Luận án Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường / khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực

ÁN TIẾN SỸ KHOA HỌC GIÁO DỤC Người hướng dẫn: GS.TS. THÁI VĂN THÀNH Nghệ An, 2020 ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận án này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận án Lã Thành Trung iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ ii MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN .......................................... vii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ........................................................................ viii MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC ................. 10 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề .................................................................................. 10 1.1.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài .................................................................... 10 1.1.2. Các nghiên cứu ở trong nước ................................................................................ 17 1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài............................................................................... 29 1.2.1. Trưởng khoa; đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm ................... 29 1.2.2. Năng lực .................................................................................................................. 31 1.2.3. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực.............................................................................................................................. 32 1.3. Người trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm trong bối cảnh hiện nay . 36 1.3.1. Vị trí, vai trò của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ..................... 36 1.3.2. Đặc trưng lao động của người trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm40 1.3.3. Bối cảnh hiện nay đặt ra yêu cầu năng lực với trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm.. 1.4. Vấn đề phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ............................................................................................................... 45 1.4.1. Sự cần thiết phải phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ................................................................................................................................... 48 1.4.2. Nội dung phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ....................................................................................................... 51 1.4.3. Chủ thể quản lý phát triển đội ngũ trưởng khoa .................................................. 61 iv 1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ................................................................................ 63 Kết luận chương 1 ............................................................................................................. 68 Chương 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CỦA CÁC TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM ..................................................................... 70 THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC .................................................................................... 70 2.1. Tổ chức khảo sát thực trạng ..................................................................................... 70 2.1.1. Mục đích khảo sát .................................................................................................. 70 2.1.2. Nội dung khảo sát ................................................................................................... 70 2.1.3. Đối tượng khảo sát ................................................................................................. 70 2.1.4. Phương pháp và quy trình khảo sát ...................................................................... 70 2.2. Khái quát về các trường/khoa đại học sư phạm ..................................................... 72 2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................................. 72 2.2.2. Quy mô trường/khoa đại học sư phạm ................................................................. 74 2.2.3. Hoạt động đào tạo .................................................................................................. 76 2.2.4. Đội ngũ cán bộ, giảng viên .................................................................................... 78 2.3. Thực trạng đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay81 2.3.1. Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp ........................................................... 81 2.3.2. Trình độ được đào tạo ............................................................................................ 85 2.3.3. Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm ......................................................... 89 2.3.4. Năng lực nghiên cứu khoa học ............................................................................. 93 2.3.5. Năng lực lãnh đạo và quản lý nhà trường, khoa.................................................. 97 2.4. Thực trạng hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .......................................................................................... 116 2.4.1. Thực trạng nhận thức về phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .............................................................................. 118 2.4.2. Thực trạng công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .................................................. 123 v 2.4.3. Thực trạng công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .................................................. 124 2.4.4. Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ........................................................................ 126 2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .......................................................................................... 129 2.4.6. Thực trạng thực hiện các chính sách khuyến khích, đãi ngộ, xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .......................................................................................... 131 2.5. Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ trưởng khoa ..................................................................................................................... 133 2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm .............................................................................................................. 135 2.6.1. Mặt mạnh của thực trạng ..................................................................................... 135 2.6.2. Mặt hạn chế của thực trạng ................................................................................. 136 2.6.3. Nguyên nhân của những hạn chế ........................................................................ 138 Kết luận chương 2 ........................................................................................................... 140 Chương 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA CÁC TRƯỜNG/KHOA ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC ............... 141 3.1. Các nguyên tắc đề xuất giải pháp .......................................................................... 141 3.1.1. Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu ..................................................................... 141 3.1.2. Nguyên tắc toàn diện ........................................................................................... 141 3.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn ..................................................................... 141 3.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả ..................................................................... 142 3.1.5. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi ........................................................................ 142 3.2. Giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ............................................................................................................. 143 3.2.1. Xây dựng khung năng lực của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm143 vi 3.2.2. Cải tiến công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ........................................................................................ 149 3.2.3. Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .................................................. 158 3.2.4. Đổi mới cách thức đánh giá đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực .......................................................................................... 166 3.2.5. Ban hành chính sách khuyến khích, đãi ngộ cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ........................................................................................ 174 3.3. Khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã .......................... 181 3.3.1. Mục đích khảo nghiệm ........................................................................................ 181 3.3.2. Nội dung và phương pháp khảo nghiệm ............................................................ 181 3.3.3. Đối tượng khảo nghiệm ....................................................................................... 182 3.3.4. Kết quả khảo nghiệm về sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất ................................................................................................................................... 182 3.4. Thử nghiệm giải pháp ............................................................................................. 187 3.4.1. Tổ chức thử nghiệm ............................................................................................. 187 3.4.2. Phân tích kết quả thử nghiệm .............................................................................. 189 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................................................... 197 1. Kết luận ....................................................................................................................... 197 2. Kiến nghị ..................................................................................................................... 