Kiến nghị và giải hpáp hướng tới công tác tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại Xí nghiệp may xuất khẩu thanh trì

MỞ ĐẦU Khi quan sát một tập thể người lao động làm việc, hay cá nhân người lao động đang làm việc các nhà kinh tế luôn đặt ra câu hỏi: Tại sao họ lại làm việc ? Nguyên nhân nào thúc đẩy họ làm việc ? Tại sao trong cùng một công việc điều kiện làm việc như nhau người lao động này lại làm việc tốt và hiệu quả hơn người lao động khác ? Để tìm được câu trả lời cho câu hỏi trên, trong quá trình nghiên cứu về lao động của các nhà kinh tế đã phát hiện được rằng: Chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo động cơ và động lực cho họ trong quá trình lao động. Họ tham gia qua trình lao động nhằm mục đích thoả mãn những nhu cầu và lợi ích trước hết là của cá nhân họ sau đó đến tổ chức mà họ tham gia. Khi nói đến nhu cầu của con người thì nó hết sức đa dạng và phức tạp, chính vì vậy mà có nhiều biện pháp tác động khác nhau để tạo ra động cơ, động lực cho người lao động. Trong đó hệ thống trả công cho người lao động là một trong số những công cụ để nhà quản lý sử dụng nó như một giải pháp để tạo ra động lực cho người lao động. Thực vậy, qua việc nghiên cứu tình hình tạo động lực tại Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, cho thấy được rằng vấn đề này chưa được các nhà quản lý ở đây quan tâm theo đúng nghĩa của nó. Đây là một thiệt thòi không chỉ đối với nhà quản lý mà còn cả với người lao động. Trong quá trình thực hiện đề tài, không thể không tránh khỏi những thiếu sót. Ngoài ra đề tài này có thể có nhiều hướng nghiên cứu và tiếp cận, vậy em mong các thầy cô giáo có thể giúp em hoàn thiện đề tài này cả về phương diện lý thuyết và phương pháp luận. Tôi cũng mong ban lãnh đạo xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì đánh giá và đóng góp ý kiến bổ sung cho đề tài của tôi thêm phong phú và xác thực. Xin chân thành cảm ơn!  MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 2 MỤC LỤC .................................................................................................................... 3 CÁC BIỂU BẢNG ........................................................................................................ 6 CHƯƠNG I KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ....................................................... 7 1. Lý do chọn đề tài: ..................................................................................................... 7 2. Mục đích nghiên cứu: .............................................................................................. 7 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .......................................................................... 7 4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................... 7 5. Nguồn số liệu: .......................................................................................................... 9 6. Các nội dung chính được trình bầy trong đề tài: ..................................................... 9 CHƯƠNG II TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG LINH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH .............................................. 10 I. Các khái niệm liên quan tới tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh:............................................................................. 10 1.Động lực và tạo động lực: ........................................................................................ 10 1.1. Mong muốn của người lao động: .......................................................................... 10 1.2. Động cơ của người lao động: ............................................................................... 10 1.3. Động lực: .............................................................................................................. 11 1.4.Các thuyết tạo động lực: ........................................................................................ 13 a.Học thuyết nhu cầu của A.Maslow: ........................................................................... 13 b.Học thuyết về sự công bằng của Stucy Adams: ....................................................... 14 c.Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: ......................................................................... 15 2. Một số chú ý khi tạo động lực cho người lao động: ................................................. 16 II. Các khái niệm liên quan tới hệ thống trả công khi tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh: .................................................................... 17 1.Thù lao lao động: ...................................................................................................... 17 1.1.Thù lao cơ bản: ...................................................................................................... 18 1.2.Các khuyến khích – khen thưởng dưới dạng vật chất: .......................................... 18 1.3.Phúc lợi: ................................................................................................................. 19 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao của người lao động: ........................................... 19 2.1.Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: ..................................................................... 19 2.2.Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp: ........................................................ 20 2.3.Các yếu tố thuộc về công việc: .............................................................................. 20 2.4.Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: ....................................................... 20 18 3.Nguyên tắc kích thích người lao động từ hệ thống trả công: .................................... 21 3.1. Bản chất của lợi ích: ............................................................................................. 21 3.2. Nguyên tắc kích thích lợi ích lợi ích bằng tiền lương, tiền công: .......................... 21 3.3. Nguyên tắc khích thích bằng tiền thưởng và phúc lợi: ........................................ 22 III. Kết luận chương: .................................................................................................... 23 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ ...................... 25 I. Những đặc điểm chung của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì ảnh hưởng tới công tác tạo động lực: ................................................................................................. 25 1. Đặc điểm tổ chức của xí nghiệp: ............................................................................. 25 1.1. Quá trình phát triển của xí nghiệp: ........................................................................ 25 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp: .................................................... 25 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp: ......................................................... 30 2.1. Đặc điểm sản phẩm: ............................................................................................. 30 2.2. Quy trình công nghệ: ............................................................................................ 31 2.3. Tình hình tài chính của xí nghiệp: ......................................................................... 32 2.4. Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp: ..................................................................... 33 II. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: .................................................................................................................... 35 1. Phân tích mức độ thoả mãn của người lao động về hệ thống trả công tại xí nghiệp: ......................................................................................................................... 35 2. Các nguyên nhân dẫn tới mức độ hài lòng của người lao động ở trên từ phía xí nghiệp: ......................................................................................................................... 42 2.1. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ công tác trả lương: .................................. 42 a. Công tác tiền lương tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: ................................... 42 a.1. Nguồn hình thành quỹ lương và sử dụng quỹ lương: ........................................... 42 a.2. Các quy định trả lương, hình thức trả lương cho người lao động trong xí nghiệp: ......................................................................................................................... 43 a.2.1. Tiền lương tối thiểu: ........................................................................................... 43 a.2.2. Các hình thức trả công cho người lao động tại xí nghiệp: ................................. 44 a.2.2.1. Hình thức trả lương sản phẩm: ....................................................................... 44 a.2.2.2. Hình thức trả lương theo thời gian: ................................................................. 49 b.Phân tích đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương: .......................................... 53 b.1. Các hình thức trả lương tại xí nghiệp: .................................................................. 54 b.1.1. Hình thức trả công theo sản phẩm: ................................................................... 54 b.1.2. Hình thức trả lương theo thời gian: ................................................................... 55 b.2. Tiền lương với mức độ đảm bảo đời sống của người lao động: .......................... 55 b.3. Tính công bằng trong công tác trả lương cho người lao động: ............................ 55 b.4. Sự gắn kết giữa tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh: .............................. 56 b.5. Triển vọng tiền lương sẽ tăng trong tương lai gần. .............................................. 56 2.2. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ khuyến khích tinh thần: ............................ 56 a. Các hình thức khen thưởng dưới dạng vật chất: ..................................................... 56 b. Các hình thức khen thưởng về mặt tinh thần: ......................................................... 57 2.3. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ vấn đề phúc lợi, các khoản phụ cấp: ....... 57 2.4. Phân tích đánh giá các yếu tố tác động tới việc tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp: ........................................................................ 58 a. Phân tích công việc, đánh giá công việc: ................................................................. 58 b. Bố trí lao động, vấn đề phân công hiệp tác lao động tại các phân xưởng: .............. 59 c. Công tác định mức lao động, vấn đề phân công hiệp tác lao động tại các phân xưởng. .......................................................................................................................... 60 III. Kết luận chương: .................................................................................................... 