Khuyến khích tài chính - Phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

nh sách, cách nhìn mang tính chiến lược, đúng đắn và hiệu quả.. Càng ngày người lao động việt nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thể học hỏi được nhiều kinh ngiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển. Đây chính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến đỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hoàn hảo. Nhưng có thể khẳng định rằng, dù cho khoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con người vẫn là yếu tố then chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động… Chính vì thế vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực như thế nào để thu hút được nhân tài và gia tăng động lực cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng sự nhiệt tình cũng như tăng chất lượng lao động là một bài toán khó cho không ít nhà quản lý, họ phải tìm cho mình những phong cách và phương thức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả. Để giải quyết tốt bài toán đó đòi hỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện một cách tốt nhất các chương trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm được động lực trong công việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức. Nhận thấy sự cần thiết của việc tăng lực cho người lao động trong công tác quản lý nhân sự nói riêng và công tác quản lý nói chung tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay,tôi quyết định chọn đề tài: “Khuyến khích tài chính _ phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức“ Với mong muốn bằng hiểu biết của mình có thể góp phần nào đó vào chiến lược phát triển của các doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn trong công tác quản trị nhân lực. Đề án được chia làm ba phần nội dung chính: Chương I: Cơ sở lý luận về chương trình khuyến khích tài chính _ nghệ thuật thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Chương II: Chương trình khuyến khích tài chính tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình khuyến khích tài chính cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực. Để hoàn thành đề án này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thạc sĩ _ giảng viên chính Nguyễn Vân Điềm đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu đề tài này Đề án môn học của tôi chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo góp ý thêm của cô giáo PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH - PHƯƠNG TIỆN THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC. I. MỘT SỐ VẤN LIÊN QUAN ĐẾN KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC. 1. Nhu cầu của người lao động. 1.1. Khái niệm về nhu cầu: Ngay từ khi con người sinh ra, nhu cầu đã hình thành. Cùng với sự phát triển của thời gian, nhu cầu ngày càng nhiều hơn. Có thể hiểu: nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Có rất nhiều quan điẻm khác nhau lý giải về nhu cầu. Như theo thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer ở đại học Yale, của Abraham Maslon hay theo thuyết của David Mc Clelland… song để đơn giản nhu cầu đựoc hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một cái gì đó. Và khi nhu cầu chưa thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách thoả mãn nhu cầu ấy. 1.2. Nhu cầu vật chất: Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân con người, của sự phát triển xã hội. Nhu cầu thường được biểu hiện dưới hai dạng: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Chúng ta không thể khẳng định nhu cầu nào quan trọng hơn nhu cầu nào, mà còn phải tuỳ thuộc điều kiện, hoàn cảnh lịch sự củ thể. Nhưng có thể nói được rằng nhu cầu vật chất tồn tại trước trong bản thân mỗi con người. Con người muốn tồn tại trước hết phải có thức ăn, thức uống, nhà cửa quần áo và nhiều thứ khác để đảm bảo cho sự sinh tồn. Lịch sử đã cho thấy, con người đã từng phải đấu tranh với thiên nhiên, con người đấu tranh với con người, tất cả những điều ấy cũng chính là để thoả mãn nhu cầu vật chất. Cùng với sự phát triển của nhân loại các nhu cầu vật chất ngày càng được nâng cao cả về số lượng và chất lượg, và khi trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, quá trình toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế dang đến thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, từ nhu cầu về lượng nay đòi hỏi chuyên sang nhu cầu về chất. Ở nước ta trong những năm bao cấp, nhu cầu tập thể được coi trọng còn nhu cầu cá nhân bị xem nhẹ. Nhu cầu cá nhân bị che khuất sau nhu cầu tập thể, vì vậy trong các tổ chức từ nhỏ tới lớn đã hạn chế động lực làm việc và phát triển của từng cá nhân. Nói cách khác, các động lực để thu hút và thúc đẩycon người đã không được chú ý và kích thích. Ngày nay nhu cầu cá nhân được quan tâm hơn. Trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã có nhiều chính sách tác động trực tiếp tới quyền lợi của người lao động: lương- thưởng và nhiều hình thức khuyến khích khác thông qua kết quả đạt được của họ. Các tổ chức đã nhận rõ nhu cầu vật chất là quan trọng với mỗi người lao động vì vậy họ quan tâm chú trọng nhiều đến vấn đề này và sử dụng như một phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động. 2. Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực 2.1. Lợi ích của người lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người. Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người. Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động. Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn nhu cầu của con người. Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khẳ năng của mình phục vụ tổ chức. 2.2. Động lực của người lao động Có nhiều khái niệm về động lực như: - Động lực: Là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng xuất và hiệu quả cao. - Động lực: là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động. - Động lực: là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động. Thúc đẩy con người hăng hái làm việc. Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoạc một kết quả cụ thể nào đó. Qua việc tìm hiểu động cơ và động lực làm việc của người lao động ta thấy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động. Còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mãnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra it đọng lực cho người lao động. Do vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc và giúp tổ chức thực hiện tốt mục tiêu đề ra. 2.3. Các học thuyết về tạo động lực. 2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Có năm loại nhu cầu: Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên. Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau. Như đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng và phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Với mỗi cá nhân. trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian. Với mỗi loại nhu cầu sẽ có một cách thoả mãn phù hợp. việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi cá nhân cũng khác nhau do những khác biệt về đặc điểm cá nhân và môi trường. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Thông thường thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên được thoả mãn trước khi được thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầu thấp sẽ là điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thoả mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tim các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó. 2.3.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner). Học thuyết này cho rằng: những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng. Phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; đồng thời, các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý. Nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người. 2.3. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom). Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thưởng; tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng; cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích, thành tích két quả và phần thưởng. Kỳ vọng, những gì người lao động mong đợi khi thực hiện một công việc nào đó. Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cá nhân người lao động. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau: Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được. Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn. Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thưởng và sự cố gắng của người lao động. Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiện các quy định về khen thưởng. Tạo điều kiện để người lao dộng có thể đạt được nhhững mục tiêu đề ra. Thực hiện kỳ vọng của họ. 2.3. 4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams). J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ dược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng. Khi cảm thấy tỷ lệ quyên lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diển như sau: Các quyền lợi của cá nhân = Các quyên lợi của những người khac Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Công bằng là mục tiêu phấn đấu không chỉ của tổ chức mà còn của cả xã hội. Đạt được công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điều gần như không thể đạt được. Công bằng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng chủ yếu có thể xem xét dưới góc độ của hai đối tượng chính là cá nhân người lao động và tổ chức. .2.3.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg). Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc. Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến. Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ ràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ. Nhóm 2: Các yếu tố môi trường Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. Sự hướng dẫn trong công việc. Tiền lương. Các quan hệ con người. Các điều kiện làm việc. Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Herzberg đã phát hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả măn trong công việc. 2.3. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 2.4. Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực. Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của họ. Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động. Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển cảu cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tót nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống. Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội. Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Công ty, xí nghiệp,.. Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. 3. Khuyến khích tài chính được sử dụng như mọt phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Khuyến khích tài chính được xem như một phương pháp tạo ra sự nỗ lực, tạo ra những cố gắng trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, đẻ đạt được năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc, các tổ chức sử dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhân lao động với tổ chức và công việc. Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sản xuất nhiều hơn cần phải được trả thù lao cao hơn được tán thành ở hầu hết các nước. Đa số người lao động quan niệm rằng họ cần phải được nhận thù lao tương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân phối công bằng. Nếu người lao động nhận thấy thù lao không được phân phối công bằng tương xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếm những cơ hội việc làm ở nơi khác. Hệ thống khuyến khích tài chính (Pay For – Performance) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của người lao động. Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Để thu hút được nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trong công việc sử dụng, đãi ngộ nhân viên của mình. Với mỗi người lao động công việc mà họ đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứng những mong muốn cuộc sống mà họ cần vươn tới. Mặt khác công việc được diễn ra trong những điều kiện Kinh tế – Xã hội – Kỹ thuật công nghệ nhất định. Các yếu tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnh hưởng tới mục đích lao động của họ. Trong tổ chức người lao động có sự khác biệt nhau rất lớn về trình độ văn hoá, nghề nghiệp, vai trò, vị trí. Do vậy mục đích cảu mỗi người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau này thể hiện ở những điều mà họ quan tâm hàng ngày trong đời sống lao động. Làm sao người quản lý phải hiểu người lao động muốn gì từ công việc của họ, và người lao động đang có những lo lắng, trăn trở gì có liên quan đến công việc, hay đời sống của họ. Chúng ta có thể hiểu được rằng khi một công việc quá nhàm chán tẻ nhạt, và sự mất công bằng xảy ra quá lớn, không có một sự kích thích nào với người lao động sẽ dần dần rời xa công việc, xa rời tổ chức, và ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức. Khuyến khích tài chính dựa trên kết quả hoạt động của người lao động là cực kỳ cần thiết trong trường hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong công việc, mà còn kích thích, tạo động lực sản xuất, người lao động yên tâm cho cuộc sống của mình vì sự công bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mình nhận được. Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ là gặt hái thành công II. KHÁI QUÁT NỘI DUNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Các hình thức khuyến khích tài chính thường được sử dụng để tạo động lực trong lao động 1.1. Khuyến khích cá nhân 2.1.1 Tiền lương Tiền lương hay tiền công được coi như đòn bẩy kinh tế chính đảm bảo nhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng, đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ. Theo cách hiểu thông thường: tiền lương là sỗ lượng tiền mà người sử dụng trả cho người lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau: _ tiền lương phản ánh đóng góp xã hội chủa mỗi ngưòi trong lao động. _ tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống và khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. Hai chức năng này gắn bó chặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâm của người lao động. Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cực thì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức là tiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương có thể nâng cao mức sống của họ hơn. từ đó có thể tạo động lực, kích thích sự hăng say công việc đối với ngưòi lao động. đây chính là vai trò kích thích lao động của tiền lương. Nắm được vai trò của tiền lương trong việc tăng lực cho người lao động, các nhà quản lý luôn tìm cách trả lương không những hợp lý công bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà còn tìm cách tăng lương khuyến khích người lao động. Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trong các chương trình khuyến khích của tổ chức: a. Tăng lương không hướng dẫn: Phòng nguồn nhân lực không soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ lệ tăng lương cho những ngưòi lao động có thành tích công tác mà trao cho người lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện công việc của ngưòi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ. Tăng lương thưo cách này khuyến khích ngưòi lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa. song có thể đẫn đến không công bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trả lương quá cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán. điều này cần phải xem xét để tăng lương chỉ còn là tính tích cực. b. Tăng lương có hướng dẫn: Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho những người lao động có thành tích cao trong công việc theo những tỷ lệ tương ứng với mức độ thành tích mà phòng nguôn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình độ hay thâm niên công tác của từng người. Cách này cũng có thể dẫn tới tình trạng trả lương cao. Tuy nhiên nó làm tăng cưòng sự tích cực của cá nhân và tạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và vông việc. khuyến khích lao động không ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất quán và không công bằng của loại khuyến khích tăng lương không có hướng dẫn c. Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những người lao động dựa trên kết quả đánh giáthực tế hoàn thành của ngưòi lao độgn theo những trình độ cao, hay lao động quản lý. Tạo ra động lực làm việc, phat huy tối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên. tạo ra sự kỳ cọng lớn trogn lao động. Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lại hiệu quả trong lao động thì không đúng vì thế tăng lương quá cao cho lao động quản lý sẽ đem lại bất công bằng. 2.1.2. Các hình thức thưởng Bên cạnh tiền lương với mục đích đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc và thu hút sự tham gia của lao động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm.khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trò kích thích lao động của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình, quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý. Từ đó làm tăng lên sự nhiệt tình, cố gắng trong công việc của họ. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các hình thức thưởng thường gặp: +Thưởng tỷ lệ hàng hỏng: Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảm phẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lòng tin cho khách hàng. +Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến để thưởng cho người lao động. Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lực kích thích ngưòi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người lao động, hoàn thiện tổ chức. +Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải: Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư. Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được. Hình thức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ý thức hơn, không lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập. Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một công cụ của người quản lý dùng để kích thích lao động. Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người lao động với công ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bản thân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắng hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của tổ chức. 1.2. Khuyến khích tổ nhóm Cùng với sự phát triển của nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhòm ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyên khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ nhóm có thể là: 1.2.1. Trả lương cho khối gián tiếp Trả lương cho nhân viên hành chính sự vụ và cấp quản trị: Mỗi chức vụ mỗi công việc đều đòi hỏi một số điều kiện khác nhau. Vấn đề lương bổng đối với loại công việc này không phải là đơn giản, nói chung để khuyến khích khối gián tiếp làm việc có hiệu quả công ty thường chia lời hoặc cấp phần thưởng cuối năm.v.v. Nhân viên bán hàng: Họ không phải thuần tuý là bán hàng mà có thể còn là người chào hàng, người phụ trách quảng cáo…Đa số họ thích hình thức tiền hoa hồng đây là hình thức trả lương lâu đời nhất và phổ biến nhất khuyến khích cao nhất Đốc công hoặc kiểm soát viên: Đốc công hoặc kiểm soát viên cũng được lĩnh lương theo bảng lương tháng như những nhân viên hành chính và các nhà quản trị. 1.2.2. Trả lương cho khối công nhân trực tiếp sản xuất + Trả lương theo giờ hay theo thời gian Đây là phương pháp trả lương đơn giản nhất và thông thường nhất. Trả lương theo giờ là cách trả tiền lao động theo mỗi giờ. Tiền công lao động theo mỗi giờ không đồng đều theo mỗi công nhân, tiền thù lao trên một giờ sẽ tương ứng với trình độ mỗi công nhân, được đánh giá theo mức thang điểm. + Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Nói chung công ty nào cũng muốn trả lương cho công nhân theo phương pháp khuyến khích lao động. Nhưng muốn áp dụng phương pháp này thành công, điều kiện tiên quyết là Công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc, phương pháp này có lợi cho cả hai phía công nhân và công ty. Bằng cách gia tăng năng suất lao động của công nhân cũng như tăng thu nhập của mình. Trong khi đó Công ty lại có nhiều sản phẩm có chất lượng với chi phí trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn và chi phí cố định trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn. Có nhiều loại hình trả lương kích thích lao động theo sản phẩm. Cụ thể như sau: + Trả lương theo từng sản phẩm + Trả lương 100% + Trả lương theo giờ tiêu chuẩn + Trả lương chia tỷ lệ thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Halsey + Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng 2. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy: 2.1. Chương trình kkuyến khích của Jopsesph Scanlon Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty (5 năm) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao dộng tiết kiêm đựơc do tăng năng suất lao độgn của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 75% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất lao đông kém Thông thường, một hệ thống các hội động sáng kiến bộ phận được thành lập bên cạnh hội động công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bác giải quyết các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất. 2.2. Chương trình Rucker Chương trình Rucker cũng tương tự chương trình Scanlon. Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ kệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động (tổng chi phí tiền lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu. 2.3. Chương trình Improshare Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm 1973. chương trình này đơn giản hơn và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cho cả một xưởng, nhà máy. khác với chương trình trên chương trình này đo lường năng suất lao động tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc._.