199 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ................................................................................................................... 201 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 202 PHỤ LỤC .................................................................................................................... 212 vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN TT Các chữ viết tắt Các chữ viết đầy đủ 1. BD Bồi dưỡng 2. CB Cán bộ 3. CBQL Cán bộ quản lý 4. CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa 5. CNTT Công nghệ thông tin 6. ĐH Đại học 7. ĐT Đào tạo 8. ĐC Đối chứng 9. GD Giáo dục 10. GD&ĐT Giáo dục và Đào tạo 11. KT-XH Kinh tế - xã hội 12. KN Kỹ năng 13. LĐ Lãnh đạo 14. QL Quản lý 15. QLGD Quản lý giáo dục 16. SV Sinh viên 17. TN Thử nghiệm 18. TCCB Tổ chức Cán bộ 19. UBND Ủy ban nhân dân viii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ BẢNG Bảng 2.1. Đối tượng tham gia khảo sát ............................................................. 71 Bảng 2.2. Khảo sát đánh giá về phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ................... 82 Bảng 2.3. Trình độ đào tạo của đội ngũ trưởng khoa tại 6 trường đại học sư phạm năm 2018 ................................................................................. 86 Bảng 2.4. Khảo sát về trình độ đào tạo của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay ............................................. 87 Bảng 2.5. Khảo sát về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay .................. 90 Bảng 2.6: Khảo sát về năng lực nghiên cứu khoa học của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay ...................................... 94 Bảng 2.7. Khảo sát năng lực lãnh đạo và quản lý nhà trường, khoa của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay .................. 98 Bảng 2.8. Đánh giá tổng hợp về thực trạng công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ............ 116 Bảng 2.9. Khảo sát nhận thức về vai trò, ý nghĩa của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa ..................................................................................... 119 Bảng 2.10. Khảo sát nhận thức về nội dung trọng tâm của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm........................ 120 Bảng 2.11. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực 133 Bảng 3.1. Đề xuất khung năng lực cho vị trí trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực ................................................ 145 Bảng 3.2. Đối tượng tham gia khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đề xuất ............................................................................. 182 Bảng 3.3. Kết quả kiểm chứng sự cần thiết của các giải pháp đã đề xuất ...... 182 Bảng 3.4. Kết quả kiểm chứng về tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất.. 185 ix Bảng 3.5. Khảo sát trình độ ban đầu về kiến thức, kỹ năng của nhóm thử nghiệm và đối chứng ....................................................................... 189 Bảng 3.6. Mức độ nhận thức của trưởng khoa các nhóm sau thử nghiệm lần 1 ... 191 Bảng 3.7. Mức độ nhận thức của trưởng khoa các nhóm sau thử nghiệm lần 2 ... 192 Bảng 3.8. Mức độ nhận thức của các nhóm sau 2 lần thử nghiệm ................. 192 Bảng 3.9. So sánh mức độ chênh lệch về nhận thức của các nhóm giữa trước và sau thử nghiệm ................................................................................ 193 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1. Năng lực Phân tích và dự báo của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ................................................... 104 Biểu đồ 2.2. Năng lực Thiết kế và định hướng triển khai của đội ngũ trưởng khoa các trường/ khoa đại học sư phạm ................................... 105 Biểu đồ 2.3. Năng lực Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ của đội ngũ Trưởng khoa các trường/ khoa đại học sư phạm ...................... 108 Biểu đồ 2.4. Năng lực Quản lý hoạt động dạy học của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ............................................. 110 Biểu đồ 2.5. Năng lực Xây dựng hệ thống thông tin của đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm ............................................. 113 Biểu đồ 3.1. Mức độ nhận thức của nhóm thử nghiệm và đối chứng trước khi thử nghiệm ................................................................................ 190 Biểu đồ 3.2. Mức độ nhận thức, trình độ, kỹ năng của đội ngũ trưởng khoa sau 2 lần thử nghiệm ....................................................................... 193 Biểu đồ 3.3. Mức độ nhận thức, trình độ, kỹ năng của đội ngũ trưởng khoa trước và sau thử nghiệm ........................................................... 194 Biểu đồ 3.4. Nhận thức của nhóm thử nghiệm trước và sau thử nghiệm...... 194 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 1.1. Từ lâu, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục được xem là một trong những nhiệm vụ được Đảng, Chính phủ, Bộ Giáo dục và Đào tạo đặc biệt quan tâm. Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020 đã nhấn mạnh: “Đặc biệt coi trọng phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi, đội ngũ chuyên gia, quản trị doanh nghiệp giỏi, lao động lành nghề và cán bộ khoa học công nghệ đầu đàn”[13; tr.130 - 131]. Báo cáo Chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa X tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng cũng đề ra phương hướng phát triển giáo dục, đào tạo từ nay đến năm 2020 là: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi” [3; tr.216]. Gần đây nhất, ngày 18 tháng 01 năm 2019, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định Phê duyệt đề án nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý các cơ sở giáo dục đại học đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo giai đoạn 2019 - 2030, trong đó nêu rõ quan điểm: Việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý các cơ sở giáo dục đại học cần được coi trọng vì đây là yếu tố quyết định chất lượng giáo dục đại học. Như vậy, có thể thấy, trong chủ trương phát triển giáo dục, đào tạo ở nước ta hiện nay, việc nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý ở các cơ sở giáo dục nói chung và trường đại học nói riêng trở thành một trong những phương hướng, nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. 1.2. Việc chú trọng nâng cao, phát triển năng lực toàn diện của đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa trong trường đại học nói riêng là một việc làm cấp thiết để thích nghi với quá trình đổi mới giáo dục hiện nay. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang diễn ra một cách nhanh chóng, mạnh mẽ, gây tác động sâu sắc đến mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Trong kỷ nguyên số hóa, ngành giáo dục phải chuyển nhanh từ giáo dục nặng về trang bị kiến thức sang một nền giáo dục giúp phát triển năng lực, thúc đẩy đổi mới và 2 sáng tạo cho người học. Với triết lý giáo dục “lấy việc hình thành năng lực người học làm trung tâm, làm mục tiêu đào tạo thay cho truyền thụ kiến thức”, ngày 4/11/2013, Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng đã ký ban hành Nghị quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban Chấp hành Trung ương khóa XI (Nghị quyết số số 29- NQ/TW) về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. Như vậy, đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục chính là chuyển giáo dục sang hướng tiếp cận năng lực. Để thích nghi với sự đổi mới này, giáo dục đại học Việt Nam tất yếu cần đến một đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục có trình độ chuyên môn, kĩ năng nghiệp vụ, năng lực thực sự để hoàn thành công việc một cách chuyên nghiệp, hiệu quả. Điều này đặt ra yêu cầu với việc xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục là phải luôn lấy yếu tố năng lực làm trục cốt lõi. Tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng, kỷ luật. 1.3. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những cán bộ chủ chốt trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường Để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm chất, năng lực quan trọng. Nhất là trong bối cảnh đào tạo sư phạm đang gặp nhiều khó khăn, hạn chế như hiện nay, nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ trưởng khoa lại càng trở nên nặng nề hơn. Tuy nhiên, công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng trong những năm qua còn nhiều bất cập như: vẫn còn tình trạng cơ cấu trưởng khoa theo tuổi, theo trình độ đào tạo, theo chuyên ngành - tức là nhấn mạnh vào yếu tố thâm niên công tác chứ chưa dựa theo năng lực. Đội ngũ trưởng khoa hoạch 3 định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên trong khoa nhưng bản thân họ hầu như không được tham gia một hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nào để phát triển năng lực, cả về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý. Phương thức làm việc của đội ngũ trưởng khoa vẫn chủ yếu theo kinh nghiệm, vừa làm vừa học chứ chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ quản lý. Một hiện trạng nữa là đội ngũ trưởng khoa thường được lựa chọn dựa theo tiêu chí trình độ chuyên môn. Điều ấy sẽ dẫn đến hệ quả người có trình độ chuyên môn lại không có năng lực quản lý và ngược lại, dẫn đến những hạn chế, yếu kém trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Trong một môi trường rất cần đến các yếu tố để phát triển năng lực thì dường như đội ngũ trưởng khoa chưa được tập trung phát triển hệ thống năng lực để tương ứng với nhiệm vụ. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ trưởng khoa dựa trên năng lực hoạt động thực tế. Chính vì những lý do như vậy, chúng tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực” làm luận án Tiến sỹ với mục đích khắc phục những hạn chế, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của các trường sư phạm trong bối cảnh mới. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm. 3.2. Đối tượng nghiên cứu: 4 Phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 4. Giả thuyết khoa học Nếu đề xuất và thực hiện đồng bộ các giải pháp tác động đến các thành tố cấu trúc của quá trình phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực, tập trung vào việc định hướng khung năng lực với tiêu chuẩn, tiêu chí theo vị trí chức danh nghề nghiệp, đồng thời thực hiện đồng bộ các giải pháp quy hoạch tạo nguồn, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, tạo môi trường, động lực phát triển năng lực thì sẽ phát triển được đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm đủ về số lượng, có cơ cấu hợp lý và đảm bảo chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu 5.