Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................70 LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho các tổ chức kinh doanh. Nó có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp phát triển, mở rộng thị trường và khảng định được mình trên trường quốc tế nhưng nó cũng có thể gìm chết doanh nghiệp khi doanh nghiệp đó không thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp câu hỏi phải làm thế nào để có thể nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó được với các nguy cơ đe doạ. Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp cần phải tiến hành lập kế hoạch cho hoạt động của công ty mình. Thông qua quá trình lập kế hoạch doanh nghiệp sẽ năm bắt được các điều kiện môi trường hiện tại và dự đoán tương lai từ đó xây dựng mục tiêu và phương án hành động cho công ty. Vai trò của lập kế hoạch đã được khảng định từ lâu ở các nước phát triển trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam dường như các doanh nghiệp vẫn chưa nhận định một cách đầy đủ về vai trò của công tác này. Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch của công ty dường như vẫn còn chưa được định hình một các rõ ràng. Vì vậy tôi chọn đề tài: Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm bài viết chuyên đề với hy vọng sẽ đóng góp một vài ý kiến của mình cho quý công ty trong việc lập kế hoạch. Bài viết của tôi có bố cục gồm ba chương : Chương I: Một số khái niệm cơ bản Chương II: Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-2012 Trong quá trình thực hiện bài viết này, tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn Xin chân thành cảm ơn CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Kế hoạch Khái niệm kế hoạch Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra việc thực hiện phương án hành động trong tương lai. Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế. Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp. Trang 334-giáo trình Khoa học quản lý I Phân loại kế hoạch Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đế các con người trong chính tổ chức đó mà thôi. Giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủ yếu trên ba mặt: Thứ nhất, thời gian: Kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể dài tới mười năm. Trong khi đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống. Thứ hai, phạm vi hoạt động: Kế hoạch chiến lược tác động đến các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. Thứ ba, mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể, thiên về định tính. Trong khi đó các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết, thiên về định lượng. Được định ra bởi : Người Xác định sứ mệnh sáng lập, Hội đồng quản trị hay ban giám đốc Hội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý Các kế hoạch chiến lược cấp cao Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức Vai trò của lập kế hoạch Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan trọng sau: Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn cho quyết định Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác định cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mục tiêu đã định Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất những hành động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự đang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Khi kế hoạch thay đổi sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế sự phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng đã làm cho các công việc của cơ sở trở nên đều đặn mang tính quy luật hơn. Nhờ đó các công việc được đi vào quy củ và mang lại hiệu quả cao cho cơ sở. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra Người quản lý sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5h chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày, hôm đó tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi chỉ xem xét những việc có thể xảy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này ”. Có lẽ đây là một quan điểm cực đoan nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992 2. Lập kế hoạch chiến lược Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác... 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính... Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được chia ra làm ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. Chiến lược cấp tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động troang một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được các mục tiêu đó? Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành hay một lĩnh vực của tổ chức. Các câu hỏi thường được đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra nhưng sản phẩm, dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức chỉ có một lĩnh vực hoạt động thì chiến lược cấp tổ chức cũng chính là chiến lược cấp ngành. Nhưng đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất. Vì vậy họ thường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược. Các đơn vị ngành chiến lược này hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng của minh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến lược cấp chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ nguồn lực vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? ....Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng cần thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải xác định được các mục tiêu mang tính định tính nhưng cũng cần chi tiết đến mức cao nhất có thể. Các mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số, thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, một doanh số hay một thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, thì công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính...Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng và phải mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề Ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý đến việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khí cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề còn là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Bước 4: Xây dựng các phương án Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh gía các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ 3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình ma trận BCG..... Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích tình hình công ty. Mô hình ma trận SWOT Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 3.1.2. Mô hình SWOT Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. Mô hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp. Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: - Bằng sáng chế, - Nhãn hiệu có tên tuổi, - Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, - Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối. Điểm yếu (Weaknesses) Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: - Không có bảo hộ bằng sáng chế, - Nhãn hiệu ít người biết đến, - Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, - Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, - Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, - Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Cơ hội (Opportunities) Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: - Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, - Sự xuất hiện công nghệ mới, - Quy định lỏng lẻo, - Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế. Nguy cơ (Threats) Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: - Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, - Sự xuất hiện sản phẩm thay thế, - Các quy định luật pháp mới, - Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn. 3.1.3. Ma trận SWOT Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây. BWPORTAL.COM.VN Trong đó: - Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, - Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội, - Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài, - Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài Mô hình ma trận BCG Nguồn gốc hình thành ma trận BCG  BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO- cấp đôi cao nhất tromg một công ty. Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn): Đường kinh nghiệm (Experience Curve) Ma trận BCG Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp. 3.2.2. Ma trận BCG Vị trí nghi vấn. Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. Vị trí Sao: Đây lầ vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần tromg môi trường đầy triển vọng(tăng trưởng cao) Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. Đây là hai mô hình được sử dụng phổ biến của các nhà kế hoạch CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SĂT Để phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trước hết tôi xin giới thiệu qua về lịch sử hình thành của công ty. TiÒn th©n cña C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §­êng s¾t lµ XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh thuéc C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t ®­îc thµnh lËp theo QuyÕt ®Þnh sè 1172/Q§-§S-TCCB-L§ ngµy 18/8/2004 cña Héi ®ång Qu¶n trÞ Tæng C«ng ty §­êng s¾t ViÖt Nam vµ QuyÕt ®Þnh sè: 525/Q§/CT-TCL§ ngµy 15/6/2005 cña Héi ®ång Qu¶n trÞ C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t víi nhiÖm vô chñ yÕu lµ T­ vÊn, ThiÕt kÕ c¸c c«ng tr×nh Giao th«ng, D©n dông, C«ng nghiÖp, ®Æc biÖt lµ c¸c c«ng tr×nh trong ngµnh §­êng s¾t. Sau 3 n¨m ®i vµo ho¹t ®éng, XÝ nghiÖp ®· cã b­íc ph¸t triÓn v­ît bËc, tõng b­íc kh¼ng ®Þnh ®­îc th­¬ng hiÖu vµ uy tÝn doanh nghiÖp, s¶n l­îng thùc hiÖn, doanh thu n¨m sau cao h¬n n¨m tr­íc, thu nhËp vµ ®êi sè cña CBCNV ngµy ®­îc n©ng cao. Tuy nhiªn, bªn c¹nh sù t¨ng tr­ëng ®· xuÊt hiÖn mét sè h¹n chÕ, khã kh¨n cÇn thiÕt ph¶i th¸o gì: Theo luËt ®Êu thÇu th× XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh kh«ng thÓ trùc tiÕp tham gia ®Êu thÇu T­ vÊn (yªu cÇu h¹ch to¸n ®éc lËp) nªn ®¬n vÞ chØ ®­îc nhËn nh÷ng c«ng tr×nh chØ ®Þnh thÇu (gi¸ trÞ d­íi 500 triÖu) ®iÒu nµy ¶nh h­ëng rÊt nhiÒu ®Õn s¶n l­îng, doanh thu vµ g©y ra nhiÒu h¹n chÕ vÒ n¨ng lùc, kinh nghiÖm cña Doanh nghiÖp. Còng theo luËt ®Êu thÇu th× nh÷ng dù ¸n, c«ng tr×nh do XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh thùc hiÖn viÖc thiÕt kÕ vµ t­ vÊn ®Çu t­ x©y dùng th× C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t kh«ng ®­îc thi c«ng vµ nh÷ng dù ¸n, c«ng tr×nh do C«ng ty CP C«ng tr×nh §­êng s¾t thi c«ng th× XÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C«ng tr×nh kh«ng ®­îc thùc hiÖn viÖc gi¸m s¸t thi c«ng. ChÝnh v× vËy ®· lµm h¹n chÕ ®Õn thÞ tr­êng vµ ¶nh h­ëng kh«ng cã lîi cho SXKD cña C«ng ty nãi chung vµ cña XÝ nghiÖp T­ vÊn thiÕt kÕ c«ng tr×nh nãi riªng, kÓ c¶ hiÖn t¹i vµ l©u dµi. Víi nh÷ng h¹n chÕ nªu trªn, nhËn thÊy sù ra ®êi cña C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §­êng s¾t trong thêi ®iÓm hiÖn t¹i lµ rÊt cÇn thiÕt, trong NghÞ quyÕt sè 01/Q§-CT§S-H§QT ngµy 02/01/2007 cña H§QT C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §­êng s¾t ®· x¸c ®Þnh lé tr×nh thµnh lËp mét c«ng ty ®éc lËp, ngµnh nghÒ kinh doanh nµy chñ yÕu lµ T­ vÊn ®Çu t­ x©y dùng c¸c c«ng tr×nh giao th«ng, d©n dông, c«ng nghiÖp, th«ng tin tÝn hiÖu, gi¸m s¸t thi c«ng c¸c c«ng tr×nh, thÝ nghiÖm, kiÓm nghiÖm vËt liÖu x©y dùng Ngµy 15/3/2007 C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §­êng s¾t ®· cã Tê tr×nh sè 258TTr/CT§S-H§QT göi H§QT Tæng C«ng ty §SVN vÒ viÖc xin thµnh lËp C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §S vµ kÌm theo ®Ò ¸n thµnh lËp C«ng ty CP T­ vÊn §Çu t­ vµ X©y dùng §S vµ ®· ®­îc Chñ tÞch Héi ®ång Qu¶n trÞ Tæng c«ng ty §SVN chÊp thuËn t¹i c«ng v¨n sè: 654/§S-VN ngµy 06/4/2007. Ngµy 09/10/2007 Héi ®ång x¸c ®Þnh gi¸ trÞ doanh nghiÖp ®Õn 30/9/2007 cña XÝ nghiÖp TVTKCT ®­îc thµnh lËp theo QuyÕt ®Þnh sè: 812Q§/CT§S-TCL§ ngµy 09/10/2007 cña H§QT C«ng ty Cæ phÇn C«ng tr×nh §S.T¹i phiªn häp th­êng kú lÇn 2 n¨m 2007 cña H§QT Tæng C«ng ty §­êng s¾t ViÖt Nam ®· ra NghÞ quyÕt sè: 06-07/NQ-H§QT ngµy 19/10/2007 nhÊt trÝ cö ng­êi ®¹i diÖn qu¶n lý phÇn vèn Nhµ n­íc._.