tạo, từng nội dung đào tạo một cách cụ thể, chi tiết, tạo điều kiện cho các chương trình đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn. Đồng thời, trong quá trình thực hiện, Công ty có sự giám sát chặt chẽ ở từng khâu đào tạo, kịp thời phân bổ chi phí và tính toán chi phí phát sinh, đảm bảo tiến trình đào tạo diễn ra đúng tiến độ thời gian. Tuy nhiên, Công ty còn chưa chủ động trong việc huy động các nguồn kinh phí đào tạo. 2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đối với hình thức đào tạo gửi đi các trường chính quy thì Công ty sẽ quan tâm nhất vào việc lựa chọn các trường có uy tín, tiếp đó là lựa chọn trường thuận lợi cho việc đi lại học tập của cán bộ công nhân viên và sau cùng là chi phí học tập thấp nhất. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ thì Công ty sẽ lựa chọn các cán bộ quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao và đã được tham gia các lớp nghiệp vụ sư phạm do Tổng Công ty xây dựng Thăng Long tổ chức trước đây để đảm nhiệm công tác giảng dạy. Đó là những giáo viên kiêm chức của Công ty . Nhìn một cách tổng quát thì công tác lựa chọn giáo viên của Công ty là khá tốt. Tuy nhiên, việc đào tạo giáo viên kiêm chức của Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa. Do yêu cầu của công việc chuyên môn nên đội ngũ giáo viên này chỉ được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ sư phạm trong thời gian rất ngắn- thường chỉ 15 ngày- chưa đủ để họ có nghiệp vụ sư phạm vững vàng. Điều này gây khó khăn trong việc truyền đạt cho học viên. 2.1.7 Tổ chức và quản lý công tác đào tạo Việc tổ chức và quản lý công tác đào tạo- phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long được thực hiện khá tốt. Công ty đã quy định rõ trách nhiệm tổ chức thực hiện và quản lý công tác này như sau: * Trách nhiệm của các phòng trong Công ty : 1. Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty : - Xây dựng trình lãnh đạo Công ty để ban hành các chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên, đội ngũ giáo viên kiêm chức không ngừng học tập, nâng cao trình độ và năng lực công tác. - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lý luận, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ… đối với cán bộ viên chức Công ty hàng năm; dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho các đơn vị trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã được phê duyệt. - Tập hợp các đề nghị của các đơn vị, đề xuất trình lãnh đạo Công ty duyệt các đối tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài Tổng Công ty xây dựng Thăng Long hoặc tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng quản lý chuyên sâu từng lĩnh vực tại Công ty đúng quy định. - Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng định kỳ tháng, quý, năm với lãnh đạo Công ty. - Phối hợp cùng các phòng để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị. - Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề tại Công ty , đơn vị. - Tập hợp đề xuất báo cáo Giám đốc Công ty xem xét quyết định thu tiền bồi dưỡng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty vì lý do cá nhân khi chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty theo quy định. 2. Phòng Lao động tiền lương( thuộc phòng tổ chức) - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề nghiệp, trình độ quản lý đối với công nhân lao động trực tiếp hàng năm, phân bổ chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho các đơn vị trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. Tổ chức hướng dẫn các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã được duyệt. - Thực hiện các thủ tục để công nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài Tổng Công ty hoặc mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghề, nghiệp vụ tại Công ty cho công nhân trực tiếp. - Phối hợp cùng các phòng ban để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại các đơn vị. 3. Phòng Tài chính- Kế toán: - Hướng dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện các thủ tục thanh quyết toán kinh phí đào tạo cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định. - Phối hợp cùng các phòng ban khác trong Công ty duyệt quyết toán kinh phí đào tạo hàng năm cho các đơn vị. 4. Các phòng khác trong Công ty : - Xây dựng các nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý chuyên môn cho cán bộ, viên chức theo ngành dọc và chuyển phòng Tổ chức để phối hợp thực hiện. - Hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên thuộc phòng được tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, lý luận hàng năm. * Trách nhiệm của các đơn vị: - Tập hợp các đề nghị của các bộ phận đơn vị, đề xuất trình Công ty duyệt các đối tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường. - Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo,bồi dưỡng định kỳ tháng, quý, năm với Công ty theo quy định. - Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề tại đơn vị. - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghề nghiệp, trình độ quản lý đối với cán bộ công nhân viên. - Tính toán các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, thực hiện các thủ tục báo cáo Công ty về việc yêu cầu cán bộ công nhân viên bồi dưỡng kinh phí đơn vị đã chi cho đào tạo, bồi dưỡng