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận của phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 5.2. Nghiên cứu cơ sở thực tiễn của phát triển đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 5.3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 5.4. Thử nghiệm một số giải pháp 6. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa của các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực như: những vấn đề lý luận liên quan đến phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, tiếp cận năng lực; thực trạng phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực; xây dựng khung năng lực cho đội ngũ trưởng khoa, các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng, cơ chế chính sách... - Phạm vi không gian: nghiên cứu, khảo sát, thử nghiệm của đề tài được tiến hành ở một số trường đại học sư phạm và trường đại học có khoa/viện đào 5 tạo giáo viên là: Đại học Sư phạm Hà Nội, Đại học Sư phạm Hà Nội 2, Đại học Vinh, Đại học Sư phạm Huế, Đại học Sư phạm Đà Nẵng, Đại học Sài Gòn, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đồng Tháp. - Phạm vi thời gian: đề tài tiến hành khảo sát thực trạng từ tháng 5/2018 đến tháng 5/2019. 7. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 7.1. Quan điểm tiếp cận 7.1.1. Quan điểm tiếp cận hệ thống- cấu trúc Quan điểm này đòi hỏi khi nghiên cứu thực trạng, đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực phải xem xét đối tượng một cách toàn diện, nhiều mặt, nhiều mối quan hệ, trong trạng thái vận động và phát triển, trong những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để tìm ra bản chất và quy luật vận động của đối tượng. 7.1.2. Quan điểm tiếp cận hoạt động Quan điểm này đòi hỏi việc đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực một mặt phải xuất phát từ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ đào tạo, hoạt động quản lý đào tạo của các trường/khoa đại học sư phạm nhưng mặt khác, quan trọng hơn phải xuất phát từ những hoạt động của chính đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực. 7.1.3. Quan điểm thực tiễn Quan điểm này đòi hỏi trong quá trình nghiên cứu phải bám sát thực tiễn của các trường/khoa đại học sư phạm; phát hiện được những mâu thuẫn, những khó khăn của thực tiễn để đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực một cách hiệu quả. 7.1.4. Quan điểm tiếp cận năng lực Tiếp cận năng lực thực chất là phương pháp chuẩn hóa các năng lực và điều khiển hành vi hoạt động. Để thực hiện chuẩn hóa đội ngũ thì cần có một 6 hệ thống chuẩn chất lượng đáp ứng những yêu cầu trong công việc của người trưởng khoa. Các tiêu chuẩn năng lực phải được xây dựng và thúc đẩy, trong đó, cần xác định một cách rõ ràng những năng lực cụ thể của từng đối tượng; sử dụng các chuẩn năng lực như là những phương tiện để gắn kết những đòi hỏi của thực tiễn đặt ra, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện. Quan điểm này đòi hỏi người nghiên cứu phải lấy hệ thống năng lực của người trưởng khoa làm hệ quy chiếu để khảo sát thực trạng đội ngũ và đề xuất những giải pháp phát huy năng lực của người trưởng khoa, đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. 7.1.5. Quan điểm tiếp cận phát triển nguồn nhân lực Quan điểm này đòi hỏi người nghiên cứu phải đặt công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa là một bộ phận của phát triển nhân lực trong giáo dục đại học. Phát triển đội ngũ trưởng khoa bao gồm các công việc: xây dựng tiêu chuẩn các vị trí trưởng khoa, qui hoạch phát triển, tuyển chọn, sử dụng (phát triển chuyên môn, quản lý và đánh giá, bãi, miễn nhiệm...) và xây dựng môi trường làm việc (chế độ chính sách, điều kiện làm việc). 7.2. Phương pháp nghiên cứu 7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, khái quát các tài liệu nghiên cứu lý luận, các văn bản nghị quyết của Đảng, Nhà nước và các quy chế, quy định của ngành giáo dục và đào tạo có liên quan đến đề tài: giáo dục đại học; chính sách, chủ trương đối với đào tạo sư phạm; phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; quản lý nhân lực theo tiếp cận năng lực. 7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: - Phương pháp điều tra qua các phiếu xin ý kiến: chúng tôi tiến hành điều tra lấy ý kiến đánh giá của đội ngũ trưởng khoa đương nhiệm; Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng các trường đại học sư phạm/trường đại học có khoa sư phạm; đội ngũ giảng viên về đội ngũ trưởng khoa và công tác phát triển đội ngũ này ngay chính cơ sở giáo dục trong hiện tại. Thông qua điều tra, khảo sát, chúng tôi tiến 7 hành thu thập các thông tin định tính, định lượng về đội ngũ trưởng khoa, công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa. Đây là căn cứ để chúng tôi đưa ra những đánh giá về tình hình thực trạng, làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp. - Phương pháp đàm thoại, phương pháp chuyên gia: tham vấn ý kiến của những chuyên gia nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, về quản lý nhân lực theo tiếp cận năng lực. Cụ thể, chúng tôi tiến hành tham vấn ý kiến chuyên gia ở 4 nội dung: hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí năng lực của vị trí, chức danh trưởng khoa; công tác quy hoạch, bổ nhiệm trưởng khoa; các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực; sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất. - Phương pháp thực nghiệm: nhằm kiểm chứng tính hiệu quả, sự cần thiết của các giải pháp, làm căn cứ để điều chỉnh việc áp dụng các giải pháp trên thực tế. - Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: tổng kết bài học kinh nghiệm của các cơ sở giáo dục đại học trong công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và theo tiếp cận năng lực nói riêng. 7.2.3. Phương pháp thống kê toán học Thống kê và xử lý các số liệu thu thập được để từ đó, đưa ra những kết luận khái quát. 8. Những luận điểm bảo vệ 8.1. Đội ngũ trưởng khoa giữ vai trò then chốt trong việc quản lý đào tạo của khoa và của trường đại học. Việc phát triển đội ngũ trưởng khoa ở các trường/khoa đại học sư phạm là một yêu cầu khách quan và cấp bách, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo. Phát triển đội ngũ trưởng khoa tại các trường/khoa đại h...học chủ đề Xây dựng chuẩn, khung năng lực hiệu trưởng, phó hiệu trưởng và chủ tịch hội đồng trường các cơ sở giáo dục đại học. Hội thảo đã thu hút sự tham gia, thảo luận và đóng góp ý kiến của những chuyên gia kinh nghiệm về quản lý giáo dục đại học ở Việt Nam. Trình bày báo cáo tại Hội thảo, PGS.TS Nguyễn Thành Vinh đại diện nhóm nghiên cứu khẳng định mục tiêu của xây dựng khung năng lực là làm cơ sở cho nội dung chương trình và lựa chọn hình thức cũng như hệ thống phương pháp bồi dưỡng phù hợp nhằm phát triển năng lực cho đội ngũ cán bộ cốt cán của các cơ sở giáo dục đại học. Qua kết quả nghiên cứu, khảo sát tại nhiều cơ sở giáo dục đại học trên cả nước, nhóm nghiên cứu đã đưa ra những năng lực cốt lõi cần được bồi dưỡng đối với các hiệu trưởng, phó hiệu trưởng và chủ tịch hội đồng trường đại học. Trên cơ sở đó, nhóm đã bước đầu xây dựng và đề xuất các mô-đun của chương trình bồi dưỡng nhằm phát triển từng năng lực cụ thể nêu trên. Tác giả Hồ Xuân Hồng trong bài viết “Phát triển chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng trường học theo hướng tiếp cận năng lực thực hiện đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục”, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 1/2017 đã cho rằng: Chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng trường học là một trong những nhiệm vụ và giải pháp quan trọng nhằm phát triển đội ngũ hiệu trưởng đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục. Bài viết đề xuất quy trình phát triển chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng trường học gồm 5 bước: 1/Tìm hiểu đối tượng, phân tích nhu cầu; 2/Xác định mục tiêu chương trình bồi dưỡng; 3/Thiết kế chương trình bồi dưỡng; 4/Thực thi chương trình bồi dưỡng; 5/Đánh giá, cải tiến chương trình bồi dưỡng [42; tr.18-19]. Các bước nêu trên nếu được tiến hành một cách đầy đủ không những giúp thiết kế được một chương trình định hướng năng lực thực hiện và 24 quan trọng hơn giúp giảng viên dễ dàng thực thi chương trình đó cho hiệu trưởng cụ thể qua lớp bồi dưỡng giúp mỗi hiệu trưởng tự rèn luyện những năng lực thực hiện. Như vậy, có thể thấy các công trình đã đặc biệt quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục tại các trường đại học, làm rõ vai trò, vị trí, yêu cầu năng lực đối với vị trí việc làm này. Đặc biệt, các công trình cũng tiếp cận đối tượng nghiên cứu từ góc độ năng lực và đề xuất những giải pháp để hướng tới phát triển những năng lực đặc trưng này ở người cán bộ quản lý giáo dục. Đây chính là những gợi ý quý báu cho chúng tôi trong quá trình đề xuất khunng năng lực và các giải pháp ở chương 3. 1.1.2.3. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ trưởng khoa ở trường đại học Cho đến nay, trên thế giới và trong nước vẫn chưa nhiều công trình nghiên cứu về việc phát triển đội ngũ trưởng khoa trường đại học. Đến thời điểm hiện tại, tác giả mới chỉ tiếp cận được một vài công trình liên quan trực tiếp đến đề tài này. Cụ thể: Năm 2012, tác giả Đinh Thị Hồng Vân nghiên cứu đề tài Quản lý hoạt động dạy học ngoại ngữ của trưởng khoa ở trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Hải Dương trong bối cảnh hội nhập quốc tế trong luận văn Thạc sỹ. Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động quản lý giáo dục đào tạo của người trưởng khoa (tập trung là công tác quản lý dạy học ngoại ngữ), tác giả đã đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác hoạt động quản lý hoạt động dạy học ngoại ngữ của người trưởng khoa. Tuy nhiên, do giới hạn phạm vi đề tài của một luận văn Thạc sỹ nên tác giả mới chỉ tiến hành nghiên cứu trong một cơ sở giáo dục cụ thể. Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả tiếp cận với tài liệu Bồi dưỡng cán bộ quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng (2014) phát hành trong Chương trình Bồi dưỡng cán bộ quản lý khoa/phòng trường đại học, cao đẳng. Đây được xem là công trình đề cập một cách tập trung đến việc phát triển đội 25 ngũ trưởng khoa. Tài liệu hướng đến bồi dưỡng, phát triển kiến thức, kỹ năng cơ bản về quản lý trường đại học, cao đẳng, phát triển năng lực của cán bộ quản lý về lãnh đạo và quản lý trường đại học, cao đẳng trong môi trường có nhiều thay đổi, biết gắn tầm nhìn với hành động, phát huy những giá trị của tổ chức và xã hội theo định hướng đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đào tạo, nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo phục vụ công cuộc đổi mới, phát triển đất nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Đặc biệt, quan điểm của chương trình là tiếp cận phát triển, tức là sẽ phát triển năng lực tiềm ẩn trong mỗi người, làm cho họ làm chủ được những tình huống, đương đầu với những thách thức, rủi ro gặp phải, chủ động và sáng tạo. Chương trình được thiết kế theo những định hướng trọng tâm: - Tập trung giải quyết những vấn đề cấp bách nhất về lãnh đạo và quản lý khoa, phòng trường đại học, cao đẳng nhằm tạo động lực thay đổi, phát triển giáo dục, đào tạo theo hướng chất lượng, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. - Cán bộ quản lý khoa/phòng trường đại học phải được bồi dưỡng những nội dung dựa trên nhu cầu thực tế của công tác đổi mới tư duy, đổi mới quản lý giáo dục, đào tạo của các trường đại học, cao đẳng gắn với từng địa phương cụ thể. Đặc biệt, năm 2015, tác giả Ngô Thị Kiều Oanh nghiên cứu đề tài luận án Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hoá. Luận án là công trình nghiên cứu khoa học hoàn chỉnh góp phần nghiên cứu xây dựng quy định, chính sách cũng như các tài liệu hướng dẫn tương ứng trong lĩnh vực phát triển đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, đội ngũ trưởng khoa nói riêng tại các trường đại học. Tác giả đã xây dựng được 7 giải pháp trọng tâm nhằm phát triển đội ngũ quản lý cấp khoa theo hướng chuẩn hóa là: Tổ chức quán triệt nhận thức về công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa theo hướng chuẩn hóa đối với những người có liên quan; Tổ chức xây dựng khung chuẩn năng lực cho vị trí trưởng khoa 26 nhằm phát triển đội ngũ trưởng khoa theo hướng chuẩn hóa; Triển khai quy hoạch đội ngũ trưởng khoa theo hướng chuẩn hóa; Cải tiến phương thức tuyển chọn, bổ nhiệm trưởng khoa theo hướng chuẩn hóa, đảm bảo tính khách quan, công bằng, có yếu tố cạnh tranh; Triển khai các hoạt động bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa ở cả 3 giai đoạn: Trước, trong quy hoạch và sau bổ nhiệm theo yêu cầu chuẩn hóa; Đổi mới quá trình đánh giá trưởng khoa theo chuẩn chức danh nghề nghiệp nhằm tăng động lực phát triển cho đội ngũ này; Tạo điều kiện, môi trường để đội ngũ trưởng khoa không ngừng phấn đấu đạt chuẩn. Những giải pháp tác giả đề xuất đều tác động vào quá trình nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý cấp khoa theo hướng chuẩn hóa, đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của quá trình hiện đại hóa quản lý giáo dục hiện nay. Tuy nhiên, dù có đề cập đến năng lực của đội ngũ trưởng khoa nhưng cơ bản, cách tiếp cận nghiên cứu của tác giả chính là theo hướng chuẩn hóa, làm sao để đội ngũ trưởng khoa có thể đạt được những tiêu chuẩn do tổ chức đề ra chứ không phải là phát triển năng lực của họ một cách toàn diện để đáp ứng yêu cầu công việc. Thực hiện đề tài, chúng tôi còn tiếp cận với bài viết “Đặc trưng lao động quản lý của trưởng bộ môn trường đại học trong bối cảnh hiện nay” của tác giả Thái Văn Thành (2017) trên Tạp chí Giáo dục, số 401. Trên cơ sở phân tích bối cảnh trường đại học hiện nay và các nhiệm vụ cụ thể mà nhà trường giao phó, tác giả đã khái quát nên những đặc trưng lao động quản lý của người trưởng bộ môn trong khoa. Tuy chưa đề cập trực tiếp đến đội ngũ trưởng khoa nhưng kết quả nghiên cứu của tác giả cũng định hướng cho nghiên cứu sinh trong quá trình tìm hiểu về hoạt động quản lý của đội ngũ trưởng khoa trong các khoa/trường đại học sư phạm bởi đây là hai đối tượng nghiên cứu có nhiều nét tương đồng, nhất là về hoạt động quản lý đào tạo. Tuy các công trình có đề cập đến đặc điểm đội ngũ trưởng khoa tại các trường đại học và đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng của đội ngũ này nhưng đây chưa phải là những nghiên cứu tập trung, mang tính hệ thống. 27 Việc phát triển năng lực của đội ngũ trưởng khoa dù được đề cập đến nhưng chưa trở thành nội dung nghiên cứu chính. Cho đến nay, chưa nhà khoa học nào dùng hướng tiếp cận năng lực để nghiên cứu về đội ngũ trưởng khoa tại các trường đại học. 1.1.3. Đánh giá chung Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về vấn đề phát triển đội ngũ trưởng khoa các khoa/trường đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực trên thế giới và ở Việt Nam, chúng tôi rút ra một số nhận xét sau: 1.1.3.1. Những vấn đề đã được nghiên cứu - Các nhà nghiên cứu đều khẳng định đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định trực tiếp đến hiệu quả công tác lãnh đạo, điều hành và chất lượng đào tạo ngành sư phạm trong trường đại học. Vì vậy, các nhà nghiên cứu cũng đều nhận thấy được tính tất yếu của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập trong quá trình đào tạo giáo viên. Các nhà quản lý, nhà giáo dục đã đề xuất những giải pháp trọng tâm, có tính khả thi để nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực quản lý trong các trường nói chung và các khoa/trường sư phạm nói riêng trên phạm vi toàn quốc nói riêng. Nhìn chung, khi đề cập đến vấn đề phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, các công trình đều tập trung chú ý đến việc phát triển các năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, tập trung vào các vấn đề như: phương pháp và cách thức tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý có chất lượng cho các nhà trường; chương trình bồi dưỡng cán bộ quản lý phải được phát triển và cập nhật như thế nào để đáp ứng với sự phát triển của khoa học - công nghệ trong xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa; những kỹ năng, phong cách lãnh đạo hoặc những năng lực mà cán bộ quản lý cần có để đảm bảo thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ của người đứng 28 đầu nhà trường; xây dựng và phát triển các chuẩn đào tạo cán bộ quản lý để có thể đào tạo những cán bộ quản lý (với tư cách là nhà quản lý, nhà lãnh đạo trường học) đáp ứng được vai trò lãnh đạo và quản lý nhà trường, đảm bảo cho nhà trường thành công. Trong đó, một xu thế đã và đang diễn ra trong quá trình cải cách giáo dục tại các quốc gia là thực hiện quản lý dựa trên chuẩn, do vậy có khá nhiều nghiên cứu xung quanh vấn đề chất lượng của cán bộ quản lý so với chuẩn đã đề ra. - Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm được nghiên cứu theo tiếp cận của nhiều lý thuyết quản lý, phát triển nhân lực khác nhau. Các cách tiếp cận này đều có tác động tích cực đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, việc tiếp cận quản lý dựa trên năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý đã được chú trọng, xem đó là hướng đi khoa học, hiệu quả để có thể phát huy tốt nhất năng lực ở người cán bộ tương ứng với vị trí công việc được giao phó. 1.1.3.2. Những vấn đề chưa được nghiên cứu - Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào bàn về công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm một cách tập trung, hệ thống. Việc đào tạo theo hướng tiếp cận năng lực đã được triển khai tại nhiều trường đại học nhưng cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên cứu về cách thức phát triển đội ngũ trưởng khoa theo hướng tiếp cận năng lực để nâng cao năng lực đội ngũ này, đáp ứng nhiệm vụ quản lý trong tình hình mới. Đặc biệt, chưa có công trình nghiên cứu cụ thể, độc lập nào về phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực. - Chưa có công trình nghiên cứu nào làm rõ vị trí, vai trò, đặc trưng lao động, mô hình nhân cách, đề xuất khung năng lực của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm để đáp ứng vị trí việc làm trong bối cảnh đổi mới giao dục hiện nay. 29 - Cũng vì vậy, cho đến nay, chưa có công trình nào đề xuất các giải pháp để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm nói chung và theo hướng tiếp cận năng lực nói riêng. 1.1.3.3. Những vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu - Tập trung nghiên cứu và vận dụng các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực để có thể tạo ra môi trường, động lực để người trưởng khoa hoàn thiện, phát huy có hiệu quả tri thức, kĩ năng của mình, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện ngành đào tạo sư phạm, hội nhập quốc tế. - Để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng tiếp cận năng lực, cần phải tập trung nghiên cứu con đường, các giải pháp đổi mới khâu quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và áp dụng chính sách đãi ngộ, tạo ra môi trường thuận lợi để người trưởng khoa hoàn thiện và phát huy năng lực của mình, nâng cao hiệu quả công việc. - Làm rõ vai trò, đặc trưng lao động, mô hình nhân cách, khung năng lực và xây dựng tiêu chuẩn đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm trước bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, hội nhập quốc tế. - Để phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo hướng phát triển năng lực thì rất cần đến những cơ chế, chính sách chỉ đạo, tạo động lực. Bởi vậy, bên cạnh các giải pháp về quy hoạch, đào tạo, kiểm tra, đánh giá, việc nghiên cứu tác động từ cơ chế, chính sách của Nhà nước, của ngành và các cơ sở giáo dục và đề xuất đổi mới cơ chế, chính sách theo hướng phù hợp thực tiễn cũng là nội dung cần được nghiên cứu trọng tâm, thiết thực hơn. 1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài 1.2.1. Trưởng khoa; đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm Theo Luật Giáo dục đại học sửa đổi, cơ cấu tổ chức của trường đại học bao gồm: - Hội đồng trường đại học, hội đồng học viện (sau đây gọi chung là hội đồng trường) 30 - Hiệu trưởng trường đại học, giám đốc học viện (sau đây gọi chung là hiệu trưởng trường đại học); phó hiệu trưởng trường đại học, phó giám đốc học viện (sau đây gọi chung là phó hiệu trưởng trường đại học) - Hội đồng khoa học và đào tạo; hội đồng khác (nếu có) - Khoa, phòng chức năng, thư viện, tổ chức khoa học và công nghệ, tổ chức phục vụ đào tạo khác - Trường, phân hiệu, viện nghiên cứu, cơ sở dịch vụ, doanh nghiệp, cơ sở kinh doanh và đơn vị khác (nếu có) theo nhu cầu phát triển của trường đại học. Như vậy, có thể thấy, khoa là một đơn vị chuyên môn trực thuộc trường đại học, chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý hoạt động giáo dục đào tạo theo chức năng, nhiệm vụ quy định trong Luật Giáo dục. Khoa là cấp quản lý trung gian, nối kết trường và các tổ bộ môn. Chịu trách nhiệm quản lý khoa là Ban Chủ nhiệm khoa, trong đó đứng đầu là trưởng khoa. Trưởng khoa là người quản lý theo chức năng phụ trách trực tiếp một bộ phận tổ chức đào tạo và nghiên cứu khoa học của trường đại học và chủ yếu là quản lý chuyên môn, học thuật và hành chính sư phạm. Theo Điều lệ trường đại học 2014, lãnh đạo khoa là trưởng khoa. Giúp việc cho trưởng khoa có không quá 2 phó trưởng khoa. Nhiệm kỳ của trưởng khoa là 5 năm và có thể được bổ nhiệm lại nhưng không quá hai nhiệm kỳ liên tiếp. Nhiệm kỳ của phó trưởng khoa cũng theo nhiệm kì của trưởng khoa. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những người nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa. Đội ngũ trưởng khoa chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về mọi mặt hoạt động của khoa, đặc biệt là về hoạt động đào tạo. Trong bối cảnh đào tạo ngành sư phạm gặp nhiều thách thức như hiện nay, để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ như vậy đòi hỏi đội ngũ trưởng khoa phải có rất nhiều phẩm chất, năng lực quan trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đội ngũ 31 trưởng khoa dựa trên năng lực hoạt động thực tế. 1.2.2. Năng lực Có một số cách hiểu khác nhau về “năng lực” (hay khả năng). Trong tiếng Anh, năng lực thường để chỉ khả năng thể chất hoặc tinh thần nói chung của một cá nhân hay tổ chức để có thể thực hiện một việc. Năng lực gồm các kỹ năng, kiến thức và nguồn lực cần có để thực hiện một chức năng hay một công việc. Ngoài ý nghĩa khả năng, thuật ngữ này còn biểu thị tiềm năng, khả năng tiềm tàng chưa được phát huy hay năng khiếu của cá nhân. Năng lực có khi còn được hiểu là quyền lực, tài năng hay khả năng đặc biệt đối với một công việc cụ thể. Tuy vậy, năng lực thường được sử dụng nhiều trong trường hợp để chỉ một cá nhân có đủ phẩm chất, trình độ, trí tuệ, kinh nghiệm, thể chất và khả năng để có thể cạnh tranh với các ứng viên khác trong việc đảm đương một chức vụ, vị trí việc làm, nâng cao kết quả thực thi công việc và đóng góp vào kết quả cuối cùng của tổ chức. “Năng lực” chúng tôi bàn đến là năng lực làm việc hay năng lực thực thi công tác (Competency hay Competencies) - đây là thuật ngữ có xu hướng được sử dụng rộng rãi trong quản lý nguồn nhân lực khu vực công cũng như khu vực tư, thể hiện được mức độ phù hợp, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân với công việc. “Năng lực” theo nghĩa này là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn. Theo Bernard Wynne, năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích lũy và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc. (Năng lực = Kỹ năng + Kiến thức + Hành vi + Thái độ). Theo Raymond A. Noe, “Năng lực chỉ khả năng cá nhân giúp người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả công việc mong muốn”. Theo Cơ quan quản lý nhân sự Liên bang Hoa Kỳ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể quan sát, đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các phẩm chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và là yếu tố 32 giúp một cá nhân công chức làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua quá trình học tập, đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển công tác, rèn luyện qua thực tiễn, hoặc tự phát triển của bản thân công chức. Năng lực còn được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, quản lý, phát triển nhân viên cũng như làm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực tập trung vào việc xác định các năng lực cần thiết để đạt được hiệu quả thực thi công vụ và phát triển các năng lực đó trong lực lượng lao động. Trong đó, tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng, kỷ luật. Đây cũng là nền tảng quan trọng hàng đầu trong quá trình quản lý tài năng của tổ chức. Hiện nay, giáo dục và đào tạo theo hướng phát triển những năng lực của người học đã và đang trở thành một xu thế tất yếu, phổ quát trong nền giáo dục đại học trên thế giới. Xu hướng chung này cho phép là chuyển từ dạy học "tập trung vào kiến thức" sang "tập trung vào năng lực". Đối với giáo dục đại học, việc quản lý phát triển nhân lực - bao gồm cả giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục, theo hướng tiếp cận năng lực là một hệ quả tất yếu. 1.2.3. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực Tiếp cận năng lực là một phương pháp chuẩn hóa tích hợp các thành tố kiến thức, kỹ năng, thái độ tạo thành một hệ thống chuẩn năng lực nghề nghiệp. Để thực hiện phương thức quản lý theo tiếp cận năng lực điều tiên quyết là cần có bộ chuẩn năng lực nghề nghiệp; tiếp đến là “chuẩn hóa” nội dung hoạt động quản lý theo tiến trình từ khâu quy hoạch, kế hoạch phát triển, tuyển dụng, phân 33 công sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, chính sách khen thưởng, đãi ngộ, tạo động lực cho đội ngũ... tất cả đều dựa trên chuẩn năng lực nghề nghiệp. Tiếp cận năng lực đang được quan tâm và vận dụng vào trong các lĩnh vực, đặc biệt là giáo dục và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Các tiêu chuẩn năng lực phải được xây dựng và thúc đẩy, trong đó, cần xác định một cách rõ ràng những năng lực cụ thể của từng đối tượng, sử dụng các chuẩn năng lực như là những phương tiện để gắn kết những đòi hỏi của thực tiễn đặt ra, góp phần để nâng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực được xác định là phải chú trọng đi sâu vào phát triển toàn diện năng lực của cán bộ trong mối quan hệ tổng hòa giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ, đảm bảo các cán bộ có năng lực tốt, lãnh đạo, tổ chức và điều hành có hiệu quả, chất lượng các hoạt động giáo dục, đào tạo của nhà trường, đạt được mục tiêu đã xác định. Phát triển năng lực cho đội ngũ trưởng khoa nhằm đáp ứng yêu cầu chuẩn hóa và nâng chuẩn nguồn nhân lực quản lý giáo dục trong bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục như hiện nay. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm là tổng hợp những tác động có mục đích của chủ thể quản lý các cấp thông qua những chủ trương, chính sách, giải pháp nhằm làm cho đội ngũ này có đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, chuẩn về chất lượng; chú trọng nâng cao và hoàn thiện kiến thức, kỹ năng quản lý quá trình giáo dục, tạo sự biến đổi toàn diện năng lực của đội ngũ trưởng khoa theo chuẩn năng lực, đáp ứng tốt yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng, phát triển khoa sư phạm trong thời kỳ mới. Phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực là tổ hợp những tác động có mục đích của chủ thể quản lý các cấp thông qua những chủ trương, chính sách, giải pháp nhằm xác định các năng lực cần thiết để đạt được hiệu quả thực thi công vụ và phát triển các năng lực đó đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý khoa đào tạo trong bối cảnh đổi mới 34 giáo dục hiện nay. Phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực được xác định là phải chú trọng đi sâu vào phát triển toàn diện năng lực của cán bộ trong mối quan hệ tổng hòa giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ, đảm bảo cán bộ có năng lực tốt, lãnh đạo, tổ chức và điều hành có hiệu quả chất lượng các hoạt động giáo dục và đào tạo của nhà trường, đạt được mục tiêu đã xác định. Phát triển năng lực cho người trưởng khoa nhằm đáp ứng yêu cầu chuẩn hóa cán bộ quản lý đào tạo trong bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục hiện nay. Năng lực và khung năng lực có thể được áp dụng trong toàn thể nền công vụ hoặc được sử dụng theo yêu cầu của từng lĩnh vực, nội dung khác nhau của phát triển đội ngũ trưởng khoa. Kết cấu của khung năng lực thường gồm 3 nhóm năng lực chính sau: - Năng lực cốt lõi: mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên. Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức (thậm chí trong toàn bộ nền công vụ) phải có để có thể thực hiện thành công nhiệm vụ theo yêu cầu, đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ chức. - Năng lực chung: mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, bộ phận công tác. Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ, khả năng để thực hiện một số nhiệm vụ, công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo bồi dưỡng hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên ngành cụ thể. - Năng lực cá nhân: là năng lực riêng của một vị trí, chức danh cụ thể, có thể kế thừa từ năng lực chung hay năng lực cốt lõi, nhưng dành cho một vị trí, việc làm cụ thể, yêu cầu trình độ và mức độ thành thạo công việc cao hơn. Năng lực cá nhân cũng có thể bao gồm những năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo bồi dưỡng hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên ngành cụ thể. 35 Tuy nhiên, phát triển đội ngũ trưởng khoa theo năng lực không chỉ tập trung vào năng lực theo mô hình kiến thức, kỹ năng, thái độ như một số quan niệm truyền thống, mà còn quan tâm đến một số loại hình năng lực khác như: năng lực về trí tuệ tư duy, trí tuệ cảm xúc, văn hóa và năng lực xử lý tình huống trong điều kiện cụ thể, trong hoàn cảnh không thuận lợi, nhằm phát huy tổng lực khả năng của mỗi người trưởng khoa một cách bền vững. Để xác định được các năng lực then chốt, cần xây dựng khung năng lực như một công cụ mô tả trong đó đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một việc làm hay một ngành nghề. Khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực gắn với một công việc, vị trí, việc làm để hoàn thành chức trách nhiệm vụ của công việc hay chức danh đó, dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm công việc đó. Khi xác định mức độ năng lực có các chỉ số thể hiện ra hành vi của từng năng lực và có chỉ số gắn với kết quả công tác. Tóm lại, phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực là một phương pháp chuẩn hóa tích hợp các thành tố kiến thức, kỹ năng, thái độ tạo thành một hệ thống chuẩn năng lực nghề nghiệp người trưởng khoa. Để thực hiện phương thức quản lý phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiếp cận năng lực điều tiên quyết là cần có bộ chuẩn năng lực nghề nghiệp; tiếp đến là “chuẩn hóa” nội dung hoạt động quản lý phát triển đội ngũ trưởng khoa theo tiến trình từ khâu quy hoạch, kế hoạch phát triển, tuyển dụng, phân công sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, chính sách khen thưởng, đãi ngộ, tạo động lực cho đội ngũ... tất cả đều dựa trên chuẩn năng lực nghề nghiệp người trưởng khoa. Có thể nói, phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm dựa trên năng lực là một phương thức quan trọng trong công tác cán bộ ở trường đại học để xây dựng chế độ thực tài. Trong đó, mọi người đều có cơ hội 36 bình đẳng, công bằng khi gia nhập, cống hiến và thăng tiến trong nền công vụ. Do vậy, trong quá trình cải cách công tác quản lý đào tạo, cần nghiên cứu để có chính sách thích hợp, gắn việc đánh giá năng lực với mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với vị trí, nhiệm vụ cụ thể trong tổng thể công tác quản lý, phát triển đội ngũ trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm, tạo cơ chế khuyến khích công chức phát triển chức nghiệp chuyên môn nghiệp vụ, trở thành các nhà tham mưu hoạch định, tổ chức thực hiện chính sách, chuyên gia giỏi trên từng lĩnh vực. 1.3. Người trưởng khoa của trường/khoa đại học sư phạm trong bối cảnh hiện nay 1.3.1. Vị trí, vai trò của trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm - Vị trí của người trưởng khoa: Công cuộc đổi mới, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đặt ra cho sự nghiệp giáo dục, đào tạo một sứ mệnh hết sức vẻ vang, cùng với những thách thức hết sức nặng nề, trong đó nhiệm vụ hàng đầu thuộc về những nhà quản lý giáo dục các cấp. Quản lý giáo dục là một “nghề” thuộc lĩnh vực đặc biệt, tinh tế và khó khăn của ngành giáo dục: “nghề” lãnh đạo, tổ chức con người trên mặt trận giáo dục, đào tạo, có tác động trực tiếp tới vị thế và vận mệnh của quốc gia dân tộc trong cả trước mắt lẫn lâu dài. Đội ngũ trưởng khoa trong các trường/khoa đại học sư phạm là những nhân vật chủ chốt trong khoa, nắm giữ trọng trách lãnh đạo về chuyên môn, học thuật, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và các lĩnh vực hoạt động toàn diện của khoa và nhà trường. Đội ngũ trưởng khoa chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về quản lý toàn diện khoa theo quy định phân cấp của trường; quản lý, giáo dục chính trị tư tưởng, đạo đức và lối sống cho viên chức, người lao động; Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng giảng viên, viên chức trong khoa; Phát triển chương trình, mở ngành và chuyên ngành đào tạo; Xây dựng chương trình, nội dung, mục tiêu đào tạo Đại học, sau Đại học các ngành do khoa đảm nhiệm; Tổ chức thực hiện, quản lý các chương trình đào tạo; Chịu trách nhiệm 37 về chất lượng đào tạo các ngành do khoa đảm nhiệm; Tổ chức các hoạt động khoa học và công nghệ; chủ động khai thác các dự án hợp tác quốc tế và phối hợp với các tổ chức khoa học - công nghệ, cơ sở sản xuất, kinh doanh, gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội Để làm được điều đó, người trưởng khoa phải xây dựng khung năng lực toàn diện, vừa là nhà sư phạm - nhà nghiên cứu - nhà quản lý- nhà hoạt động xã hội, cung ứng dịch vụ - Vai trò của người trưởng khoa: + Trước tiên, người trưởng khoa trong trường/khoa đại học sư phạm có vai trò là một nhà sư phạm. Hầu như tất cả các khoa đào tạo đều có trưởng khoa bắt nguồn từ những giảng viên có trình độ chuyên môn, năng lực giảng dạy, kinh nghiệm lâu năm. Trong quá trình giảng dạy, nhờ uy tín đã được khẳng định, họ được đồng nghiệp và Ban Giám hiệu trường đại học giao cho trọng trách quản lý khoa. Đa số các trưởng khoa vẫn vừa kiêm nhiệm nhiệm vụ quản lý vừa giảng dạy môn chuyên ngành cho sinh viên, tham gia đào tạo học viên cao học và nghiên cứu sinh. Bên cạnh đó, hoạt động quản lý khoa đào tạo cũng có nội dung chính là quản lý về hoạt động chuyên môn. Vì vậy, vai trò trưởng khoa phải luôn gắn với vai trò của một nhà giáo. Với vai trò là một nhà giáo, người trưởng khoa phải nắm vững chuyên môn trong lĩnh vực mình và có kiến thức tổng hợp về các chuyên ngành trong khoa đào tạo; phải có nghiệp vụ sư phạm vững vàng, có kinh nghiệm giảng dạy. Nói cách khác, để là một trưởng khoa tốt, trước hết họ phải là nhà sư phạm có năng lực, uy tín trong...lực, nhân sự, tài chính cho việc nghiên cứu; 3.2 Kỹ năng sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học 3.3 Kỹ năng khai thác, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ; 3.4 Kỹ năng khai thác, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ; 4 Viết và bảo vệ công trình nghiên cúu 4.1 Kỹ năng viết và bảo vệ công trình nghiên cứu 4.2 Kỹ năng chuyển tải kết quả nghiên cứu thành các bài báo khoa học 4.3 Kỹ năng chuyển tải kết quả nghiên cứu thành các bài báo khoa học 5 Phát triển hoạt động khoa học của trường/khoa 5.1 Xây dựng quy hoạch hoạt động khoa học của nhà trường/khoa 5.2 Kỹ năng cộng tác, giúp đỡ đồng nghiệp, sinh viên nghiên cứu và xây dựng các nhóm nghiên cứu khoa học; 5.3 Kỹ năng cộng tác, giúp đỡ đồng nghiệp, sinh viên nghiên cứu và xây dựng các nhóm nghiên cứu khoa học; 5.4 Thúc đẩy, khích lệ cán bộ, giảng viên nghiên cứu khoa học, phát minh, sáng chế; 5.5 Tổ chức bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học và kỹ năng tham gia đầu thầu các đề tài, dự án khoa học cho giảng viên; 5.6 Xây dựng và ban hành quy chế quản lý hoạt động khoa học, công nghệ của nhà trường. 239 IV. Năng lực quản lý nhà trường/khoa Tiêu chí 1 2 3 4 1 Phân tích và dự báo 1.1 Hiểu biết về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội của đất nước, địa phương 1.2 Nắm bắt kịp thời chủ trương, chính sách và quy định của ngành giáo dục 1.3 Phân tích tình hình và dự báo được xu thế phát triển của nhà trường/khoa, của khoa 2 Tầm nhìn chiến lược 2.1 Xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị của nhà trường/khoa hướng tới sự phát triển toàn diện của mỗi sinh viên và nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục của nhà trường/khoa, của khoa 2.2 Tuyên truyền, quảng bá về giá trị nhà trường/khoa; công khai mục tiêu, chương trình giáo dục, kết quả đánh giá chất lượng giáo dục và hệ thống văn bằng, chứng chỉ của nhà trường/khoa tạo được sự đồng thuận và ủng hộ nhằm phát triển nhà trường/khoa. 3 Thiết kế và định hướng triển khai 3.1 Xác định được các mục tiêu ưu tiên 3.2 Thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường/khoa. 3.3 Hướng mọi hoạt động của nhà trường/khoa vào mục tiêu nâng cao chất lượng học tập và rèn luyện của sinh viên, nâng cao hiệu quả làm việc của các thầy cô giáo, động viên, khích lệ mọi thành viên trong nhà trường/khoa tích cực tham gia phong trào thi đua xây dựng trường/khoa vững mạnh. 3.4 Chủ động tham gia và khuyến khích các thành viên trong trường/khoa tích cực tham gia các hoạt động xã hội 4 Quyết đoán, có bản lĩnh đổi mới 4.1 Có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời và giám chịu trách nhiệm về các quyết định nhằm đảm bảo cơ hội học tập cho mọi sinh viên, nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục của nhà trường/khoa 5 Lập kế hoạch hoạt động 5.1 Tổ chức xây dựng kế hoạch của nhà trường/khoa phù hợp với tầm nhìn chiến lược và các chương trình hành động của nhà trường/khoa 6 Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ 240 6.1 Xây dựng, tổ chức bộ máy nhà trường/khoa hoạt động hiệu quả 6.2 Quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng và thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân viên 6.3 Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân viên đáp ứng yêu cầu chuẩn hóa, đảm bảo sự phát triển lâu dài của nhà trường/khoa 6.4 Động viên đội ngũ giảng viên, cán bộ, nhân viên phát huy sáng kiến xây dựng nhà trường/khoa, thực hành dân chủ ở cơ sở, xây dựng đoàn kết ở từng đơn vị và trong toàn trường; mỗi thầy cô giáo là một tấm gương đạo đức, tự học và sáng tạo 6.5 Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của giảng viên, cán bộ và nhân viên 7 Quản lý hoạt động dạy học 7.1 Tuyển sinh, tiếp nhận sinh viên đúng quy định, làm tốt công tác quản lý sinh viên 7.2 Thực hiện chương trình các môn học theo hướng phát huy tính tự giác, tích cực, chủ động, sáng tạo của sinh viên nhằm đạt kết quả học tập cao trên cơ sở đảm bảo chuẩn kiến thức, kỹ năng theo các quy định hiện hành 7.3 Tổ chức hoạt động dạy học của giảng viên theo yêu cầu đổi mới, phát huy dân chủ, khuyến khích sự sáng tạo của từng giảng viên, của các tổ bộ môn và tập thể sư phạm của trường 7.4 Thực hiện giáo dục toàn diện, phát triển tối đa tiềm năng của người học, để mỗi sinh viên có phẩm chất đạo đức làm nền tảng cho một công dân tốt, có khả năng định hướng vào một lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp với tiềm năng sẵn có của mình và nhu cầu của xã hội 8 Quản lý tài chính và tài sản nhà trường/khoa 8.1 Huy động và sử dụng hiệu quả, minh bạch, đúng quy định các nguồn tài chính phục vụ các hoạt động dạy học, giáo dục của nhà trường/khoa, thực hiện công khai tài chính của khoa theo đúng quy định 8.2 Quản lý sử dụng hiệu quả tài sản nhà trường/khoa, thiết bị dạy học phục vụ đào tạo khoa sư phạm 9 Phát triển môi trường giáo dục 9.1 Xây dựng nếp sống văn hóa và môi trường sư phạm 9.2 Xây dựng và duy trì mối quan hệ thường xuyên với gia đình sinh viên để đạt hiệu quả trong hoạt động giáo dục của 241 nhà trường/khoa 9.3 Tổ chức phối hợp với các đoàn thể và các lực lượng trong cộng đồng xã hội nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng, tạo dựng niềm tin, giá trị đạo đức, văn hóa và tư vấn hướng nghiệp cho sinh viên 10 Quản lý hành chính 10.1 Xây dựng và cải tiến các quy trình hoạt động, thủ tục hành chính của nhà trường/khoa 10.2 Quản lý hồ sơ sổ sách theo đúng quy định 11 Quản lý công tác thi đua, khen thưởng 11.1 Tổ chức có hiệu quả các phong trào thi đua 11.2 Động viên, khích lệ, trân trọng và đánh giá đúng thành tích của cán bộ, giảng viên, nhân viên, sinh viên trong nhà trường/khoa 12 Xây dựng hệ thống thông tin 12.1 Tổ chức xây dựng hệ thống thông tin phục vụ hiệu quả các hoạt động giáo dục 12.2 Ứng dụng có kết quả công nghệ thông tin trong quản lý, dạy học 12.3 Tiếp nhận và xử lý các thông tin phản hồi để đổi mới và nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường/khoa 12.4 Hợp tác và chia sẻ thông tin về kinh nghiiệm lãnh đạo, quản lý với các cơ sở giáo dục, cá nhân và tổ chức khác để hỗ trợ và phát triển nhà trường/khoa 12.5 Thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động của nhà trường/khoa đầy đủ, chính xác và kịp thời theo quy định 13 Kiểm tra đánh giá 13.1 Tổ chức đánh giá khách quan, khoa học công bằng kết quả học tập và rèn luyện của sinh viên, kết quả công tác, rèn luyện của giảng viên, cán bộ, nhân viên và lãnh đạo nhà trường/khoa 13.2 Thực hiện tự đánh giá khoa và chấp hành kiểm định chất lượng giáo dục theo quy định Câu 2: Theo ông/bà, phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/ khoa sư phạm có vai trò, ý nghĩa như thế nào với công cuộc phát triển của khoa/trường? Rất quan trọng  Quan trọng  Bình thường  Không quan trọng  Không có ý kiến  242 Câu 3: Theo ông/bà, phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/ khoa sư phạm có vai trò, ý nghĩa gì? TT Vai trò, ý nghĩa phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm Đồng ý 1 Góp phần nâng cao chất lượng đào tạo trong khoa/trường 2 Góp phần thúc đẩy đổi mới công tác quản lý giáo dục 3 Góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên toàn khoa 4 Giúp trường/khoa đại học sư phạm tiệm cận với công tác đổi mới đào tạo sư phạm trên cả nước hiện nay. 5 Xây dựng nguồn quy hoạch chất lượng cao cho nhiệm vụ quản lý cấp cao hơn. 6 Giúp trường/khoa thực hiện được mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn đặt ra. Câu 4: Đặc trưng lao động quản lý của đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm là gì? TT Vai trò, ý nghĩa phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm Đồng ý 1 Lao động quản lý của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm kết hợp chặt chẽ giữa tính khoa học và tính nghệ thuật. 