61 CHƯƠNG IV: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HƯỚNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ .................................................................... 63 I. Mục tiêu và quan điểm tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: ................................................................................ 63 1. Những thuận lợi và thách thức đối với xí nghiệp, công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới: ......................................................................................... 63 2. Mục tiêu, quan điểm tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp: ...................... 64 II. Các giải pháp tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: ............................................................................................ 65 1. Tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc: ................................ 65 1.1. Phân tích công việc: .............................................................................................. 65 1.2. Đánh giá công việc: .............................................................................................. 66 1.3. Đánh giá thực hiện công việc: .............................................................................. 69 2. Hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất, định mức lao động tại các phân xưởng: .... 69 3. Giải quyết những tồn tại của công tác thù lao tại xí nghiệp: .................................... 70 3.1. Xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học là cơ sở tạo động lực cho người lao động: ............................................................................................................ 70 a. Để xây dựng hệ thống trả công nhà quản lý phải đứng trước ba quyết định sau: .. 70 b. Các bước xây dựng một hệ thống trả công: ............................................................ 70 3.2. Khuyến khích vật chất và tinh thần: ...................................................................... 73 3.3. Xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp tại xí nghiệp: ....................................... 74 4. Một số giải pháp khác: ............................................................................................. 74 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 76 PHỤ LỤC: .................................................................................................................... 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: ......................................................................... 87 CÁC BIỂU BẢNG Trang Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì 26 Biểu 2:Cơ cấu và đặc điểm của lực lượng lao động 29 Biểu 3: Sơ đồ sản xuất 31 Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất một sản phẩm tại phân xưởng sản xuất 32 Biểu 5: Báo cáo tình hình tài chính của xí nghiệp trong 3 năm 2000-2002 32 Biểu 6: Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp 78 Biểu 7: Đánh giá công tác phân tích công việc 35 Biểu 8: Sự hài lòng của người lao động về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 36 Biểu 9: Đánh giá mức 37 Biểu 10: Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động 37 Biểu 11: Khả năng đảm bảo đời sống của thu nhập tháng 38 Biểu 12: Thu nhập bình quân tháng của một người lao động trong doanh nghiệp nhà nước 38 Biểu 13: Quan hệ giữa tiền lương và sự đóng góp của người lao động 39 Biểu 14: Nguyên nhân ảnh hưởng tới mức tiền lương của người lao động 39 Biểu 15: Các hình thức thưởng 40 Biểu 16: Sự hài lòng của người lao động về các hình thức thưởng 40 Biểu 17: Lý do thay đổi chỗ làm việc của người lao động 41 Biểu 18: Bố trí lao động theo ngành nghề đào tạo 41 Biểu 19: Tình hình quỹ lương của xí nghiệp so với doanh thu 43 Biểu 20: Quỹ lương khoán của lao động tại chuyền 1 phân xưởng 1 trong một tháng 43 Biểu 21: Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên 84 Biểu 22: Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên 85 Biểu 23: Đơn giá mã hàng NamKang 016 45 Biểu 24: Quỹ lương khoán của lao động tại tổ cắt phân xưởng 1 trong 1 tháng 47 Biểu 25: Lương của tổ cắt tính trên một mã hàng NamKang 016 48 Biểu 26: Quỹ lương khoán của công nhân tổ hoàn thiện và OTK ở phân xưởng 1 trong một tháng 49 Biểu 27: Hệ số lương của lao động quản lý, phục vụ sản xuất tại các phân xưởng 50 Biểu 28: Hệ số lương của lao động quản lý, phục vụ sản xuất toàn xí nghiệp 50 Biểu 29: Hệ số lương lao động phụ trách khối phòng ban 51 Biểu 30: Tiền lương bộ phận quản lý, phục vụ sản xuất tại PX1 tháng 2 năm 2003 52 Biểu 31: Tiền lương của nhân viên phòng TCLĐ&TL tháng 2 năm 2002 52 Biểu 32: Khảo sát các loại thời gian trong một ca làm việc 61 Biểu 33: Quản trị nhân sự là gì? 86 Biểu 34: Bảng điểm các yếu tố thuộc công việc 68 Biểu 35: Đường tiền lương 72 CHƯƠNG I KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài: Tạo ra động lực làm việc cho người lao động là một trong những yếu tố quyết định tới năng suất và hiệu quả, hai mối quan tâm hàng đầu đối với các nhà sản xuất kinh doanh. Việc khích thích người lao động làm việc tốt không chỉ đem lại lợi ích cho nhà quản lý, mà còn mang lại lợi ích cho người lao động. Thông qua hoạt động tạo động lực sẽ thoả mãn phần nào nhu cầu của họ (mức thảo mãn “tối ưu”, tức là cả hai phía đều chấp nhận được). Giúp họ cải thiện cuộc sống và từng bước hoàn thiện bản thân. Đây là một hình thức hợp tác đôi bên cùng có lợi. Nhưng muốn đạt được điều này thì các chính sách xuất phát từ nhà quản lý phải thực sự tạo động lực cho người lao động. Công tác tạo động từ thu lao cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, hiện nay chưa thực sự được quan tâm. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động hết sức mờ nhạt, đôi khi còn có tác động ngược lại theo chiều hướng không tốt. Mặc dù đã có nhiều giải pháp, thế nhưng các giải pháp này chỉ tập trung vào một vài yếu tố, không mang tính tổng hợp cho nên có vẻ khập khiễng, không đem lại hiệu quả cao, đồng thời cũng chỉ mang tính gắn hạn. Nhận thức được điều này, em đã chọn đề tài: “Tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì”. 2. Mục đích nghiên cứu: - Nghiên cứu và tổng hợp đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động trên phương diện lý thuyết. - Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì. - Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì thông qua hệ thống trả công. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu là vấn đề tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì từ hệ thống trả công. Tạo động lực bao chùm mọi hoạt động của quản trị nhân lực. Trong đó thu lao là kết quả của một loạt các hoạt động nhân sự: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực – biên chế, đánh giá thực hiện công việc,…, thù lao lao động, mặt khác nó còn là yếu tố vật chất, tinh thần của người lao động. - Phạm vi nghiên cứu tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì – Hà Nội. 4. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp lý luận của chủ nghĩ duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, đánh giá, lập bảng hỏi, chụp ảnh bấm giờ, (phương pháp chuyên gia) MỤC ĐÍCH KHẢO SÁT CỦA CÁC CÂU HỎI Câu1: Xác định tiền lương thực tế mà người lao động nhận được. Câu2: Xác định mức hài lòng của những người lao động về tiền lương của họ. Câu3: Xác định khả năng của thu nhập mà người lao động nhận được từ xí nghiệp sẽ thoả mãn ở mức độ nào. Câu4: Xác định sự phù hợp trong công tác bố trí nhân sự theo ngành nghề đào tạo. Câu5: Xác định sự thoả mãn của cá nhân người lao động về mức lương của bản thân họ. Câu6,7: Xác định tình hình định mức lao động tại xí nghiệp: Câu8: Xác định hình thức trả lương cho người lao động tại xí nghiệp. Câu9: Xác định sự thoả mãn của người lao động về hình thức trả lương của xí nghiệp. Câu10, 11: Xác định thực trạng vấn đề phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại xí nghiệp. Câu12,13: Xác định các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp áp dụng thưởng cho người lao động, và những hành vi mà người lao động mong muốn được thưởng. Câu14: Xác định mức độ hài lòng của người lao động về các khuyến khích khen thưởng mà xí nghiệp đang áp dụng. Câu16,17: Xác định loại hình phúc lợi mà xí nghiệp đang áp dụng và sự thoả mãn của người lao động với các loại hình phúc lợi trên. Câu18: Xác định nguyên nhân mà người lao động muốn thay đổi nơi làm việc. Câu19: Xác định vấn đề tổ chức lao động. Câu20: Xác định nguyên nhân mà người lao động đến với xí nghiệp. Sau đây là mục đích khảo sát của các câu hỏi trong bảng hỏi: Tiến trình khảo sát và thu thập thông tin: Thời gian thực hiện: 20/03/2003 –27/03/2003. Cuộc khảo sát được tiến hành cả ở hai khối lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Tổng số phiếu phát ra: 63 phiếu; Trong đó LĐ gián tiếp: 15 phiếu, LĐ trực tiếp: 48 phiếu, địa bàn điều tra toàn xí nghiệp, chọn mẫu các loại đối tượng trong xí nghiệp. Số phiếu thu về: 59 phiếu. Số phiếu không hợp lệ: 3 phiếu (LĐ trực tiếp - trả lời không đúng). Số phiếu hợp lệ: 56 phiếu; Chiếm 88.8% tổng số phiếu phát ra và chiếm 3.7% tổng số lao động toàn xí nghiệp (năm2002); Trong đó LĐ gián tiếp 15 phiếu, LĐ trực tiếp 41 phiếu. 5. Nguồn số liệu: - Các giáo trình về chuyên ngành Quản Trị Nhân Lực. - Các tài liệu thông qua sách báo, tạp chí, thông tin mạng… - Nguồn số liệu tại xí nghiệp. - Các thông tư nghị định, các văn bản pháp luật. - Các nguồn thu thập từ chụp ảnh bấm giờ, kết quả phân tích bảng hỏi đã thực hiện… 6. Các nội dung chính được trình bầy trong đề tài: * MỞ ĐẦU * CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU * CHƯƠNG II: TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG LINH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH * CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ * CHƯƠNG IV: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ * KẾT LUẬN CHƯƠNG II TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH I. Các khái niệm liên quan tới tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh: 1. Động lực và tạo động lực: 1.1. Mong muốn của người lao động: Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động, mà còn khác nhau cả về ý trí hành động hoặc sự thúc đẩy, mà ở đây sự thúc đẩy còn phụ thuộc vào nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc của cá nhân. Hay nói cách khác thì mong muốn của con người - cụ thể ở đây là người lao động - đó là các mục tiêu mà người lao động đặt ra thông qua quá trình lao động nhằm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của họ. Có nhiều loại mong muốn khác nhau: Mong muốn về lợi ích: lợi ích ở đây có thể là tiền - vật chất, nhưng cũng có thể là sự thăng tiến, chức quyền; đôi khi chỉ là cái tôi - sự khẳng định bản thân trước mọi người. Sự hoà đồng giữa cá nhân họ với tập thể: tạo cho họ sức mạnh cũng như cảm giác an toàn, chống lại những bất lợi cho chính bản thân họ, đem lại cho họ cảm giác hạnh phúc trong cuộc sống, có niềm tin và được thoả mãn niềm tin. Tập thể là chỗ dựa là nơi bộc lộ những nhu cầu, mong muốn của người lao động. Chính điều này nó đã tạo nên tính đặc thù của mỗi tổ chức – Văn Hoá công ty. Mong muốn sự công bằng trong cuộc sống: người lao động tự xây dựng nên những chuẩn mực để họ có thể so sánh giữa cái riêng