khi cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty vì lý do cá nhân và chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty theo quy định Ngoài ra, Công ty còn có các quy định cụ thể như sau: Khi người lao động được cử đi học, họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện sản xuất kinh doanh. Trong quá trình học tập, họ phải tham gia đầy đủ các khoá học và phải có trách nhiệm báo cáo kết quả của mình trong cả quá trình đào tạo. Đây là biên pháp để Công ty quản lý người lao động khi họ tham gia các lớp đào tạo ngoài Công ty . Đối với các lớp, khoá học do Công ty tổ chức thì Công ty trực tiếp quản lý các học viên. Đối với các lớp tại các xí nghiệp thành viên thì Công ty giao cho các xí nghiệp đó quản lý trực tiếp. Công ty chỉ quản lý gián tiếp thông qua báo cáo của các xí nghiệp. Đối với những người đạt kết quả cao trong các khoá học Công ty có các biện pháp khen thưởng và khuyến khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng bằng tiền, tăng lương…. Đối với người tự giác học tập, tích luỹ kiến thức, khả năng làm việc sáng tạo Công ty sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyến khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. Nhìn chung, việc tổ chức quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long được thực hiện khá chặt chẽ. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua việc Công ty đã ban hành quy chế về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong Công ty . Quy chế này quy định rất cụ thể các vấn đề như: mục tiêu, nguyên tắc, đối tượng, nội dung, các phương pháp đào tạo; trách nhiệm, quyền lợi của cán bộ công nhân viên trong đào tạo; thẩm quyền trong công tác đào tạo; những quy định cụ thể về các diện đào tạo trong đó quy định rõ đối tượng áp dụng, tiêu chuẩn, trách nhiệm, quyền lợi, thủ tục của từng diện; trách nhiệm tổ chức thực hiện. 2.2 Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 2.2.1 Những kết quả đạt được Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Công ty Cổ Phần Xây Dựng Số 6 Thăng Long trong những năm qua được thực hiện tương đối tốt: Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo khá cụ thể và rõ ràng, đáp ứng được phần lớn nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công tác lựa chọn đốI tượng đào tạo được Công ty thực hiện chặt chẽ và khá bài bản. Công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp; đáp ứng được yêu cầu về mặt chất lượng, số lượng, thờI gian và kinh phí đào tạo hiện nay. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo của Công ty được đảm bảo đầy đủ và hiện đạI Việc tổ chức và quản lý công tác đào tạo được thực hiện chặt chẽ và thống nhất trong toàn Công ty . Từ đó đã dẫn đến những kết quả cụ thể như sau: * Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được nâng lên rõ rệt. Nếu như năm 2007 là 150 lao động được qua đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năm 2008 là 175. * Giảm được tỷ lệ số vụ tai nạn lao động do sự kém hiểu biết và ý thức kỷ luật không tốt. Năm 2006 và những tháng đầu năm 2007 Công ty đã không xảy ra bất cứ một vụ tai nạn lao động nào. * Công ty đã tổ chức đào tạo điều kiện cho nhiều công nhân được qua đào tạo. 2.2.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.2.2.1 Hạn chế * Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tương lai, nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. * Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu khoa học, chưa chính xác, nhất là việc xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý còn nhiều bất cập. * Việc xây dựng hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo vẫn chưa được hoàn thành. Chương trình đào tạo chưa cụ thể, nội dung còn thiếu tính hợp lý. * Kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty . * Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cong mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào bảng điểm kết quả đào tạo của học viên sau mỗi khoá học. * Việc phát huy những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong thực tế sản xuất kinh doanh của người lao động còn hạn chế. * Các phương pháp đào tạo mà Công ty đang áp dụng còn khá đơn giản, thiếu linh hoạt và hầu như ít có sự thay đổi. 2.2.2.2 Nguyên nhân - Công ty chưa xây dựng được một chiến lược về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở định hướng lâu dài. - Bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo, không đưa ra được những đối tượng tiêu chuẩn thể hiện tính ưu tiên( hay không ưu tiên) giữa các chương trình đào tạo. - Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đào tạo chưa được xác định cụ thể. Nguyên nhân cơ bản là quá trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc còn chưa được quan tâm đúng mức. - Việc xây dựng mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung chung. Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, cụ thể nên khó có thể căn cứ vào đó để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.1 Định hướng chung của Công ty 3.1.1 Mục tiêu chung Phát huy truyền thống đoàn kết, chủ động sáng tạo, tập trung ý chí của toàn thể cán bộ Đảng viên, công nhân lao động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công, ty, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; sử dụng có hiệu quả vốn và tài sản cảu nhà nước, của các nhà đầu tư và người lao động; phát huy hiệu mọi nguồn lực để thực hiện sản xuất kinh doanh tăng trưởng ổn định và có lãi; đảm bảo hài hòa lợi ích của nhà nước, công ty, nhà đầu tư và người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, giữ vững kỷ cương; quyết tâm xây dựng Công ty phát triển bền vững, phấn đấu đến năm 2010 trở thành công ty manh góp phần xây dựng Tổng Công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. 3.1.2 Mục tiêu cụ thể Khai thác mọi tiềm năng quyết tâm không lỗ phát sinh, đảm bảo tăn trưởng kinh tế hàng năm ổn định, sản xuất kinh doanh có lãi, có tích luỹ; Nhịp độ tăng trưởng hàng năm từ 7% - 10% Doanh thu hàng năm đạt tỷ lệ từ 80% GTSL trở lên. Năng suất lao động bình quân tăng từ 10% - 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt từ 15% - 17% Cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 12% trở lên Thu nhập bình quân tăng 12% - 15% hàng năm. Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu nhập và thực hiện đầy đủ kịp thưòi chế độ chính sánh đối với CNVC lao động. Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường năng lực cạnh tranh, tìm kiếm thị trường, giữ vững uy tín, củng cố thương hiệu và nân cao vị thế của Công ty . Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, lãnh đạo, xây dựng các qui chws quản lý điều hành phù hợp với điều kiện phát triển của Công ty . Tiếp tục đổi mới nội dung và phương thức lãnh đạo của Đảng, chính quyền, các tỏ chức đoàn thể chính trị, đổi mới về tổ chức và cán bộ. Phấn đấu xâu dựng Đảng bộ đạt Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công đoàn vững mạnh xuất sắc, Đoàn thanh niên đạt loại tốt. Một số chỉ tiêu phát triển, toàn công ty cần quyết tâm phấn đấu đạt được trong giai đoạn 2007 -2010 như sau: 1- Các chỉ tiêu năm 2007 : + Vốn điều lệ : 10 tỷ đồng trở lên + Sản lượng: 73 tỷ đồng + Doanh thu: đạt từ 80% trở lên + Cổ tức tức đạt: 9,8 % trở lên + Thu nhập bình quân: 20.000.000đồng/người/ năm trở lên 2- Các chỉ tiêu năm 2008 + Vốn điều lệ : 15 tỷ đồng + Sản lượng : 80 tỷ đồng + Doanh thu : 80% trở lên + Cổ tức đạt : 10% + Thu nhập bình quân : 22.000.000 đồng/ người/ năm 3- Các chỉ tiêu năm 2009-2010: + Vốn điều lệ : 15 tỷ trở lên + Sản lượng đạt : 85- 90 tỷ đồng + Doanh thu đạt : 80 % trở lên + Cổ tức đạt : 11% trở lên + Thu nhập bình quân đạt : 25.000.000 đ/ người/ năm trở lên 3.1.3 Các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2007- 2010 * Sản xuất kinh doanh Trong năm 2007 cần tiếp tục giữ vững thị trường sẵn có, mở thêm thj trường mới, ngành nghề mới. Khôi phục và có định hướng để hình thành sản xuất công nghiệp tập trung như: sản xuất bê tông thương phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ xây dựng và giao thông. Tập trung chỉ đạo đảm bảo đáp ứng kịp thời vốn cho sản xuất, ổn định sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có tích luỹ để tái sản xuất và nâng cao đời sống công nhân viên chức lao động. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007: + Sản lượng: 107 tỷ đồng. + Doanh thu: 100 tỷ + Lợi nhuận SXKD trước thuế: 1,024 tỷ đồng. + Lương bình quân: 1.700.000 đồng/người/tháng trở lên. * Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực chủ yếu - Tập trung nâng cao năng lực thi công cầu đường, coi đây là mũi nhọn chính trong sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện tốt hoạt động quản lý chất lượng trong tất cả các khâu từ lập dự toán, thiết kế thi công, …đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao từ đó gây dựng hình ảnh, thương hiệu cho Công ty . - Đầu tư mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất của các sản phẩm, cấu kiện bê tông truyền thống trong xưởng tại khu đất 2 ha xã Kim Nỗ, Huyện Đông Anh theo dây truyền sản xuất công nghiệp, đây là nhiệm vụ trọng tâm lâu dài của Công ty * Định hướng thị trường: Công tác thị trường tập trung vào địa bàn Hà Nội, khu vực phía Bắc và một số tỉnh khu vực phía Nam thuộc các dự án, nguồn vốn trái phiếu, ODA do các Ban quản lý PMU1, PMU18, Ban Biển Đông và các tỉnh có mối quan hệ truyền thống như: Quảng Ninh, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Cần Thơ. Tham gia các công trình Tổng Công ty trúng thầu. * Về tài chính -Vốn: Tập trung giải quyết làm lành mạnh nền tài chính, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, cụ thể: + Khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn vốn từ quĩ đất, nhà xưởng, tài sản hiện có để bổ xung thêm nguồn vốn nâng cao tiềm lực tài chính của Công ty . + Chỉ thực hiện đấu thầu và thi công các công trình có vốn, có lãi, kiên quyết không đấu thầu các công trình chưa rõ nguồn vốn, không có vốn và không có lãi. + Tập trung chỉ đạo nhanh chóng thu hồi vốn các công trình đã thi công hoàn thành, giải quyết dứt điểm với các Chủ đầu tư. Thực hiện kiên quyết việc quyết toán nhanh chóng các công trình ngay khi sau hoàn thành, không để kéo dài. Các công trình thi công mới phải thực hiện thi công tới đâu phải nghiệm thu và thanh toán thu hồi vốn tới đó. + Giảm tối thiểu số dư tiền vay Ngân hàng. + Làm việc với ngân hàng để được hưởng các chế độ ưu đãi theo chính sách của nhà nước đối với công ty cổ phần. * Đầu tư, quản lý, khai thác sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị. + Khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực thiết bị hiện có của Công ty : + Lập kế hoạch tiến độ sử dụng thiết bị phù hợp đáp ứng kịp thời tiến độ thi công của các công trình, tận dụng khai thác tốt thiết bị khi không có việc( cho thuê thiết bị). + Các thiết bị máy móc quá cũ, lạc hậu khai thác không có hiệu quả và không có nhu cầu sử dụng thì cần nhanh chóng làm thủ tục thanh lý, tổ chức mở thầu, bán đấu giá thu hồi vốn. + Tiến hành sửa chữa các thiết bị hư hỏng để đưa vào khai thác sử dụng. + Các thiếu bị đầu tư mới phải dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất, nhu cầu thiết bị, phải được xem xét toàn diện về tính năng kỹ thuật, hiệu quả khi đầu tư. Kiên quyết không đầu tư nếu việc đầu tư không đem lại hiệu quả. + Gắng trách nhiệm của đơn vị sử dụng, người vận hành thiết bị với tài sản được giao: Ký hợp đồng trách nhiệm vật chất với các đơn vị thi công, cá nhân được giao vận hành sử dụng thiết bị, hư hỏng phải bồi thường. + Đầu tư cho công tác đổi mới, chuyển giao công nghệ để, nâng cao năng lực công nghệ trong Công ty làm tiền đề cho nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh. 3.2 Định hướng phát triển của công ty trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1 Về mặt quan điểm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước ta là đẩy mạnh công tác giáo dục – đào tạo để góp phần tích cực hoang thành sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu, Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long đã đề ra quan điểm, định hướng chiến lược về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Thống nhất quản lý công tác đào tạo - huấn luyện trong toàn Công ty, xây dựng nề nếp đào tạo - huấn luyện, phân cấp quản lý công tác đào tạo - huấn luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng, chứng chỉ trong toàn Công ty theo đúng luật định. - Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong toàn Công ty để đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoát của Đảng, Nhà nước đã đề ra. - Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức( trong đó bao gồm tri thức quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, nhân lực có tay nghề kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao ( là lực lượng tham gia trực tiếp vao dây chuyền sản xuất và trực tiếp làm ra sản phẩm), giảm tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của Công ty xuống còn 12% vào năm 2010. - Thực hiện nghiêm chỉnh quyết định 874/TTg ngày 20 tháng 11 năm 1996 về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công chức nhà nước nhằm trang bị kiến thức về lý luận chính trị, hành chính nhà nước, quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường; đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ, tin học cho cán bộ, công chức nhà nước, Công ty đã đề ra chủ trương: + Đối với công tác đào tạo - huấn luyện: xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ. + Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo - huấn luyện. + Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty đến nam 2015 dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển. + Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với việc thực hiện công tác đào tạo – phát triển trong toàn Công ty. 3.2.2 Về mặt mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Sự phát triển manh mẽ của khoa học - kỹ thuật đã tạo ra những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực kinh tế - văn hoá, xã hội … ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riên. Chúng ta đang sống trong một thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ đòi hỏi tình chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cao. Xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty là: “ Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả trong mọi lĩnh vực, ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty “, yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực đến năm 2015 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành nhiệm vụ đó, mục tiêu đặt ra của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long là đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho Công ty. Nói một cách cụ thể hơn đó là: 1- Trang bị kiến thức( lý luận chính trị, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác) để xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, giỏi về quản lý, có phẩm chất đạo đức tốt. 2- Xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bảo đảm nguồn cán bộ và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ xây dựng Công ty vững mạnh phát triển toàn diện. 3.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 3.3.1 Tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long không thường xuyên và rất chung chung nên cán bộ làm công tác đào tạo không nắm bắt được chính xác trình độ thực tế của người lao động trong Công ty dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có sự sai lệch. Đối với công tác đào tạo thì đánh giá thực hiện công việc vừa là cơ sở đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, trước hết Công ty cần chú trọng và làm công tác này. Muốn vậy, Công ty cần thực hiện tốt một số công việc sau: · Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc( mục._.