Kế hoạch Marketing trong ngành dệt may Việt Nam

cầu nối quan trọng của doanh nghiệp với thị trường là các hoạt động Marketing. Do đó, để giành lợi thế trong cạnh tranh, kịp thời nắm bắt những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng để từ đó điều chỉnh các chức năng khác như nghiên cứu và triển khai, sản xuất, nhân sự,… các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần phải làm tốt công tác lập và thực hiện kế hoạch Marketing có căn cứ và hiệu quả. Chương 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KẾ HOẠCH MARKETING 1. Các khái niệm: 1.1. Các khái niệm về Marketing: Theo Philip Kotler: Marketing là một ngành quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị đối với người khác. Theo hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng chuyển vận hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ hoặc người sử dụng. Theo D.Larue và A.Callat: Marketing là toàn bộ những hoạt động trong nền kinh tế thị trường nhằm khuyến khích, khêu gợi, làm nảy sinh những nhu cầu của người tiêu dùng về một loại sản phẩm dịch vụ nào đó; thực hiện sự thích ứng liên lạc của bộ máy sản xuất và bộ máy thương mại của một doanh nghiệp đối với những nhu cầu đã được xác định. Khái niệm về Marketing trong sản xuất kinh doanh: Marketing là một quá trình bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra các nỗ lực về sản phẩm, định giá, phân phối và truyền thông nhằm thỏa mãn các khách hàng mục tiêu và đạt được những mục tiêu của tổ chức. 1.2. Kế hoạch Marketing: Kế hoạch Marketing là một trong những bộ phận kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp.Nó là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch Marketing là một tài liệu bằng văn bản xuất phát từ phân tích môi trường và thị trường, trong đó người ta đề ra các chiến lược cùng với những mục tiêu trung hạn và ngắn hạn cho cả công ty hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đó xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu trên, và những hành động cần thực hiện đồng thời tính toán những khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập một ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Như vậy có thể xem kế hoạch Marketing là một chương trình hành động trong đó kèm theo: Một bản phân tích chi tiết về khả nănng của thị trường và của doanh nghiệp. Một phần diễn giải về những giả thiết phát triển, các khả năng lựa chọn, những chiến lược lựa chọn và lý do lựa chọn. Các mục tiêu thương mại trên cơ sở các số liệu dự báovà phản ánh một sự cam kết phấn đấu của doanh nghiệp. Một kế hoạch phối hợp các phương tiện và hành động cho phép đạt những mục tiêu kể trên. Các chỉ tiêu và ngân sách dành cho các hoạt động trên, là công cụ để tổng hợp phối hợp và kiểm tra. Kế hoạch Marketing cũng có thể được xem như một phần của công cụ kế Kế hoạch Marketing có 2 cấp: Kế hoạch Marketing chiến lược phát triển những mục tiêu và chiến lược Marketing rộng lớn trên cơ sở phân tích “hiện tình” của thị trường và các cơ hội. Kế hoạch Marketing chiến thuật: vạch ra các chiến lược Marketing cụ thể cho một thời kỳ bao gồm quảng cáo, đẩy mạnh kinh doanh, định giá, các kênh phân phối,… hoạch hóa ở tầm xa hơn, đó là kế hoạch phát triển doanh nghiệp. 2. Nội dung của Kế hoạch Marketing: Phần Mục đích -Tóm lược -Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch để ban lãnh đạo nắm bắt nhanh. -Hiện tình Marketing -Trình bày những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô. -Phân tích cơ hội và vấn đề -Xác định những cơ hội / mối đe dọa chủ yếu, những điểm mạnh/ yếu và những vấn đề đang đặt ra cho sản phẩm. -Mục tiêu -Xác định những chỉ tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về khối lượng tiêu thụ, thị trương, lợi nhuận. -Chiến lược marketing -Trình bày phương thức Marketing tổng quát sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch. -Chương trinh hành động -Trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí hết bao nhiêu? -Dự kiến lời lỗ -Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó. -Kiểm tra -Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch. 