với cái chung, giữa cá nhân họ với cộng đồng. Những chuẩn mực ở trên chỉ mang tính tương đối, đó là người lao động cảm nhận thế nào là sự công bằng. Sự cảm nhận này bị chi phối bởi nhiều yếu tố: yếu tố từ tổ chức, yếu tố bản thân người lao động… Việc nghiên cứu những mong muốn của người lao động là hết sức quan trọng trong công tác quản lý đặc biệt là vấn đề tạo động lực. 1.2. Động cơ của người lao động: Động cơ của người lao động thường hướng đến một mục đích nhất định - mục đích đó có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là những nguyên nhân của hành vi. Chúng thức tỉnh và duy trì hành động định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ là những yếu tố chính của hành động. Mục đích là những cái mà người lao động đặt ra nhằm thoả mãn nhu cầu nào đó, để đạt được mục đích người lao động thông qua vấn đề thực hiện công việc. Hay nói cách khác thực hiện công việc là công cụ để người lao động đạt được mục đích. Có thể đơn giản hoá bằng sơ đồ sau: MỤC ĐÍCH ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Các động cơ hướng tới mục đích. Qua việc nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của động cơ như sau: Động cơ xảy ra bên trong con người mà nhà quản lý lại chỉ quan sát được hành vi của người lao động thể hiện ra bên ngoài mà thôi. Động cơ của con người cũng hết sức đa dạng và luôn thay đổi theo thời gian. Khó có thể xác định một cách chính xác được mà phải dựa vào phán đoán hoặc điều tra. Đôi khi động cơ của con người có thể hoạt động một cách vô thức, theo quán tính hay theo bản năng tự phát. Theo Abraham Maslow, khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu được đáp ứng coi như là được thoả mãn, nhưng đồng thời nó cũng nảy sinh nhu cầu mới đòi hỏi cần được đáp ứng. Chính vì vậy đối với nhà quản lý thì việc tìm hiểu, tạo ra cũng như gợi mở những nhu cầu mới của người lao động là hết sức quan trọng đối với việc tạo ra động cơ cho người lao động. 1.3. Động lực: Như ở trên ta đã nghiên cứu, chúng ta có thể nhận thấy được rằng: nguồn gốc của động lực chính là nhu cầu, động cơ của người lao động. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc và trong điều kiện cho phép nó tạo ra năng xuất hiệu quả cao. Động lực của người lao động gắn liền với tổ chức, với công việc. Cũng có thể cho rằng: Động lực là việc sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Nhưng chúng ta cũng hết sức chú ý khi nghiên cứu về động lực: Không nên tuyệt đối hoá động lực. Nhà quản lý cần phải chú ý đến nhiều yếu tố khác, có như vậy mới tạo ra hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao động. Không chỉ biết tạo động lực mà nhà quản lý còn phải biết tạo ra những phản lực có lợi khích thích người lao động. Nó cũng không phải là một đặc điểm tính cách, động lực có thể đến hoặc đi đối với người lao động. Nếu người lao động cảm thấy mất lòng tin hoặc là mô thuẫn thì động lực của họ sẽ bị triệt tiêu và ngược lại. Động lực xuất hiện khi người lao động làm việc. Không có động lực không có nghĩa là người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng trong quản lý chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, có nghĩa là chúng ta phải có những biện pháp để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn - giải pháp tạo động lực. Nhưng nếu để người lao động mất động lực thì đó là một tai hại đối với tổ chức, người lao động có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc là hoàn thành nhưng kết quả không đạt, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ tổ chức. Chính vì vậy, nhà quản lý phải biết giữ và tạo ra động lực cho người lao động trong tổ chức mình. Các yếu tố tác động tới động lực của người lao động: Những nhân tố thuộc về cá nhân người lao động: Nhu cầu, kỳ vọng của cá nhân (ở đây những kỳ vọng là có khả năng đáp ứng) Đạo đức của cá nhân, chúng ta có thể chia ra làm 3 cấp độ và 6 thang bậc về đạo đức, mỗi cá nhân ở một cấp độ khác nhau, sự tuân thủ đạo đức khác nhau: Xã hội - Đạo đức - Quy tắc XÃ HỘI Đánh giá tôn trọng quyền của người khác Làm tròn nghĩa vụ TẬP THỂ Kỳ vọng của tập thể Tuân thủ: nó đảm bảo lợi ích của cá nhân CÁ NHÂN Cam chịu: do áp lực Nguồn bài giảng: Hành vi tổ chức(ChươngIVTạo động lực cá nhân)-Thầy Bùi Anh Tuấn Theo sơ đồ này thì người lao động ở mỗi vai trò khác nhau biểu hiện hành vi khác nhau, (nằm trong một khuôn khổ nhất định). Anh không thể áp đặt vai trò của mình ở vị trí này cho một vị trí khác được và ngược lại, mặt khác vấn đề đạo đức cũng chi phối chính hành vi của cá nhân, nhóm hay một tổ chức. Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. Năng lực của cá nhân và nhận thức của họ khi đề cập tới động lực thì việc nhận thức cái tôi và đánh giá được cái tôi là hết sức quan trọng. Đặc điểm tính cách của cá nhân. Tạo nên bản sắc của mỗi cá nhân, chi phối hành vi của họ. Nhân tố thuộc về công việc: Những yêu cầu của công việc, tính hớp dẫn của công việc, tính mạo hiểm của công việc, khả năng phát triển của công việc đó. Yếu tố thuộc về tổ chức: Hệ thống chính sách của tổ chức: các vấn đề về quyền và nghĩa vụ của người lao động, trong đó người lao động quan tâm nhất đó là: tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi, vấn đề thăng tiến…Tuy nhiên để tạo ra một hệ thống các chính sách hợp lý thì giữa nhà quản lý và cá nhân người lao động phải có sự thống nhất. Văn hoá tổ chức: Vấn đề đoàn kết trong tổ chức, sự hoà hợp … Lãnh đạo: Quan điểm thái độ của nhà lãnh đạo nhìn nhận thế nào về vấn đề động lực và tạo động lực. 1.4. Các thuyết tạo động lực: Qua việc nghiên cứu động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề tạo động lực ra sao, như thế nào? Đây là một vấn đề không dễ giải quyết vì tạo động lực đó là một hệ thống các biện pháp, chính sách mà nhà quản lý xây dựng lên tác động tới người lao động nhằm tạo ra động lực cho họ. Có rất nhiều các yếu tố để nhà quản lý sử dụng làm công cụ tạo ra đông lực cho người lao động .Nhưng trong bài viết này em xin đề cập tới vấn đề tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động. Đây chỉ là một trong những yếu tố để nhà quản lý có thể biến chúng thành công cụ phục vụ cho hoạt động quản lý của mình. Thù lao lao động - công cụ tạo động lực nó cũng như con dao hai lưỡi, nếu sử dụng tốt thì nó trở thành công cụ tốt và ngược lại có thể sẽ bị “thương”. Sau đây là một số học thuyết tạo động lực và việc áp dụng những học thuyết này trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mỗi học thuyết nghiên cứu một khía cạnh của con người: nhu cầu, cảm nhận sự công bằng và kỳ vọng của con người. a. Học thuyết nhu cầu của A.Maslow : (Nguồn: Hành vi tổ chức) C5: Nhu cầu tự hoàn thiện: làm những điều mà mình mong muốn. C4: Nhu cầu được tôn trọng: danh dự, nhân phẩm. C3: Nhu cầu xã hội: giao tiếp, quan hệ xã hội. C2: Nhu cầu an toàn: tính mạng được bảo đảm. C1: Nhu cầu sinh lý: tồn tại. Khi nghiên cứu học thuyết này chúng ta phải chú ý nhiều yếu tố khác nhau, ví dụ như trong điều kiện khó khăn, đói khát thì nhu cầu về sinh lý được đặt nên hàng đầu; hoặc trong đất nước có chiến tranh xảy ra thì nhu cầu về an toàn được đưa nên hàng đầu … tức là vị trí của cấp bậc nhu cầu của con người còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trong con người tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau chỉ có điều là nhu cầu nào nổi trội nhất thì nhu cầu đó là nhu cầu được ưu tiên. Trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn, học thuyết này nếu đem áp dụng vào một doanh nghiệp thì các nhu cầu được biểu hiện cụ thể như sau: (tuy nhiên việc nghiên cứu này chỉ mang tính chất chung, cụ thể còn tuỳ phụ thuộc vào điều kiện của doanh nghiệp hay tổ chức đó). Xét các nhu cầu của người lao động làm việc ở doanh nghiệp A, việc xác định các n._.hu cầu này dựa trên hoạt động điều tra người lao động nói chung: Nhu cầu về việc làm và thu nhập, đây là nhu cầu vật chất giúp người lao động có thể nuôi sống bản thân và gia đình, việc làm ổn định và thu nhập hợp lý đối với người lao động sẽ giúp họ an tâm để thực hiện các công việc. Nhu cầu về bảo hiểm: chế độ nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, chăm sóc y tế. Nhu cầu tham gia và được coi là thành viên của một nhóm lào đó. Đây là nhu cầu xã hội mà mỗi con người đều cần, nó sẽ giúp họ giải toả các bức xúc, đồng thời được coi là thành viên trong nhóm sẽ cho họ một sức mạnh về tinh thần trong mọi công việc. Chức danh công việc, thông qua chức danh công việc người lao động có thể tự khẳng định mình trước mọi người, thể hiện cái tôi – danh dự, nhân phẩm. Được làm những công việc chuyên môn, không có gì hạnh phúc hơn là được làm những công việc mình yêu thích, nó sẽ tạo nên sự hưng phấn cho người lao động, rất có thể những sáng kiến phát minh ra đời từ đây. Tất nhiên còn nhiều nhu cầu khác nhưng trên đây em chỉ đề cập một số nhu cầu chính, dựa trên sự phân tích nhu cầu ở trên ta có thể xây dựng một mô hình áp dụng theo thuyết tạo động lực của A.Maslow như sau: C5: Làm công việc theo đúng chuyên môn và sở thích của mình C4: Chức danh công việc C3: Tham gia và được coi là thành viên của tập thể C2: Bảo hiểm, an toàn cho cuộc sống sau này C1: Việc làm và thu nhâp. Đây chỉ là một trong những mô hình được cụ thể hoá từ học thuyết nhu cầu của A.Maslow. b. Học thuyết về sự công bằng của Stucy Adams: (Nguồn: Hành vi tổ chức) Trước hết ta phải khẳng định được rằng sự công bằng không phải mang tính tuyệt đối mà chúng chỉ mang tính tương đối. Tức là sự công bằng là do sự cảm nhận của chính người lao động, mỗi người lao động khác nhau có sự cảm nhận khác nhau về công bằng. Nhà quản lý đưa ra các chính sách, biện pháp thì người lao động sẽ cảm nhận thế nào về sự công bằng trong các chính sách đó. Chính sự cảm nhận này sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và hiệu suất làm việc của chính người lao động. Học thuyết của Stucy Adams đề cập tới hai vấn đề: Người lao động luôn so sánh cái họ bỏ vào (input) với kết quả họ nhận được (output). Đồng thời họ cũng so sánh với cái bỏ ra của người khác và cái nhận được của người khác. Sự so sánh ở các cấp độ và phạm vi khác nhau: Đơn vị khác: So sánh “tôi” với người lao động ở đơn vị khác Tổ chức: So sánh “tôi” với người lao động nói chung Nội bộ doanh nghiệp: So sánh “tôi” với người lao động khác Nhưng chúng ta chủ yếu phân tích sự so sánh cái “tôi” với người lao động khác trong nội bộ doanh nghiệp: trong cùng một doanh nghiệp thì cái được người lao động quan tâm nhất là sự so sánh giữa họ với những người khác thông qua cái họ đóng góp với cái họ nhận được. Đồng thời cũng giúp chính bản thân người lao động hiểu rõ hơn cái họ bỏ ra và cái họ nhận được. Ở đây tính công bằng luôn có hai mặt: Nếu người lao động cảm thấy công bằng thì họ sẽ yên tâm và làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cũng khuyến khích sự thi đua làm việc giữa những người lao động trong tập thể, tạo nên hiệu quả chung. Khi người lao động không cảm thấy công bằng thì: Họ sẽ làm thay đổi đầu vào – cái họ đóng góp, làm sai lệch và bóp méo đầu vào để đạt được đấu ra là tốt nhất đối với họ, họ không cần quan tâm tới lợi ích của tổ chức. Họ làm sai lệch đầu ra. Không những làm sai lệch đầu vào, đầu ra của họ mà họ còn làm sai lệch đầu vào và đầu ra của những người lao động khác trong nhóm. Đến một mức độ nào