2 Lao động quản lý của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm có tính quyết đoán, nhạy bén và có bản lĩnh đổi mới. 3 Chú trọng phát triển chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, viên chức trong lao động quản lý của mình. 4 Thúc đẩy, khích lệ cán bộ, giảng viên nghiên cứu khoa học, phát minh, sáng chế. 5 Thúc đẩy và lôi cuốn cán bộ, viên chức, người học cùng tham gia xây dựng văn hóa chất lượng trong khoa và nhà trường. 6 Thúc đẩy và tạo điều kiện để người học thực hiện ước mơ học tập, rèn luyện, nghiên cứu vì ngày mai lập thân, lập nghiệp. 7 Lao động quản lý của người trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm có tính thực tiễn cao. 243 Câu 5: Theo ông/bà, đâu là những nội dung trọng tâm của công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay? TT Hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa trường /Khoa sư phạm Đồng ý 1 Nâng cao nhận thức của đội ngũ trưởng khoa về việc phát triển đội ngũ 2 Xây dựng tiêu chuẩn đội ngũ trưởng khoa trường /Khoa sư phạm 3 Quy hoạch phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 4 Bổ nhiệm đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 5 Miễn nhiệm đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 6 Sử dụng đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 7 Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 8 Bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, cao cấp chính trị... cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 9 Tự bồi dưỡng của đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 10 Chế độ chính sách đối với đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 11 Tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 12 Tổ chức cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm tham quan, học tập kinh nghiệm ở nước ngoài 13 Tổ chức đánh giá đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 244 Câu 6: Ông/bà đánh giá hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay như thế nào? TT Hoạt động phát triển đội ngũ trưởng khoa trường /Khoa sư phạm Tình hình thực hiện Đã thực hiện có hiệu quả Đã thực hiện nhưng chưa có hiệu quả Chưa thực hiện 1 Nâng cao nhận thức của đội ngũ trưởng khoa về việc phát triển đội ngũ 2 Xây dựng tiêu chuẩn đội ngũ trưởng khoa trường /Khoa sư phạm 3 Quy hoạch phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 4 Bổ nhiệm đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 5 Miễn nhiệm đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 6 Sử dụng đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 7 Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 8 Bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, cao cấp chính trị... cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 9 Tự bồi dưỡng của đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 10 Chế độ chính sách đối với đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 11 Tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 12 Tổ chức cho đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm tham quan, học tập kinh nghiệm ở nước ngoài 13 Tổ chức đánh giá đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm 245 Câu 7. Theo Ông/bà những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm hiện nay là gì? 1. Điểm mạnh: ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 2. Điểm yếu: ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... Câu 8. Theo Ông/bà, những giải pháp nào là cơ bản và quan trọng để phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm hiện nay theo tiếp cận năng lực ? ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... Câu 9. Ông/bà hãy đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đến công tác phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực : TT Yếu tố ảnh hưởng Mức độ (%) Ảnh hưởng lớn Ảnh hưởng Ít ảnh hưởng Không ảnh hưởng Không trả lời 1 Chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Nhà nước về giáo dục 2 Xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế tri thức 3 Nền kinh tế thị trường 4 Yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục 5 Việc triển khai chương trình đào tạo theo tiếp cận CDIO 6 Phân cấp quản lý giáo dục 7 Nội dung, hình thức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý 246 8 Chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý 9 Năng lực của bản thân người trưởng khoa 10 Môi trường làm việc 11 Yếu tố văn hóa, phong tục tập quán của địa phương Câu 10. Ông/bà cho biết những kiến nghị đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo, nhà trường/khoa nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm hiện nay ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn Ông/ bà! 247 CÂU HỎI KHẢO NGHIỆM NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ TRƯỞNG KHOA Dành cho đội ngũ trưởng khoa các trường/khoa đại học sư phạm Để giúp chúng tôi có thêm dữ liệu đánh giá năng lực, làm căn cứ đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ trưởng khoa trường/khoa đại học sư phạm theo tiếp cận năng lực, xin đồng chí vui lòng tham gia khảo nghiệm năng lực bằng việc chọn 1 phương án trả lời đúng nhất tương ứng với mỗi câu hỏi. Câu 1. Để phóng to/thu nhỏ tài liệu trong Microsoft Word 2010, ta thực hiện bằng cách nào: a. Giữ phím Ctrl và di chuyển con xoay trên con chuột. b. Điều khiển thanh trượt zoom ở góc phải bên dưới màn hình Word c. Cả phương án 1 và 2 đều đúng d. Cả phương án 1 và 2 đều sai Câu 2. Bấm tổ hợp phím Ctrl + N trong Microsoft Word 2010 sẽ thực hiện chức năng gì: a. Mở một tài liệu mới b. Mở một tài liệu có sẵn trong đĩa c. Lưu một tài liệu d. Mở một tài liệu mới trống hoặc mở 1 tài liệu mới theo mẫu. Câu 3. Cho biết cách xóa một tập tin hay thư mục mà không di chuyển vào RecycleBin:? a. Chọn thư mục hay tâp tin cần xóa -> Delete b. Chọn thư mục hay tâp tin cần xóa -> Ctrl + Delete c. Chọn thư mục hay tâp tin cần xóa -> Alt + Delete d. Chọn thư mục hay tâp tin cần xóa -> Shift + Delete Câu 4. Danh sách các mục chọn trong thực đơn gọi là : a. Menu pad b. Menu options 248 c. Menu bar Câu 5. Trong soạn thảo Word, để chèn các kí tự đặc biệt vào văn bản, ta thực hiện: a. View – Symbol b. Format – Symbol c. Tools – Symbol d. Insert – Symbol Câu 6: Đang thiết kế giáo án điện tử, trước khi thoát khỏi Powerpoint, nếu người sử dụng chưa lưu lại tệp tin thì máy sẽ hiện một thông báo. Để lưu lại tập tin này, ta sẽ kích chuột trái vào nít nào trong bảng thông báo? a. Nút Yes b. Nút No c. Nút Cancel d. Nút Save Câu 7: Muốn sao chép một phần của đoạn văn bản trong Text box, ta phải: a. Chọn phần văn bản cần sao chép, nhấn Ctrl + C rồi đưa con trỏ văn bản đến vị trí cần sao chép, nhấn Ctrl + V b. Chọn phần văn bản cần sao chép, nhấn Ctrl + V rồi đưa con trỏ văn bản đến vị trí cần sao chép, nhấn Ctrl + C c. Chọn Text Box chứa đoạn văn bản đó, nhấn Ctrl + C rồi đưa con trỏ văn bản đến vị trí cần sao chép, nhấn Ctrl + V d. Chọn Text Box chứa đoạn văn bản đó, nhấn Ctrl + V rồi đưa con trỏ văn bản đến vị trí cần sao chép, nhấn Ctrl + Câu 8. Some snakes lay eggs, but _______ give birth to live offspring. a. other b. the other c. others d. the others Câu 9. I can remember _________ you about this three times already. 249 a. telling b. to tell c. told d. tell Câu 10. Don’t worry about the party. I’ll _________ to it. a. offer b. care c. see d. devote Câu 11. _____________ have made communication faster and easier through the use of e-mail and the Internet iswidely recognized. a. It is that computers b. That computers c. Computers that d. That it is computers Câu 12. _________ you should do now is to take a long holiday a. That b. Which c. What d. It Câu 13. ____________ you to be offered that job, would you have to move to another city? a. Provided that b. Should c. Were d. Had Câu 14. I ___________Katie, an old friend of mine, on the way home from work yesterday. a. came into b. ran into c. call off d. get into Câu 15. Tom was wearing a suit, ___________ was unsuitable for an informal gathering. a. and b. it c. which d. that Câu 15. My new glasses cost me _______ the last pair I bought last month. a. more than three times b. three times as much as c. more three times than d. as much three times as Câu 16. You will find their house __________ you take a good street map with you. a. as long as b. even if c. unless d. otherwise: 250 Câu 17. By the end of last March, I _____ English for five years. a. was studying b. would be studying c. has been studying d. had been studying Câu 18. You’d better stop spending money, _______ you will end up in debt a. unless b. otherwise c. if d. in case Câu 19: Đâu là nguyên tắc quản lý cán bộ, công chức quy định tại Luật cán bộ, công chức năm 2008? a. Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam, sự quản lý của Nhà nước. b. Đảm bảo sự kết hợp giữa con người và chức danh, vị trí việc làm. c. Đảm bảo sự công bằng, dân chủ. d. Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ. Câu 20: Nội dung nào trong các nội dung sau là những việc cán bộ, công chức không được làm liên quan đến đạo đức công vụ theo quy định Luật cán bộ, công chức năm 2008? a. Tham gia các hoạt động kinh tế, xã hội b. Bảo đảm quyền học tập, nghiên cứu khoa học c. Lợi dụng, lạm dụng nhiệm vụ, quyền hạn; sử dụng thông tin liên quan đến công vụ để vụ lợi. d. Hưởng chính sách ưu đãi về nhà ở, phương tiện đi lại, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật Câu 21: Luật cán bộ, công chức năm 2008 quy định một trong những việc cán bộ, công chức không được làm liên quan đến bí mật nhà nước? a.Tiết lộ thông tin liên quan đến bí mật nhà nước dưới mọi hình thức b.Tiết lộ thông tin liên quan đến bí mật nhà nước khi chưa được phép của cơ quan có thẩm quyền. c.Tiết lộ thông tin liên quan đến bí mật nhà nước theo quy định. 251 d. Tiết lộ thông tin liên quan đến bí mật nhà nước trong cơ quan, đơn vị công tác. Câu 22: Theo quy định tại Luật cán bộ, công chức năm 2008, phân biệt công chức theo ngạch được bổ nhiệm, công chức gồm có các loại nào sau đây? a. Loại A, B b. Loại A, B, C c. Loại A, B, C, D d. Loại A, B, C, D, E Câu 23: Công chức 02 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền xử lý như thế nào? a. Giải quyết thôi việc. b. Bố trí công tác khác. c. Giáng chức. d. Hạ bậc lương. Câu 24: Hoạt động nào không nằm trong nội dung quản lý công chức? a. Xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ công chức. b. Ban hành quy chế làm việc của các tổ chức trong hệ thống chính trị. c. Quy định chức danh và cơ cấu cán bộ. d. Tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chế độ,chính sách đãi ngộ đối với cán bộ,công chức. Câu 25: Công chức được cử đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước không được hưởng quyền lợi nào sau đây? a. Được cơ quan quản lý, sử dụng bố trí thời gian và kinh phí theo quy định. b. Được tính thời gian đào tạo, bồi dưỡng vào thời gian công tác liên tục. c. Được hưởng nguyên lương, phụ cấp trong thời gian đào tạo, bồi dưỡng; được biểu dương, khen thưởng về kết quả xuất sắc trong đào tạo, bồi dưỡng. 252 d. Sau đào tạo, bồi dưỡng được nâng lương sớm 1 năm. Câu 26: Nhiệm vụ nào sau đây không thuộc thẩm quyền của cơ quan sử dụng công chức? a. Bố trí, phân công nhiệm vụ và kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của công chức. b. Thanh tra, kiểm tra việc thi hành các quy định của pháp luật đối với công chức thuộc phạm vi quản lý. c. Đánh giá công chức theo quy định. Câu 27. Yêu cầu khi xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ: a. Hiệu trưởng tự quyết định b. Chủ tịch Công đoàn quyết định c. Kế toán đơn vị quyết định d. Thảo luận rộng rãi, dân chủ, công khai trong đơn vị Câu 28. Trình tự khi xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ đơn vị: a. Thủ trưởng chỉ đạo các bộ phận xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ và ra quyết định ban hành. b. Thủ trưởng chỉ đạo các bộ phận xây dựng dự thảo quy chế chi tiêu nội bộ, lấy ý kiến thống nhất của tổ chức công đoàn đơn vị và Thủ trưởng đơn vị sự nghiệp ra quyết định ban hành. c. Thủ trưởng chỉ đạo các bộ phận xây dựng dự thảo quy chế chi tiêu nội bộ, tổ chức thảo luận rộng rãi, dân chủ, công khai trong đơn vị và thủ trưởng đơn vị sự nghiệp ra quyết định ban hành. d. Thủ trưởng chỉ đạo các bộ phận xây dựng dự thảo quy chế chi tiêu nội bộ, tổ chức thảo luận rộng rãi, dân chủ, công khai trong đơn vị và sau khi có ý kiến thống nhất của tổ chức công đoàn đơn vị thì Thủ trưởng đơn vị sự nghiệp ra quyết định ban hành. Câu 29. Quy chế chi tiêu nội bộ sau khi ban hành đơn vị phải gửi: a. Cơ quan quản lí cấp trên để theo dõi, giám sát thực hiện. 253 b. Cơ quan tài chính cùng cấp để theo dõi, giám sát thực hiện. c. Cơ quan quản lí cấp trên, cơ quan tài chính cùng cấp để theo dõi, giám sát thực hiện; gửi Kho bạc Nhà nước nơi đơn vị mở tài khoản giao dịch để làm căn cứ kiểm soát chi. d. Kho bạc Nhà nước nơi đơn vị mở tài khoản giao dịch để làm căn cứ kiểm soát chi. Câu 30. Khi nhận được quyết định giao dự toán thu chi ngân sách của cấp có thẩm quyền, đơn vị phải làm gì? a. Lưu tại trường để tổ chức thực hiện. b. Quyết định công khai dự toán. c. Gửi Kho bạc nhà nước nơi giao dịch. d. Quyết định công khai dự toán; Lưu tại trường để tổ chức thực hiện; Gửi Kho bạc nhà nước nơi giao dịch. Câu 31. Tiêu chuẩn hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học được quy định như thế nào? a. Có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có trình độ tiến sĩ, có đủ sức khỏe để thực hiện nhiệm vụ, có uy tín khoa học và kinh nghiệm quản lý giáo dục đại học; độ tuổi đảm nhiệm chức vụ hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học công lập theo quy định của pháp luật; b. Đáp ứng tiêu chuẩn cụ thể của hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học được quy định trong quy chế tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo dục đại học. c. Có học vị Tiến sỹ trở lên d. Cả a và c Câu 32. Nhiệm vụ và quyền hạn của hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học được quy định như sau: a. Là người đại diện theo pháp luật và là chủ tài khoản của cơ sở giáo dục đại học, trừ trường hợp quy chế tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo dục đại học tư thục, cơ sở giáo dục đại học tư thục hoạt động không vì lợi nhuận có quy định khác; 254 b. Tổ chức thực hiện hoạt động chuyên môn, học thuật, tổ chức, nhân sự, tài chính, tài sản, hợp tác trong nước, quốc tế, hoạt động khác theo quy định của pháp luật, quy chế tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo dục đại học và quyết định của hội đồng trường, hội đồng đại học; c. Đề xuất hội đồng trường, hội đồng đại học xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm chức danh quản lý thuộc thẩm quyền của hội đồng trường, hội đồng đại học; thực hiện bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm chức danh quản lý khác của cơ sở giáo dục đại học, quyết định dự án đầu tư theo quy chế tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo dục đại học; d. Cả phương án a, b, c. Câu 33. Đâu là nhiệm vụ của trưởng khoa trường đại học? a. Quản lý giảng viên, người lao động khác và người học thuộc khoa theo phân cấp của hiệu trưởng; b. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động khoa học và công nghệ, hợp tác quốc tế; hợp tác với các tổ chức khoa học và công nghệ, cơ sở sản xuất, kinh doanh liên quan đến ngành nghề đào tạo và huy động sự tham gia của doanh nghiệp vào quá trình đào tạo của khoa; c. Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên, ngành nghề đào tạo và cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo và nghiên cứu khoa học, tăng cường điều kiện bảo đảm chất lượng đào tạo; d. Cả a, b, c Câu 34. Cơ quan nào có thẩm quyền ban hành điều lệ trường đại học? a. Thủ tướng chính phủ. b. Bộ trưởng bộ giáo dục và đào tạo. c. Thủ trưởng cơ quan nhà nước về quản lý dạy nghề. d. Cả 3 ý trên đều đúng. Câu 35. Cơ sở giáo dục đại học được giao nhiệm vụ đào tạo trình độ tiến sĩ khi bảo đảm các điều kiện nào sau đây ? 255 a. Có đội ngũ giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ đủ số lượng, có khả năng xây dựng, thực hiện chương trình đào tạo và tổ chức hội đồng đánh giá luận án; b. Có cơ sở vật chất, trang thiết bị bảo đảm đáp ứng yêu cầu đào tạo trình độ tiến sĩ; Có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu khoa học; c. Đã thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu thuộc đề tài khoa học trong các chương trình khoa học cấp nhà nước; có kinh nghiệm trong đào tạo, bồi dưỡng những người làm công tác nghiên cứu. d. Cả 3 ý trên. khoa học. Câu 36. Nghiên cứu sinh hoàn thành chương trình đào tạo tiến sĩ, có đủ điều kiện và đạt yêu cầu bảo vệ luận án thì được đại diện cơ quan nào cấp bằng? a. Hiệu trưởng trường đại học. b Hiệu trưởng trường đại học, Viện trưởng viện nghiên cứu khoa học. c. Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo. d. Cả 3 đều sai. Câu 37. Đâu là điểm khác nhau cơ bản giữa phương pháp đào tạo trình độ thạc sĩ với đào tạo tiến sĩ? a. Đào tạo trình độ thạc sĩ coi trọng việc phát huy năng lực thực hành, còn đào tạo tiến sĩ coi trọng rèn luyện thói quen nghiên cứu khoa học. b. Việc tự học, tự nghiên cứu chỉ có ở phương pháp đào tạo tiến sĩ. c. Phương pháp đào tạo thạc sĩ chú trọng hơn việc phát hiện, giải quyết các vấn đề. d. Cả 3 ý trên đều đúng. Câu 38. Hiệu trưởng trường đại học, cao đẳng có trách nhiệm như thế nào trong việc quản lý và xây dựng giáo trình giảng dạy ? a.Bảo đảm có đủ giáo trình phục vụ giảng dạy, học tập. b. Kiểm tra giáo trình phù hợp với nội dung đào tạo. c. Tổ chức biên soạn và duyệt giáo trình giảng dạy. 256 d. Cả A và C đúng. Câu 39. Trong nghiên cứu định tính, giá trị và độ tin cậy liên quan đến: a. Tính trong sạch của phương pháp được sử dụng b. giá trị lý thuyết, tính mô tả, diễn dịch của kết quả. c. Báo cáo trong một tạp chí học thuật d. Báo cáo trong một hội nghị khoa học Câu 40. Một lý thuyết được gọi là falsiflable khi: a. Lý thuyết đó được dựa vào những kết quả không thể nhân rộng b. Lý thuyết đó có thể được thay thế bằng một lý thuyết đơn giản hay chính xác hơn c. Ứng dụng của lý thuyết đó có thể đưa đến kết quả mâu thuẫn với nó d. Tất cả các câu trên đều sai Câu 41. Phương pháp nghiên cứu nào cho phép thiết lập quan hệ nguyên nhân – kết quả một cách đáng tin cậy: a. Tương quan b. Thử nghiệm c. Loại suy d. Quan sát thực địa Câu 42. Điều nào sau đây là một tính năng cần thiết nhất trong một nghiên cứu khoa học? a. Sự lựa chọn trên các dữ kiện b. Nhu cầu đặc trưng của đề tài khoa học c. Khả năng nhân rộng cho các đề tài khoa học khác d. Tất cả phương án trên đều đúng Câu 43. Khi đánh giá bài báo khoa học qua tiềm năng tác giả, ta có thể dựa vào các thông tin sau: 257 a. Số lượng các đồng tác giả: càng nhiều càng có tiềm năng b. Tác giả biết quân bình cách trình bày các bằng chứng thực nghiệm và các vấn đề có thể trái ngược đến các bằng chứng đó c. Dựa trên các bằng chứng thực nghiệm d. Tất cả các điều trên đều đúng Câu 44. Tính chất khách quan của một bài báo có thể được nhận định bằng: a. Sự hiện hữu của các tập dữ kiện từ các nguồn khác dùng để đánh giá kết quả b. Cách trình bày dữ liệu mang tính cách phản biện c. Không có mâu thuẫn trong đánh giá d. Tất cả các điều trên Câu 45. Gía trị một bài báo có thể tìm thấy: a. Bởi sự nhìn nhận cần thêm nghiên cứu bổ sung b. Khi có kết luận hợp lý dựa trên các dữ liệu và kết quả đạt được c. Khi tác giả xác nhận rằng cần phải có thêm nghiên cứu hoàn chỉnh d. Khi bài bào được xuất bản trong một tạp chí phổ biến e. Tất cả các phương án trên Xin cảm ơn đồng chí!