3. Vai trò của kế hoạch Marketing trong doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp thích quản lý theo kiểu “tùy cơ ứng biến” và sự tinh tế cần thiết trong hoạt động Marketing dường như khó có thể đi đôi với những tính toán số học chặt chẽ của bản kế hoạch.Tuy nhiên nếu không có kế hoạch, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vô số biến cố bất ngờ trên thị trường nên thường bị động và rơi vào tình trạng phải đối mặt thường xuyên với những vấn đề trước mắt. Kế hoạch Marketing xuất phát từ sự phân tích môi trường và thị trường, dự kiến những cơ hội và thách thức, từ đó đề ra các mục tiêu, phương tiện và chương trình hành động Vì vậy khi có kế hoạch thì phần lớn những gì xảy ra được dự tính trước và cách đối phó cũng được chuẩn bị sẵn với chi phí thấp nhất. Do đó họ có thể tập trung vào xử lý một việc thực sự ngoài dự kiến, làm tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Kế hoạch Marketing là một công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nỗ lực Marketing. Những công ty muốn nâng cao hiệu quả Marketing và hiệu suất của mình đều phải học cách xây dựng và thực hiện những kế hoạch Marketing có căn cứ. Các kế hoạch Marketing đều tập trung vào một sản phẩm/ thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình Marketing đã chi tiết hóa để đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường. Căn cứ vào kế hoạch Marketing có thể xây dựng các phần khác trong kế hoạch của công ty cụ thể như các kế hoạch hỗ trợ nghiên cứu và triển khai, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính. Điều này không có nghĩa là bộ phận marketing tự đề ra kế hoạch tiến hành Marketing cho mình. Việc lập kế hoạch Marketing cho công ty ngày càng được căn cứ vào những số liệu đầu vào và tín hiệu phát ra của mọi chức năng quan trọng. Ngày nay, các kế hoạch Marketing thường do cả một tập thể xây dựng nên chứ không phải do một cá nhân hay chức năng riêng biệt nào vạch ra cả. Kế hoạch Marketing giữ vị trí trung gian giữa các lựa chọn chính sách chung của doanh nghiệp và các chiến thuật, nhiệm vụ tác nghiệp cụ thẻ cần thực hiện hàng ngày. Kế hoạch Marketing là kế hoạch trung tâm trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp. Sơ đồ mối quan hệ giữa kế hoạch Marketing và các kế hoạch chức năng khác trong DN: Kế hoạch Sản xuất &dự trữ Kế hoạch R&D Sản phẩm Khối mới lượng Kế hoạch Marketing Nhu cầu Công suất& thời hạn khách hàng Ràng buộc Nhu cầu nhân sự Kế hoạch Nhân sự Kế hoạch Tài chính Dự Cung nhân toán sự Qua sơ đồ trên cho thấy: trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. 4. Các kế hoạch Marketing hàng năm: Căn cứ vào các chính sách chung của doanh nghiệp, kế hoạch chiến lược đã chọn và các kết quả dự báo tình hình thị trường, doanh nghiệp sẽ thiết lập các kế hoạch hành động marketing hay còn gọi là các kế hoạch Marketing tác nghiệp vốn có thời hạn trung bình là một năm. Kế hoạch này thể hiện quan điểm của Marketing là theo dõi liên tục các xu hướng mới của thị trường( thông qua dự báo nhu cầu) và thích ứng càng nhanh càng tốt với những xu hướng đó. Kế hoạch hàng năm chính là việc cụ thể hóa việc triển khai chiến khai chiến lược của doanh nghiệp trên các thị trường mục tiêu đã chọn, các mục tiêu đã được thể hiện thông qua các chỉ tiêu lợi nhuận, bán hàng, phân phối và giao tiếp. Tùy theo từng doanh nghiệp mà mức độ cụ thể hóa của các kế hoạch này được triển khai. Không có một kế hoạch mẫu chung cho các doanh nghiệp, nhưng nhìn chung các kế hoạch Marketing hàng năm xác định các mục tiêu và dự tính các hành động và phương tiệ cần thiết trong các lĩnh vực: bán hàng, phân phối, và các hoạt động Marketing phụ trợ. 4.1. Kế hoạch bán hàng: Để chuẩn bị các hoạt động thương mại cần thiết, thông thường hàng năm doanh nghiệp phải lên kế hoạch ( mục tiêu) bán hàng theo từng sản phẩm ( nhóm sản phẩm) và theo từng vùng thị trường. Kế hoạch này được xây dựng dựa trên kết quả dự báo bán hàng và được điều chỉnh cho phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc lượng hóa các mục tiêu bán hàng trong kế hoạch