đó, người lao động không còn quan tâm tới tổ chức, doanh nghiệp nữa thì họ có thể rời bỏ tổ chức, doanh nghiệp. Họ có thể thuyên chuyển sang các tổ chức, doanh nghiệp khác. Đây là cái mất mát rất lớn mà tổ chức, doanh nghiệp phải gánh chịu. Nhận thức được điều nay các nhà quản lý phải quan tâm tới việc công bằng trong các chính sách của mình. Không chỉ dừng lại ở đó, mà sự công bằng phải cả trong nhận thức của người lao động, tức là các chính sách phải đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu để người lao động hiểu và cảm nhận được. Khi thực hiện các chính sách trên vào thực tế cũng phải thể hiện tính công bằng. Nhà quản lý cũng phải thường xuyên cung cấp những thông tin cần thiết mà người lao động quan tâm để họ có thể xử lý và đánh giá những thông tin đó. Thông tin giữa nhà quản lý với người lao động phải là thông tin mang tính hai chiều. c. Lý thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom: (Nguồn: Hành vi tổ chức) Lý thuyết này được ông xây dựng dựa trên cơ sở những yếu tố sau: Tính hớp dẫn của công việc: thể hiện ở chỗ khi người lao động thực hiện một công việc này thì nó sẽ thoả mãn được nhu cầu nào của họ, hay mức kỳ vọng họ đặt ra khi thực hiện công việc đó đạt ở mức độ nào. Kết quả công việc của người lao động sẽ được đánh giá tương xứng với phần thưởng nào. Mối quan hệ giữa sự cố gắng của bản thân người lao động với kết quả họ nhận được. Dựa vào các yếu tố ở trên, chúng ta có thể xây dựng lên mô hình về kỳ vọng của người lao động như sau: Mô hình này không phải là vòng tròn khép kín mà nó là một vòng tròn mở, tức là nó thể hiện tính xu hướng củng cố, duy trì, phát triển hay bị phá vỡ: Nỗ lực bản thân người lao động Kết quả họ đạt được Phần thưởng Kỳ vọng Theo mô hình trên thì ta thấy có hai xu hướng: Nếu sự nỗ lực khiến người lao động đạt được kết quả tốt đồng thời họ nhận được phần thưởng (thù lao lao động) tương xứng với cái họ bỏ ra (đạt được kỳ vọng của họ) sẽ có tác động tích cực tới sự nỗ lực của họ - mối quan hệ này sẽ được củng cố, duy trì và phát triển. Nếu sự nỗ lực khiến người lao động đạt được kết quả tốt đồng thời họ nhận được phần thưởng (thù lao lao động) nhưng không tương xứng với cái họ bỏ ra (không đạt được kỳ vọng - vỡ mộng) nó sẽ có tác động tiêu cực tới chính sự nỗ lực của người lao động - nỗ lực của người lao động sẽ giảm dần, mối quan hệ có thể bị phá vỡ. Nhìn nhận học thuyết này dưới góc độ của hệ thống trả công thì cái mà người lao động nhận được (thù lao lao động) không phải là số lượng mà cái họ nhận được sẽ thoả mãn nhu cầu nào của họ?, ở mức động nào? (họ có đạt được kỳ vọng không?). Nếu nhà quản lý nắm được và vận dụng tốt nó thì có thể tạo ra động lực cho người lao động từ chính hệ thống trả công của mình. Trên đây là ba học thuyết mà em sử dụng để làm cơ sở phân tích tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có những ưu và nhược điểm khác nhau, việc vận dụng kết hợp cả ba học thuyết này sẽ hạn chế được những nhược điểm phát huy những ưu điểm. 2. Một số chú ý khi tạo động lực cho người lao động: Thiết kế chính sách như thế nào là hợp lý ? Vừa đảm bảo mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp (xuất phát từ nhu cầu chính đáng mà doanh nghiệp có thể đáp ứng được) vừa phải phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Quan tâm tới việc cung cấp thông tin cho người lao động, bởi vì đây là biện pháp loại bỏ những thông tin không chính thống, đồng thời xây dựng và tạo ra cho người lao động có nhận thức đúng đắn. Trong công tác quản lý: những biện pháp, quyết định của nhà quản lý phải quan tâm tới nhu cầu của người lao động nhưng không được phép đi chệch mục tiêu của tổ chức. Quan tâm tới công tác quản trị nhân lực: phân tích, đánh giá công việc, bố trí lao động và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của giá trị nguồn nhân lực. Thực hiện tốt công việc này là cơ sở của sự công bằng hợp lý khi đánh giá về người lao động. Các nhà quản lý phải chú ý đến nhiều biện pháp kích thích người lao động vì hệ thống nhu cầu của người lao động hết sức đa dạng. Thông qua mục này sẽ hỗ trợ nhà quản lý trong công tác tạo động lực cho người lao động. II. Các khái niệm liên quan tới hệ thống trả công khi tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh: 1. Thù lao lao động: Thù lao lao động hiện nay có rất nhiều khái niệm, nó còn bị nhiều người hiểu nhầm đánh đồng với tiền lương, tiền công…Hiểu như thế vừa không đúng lại vừa thiếu. Theo quan niệm mới thì thù lao không chỉ là yếu tố vật chất mà còn cả yếu tố tinh thần, cụ thể thù lao lao động chia làm ba phần: Thù lao cơ bản, Các khuyến khích – khen thưởng dưới dạng vật chất và cuối cùng là vấn đề phúc lợi cho người lao động. Nhưng trước khi đi vào các thành phần của thù lao lao động ta hay tìm hiểu khái niệm về thù lao lao động: hiểu một cách đơn giản thù lao lao động là tất cả những khoản mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động hay tổ chức, thông qua quan hệ thuê mướn (giữa người lao động với người sử dụng lao động, tổ chức). Các khoản mà người lao động nhận được bao gồm cả yếu tố vật chất và yếu tố phi vật chất. Để làm rõ điều này ta tìm hiểu khái niệm các thành phần kết cấu nên thù lao lao động: 1.1. Thù lao cơ bản: Đó là phần thù lao mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương và tiền công. Trong hệ thống trả công thì thù lao cơ bản là thành phần chính, nó thường chiếm từ 65%-80% thù lao lao động, để xác định được thù lao cơ bản thì người sử dụng lao động phải thông qua: mức độ thực hiện công việc, kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, trình độ và thâm niên công tác của người lao động, yếu tố pháp luật… Tất nhiên là còn nhiều yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định thù lao cơ bản, nhưng tôi chỉ nêu một vài yếu tố cơ bản (để làm rõ hơn tôi xin được trình bầy chi tiết ở phần II Tạo động lực từ hệ thống trả công). Chúng ta đề cập tới tiền lương, tiền công hai thuật ngữ mà nhiều người thường vẫn nhầm với thu lao lao động. Để tránh nhầm lẫn ta đi vào hai khái niệm của nó: Khái niệm về tiền lương: tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện công việc một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (có thể một tuần, một tháng, một quý, nửa năm…tuỳ vào chính sách trả lương của mỗi doanh nghiệp) Khái niệm về tiền công: tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện một công việc nào đó, số tiền này còn tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm được sản xuất ra, khối lượng công việc mà người đó thực hiện - tiền công thường áp dụng chủ yếu cho công nhân trực tiếp sản xuất. Từ những khái niệm trên ta nhận thấy tiền lương mang tính cố định còn tiền công thì biến đổi theo tính chất của công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tiền công áp dụng cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà cụ thể là công nhân trược tiếp sản xuất. Đây là khía cạnh phân biệt với hệ thống trả công trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp. 1.2. Các khuyến khích – khen thưởng dưới dạng vật chất: Đó là các khoản thu nhập phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi người lao động thực hiện hay làm tốt công việc nào đó, hình thức khuyến khích khen thưởng được biểu hiện dưới dạng: đó là tiền thưởng, tiền hoa hồng, phân chia lợi nhuận…Khen thưởng cũng là hình thức đánh giá sự cố gắng của người lao động, giúp họ nhận thấy rằng mình cố gắng làm tốt thì sẽ nhận được cái gì?. Khen thưởng dưới dạng vật chất là hình thức nhằm khuyến khích động viên người lao động thực hiện công việc tốt hơn, cố gắng trong lao động. Đồng thời qua hình thức này cũng giúp người lao động khẳng định được cái “tôi” của họ. Đây cũng là một trong những yếu tố tạo động lực cho người lao động. 1.3. Phúc lợi: Ở đây người lao động nhận được một cách gián tiếp, nó được biểu hiện dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống người lao động, có hai hình thức phúc lợi: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện, ở đây ta chỉ xét đến phúc lợi tự nguyện còn phúc lợi bắt buộc thì theo quy định của Nhà nước. Phúc lợi tự nguyện thì còn tuỳ thuộc vào nhìn nhận của nhà quản lý về người lao động, ở đây có thể bao gồm: trợ cấp về bệnh tật, trợ cấp mất sức, một số dịch vụ miễn phí… Người sử dụng lao động trả cho người lao động dựa trên sự đóng góp của họ tới doanh nghiệp, tổ chức của mình. Phúc lợi là sự đảm cho người lao động yên tâm công tác đồng thời hỗ trợ được phần nào những lúc họ gặp khó khăn. Đây là yếu tố quan trọng tác động tới sự đóng góp của người lao động cho tổ chức, không chỉ có vậy mà nó còn mang một ý nghĩa hết sức to lớn trong xã hội hiện nay. Tóm lại, thông qua những khái niệm nêu trên cho ta hiểu cũng như thấy rõ được thế nào là thù lao lao động và loại bỏ những sự nhầm lẫn về thù lao lao động của nhiều người từ trước tới nay. Đây là vẫn đề hết sức quan trọng: đối với nhà quản lý hiểu rõ nó thì mới xây dựng nó một cách khoa học, tạo ra động lực cho người lao động; đối với người lao động hiểu rõ về nó sẽ tránh được những hoài nghi không đánh có, ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của chính họ. Tất cả điều này lại ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức. 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao của người lao động: Để xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học thì nhà quản lý phải quan tâm tới các yếu tố liên quan, ảnh hưởng tới hệ thống trả công: 2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Thị trường lao động: thực chất đó là tình hình cung - cầu lao động trên thị trường. Vấn đề về giáo dục đào tạo: liên quan trực tiếp tới trình độ người lao động - chất lượng lao động, điều kiện kinh tế xã hội. Chính các yếu tố trên đã quyết định tới giá cả sức lao động - tiền lương, tiền công. Luật pháp và tổ chức công đoàn: chúng ta theo nền kinh tế thị trường nhưng lại có sự quản lý và điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này có tác động không nhỏ tới giá cả sức lao động. Nhà nước có quy định mức lương tối thiểu, các văn bản luật pháp có liên quan buộc các doanh nghiệp phải tuân theo để có thể đảm bảo cuộc sống cho người lao động , đồng thời các tổ chức công đoàn ra đời bảo vệ quyền lợi cho người lao động, đấu tranh khi quyền lợi của người lao động bị ảnh hưởng. Các yếu tố thuộc về văn hoá tập quán, sự chênh lệch về mức độ phát triển kinh tế giữa các vùng, nó ảnh hưởng tới sự chi tiêu, giá cả sinh hoạt của người lao động, các yếu tố trên có ảnh hưởng gián tiếp tới hệ thống trả công của doanh nghiệp tại nơi đó, vùng đó. 2.2. Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp: Thứ nhất ta phải quan tâm xem doanh nghiệp đó đang hoạt động kinh doanh trong ngành, lĩnh vực nào, hiểu quả từ hoạt động trên nó ra sao – tình hình lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì sao phải quan tâm tới những điều này, ở môi ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì thù lao của người lao động cũng khác nhau. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng tới hệ thống thù lao của doanh nghệp, nó quyết định tới cơ cấu thù lao. Khả năng chi trả, thế đứng tài chính và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng tới cơ cấu thù lao. Các doanh nghiệp mà các yếu tố trên là thế mạnh của họ thì họ thường có khuynh hướng trả lương cao hơn mức lương bình quân xã hội. Văn hoá công ty - triết lý quản lý mà nhà quản lý áp dụng trong doanh nghiệp mình: Cách cư sử - suy nghĩ của người chủ với người lao động, tính chính xác trong việc đánh giá thực hiện công việc. 2.3. Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao của người lao động. Thông qua các hoạt động, kỹ thuật quản trị: Phân tác công việc và mô tả công việc; Đánh giá công việc mà nhà quản trị có thể xác định được các đòi hỏi của công việc tới người lao động về mặt trình độ, kỹ năng và sự thành thạo, không chỉ có vậy nó còn xác định được trách nhiệm mà người lao động gánh vác khi thực hiện công việc đó, yêu cầu về sự nỗ lực của người lao động với công việc, công việc đó được thực hiện trong điều kiện nào… Trên đây là các yếu tố thuộc về bản thân công việc nó có tác động trực tiếp đến thù lao của người lao động. 2.4. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Bản thân người lao động cũng quyết định đến mức trả công. Mức thù lao tuỳ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của người lao động, mức độ hoàn thành công việc khác nhau thì thù lao cũng khác nhau, đây là yếu tố tạo nên sự nỗ lực của người lao động, tuỳ thuộc vào trình độ được đào tạo, mức thâm niên, kinh nghiệm đây là yếu tố khá nhậy cảm vì khi nghiên cứu nó có hai xu hướng tốt và xấu – vì vậy khi xem xét về kinh nghiệm nhà quản lý cần thận trọng, sự trung thành, tính sáng tạo - thực tiễn và có hiệu quả, những tiềm năng có khả năng khai thác và kể cả ảnh hưởng chính trị. Trên đây là những yếu tố có ảnh hưởng tới hệ thống trả công trong một doanh nghiệp. Một nhà quản lý muốn xây dựng một hệ thống trả công thì trước hết phải nghiên cứu và hiểu rõ những yếu tố này, mới có thể nghiên cứu xây dựng lên một hệ thống trả công hợp lý với doanh nghiệp mình, phù hợp với thị trường, pháp luật và có thể tạo ra động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp mình, đóng góp vào hiệu quản sản xuất của doanh nghiệp. 3. Nguyên tắc kích thích người lao động từ hệ thống trả công: 3.1. Bản chất của lợi ích: Lợi ích là tổng thể các yếu tố vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp. Tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi phải đi với số lượng và chất lượng lao động. Cái họ nhận được phải tương xứng với cái họ bỏ ra. Hay hiểu cách khác thì lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu không có nhu cầu không có lợi ích. Lợi ích biểu hiện cả trước, trong khi và sau khi người lao động tham gia thực hiện một công việc nào đó. Người lao động luôn đặt ra câu hỏi là họ sẽ nhân được gì khi thực hiện công việc này, tức là lợi ích càng lớn thì càng kích thích họ tham gia tích cực hơn. Tuy nhiên lớn đến đâu thì buộc nhà quản lý phải quan tâm và có biện pháp phù hợp sao cho vừa đảm bảo lợi ích của người lao động vừa đảm bảo lợi ích của tổ chức. 3.2. Nguyên tắc kích thích lợi ích bằng tiền lương, tiền công: Thù lao cơ bản phải đảm bảo được tái sản xuất sức lao động cho người lao động. Hay nói cách khác người lao động đi làm phải nuôi sống được bản thân và gia đình của anh ta ở mức trung bình của xã hội. Đây là điểm mà mỗi doanh nghiệp phải phấn đấu giải quyết cho người lao động. Khi người lao động đạt được mục tiêu, tức là họ đã toại nguyện thì nó sẽ tạo ra cho người lao động hăng hái hơn trong qua trình lao động. Muốn xác định được mức trên thì nhà quản lý phải thông qua mức sống bình quân của người dân nói chung và của người lao động nói riêng do nhà nước hoặc tổ chức thu thập, điều tra. Thu nhập từ thù lao cơ bản phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập của người lao động. Vì thù lao cơ bản nó gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động đã cống hiến, do vậy trong quan hệ phân phối thì thù lao cơ bản phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập. Chính vì được dựa trên chất lượng và số lượng lao động cho nên nó đạt được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội, tạo nên lòng tin và sự cố gắng của mỗi cá nhân người lao động. Phải thiết lập một hệ thống định mức lao động trong qua trình trả lương và giao chỉ tiêu lao động cho mỗi cá nhân đây là nguyên tắc gắn thu nhập với lao động. Phải đảm bảo tốc độ tăng tiền lương chậm hơn tốc độ tăng năng xuất. Đây là yếu tố quyết định đến hiệu quả của hệ thống trả công, cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi lẽ khi năng xuất lao động tăng thì nhà quản lý mới có khả năng quyết định tăng lương cho người lao động được. Tuy nhiên trong điều kiện thực tế ở Việt Nam thì hệ thống trả công cho người lao động phần đông chưa mang tính tạo động lực, bởi vì thực trạng thì trường lao động ở nước ta còn tình trạng cung lao động lớn hơn cầu lao động, trình độ người lao động nói chung là chưa cao, chưa đáp ứng được đòi hỏi hay yêu cầu của công việc, mặt khác đời sống của người lao động nói riêng và toàn thể nhân dân nói chung con ở mức chưa cao (trên 300USD/đầu người một năm). Chính vì những điều trên mà khiến cho vấn đề tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động chưa được quan tâm theo đúng nghĩa của nó. Tuy nhiên trong tương lai khi nền kinh tế xã hội của nước ta phát triển thì các nhà quản lý, sử dụng lao động phải quan tâm và có kế hoạch đặt vấn đề tạo động lực cho người lao động nên hàng đầu đúng với nghĩa của nó. 3.3. Nguyên tắc khích thích bằng tiền thưởng và phúc lợi: Như trên chúng ta đã đề cập thù lao cơ bản của người lao động chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập, vậy còn 20% - 30% sẽ là tiền thưởng. Điều này mới đảm bảo được sự khích thích bằng tiền lương, tiền công và hướng người lao động đến với năng xuất lao động. Còn nếu tiền thưởng mà quá 30% tổng thu nhập thì nguy cơ chạy theo tiền thưởng mà lãng quên tiền lương, tiền công vì vậy mất đi sự kích thích của từ tiền lương, tiền công. Tiền thưởng thường lấy nguồn từ tích luỹ từ kết quả của tăng năng xuất lao động. Số lượng tiền thưởng phải thực sự có ý nghĩa với cuộc sống người lao động. Khi người lao động nhận được một khoản tiền thưởng thì người lao động có thể sử dụng để đạt được mục đích nào đó mà người ta đang mong chờ trong cuộc sống (sự mong chờ càng lớn thì khích thích từ tiền thưởng càng mạnh) Tiền thưởng có độ lớn vừa phải phù hợp với sự đóng góp của người lao động. Hay thưởng phải căn cứ theo số lượng chất lượng lao động hoặc sự tiết kiệm trong quá trình lao động. Như vậy các chỉ tiêu lao động là cơ sở để tạo ra tiền thưởng. Ví dụ có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu như sau: + Năng xuất lao động phải đạt trên 110%. + Đi làm đầy đủ + Đúng giờ + Không vi phạm kỷ luật lao động + Không bỏ giữa giờ …….. Dựa trên việc đánh giá cho điểm nhà quản lý có thể quyết định khen thưởng cho những cá nhân lao động đạt được các chỉ tiêu ở trên. Có thể có nhiều hình thức khen thưởng: Thưởng lương tháng thứ 13, thưởng vượt chỉ tiêu kế hoạch năng xuất, chất lượng; thưởng theo tổ nhóm, thưởng đột xuất…. Phúc lợi cho người lao động phải dựa trên sự đóng góp của người lao động cho tổ chức cho doanh nghịêp, đồng thời cũng phải dựa trên khả năng của tổ chức, doanh nghiệp mình. Phúc lợi bao gồm hai phần: Phúc lợi quy định theo luật pháp là những khoản phúc lợi mà người lao động được hưởng theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi được xác định thông qua điều kiện làm việc, nhu cầu về chăm sóc y tế, nhu cầu an tâm của người lao động, kết hợp với các hoạt động văn hoá thể thao, giải trí trong phạm vi mà doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhằm tạo ra cho người lao động sự thoải mái, giải phóng những bức xúc mệt mỏi trong công việc, để người lao động làm việc được tốt hơn. Có thể khuyến khích người lao động thông qua các khoản trợ cấp: ví dụ như trợ cấp ăn giữa ca, trợ cấp sự cố -tai nạn lao động, trợ cấp ca đêm, trợ cấp công tác phí. Các yếu tố trên là cơ sở để nhà quản lý có thể xây dựng lên những chính sách phúc lợi phù hợp cho người lao động, để có thể biến chúng thành động lực giúp người lao động làm việc tốt hơn. III Kết luận chương: Trên đây là phần trình bầy tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ở phương diện lý thuyết. Phần nghiên cứu này nhằm mục đích chỉ ra được cơ sở để phân tích và giải quyết vấn đề trong thực tiễn. Việc hiểu và nắm rõ được các khái niệm và các thuyết tạo động lực là hết sức quan trọng. Nó giúp nhà quản lý hiểu được bản chất của vấn đề tạo động lực, công cụ để tạo ra động lực cho người lao động. Đồng thời cũng tránh khỏi những lỗi khi sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để áp dụng vào trong thực tiễn là cả một quá trình hết sức khó khăn và phức tạp, vì nó còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp, không chỉ có vậy mà còn nhiều yếu tố khác. Qua nghiên cứu công tác tạo động lực từ hệ thống trả công tại Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, kết hợp với những cơ sở lý luận nghiên cứu ở trên, đã giúp em nhìn nhận vấn đề lý thuyết được rõ ràng hơn, đồng thời có thể đưa ra những phân tích, đánh giá và giải pháp của mình về vấn để tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động trong xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì./ CHƯƠNG III PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ I. Những đặc điểm chung của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì ảnh hưởng tới công tác tạo động lực: 1. Đặc điểm tổ chức của xí nghiệp: 1.1. Quá trình phát triển của xí nghiệp: - Xí nghiệp may XK Thanh Trì được thành lập tháng 12/1992 chính thức hoạt động vào tháng 5/1993 (Có quyết định chính thức vào 13/06/1996 theo quyết định số 2032/QĐ-UB). Với quy mô ban đầu có 1 phân xưởng (PX1) với 4 chuyền sản xuất tổng số lao động là 320 người, phương thức trả lương theo công nhật 7000đ/công. Tháng 5/1994 xí nghiệp thành lập PX2 với 4 chuyền sản xuất, tổng số lao động là 870 người, thu nhập bình quân 250000đ/LĐ/tháng. Năm 1995 xí nghiệp đã đầu tư một PX thêu phục vụ cho sản xuất, tổng số lao động cho tới thời điểm này là 875 người, thu nhập bình quân là 340000đ/LĐ/tháng. Năm 1996 xí nghiệp mở rộng thành lập thêm PX3. Toàn xí nghiệp đã có 4 PX, tổng số lao động 989 người, thu nhập bình quân 430000đ/LĐ/tháng. Năm 1997 xí nghiệp đầu tư thêm 1 chuyền sản xuất tại PX2, tổng số lao động là 1054 người, thu nhập bình quân là 530000đ/LĐ/tháng. Năm 1998 xí nghiệp đầu tư thêm 1 chuyền sản xuất tại PX1, tổng số lao động là 1127 người, thu nhập bình quân là 575000đ/LĐ/tháng. Doanh số đạt 22,4 tỷ đồng. Năm 1999 xí nghiệp vinh dự được nhận huân chương lao động hạng 3. Năm 2000 xí nghiệp đạt doanh số 25 tỷ đồng, thu nhập bình quân là 700000đ/LĐ/tháng. Năm 2001 xí nghiệp đạt doanh số 31 tỷ đồng, thu nhập bình quân là 750000đ/LĐ/tháng. Tháng 9 năm 2002 xí nghiệp được 2 tổ chức quốc tế QMS và QUASERT cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Cũng trong thời gian này doanh nghiệp đã ký hợp đồng xuất khẩu hàng may mặc với đối tác là Mỹ và các nước EU. Doanh thu mà doanh nghiệp đạt được trong năm 2002 là 36 tỷ đồng, thu nhập bình quân của người lao động là 800000đ/LĐ/tháng. Qua việc nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển cho ta thấy được xu hướng phát triển của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh trì. 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp: Nguồn: Phòng TCLĐ&TL Biểu1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA XI NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ GIÁM ĐỐC Phòng K.Toán Phòng L ĐTL Phòng VT Phòng KDTT Phòng KH Phòng Cơ.Đ PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH VÀ THỊ TRƯỞNG ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO VỀ CHẤT LƯỢNG Phòng XNK Phòng KCS PX SX Phòng HCBV PX 1 PX 2 PX 3 PX THÊU PX 4 Đang được xây dựng chưa hoàn thiện Các chuyền sản xuất Có 5 chuyền may Các chuyền sản xuất Có 6 chuyền may Các chuyền sản xuất Có 6 chuyền may Tổ cắt Tổ cắt Tổ hoàn thiện Tổ hoàn thiện Tổ hoàn thiện Tổ cắt Mối quan hệ quản lý chỉ đạo Mối quan hệ hỗ trợ nghiệp vụ Mối quan hệ hỗ trợ về HTCL Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: * GIÁM ĐỐC: Tổ chức điều hành hoạt động của xí nghiệp nhằm đạt được các chỉ tiêu cũng như kế hoạch được giao. Nghiên cứu và xây dựng chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của xí nghiệp. Thực hiện hoạt động chỉ đạo giám sát hoạt động của hệ thống chất lượng tại xí nghiệp, áp dụng và duy trì theo ISO 9002. Nghiên cứu các kế hoạch nhân sự trong xí nghiệp nhằm mục đích bảo đảm nhân lực đáp ứng được yêu cầu của công việc và của hoạt động sản xuất kinh doanh cả ở hiện tại và trong dài hạn. Phân công công việc, trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên dưới quyền một các rõ ràng trong xí nghiệp. * PGĐ kinh doanh và thị trường: Khai thác mở rộng thị trường kinh doanh cả trong và ngoài nước. Tiếp thị quảng cáo, xúc tiến ký kết các đơn đặt hàng. Thực hiện việc đối ngoại, giao dịch và phối hợp với các phòng ban phân xưởng thực hiện tốt hợp đồng đã ký với đối tác, khách hàng. * PGĐ kỹ thuật và sản xuất: Thay mặt giám đốc điều hành xí nghiệp khi giám đốc đi vắng. Tổ chức điều hành công tác kỹ thuật và sản xuất của xí nghiệp. Tổ chức nghiên cứu hợp lý hoá trong sản xuất, cái tiến kỹ thuật, áp dụng các thành tựu khoa học tiên tiến vào trong sản xuất. Giúp giám đốc trong lĩnh vực định mức tiêu hao nguyên phụ liệu, định mức lao động. * Đại diện của lãnh đạo về chất lượng: Tổ chức xây dựng và duy trì hoạt động của hệ thống ISO 9002:1994.Kiểm tra chất lượng sản phẩm. Định kỳ báo cáo tình hình hệ thống chất lượng để ban giám đốc xem xét. Đại diện của xí nghiệp liên hệ với các tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan tới hệ thống chất lượng. Có quyền tạm đình chỉ những công việc không phù hợp với yêu cầu của hệ thống chất lượng đồng thời báo cáo giám đốc sử lý. * Phòng kế toán tài vụ: Thực hiện tốt chế độ quản lý tài chính nhà nước. Giám sát, kiểm tra mọi hoạt động kinh tế tài chính của xí nghiệp. Lập kế hoạch kế toán tài chính hàng năm. Hỗ trợ nguồn tài chính cho việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng của xí nghiệp. Lập báo cáo tài chính hàng quý, năm theo quy định. Chịu trách nhiệm trước giám đốc xí nghiệp về tình hình hoạt động tài chính và các số liệu báo cáo. Chịu trách nhiệm thanh toán công nợ với khách hàng sau khi nhận được bộ chứng từ hoàn chỉnh từ phòng xuất nhập khẩu. * Phòng xuất nhập khẩu (Marketing): Theo dõi sự biến động của thị trường khai thác nguồn hàng, dự báo khả năng tiêu thụ dự kiến các sản phẩm mới để đưa vào sản xuất, thực hiện tuyên chuyền quảng cáo. Quan hệ tốt với bạn hàng trong nước và ngoài nước để thiết lập và duy trì một hê thống khách hàng tương đối ổn định đồng thời mở rộng thêm thị trường. Đảm bảo đủ đơn hàng sản xuất cho xí nghiệp, phối hợp với các phòng ban chức năng để thực hiện tốt những điều đã cam kết trong hợp đồng với khách hàng. Chủ động báo cáo giám đốc để giải quyết các khiếu lại của khách hàng. Làm thủ tục xuất nhập khẩu vật tư hàng hoá, thanh khoản hải quan kịp thời. Tiến hành thanh lý hợp đồng, hoàn chỉnh bộ chứng từ ngay sau khi xuất hàng và có quyết toán vật tư của phòng Kế hoạch. Chịu trách nhiểm giải quyết những phát sinh, tranh chấp trong quá trình thực hiện hợp đồng kinh tế. * Phòng cơ điện: Quản lý toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị của xí nghiệp theo hồ sơ phân phối. Lập kế hoạch chuẩn bị về máy móc thiết bị, công nghệ mới, quản lý và cung cấp đầy đủ thường xuyên về điện, nước,hơi…Thực hiện công tác bảo dưỡng thường xuyên. Hướng dẫn công nhân sử dụng các thiêt bị có liên quan tới điện…Theo dõi, giải quyết các sự cố về điện trong toàn xí nghiệp. Có trách nhiệm chế tạo các loại ke, gá, khuôn trước khi phân xưởng vào mã hàng mớ._.uyên môn hoá cao, nhưng các nhân tố cấu thành lại chưa được phù hợp. Bố trí lao động theo trình độ chuyên môn chưa được chính xác. Cần phải đào tạo cho bộ phận quản lý trực tiếp tại các phân xưởng kiến thức quản lý, đặc biệt là tổ chức lao động khoa học – phân công và hiệp tác lao động tại từng chuyền may, các tổ, nhóm và toàn phân xưởng. Có thể thông qua hình thức đào tạo ngắn hạn: các buổi hội thảo, nói chuyện chuyên đề, lớp học ngắn…có sự tham gia của các chuyên gia về quản trị. Kết hợp giữa kiến thức quản lý và trình độ kỹ thuật giỏi bộ phận quản lý trực tiếp tại các phân xưởng sẽ làm tốt các công việc của mình. Làm giảm đi các lãng phí, tiết kiệm được cả thời gian và nguyên nhiên vật liệu. Chính những điều này sẽ giúp cho xí nghiệp có thể giảm được các chi phí sản xuất: tăng sức cạnh tranh đồng thời có khả năng tăng được thu nhập, cải thiện đời sông cho người lao động trong xí nghiệp. Trên cơ sở thực hiện tốt khâu tổ chức sản xuất, thì lúc này chất lượng mức mới thực sự được đánh giá chính xác. Chỉ có mức lao động phù hợp thì mới khuyến khích được người lao đông cố gắng làm việc và phản ánh đúng khả năng của họ, cơ sở để tính lương. Chính vì vậy xí nghiệp cần phải quan tâm hơn đến công tác định mức lao động. Thường xuyên nghiên cứu và điều chỉnh mức sao cho phù hợp, đặc biệt là khi áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào sản xuất. Thực hiện áp dụng mức bình quân tiên tiến nhằm nâng cao tay nghề của người lao động. 3. Giải quyết những tồn tại của công tác thù lao tại xí nghiệp: 3.1. Xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học là cơ sở tạo động lực cho người lao động: a. Để xây dựng hệ thống trả công nhà quản lý phải đứng trước ba quyết định sau: Quyết định về mức trả công: mức trả công được xem xét trong nội bộ xí nghiệp hay cả bên ngoài, tức là mức trả công cao hơn hay thấp hơn so với mức thị trường? Quyết định về cơ cấu trả công: khoảng chênh lệch mức thù lao ở những công việc khác nhau như thế nào là hợp lý? Hình thức trả công nào thì phù hợp với cơ cấu trả công ở trên? Tính công bằng trong nội bộ Xí nghiệp. Quyết định về tiền công cho cá nhân người lao động: tiền công của người lao động như thế nào khi họ thực hiện cùng một công việc? yếu tố nào tác động tới mức tiền công của họ? Đó là những câu hỏi mà nhà quản lý phải trả lời được. Không chỉ có vậy họ còn phải thực hiện được những quyết định đó. Dựa trên khả năng, trình độ và điều kiện thực tế của xí nghiệp mà nhà quản lý có những cách thực hiện sao cho phù hợp và hiệu quả nhất, khi họ xây dựng hệ thống trả công cho xí nghiệp mình. b. Các bước xây dựng một hệ thống trả công : Khi đưa ra những bước này nhà quản lý không nhất thiết phải áp dụng một cách máy móc. Như trên tôi đã trình bầy thì nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: năng lực của người thực hiện, khả năng của chính xí nghiệp…Tuy nhiên đây là những bước đã được thiết kế một cách khoa học còn tính hợp lý thì phụ thuộc vào người thực hiện: bước.1. Xí nghiệp cần phải quan tâm và xem xét đến mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định, trên cơ sở đó có thể xây dựng nên mức lương tối thiểu của xí nghiệp mình mà không bị vi phạm pháp luật. Điều này xí nghiệp làm rất tốt. bước.2. Khảo sát, điều tra các mức lương thịnh hành trên thị trường đối với các công việc tương tự mà xí nghiệp đang hoạt động, xem chúng đang được trả ở mức nào.? Giải quyết quyết định thứ nhất. Các thông tin trên xí nghiệp có thể tự tổ chức điều tra hoặc thông qua các công ty tư vấn nước ngoài tại Việt Nam: tổ chức Mercer, TC Hay-Group, TC Price-CooperHouse…hoặc các thông tin trong ngành dệt may, trên mạng. bước.3. Đánh giá công việc: (phần I chương IV) bước.4. Xác định các ngạch lương cho khối lao động trực tiếp trong xí nghiệp Ngạch lương đó là một nhóm các công việc có giá trị tương đương nhau, dọc theo hệ thống giá trị các công việc được xác định thông qua đánh giá công việc, các công việc có giá trị tương đương nhau trong nhóm được trả cùng một mức lương. Mục tiêu của công tác xác định ngạch lương đó là nhằm làm đơn giản hoá hệ thống trả lương trong xí nghiệp. Đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các công việc của nhóm này so với nhóm khác. Số ngạch lương phải được xác định dựa trên số lượng các công việc, độ phức tạp của các công việc… mức độ đòi hỏi của các công việc với người lao động trong doanh nghiệp. Không chỉ có vậy số ngạch lương còn phải vừa đủ, vừa đủ có nghĩa là người lao động còn có khả năng phấn đấu được đến ngạch lương cao nhất có thể cho tới khi họ về hưu, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả từ hệ thống ngạch lương này mang lại. Từ kết quả bảng điểm của các công việc – đánh giá công việc, người quản lý có thể chia ngạch lương theo những khoảng điểm nhất định, có thể chia cách đều nhau, nhưng cũng có thể chia không đều nhau, tức là khoảng điểm mà chứa điểm của các công việc có thể đều nhau hoặc có thể không đều nhau ở một ngạch nhất định nào đó do sự biến động điểm lớn giưa các công việc liền kề theo thứ tự trong hệ thống đánh giá. Trong ví dụ dưới đây em xin đưa ra trong khoảng từ 0 – 200 là ngạch thứ nhất, từ 201 – 400 điểm là ngạch thứ hai, từ 401 – 600 điểm ngạch thứ ba ….(khoảng đều cho ví dụ được đơn giản). Khoảng cách điểm ở trên được xác định tuỳ thuộc vào tổng mức điểm của công việc cao nhất (từ phương pháp cho đểm) sao cho số ngạch lương được xác định là hợp lý. Mức lương tối thiểu áp dụng trong Xí nghiệp là 500.000 VNĐ ứng với mức thấp nhất trong ngạch thứ nhất. Từ những số liệu trên ta xác định được biểu đồ đánh giá công việc - ngạch lương được biểu thị thông qua đường tiền lương. Các vùng mầu xẫm là vùng trả lương trong ngạch tương ứng, vung trả lương này được xác định tuỳ thuộc vào mức chênh lệch giữa các công việc trong một ngạch và chính sách trả công của nhà quản lý trong doanh nghiệp đó. Biểu 35: Đường tiền lương Đường tiền lương Lương tháng Đơn vị (1000VNĐ) Ngạch1 Ngạch3 Ngạch2 Ngạch4 1155 290 1290 885 615 1020 750 0 500 1000 800 600 400 200 Điểm Nguồn QTNL - Nguyễn Hữu Thân (trang 352 – 354) bước.5. Xác định mức lương cho từng ngạch hay số lượng bậc lương trong một ngạch: Để xác định mức lương cho người lao động trong một ngạch lương nhà quản lý phải dựa trên cơ sở các công việc thên chốt và đường tiền lương. Từ mô hình trên cho ta thấy được mức lương chung của mỗi ngạch lương, ngạch 1: 615.000 đ, ngạch 2: 885.000 đ… mức lương chung được xác định là trung bình cộng của mức lương cao nhất với mức lương thấp nhất của ngạch đó. Trên cơ sở mức lương chung nhà quản lý xây dựng nên những khoảng mức lương. Khoảng mức lương là khoảng giao động của tiền công được trả theo từng ngạch lương và cho thấy mức độ khuyến khích cá nhân đối với từng công việc. Gọi X là khoảng tăng hoặc giảm (X có thể thay đổi theo từng ngạch) ví dụ như ngạch1 ta có thể xây dựng được biểu thức sau: (615.000 đ ± X) tiền lương, tiền công của người lao động trong ngạch thứ nhất, tương tự các ngạch sau cũng như vậy. Khi xây dựng được khoảng mức lương thì chúng ta có thể chia ra thành bậc, nhằm mục đích làm cho công tác trả lương, trả công được rõ ràng và chính xác tránh sự thắc mắc của người lao động. Tuy nhiên thường trong những ngạch thấp thì mức động giao động thấp (X) càng về các ngạch sau thì mức độ giao động càng lớn, vì các công việc đòi hỏi khó hơn, sự đóng góp của người lao động khác nhau, còn trong ngạch thấp thì sự đóng góp và sự đòi hỏi của công việc không có sự chênh lệch quá lớn. Trong công tác quản lý hệ thống trả công cho người lao động nhà quản lý phải chú ý đến những yếu tố sau: Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động, đây là công việc khá nhạy cảm vì nó ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, rõ ràng, khoa học và công bằng. Khi xuất hiện công việc mới thì phải đánh giá và sắp xếp công việc đó vào ngạch phù hợp. Khi tuyển lao động mới vào thì phải sắp xếp công việc và xếp lương cho người lao động đó. Thường xuyên theo dõi và điểu chỉnh định kỳ các mức lương ở từng công việc nếu có sự bất hợp lý: Những bất hợp lý trong quá trình trả lương, cả khối lao động trực tiếp và lao động gián tiếp: Do các yếu tố bên ngoài: vấn đề lạm phát. Đối với khối lao động gián tiếp xí nghiệp áp dụng đơn giá cố định thì cần chú ý đến vấn đề lạm phát. Có thể dựa vào cách tính hệ số giá cả để làm hệ số điều chỉnh cho người lao động không bị thiệt thòi, tiền lương thực tế của người lao đông tăng lên. Khoa học kỹ thuật công nghệ thay đổi, khi áp dụng vào xí nghiệp mình thì nội dung của công việc thay đổi, dẫn đến đòi hỏi của công việc với người lao động thay đổi ® điều chỉnh lại mức lương cho người lao động. Tăng lương: đây là công tác mang tính chu kỳ tuỳ thuộc vào quan điểm của nhà quản lý mà thời gian tăng lương có thể 1năm, 2năm, 3năm… đôi khi tăng lương cũng mang tính đột xuất nhằm khuyến khích kịp thời khi người lao động có những thành tích xuất sắc trong lao động. Một chú ý khi nhà quản lý xây dựng một hệ thống trả công cho xí nghiệp mình không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các bước ở trên, nhà quản trị có thể đơn giản hoá công việc của mình, thể hiện tính nghệ thuật của mỗi nhà quản lý. 3.2. Khuyến khích vật chất và tinh thần: Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc ở trên. Xí nghiệp có thể xây dựng chương trình khen thưởng cho người lao động. Hiện nay xí nghiệp đưa hình thức khen thưởng thông qua bình bầu ABC, để đạt được mục tiêu khuyến khích người lao động, thì phải dựa trên các kết quả đánh giá công việc, trong ba tháng. Cách thực hiện như sau: Đối với những cá nhân lao động tốt theo như đánh giá – sau ba tháng, công tác đánh giá có thể được làm thường xuyên do các người quản lý trực tiếp thực hiện, thì sẽ được hưởng hình thức thưởng theo như quy chế khen thưởng của xí nghiệp trong ba tháng kế tiếp sau đó. Tức là người lao động sẽ được hưởng tiền thưởng của ba tháng trước đó trong ba tháng kế tiếp đang thực hiện công việc. Mục đích của hình thức này đó là luôn luôn đặt ra cho người lao động phải so sánh thành tích của tháng này so với tháng trước đó, khiến họ cố gắng làm việc tốt hơn. Yêu cầu tối thiểu: khi tiến hành đánh giá thành tích của người lao động là phải quán triệt được: tính công bằng, đúng đắn phải đưa lên hàng đầu. Tránh gây ra những thắc mắc cho người lao động. Mặt khác quy chế khen thưởng xí nghiệp có thể đặt ra nhiều mức thưởng: Loại A: 30.000đ/tháng/1lao động: Xuất sắc. Loại B: 20.000đ/tháng/1lao động: Giỏi. Loại C: 15.000đ/tháng/1lao động: Khá. Loại D: Nhắc nhở cố gắng: Trung bình và dưới mức trung bình. Loại E: Buộc đi đào tạo lại, chi phí đào tạo tự lo: thường xuyên không đạt mức. Quy chế khen thưởng cũng cần được công bố rộng rãi toàn xí nghiệp, các bản tin, để mọi người lao động đề lắm được. Lấy đó làm mục tiêu phấn đấu. Những đối tượng được khen thưởng cũng cần được công bố rộng rãi trên phương tiện chuyền thanh của xí nghiệp, không chỉ bản thân người lao động cảm thấy tự hào, cố gắng lao động tốt mà còn khích thích các lao động khác cố gắng làm việc tốt hơn. Đối với hình thức thưởng vượt mức, xí nghiệp cần tách biệt rõ ràng giữa thưởng vượt mức và chế độ làm thêm giờ. Có các hình thức trả tương xứng với sự đóng góp và sự cố gắng sẽ thực sự khuyến khích được người lao động đóng góp và gắn bó với xí nghiệp. 3.3. Xây dựng chương trình phúc lợi tại xí nghiệp: Xí nghiệp chủ yếu áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện theo quy định của nhà nước. So với mặt bằng chung như vậy là tốt rồi, thế nhưng như vậy thì chưa đủ. Nó không khiến cho người lao động quan tâm nhiều đến vấn đề này, vì họ cho rằng đó là chế độ. Xí nghiệp nên xây dựng một quỹ phúc lợi riêng, nhằm hỗ trợ cho những thành viên trong xí nghiệp: dựa trên cơ sở mức độ đóng góp của họ với xí nghiệp, đồng thời phải chú ý đến đặc điểm lao động trong xí nghiệp, bởi đa số đều là chị em phụ nữ. Kết hợp với phúc lợi bắt buộc sẽ trở thành nhân tố tạo ra động lực cho người lao động. 4. Một số giải pháp khác: Ngoài những giải pháp ở trên ra xí nghiệp cũng cần nghiên cứu xây dựng một chương trình định hướng phát triển nguồn nhân lực tại chính xí nghiệp. Tạo cơ hội cho người lao động được học tập, thăng tiến, tăng thu nhập, được khen thưởng dưới nhiều hình thức, không chỉ là bình bầu ABC, thưởng vượt mức mà áp dụng thêm cho những hành vi khác nữa: sáng kiến cải tiến kỹ thuật, công nghệ, các ý tưởng và giải pháp có tính hiệu quả khi áp dụng tại xí nghiệp…. Tạo ra kỳ vọng cho người lao động là hết sức quan trọng, đây chính là động cơ thúc đẩy họ làm việc, phấn đấu. Xí nghiệp nên tổ chức thi tay nghề cho người lao động (6tháng-1năm/một lần), xây dựng danh hiệu bàn tay vàng, lao đông xuất sắc… Tạo nên sự gắn kết giữa người lao động với xí nghiệp. Điều kiện làm việc của người lao động được cải thiệt: có thể trang bị các thiết bị âm thanh tại các phân xưởng, đưa âm nhạc tới người lao động khi bắt đầu công việc, khi giải lao. Vì âm nhạc sẽ tạo cảm giác hưng phấn cho người lao động, giảm đi sự mệt mỏi. Tạo ra một bầu không khí dễ chịu khi làm việc. Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động không chỉ là hệ thống trả công, hệ thống trả công chỉ là một công cụ trong rất nhiều các công cụ khác mà thôi, qua việc nghiên cứu thực trạng tại xí nghiệp, thấy được rằng đa số người lao động ở cấp bậc nhu cầu vật chất. Trong trường hợp này thù lao là vấn đề người lao đông quan tâm nhất: họ đến với xí nghiệp cũng vì “nó” và họ ra đi cũng vì “nó”. Công tác tạo động lực là công tác mang tính khoa học và nghệ thuật, để hiểu và vận dụng nó cũng không đơn giản, nó cũng như một con dao hai lưỡi, nếu không biết sử dụng có thể sẽ bị “thương”. Điều kiện cần để công tác tạo đông thực vận hành tốt tại xí nghiệp đó là nhận thức và vai trò của ban lãnh đạo xí nghiệp. Thêm vào đó là biết chấp nhận sự rủi ro và nhìn nhận thẳng vào thực tế, không nên nghĩ rủi ro là hoàn toàn không tốt, rủi ro càng cao khi vượt qua được thì cái lợi thu về cũng rất lớn. Trong xí nghiệp bộ phận quản trị nhân sự chưa có, ở đây chỉ thấy được một vài hoạt động của nó. Tính tập chung chứa cao, trình độ quản trị nhân sự của người phụ trách những hoạt động này còn nhiều hạn chế. Ban lãnh đạo cần phải có biện pháp nhân sự, hoặc sự tư vấn từ bên ngoài. Nếu như xây dựng được bộ phận này trong xí nghiệp là tốt nhất. Bộ phận này sẽ làm giảm đi gánh nặng cho giám đốc, ban giám đốc, trong giải quyết các vấn đề liên quan tới nhân sự./ KẾT LUẬN Trong các hoạt động chính của quản trị nhân lực thì vấn đề tạo động lực luôn nằm xen kẽ chính trong những hoạt động đó. Nó như chất keo kết dích các hoạt động quản trị nhận sự lại với nhau để cùng đạt được mục đích chung của quản trị nhân sự đó là: Nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lương lao động đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân sự là xương sống của mỗi doanh nghiệp. Trong xu hướng phát triển hiện nay, đời sống người lao động nói riêng và người dân nói chung không ngừng được nâng cao, người lao động không chỉ cần ăn no mặc ấm nữa mà họ cần ăn ngon mặc đẹp và những nhu cầu giải trí khác. Chính điều này buộc các nhà quản lý phải có những biện pháp để tạo ra động lực cho người lao động từ việc thoả mãn các nhu cầu của họ, nhằm mục đích kích thích người lao động làm việc và gắn kết họ với tổ chức. Động lực của người lao động có thể được tạo ra bởi nhiều yếu tố khác nhau, nhưng trong đề tài này chỉ xem xét đến tạo động lực từ hệ thống trả công - một trong những yếu tố có tác động tới động lực của người lao động. Khi nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực từ hệ thống trả công tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, về cơ bản xí nghiệp cũng đã đạt được một số thành tựu trong công tác này. Tuy nhiên vấn còn rất nhiều điểm hạn chế xuất phát chính bản thân hệ thống trả công của xí nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống đó, mặc dù ban lãnh đạo xí nghiệp cũng đã rất cố gắng. Nỗi hoàn toàn không phải từ phía nhà quản lý mà một phần từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp và những nếp cũ từ thời bao cấp để lại – đây là một doanh nghiệp nhà nước. Trong đề tài này em chỉ đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục phần nào những hạn chế nêu trên: hoàn thiện phân tích công việc, đánh giá công việc, đánh giá thực hiện công việc, bố trí lao động, phân công hiệp tác lao động, định mức lao động, cơ sở và xây dựng hệ thống trả công, khen thưởng phúc lợi. Tuy nhiên, các giải pháp đưa ra chủ yếu vẫn mang tính tổng quát. Bởi lẽ, một quyết định nhân sự đưa ra phải tập hợp từ nhiều yếu tố thì tính hợp lý mới cao. Trong đề tài này em mới chỉ xem xét ở một góc độ, khía cạnh nhỏ của quản trị nhân sự. Do eo hẹp về thời gian và kinh nghiệm thực tiễn cho nên em không thể thực hiện nghiên cứu của mình một cách kỹ lưỡng ở tất các mặt quản trị nhân sự của xí nghiệp được. Em rất mong muốn là mình có thể nghiên cứu toàn bộ các hoạt động nhân sự tại xí nghiệp để có thể thực sự đưa ra được những giải pháp cụ thể và có tính thực tiễn cao. Một mặt có thể giúp phần nào vào hoạt động quản lý của xí nghiệp được tốt hơn, đồng thời em có thể tích luỹ những kinh nghiệm quý báu trong công việc. Khi thực hiện đề tài, ban lãnh đạo xí nghiệp cũng hết sức quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Chứng tỏ một điều, tinh thần và thái độ của ban lãnh đạo xí nghiệp đối với vấn đề tạo động lực rất được coi trọng. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho hoạt động của xí nghiệp trong hiện tại và cả tương lai. Xin chúc xí nghiệp đạt được chiến lược đã đề ra: “Cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp, phấn đấu đưa xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì trở thành xí nghiệp may hàng đầu trong ngành may mặc của Việt Nam”. Đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện. Giải quyết vấn đề việc làm cho xã hội, theo đúng chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước./ PHỤ LỤC Biểu6 Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp Tính đến ngày 27/02/2003 Stt Mã thiết bị máy móc Xuất sứ Số lượng Tính năng Ghi chú 01 DB2-H310 KOREA 368 1 kim mũi thắt nút 02 DDL-888 CHINA 10 1 kim mũi thắt nút 03 DB2-B791 JAPAN 50 1 kim có trục đẩy kim 04 SLM-10B JAPAN 13 1 kim códao xén 05 DB2-B777 JAPAN 20 1 kim códao xén 06 DLK-800 KOREA 33 1 kim códao xén 07 DB2-B763 JAPAN 32 1 kim mũi thắt nút 08 DDL-5550 JAPAN 64 1 kim mũi thắt nút 09 DDL-5570 JAPAN 30 1 kim tự động cắt chỉ 10 LS2-5100 KOREA 100 1 kim tự động cắt chỉ 11 LT2-H320 KOREA 64 2 kim mũi thắt nút 12 LT2-H240 JAPAN 36 2 kim cơ động 13 LT2-B485 JAPAN 2 2 kim cơ động 14 3168F JAPAN 42 2 kim cơ động 15 DT2-B962 JAPAN 28 2 kim chỉ tết 16 DT2-B925 JAPAN 12 2 kim chỉ tết cuốn ống 17 DT2-B926 JAPAN 8 3 kim chỉ tết cuốn ống 18 L32-38 KOREA 65 Vắt sổ 2 kim 5 chỉ 19 MO-2366 JAPAN 5 Vắt sổ 2 kim 5 chỉ 20 L52-O5 KOREA 25 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 21 700F TAIWAN 149 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 22 CZ-6025 JAPAN 8 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 23 LK3-B430 JAPAN 11 Đính bọ 24 LK3-B430E JAPAN 8 Đính bọ điện tử 25 1900HS JAPAN 2 Đính bọ điện tử 26 1903HS JAPAN 3 Thùa khuyết điện tử 27 1930 JAPAN 1 Đính bông gai điện tử 28 LH4-B816 JAPAN 17 Thùa khuyết 29 299-233 JAPAN 4 Thùa khuyết đầu tròn 30 MEB-3200 JAPAN 1 Thùa khuyết đầu tròn 31 CB3-B917 JAPAN 17 Đính cúc 32 DF6-1404P JAPAN 14 4 kim chỉ tết 33 DF6-1404PMD JAPAN 10 4 kim chỉ tết 34 W8103D JAPAN 16 3 kim trần đè 35 W8803D JAPAN 75 3 kim trần đè 36 9803A JAPAN 17 3 kim trần đè may ống 37 LZ852 JAPAN 2 Máy ziczac 38 ZIC KOREA 1 Cắt đường răng cưa 39 Máy vắt gấu ĐỨC 3 Vắt gấu 40 CM352 JAPAN 1 Vắt gấu 41 DFV-1302W JAPAN 1 Máy bôđê Máy may 1368 01 KM8 JAPAN 10 Cắt tay 02 KM10 JAPAN 1 Cắt tay 03 KB300 KOREA 4 Cắt bàn 04 Cắt bông KOREA 8 Cắt bông 05 Máy lấy gấu KOREA 2 Lấy gấu 06 Cắt dao tròn CHINA 1 Cắt tay 07 Cắt đầu bàn VIỆT NAM 1 Cắt đầu bàn Máy cắt 27 01 Bàn là hơi KOREA 82 02 Bàn điện nước KOREA/JÂPAN 19 03 Bàn là nhiệt NGA 35 04 Nồi hơi EX500 KOREA 2 05 Nồi hơi LH0.5 VIỆT NAM 1 06 Nồi hơi DE900 ĐỨC 4 07 TKM KOREA 12 Dập khuy kép 08 Dập cúc đơn VN/CHINA 11 Dập khuy đơn 09 Súng tẩy TĂIWAN 9 Tẩy sản phẩm 10 HBP-324 KOREA 6 Máy là thân đứng 11 TITAN KOREA 3 Kẹp đai thùng 12 OBS KOREA 2 Dò kim loại 13 TSSM-7550 KOREA 4 Gấp áo sơ mi Máy hoàn thiện 190 01 SYS máy thêu JAPAN 1 Thêu 20 đầu 02 SYS máy thêu KOREA 2 Thêu 18 đầu 03 SYS ACCAMAC USA 2 Máy vẽ, giác sơ đồ KT 04 HY700 KOREA 2 Ép có giàn lạnh 05 KP700 KOREA 2 Băng dài ép mex 06 KHP600 KOREA 4 Ép mex quay tròn 07 KHP101 KOREA 2 Ép mex nhiệt vuông 08 KHP324 KOREA 4 Ép bằng hơi nóng 09 BS1020 KOREA 1 Dập mex 10 Máy đánh chỉ KOREA 5 Đánh chỉ 11 Máy đánh chỉ VN/CHINA 5 Đánh chỉ 12 BS3020 KOREA 2 Gấp túi tự động 13 TLC720 KOREA 6 Cắt nhãn 14 BS10501 KOREA 5 Lộn ép cổ sơ mi 15 BS1070 KOREA 3 Chặt chân cổ sơ mi 16 533 KOREA 3 Ép chân cổ áo sơ mi 17 KOBEPRESS JAPAN 1 Ép quay 18 FUTABA JAPAN 1 In số điện tử 19 HTM3500 KOREA 6 Ép dán đường may 20 JETWIN 2800 TAIWAN 1 Ép dán đường may 21 Máy hút chỉ VIỆT NAM 3 Máy hút chỉ 22 Máy KT vải VIỆT NAM 2 Đo và kiểm tra vải 23 Máy hút là to KOREA 50 Bàn hút là 24 Máy hút là nhỏ KOREA 20 Bàn hút là Máy phụ may 133 01 Máy mài hai đá KOREA 3 Máy công cụ 02 Máy khoan đứng KOREA 3 Máy công cụ 03 Máy mài tay ĐỨC 1 Máy công cụ 04 Máy khoan tay KOREA 1 Khoan nhỏ 05 Máy khoan BOS ĐỨC 1 Khoan bê tông 06 Máy hàn điện JAPAN/VN 2 07 Trạm bơm VIỆT NAM 1 08 Máy nén khí KOREA 10 09 SYS trạm điện VIỆT NAM 1 10 SYS hơi là CN KOREA 1 11 Quạt công nghiệp VIỆT NAM 14 Thông gió 12 SYS làm mát VIỆT NAM 2 Thông gió Máy công cụ và hoàn thiện 40 Tổng số máy móc thiết bị xí nghiệp hiện có 1758 NỘI DUNG CỦA BẢNG HỎI 1. Tiền lương hiện nay Anh/Chị được nhận là bao nhiêu: …………………………đ/tháng. 2. So với những người cùng làm Anh/Chị có hài lòng với mức lương nhận được không? 1 Rất hài lòng 1 Hài lòng 1 Bình thường 1 Không hài lòng Nếu không hài lòng thì vì lý do gì: ………………………………………………………………………………………………… 3. Thu nhập tháng mà Anh/Chị nhận được từ xí nghiệp trong một tháng có đảm bảo đời sống của Anh/Chị và những người Anh/Chị trực tiếp nuôi dưỡng hay không: 1Không đủ nuôi sống bản thân 1Đủ nuôi sống bản thân 1Đủ nuôi sống bản thân và gia đình. 1Có khả năng tích luỹ 1Thoải mái 4. Công việc mà Anh/Chị đang thực hiện có: 1Theo đúng ngành nghề được đào tạo 1Trái với ngành nghề được đào tạo 5. Mức lương Anh/Chị nhận được có tương xứng với công sức của anh/chị bỏ ra: 1Cao 1Tương xứng 1Thấp 1Rất thấp 6. Anh/Chị có làm theo định mức không? 1Có 1Không * Nếu “Có” Anh/Chị phải làm thế nào để đạt mức: 1Phải làm thêm giờ. 1Phải cố gắng hết sức. 1Có phải cố gắng nhưng ở một mức độ vừa phải. 1Không cần có gắng cũng hoàn thành mức. 7. Nguyên nhân nào ảnh hưởng tới mức tiền lương của Anh/Chị? 1Số lượng đơn đặt hàng 1Yêu cầu của công việc 1Cách chia lương không hợp lý 1Lý do khác:…………………………………………………………………………… 8. Xí nghiệp trả lương cho Anh/Chị dưới hình thức nào: 1Lương khoán 1Lương theo sản phẩm 1Lương theo thời gian 9. Theo Anh/Chị hình thức trả lương trên đã hợp lý chưa: 1Rất hợp lý 1Hợp lý 1Chưa hợp lý 1Không hợp lý 10. Công việc mà Anh/Chị đang làm có văn bản hướng dẫn cách làm việc, chức năng, nhiệm vụ khi Anh/Chị thực hiện công việc đó không? 1Có 1Có nhưng không cụ thể 1Không có 11. Việc đánh giá kết quả công việc mà Anh/Chị thực hiện dựa trên những căn cứ nào: 1Hoàn thành mức lao động 1Làm đủ ngày công 1Chất lượng sản phẩm 1Năng xuất lao động 1Tinh thần trách nhiệm 1Tính năng động 12. Anh/Chị có thấy hài lòng về cách đánh giá kết quả công việc của xí nghiệp? 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Bình thường 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 13. Anh/Chị nhận được tiền thưởng dưới hình thức nào? 1Thưởng vượt mức 1Thưởng lợi nhuận 1Thưởng chất lượng sản phẩm 1Thưởng do có sáng kiến cải tiến kỹ thuật có lợi cho xí nghiệp 1Thương do bình xét hàng tháng 14. Theo Anh/Chị thì những hành vi nào cần được khen thưởng ngoài những căn cứ ở câu hỏi 12: ………………………………………………………………………………………………… 15. Anh/Chị có cảm thấy hài lòng với mức thưởng và căn cứ khen thưởng của xí nghiệp: 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Chấp nhận không phản đối 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 16. Vấn đề phúc lợi tại xí nghiệp của Anh/Chị? 1Không có 1Có Nếu “Có” thì ở loại hình nào: 1Phúc lợi bắt buộc. 1Phúc lợi tự nguyện do xí nghiệp tạo quỹ. 17. Anh/Chị có hài lòng về các hình thức trợ cấp và phúc lợi của xí nghiệp không? 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Bình thường 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 18. Anh/ Chị có muốn thay đổi chỗ làm việc không? 1Không 1Có *Nếu “Có” thì nguyên nhân nào dưới đây khiến Anh/Chị muốn thay đổi chỗ làm việc: 1Tiền lương 1Điều kiện lao động 1Các chế độ đãi ngộ cho người lao động chưa thoả đáng. 1Nguyên nhân khác: ………………………………………………………………………………………………… 19. Quan hệ trong tổ, nhóm làm việc của Anh/Chị: 1Vui vẻ quan tâm lẫn nhau 1Bình thường quan hệ xã giao 1Thờ ơ tẻ nhạt 1Căng thẳng mâu thuẫn 20. Lý do mà Anh/Chị vào xí nghiệp làm việc: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Biểu 21 : Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên: Đơn vị: Đồng/Giây hao phí STT Số lượng sản phẩm Thời gian hao phí (Đơn vị tính: 1000 giây) >12 12>x>11 11>x>10 10>x>9 9>x>8 8>x>7 7>x>6 6>x>5 <5 1 >3.500 0.675 0.676 0.677 0.678 0.679 0.68 0.681 0.682 0.683 2 3500>y>3251 0.685 0.686 0.687 0.688 0.689 0.69 0.691 0.692 0.693 3 3250>y>3001 0.695 0.696 0.697 0.698 0.699 0.7 0.701 0.702 0.703 4 3000>y>2751 0.705 0.706 0.707 0.708 0.709 0.71 0.711 0.71 0.713 5 2750>y>2501 0.715 0.716 0.717 0.718 0.719 0.72 0.721 0.722 0.723 6 2500>y>2251 0.725 0.726 0.727 0.728 0.729 0.73 0.731 0.732 0.733 7 2250>y>2001 0.735 0.736 0.737 0.738 0.739 0.74 0.741 0.742 0.743` 8 2000>y>1751 0.745 0.746 0.747 0.748 0.749 0.75 0.751 0.752 0.753 9 1750>y>1501 0.755 0.756 0.757 0.758 0.759 0.76 0.761 0.762 0.763 10 1500>y>1251 0.765 0.766 0.767 0.768 0.769 0.77 0.771 0.772 0.773 11 1250>y>1001 0.775 0.776 0.777 0.778 0.779 0.78 0.781 0.782 0.783 12 1000>y>751 0.785 0.786 0.787 0.788 0.789 0.79 0.791 0.792 0.793 13 750>y>501 0.795 0.796 0.797 0.798 0.799 0.8 0.801 0.802 0.803 14 500>y>251 0.805 0.806 0.807 0.808 0.809 0.81 0.811 0.812 0.813 15 250>y>101 0.815 0.816 0.817 0.818 0.819 0.82 0.821 0.822 0.823 16 <100 0.825 0.826 0.827 0.828 0.829 0.83 0.831 0.832 0.833 Biểu 22 : Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên: Đơn vị: Đồng/Giây hao phí STT Số lượng sản phẩm Thời gian hao phí (Đơn vị tính: 1000 giây) >8 8>x>7 7>x>6 6>x>5 5>x>4 4>x>3 <3 BQ 1 >10.000 0.583 0.584 0.855 0.586 0.587 0.588 0.589 0.586 2 10.000>y>8001 0.593 0.594 0.595 0.596 0.597 0.598 0.599 0.596 3 8000>y>6001 0.603 0.604 0.605 0.605 0.607 0.608 0.609 0.606` 4 6000>y>4501 0.613 0.614 0.615 0.616 0.617 0.618 0.619 0.616 5 4500>y>3501 0.623 0.624 0.625 0.626 0.627 0.628 0.629 0.626 6 3500>y>2501 0.633 0.634 0.635 0.636 0.637 0.638 0.639 0.636 7 2500>y>2001 0.643 0.644 0.645 0.646 0.647 0.648 0.649 0.646 8 2000>y>1501 0.653 0.654 0.655 0.656 0.657 0.658 0.659 0.656 9 1500>y>1001 0.663 0.664 0.665 0.666 0.667 0.668 0.669 0.666 10 1000>y>501 0.673 0.674 0.675 0.676 0.677 0.678 0.679 0.676 11 <500 0.683 0.684 0.685 0.686 0.687 0.688 0.689 0.686 Ghi chú: x - là số thời gian hao phí để làm ra một sản phẩm. y - là số lượng sản phẩm của một mã hàng. Biểu 33: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ LÀ GÌ? Các kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức Phân tích thiết kế công việc Đào tạo và phát triển Hồ sơ nhân sự các vấn đề giao tế nhân sự An toàn lao động, y tế Đánh giá thực hiện công việc của người lao động Phân công, Bố trí lao động theo yêu cầu công việc cả mới và cũ Nhân lực đáp ứng yêu cầu Tuyển dụng: tuyển mộ, tuyển chọn Nếu chưa thoả mãn thì phải làm thế nào? Thông qua nguồn nhân lực sẵn có Nghiên cứu tài nguyên nhân sự xem xét có phù hợp thoả mản với yêu cầu của công việc hay không? Cần nhân lực nào để hoàn thành công việc – Biên chế Phòng nhân sự thực hiện công các giám sát, tham gia. Là bộ phận tham mưu cho giám đốc. Phục vụ và thiết kế các chính sách về nhân lực Thù lao lao động: Tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi. Vấn đề thăng tiến, phát triển… TÀI LIỆU THAM KHẢO: Hành vi tổ chức - Nguyễn Hữu Lam * Trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh * Khoa Quản trị Kinh doanh * Chương trình Thụy Sĩ – AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam. (trang 115 – 148) Quản Trị Nhân Sự - Nguyễn Hữu Thân. Management of Organizational Behavior – Paul Hersey & Ken Blane Hard – Nhà xuất bản chính trị Quốc gia. (trang 28 – 72) Quản trị nguồn nhân sự - George T.Milkovich – John W.Boudrean - người dịch: TS. Vũ Trọng Hùng – TS. Phan Thăng - Nhà xuất bản thống kê. (trang 421 – 520) Bài giảng hành vi tổ chức – Bùi Anh Tuấn - Phạm Thuý Hương - Phạm Bích Ngọc. (trang 1 – 60). Thông tư 13 của BLĐTBXH ra ngày 10/04/1997: Hướng dẫn phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương trong doanh nghiệp Nhà nước. Luận văn: Ø “Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty Cơ khí - Điện thuỷ lợi” - Nguyễn Song Hà – QTNL40B – KTLĐ&DS – ĐHKTQD. Ø “Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương tại công ty Dược phẩm- Thiết bị y tế Hà Nội” - Nguyễn Văn Vinh – QTNL40B – KTLĐ&DS – ĐHKTQD. 8. Tham khảo một số thông tin trên : www.laodong.com.vn www.vdc.com.vn ._.