sẽ cho phép doanh nghiệp nhận định được các cơ hội và thách thức đặt ra cho hoạt động của mình trong năm kế hoạch, và cũng trên cơ sở các kế hoạch bán hàng, doanh nghiệp sẽ dự tính các kế hoạch chức năng khác đồng thời dự tính được ngân sách cần thiết cho việc thực hiện các kế hoạch này. 4.2. Kế hoạch hành động phân phối: Quá trình phân phối được thực hiện thông qua các kênh phân phối, vì vậy trước khi lập kế hoạch cụ thể, doanh nghiệp sẽ phải quyết định việc lựa chọn các kênh phân phối. Các kế hoạch ngắn hạn ấn định việc lựa chọn các kênh phân phối và hình thức phân phối thông qua các trung gian 9 các nhà phân phôi) tùy theo mức độ phù hợp của chúng trên phân đoạn thị trường. Sau khi đã chọn kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào kế hoạch bán hàng để ấn định mục tiêu phân phối cho từng nhóm sản phẩm, kênh phân phối hoặc thị trường. Nhìn chung, để đảm bảo việc thực hiệ các mục tiêu phân phối, doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều giải pháp Mareting khác nhau, qua đó doanh nghiệp dự tính các hành động phân phối cụ thể để thực hiện kế hoạch phân phối. Những hành động này có thể liên quan đến từng phân đoạn thị trường, từng sản phẩm, đến giá cả và đến các nhà phân phối. Hầu hết các hoạt động này được thực hiện bởi lực lượng bán hàng, đó có thể là các hoạt động nhất thời theo loại sản phẩm, theo loại thị trường, theo vùng, theo kênh hoặc theo nhãn hiệu, nhưng cũng có thể là các hoạt đọng lâu dài như tư vấn. Tổng hợp các chương trình hoặc hành động phân phối được tập hợp theo nhóm sản phẩm hoặc theo kênh phân phối. 4.3. Kế hoạch các hành động Marketing phụ trợ: Kế hoạch quảng cáo Việc lập kế hoạch quảng cáo nhấn mạnh 2 bước: thống nhất về những gì cần phải làm và lựa chọn đề xuất của công ty quảng cáo. Khuôn khổ của một kế hoạch quảng cáo cần thể hiện một số yếu tố chủ yếu sau: Các thị trường mục tiêu: cần nhắm tới bởi các hành động quảng cáo Các mục tiêu quảng cáo: để nười tiêu dùng biết đến một sản phẩm, một nhãn hiệu,…và làm cho họ hành động như kích thích họ đến xem sản phẩm, mua sản phẩm, tác động đến hành vi của họ. Lựa chọn phương tiện quảng cáo: việc lựa chọn phương tiện quảng cáo phải tính đến các chỉ tiêu công chúng( lượng độc giả, khán thính giả của phương tiện), và công chúng hữu ích( lượng độc giả, khán thính giả thuộc khách hàng mục tiêu). Kế hoạch khuyến mãi Do mục đích của hoạt động khuyến mãi là tăng tức thời doanh số bán và lợi nhuận nên hoạt động này chỉ được coi là hoạt động bất thường tuy nhiên doanh nghiệp có thể xen kẽ các đợt khuyến mãi theo thời gian. Kế hoạch lực lượng bán hàng Trước hết, doanh nghiệp cần xác định vị trí của lực lượng bán hàngtrong việc triển khai chiến lược trung hạn và sau đó xác định vai trò cảu lực lượng bán hàng trong hành động thương mại trong ngắn hạn. Do vậy, kế hoạch hàng năm của lực lượng bán hàng sẽ bao gồm hai thành phần: phát triển lực lượng bán hàng và các hành động của lực lượng bán hàng. Ngoài các kế hoạch phổ biến trên, tùy theo bản chất hoạt động kinh doanh cũng như đặc tính của thị trường, doanh nghiệp có thể dự tính các kế hoạch Marketing khác như kế hoạch hội chợ triển lãm, kế hoạch tài trợ, kế hoạch quan hện công chúng,… Chương 2: VAI TRÒ VÀ THỰC TẾ ÁP DỤNG KẾ HOẠCH MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM 1. Đặc điểm ngành dệt may Việt Nam: Dệt may Việt Nam đang đứng thứ 10 trong số 153 nước xuất khẩu dệt may trên thế giới, đứng thứ 2 về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Tuy nhiên chất lượng tăng trưởng vẫn đang là vấn đề lớn đối với toàn ngành và các doanh nghiệp nói riêng. Tỷ suất lợi nhuận có được từ khoảng 5% đến 10%, chủ yếu tập trung vào khâu gia công. Tỷ lệ nội địa của các doanh nghiệp dệt may còn thấp, mới chiếm khoảng 20%, còn 80% là xuất khẩu. Thị trường nội địa phân ra ít nhất là 5 đẳng cấp khác nhau, cấp thấp nhất thì hàng Việt Nam vẫn chiếm đa số, cấp trung mà đặc biệt là hàng thời trang phụ nữ thì các nhà thời trang Việt Nam thiếu quan tâm, họ chỉ sản xuất để bán ở mấy shop bán lẻ, còn sản xuất công nghiệp cho nhóm khách hàng này còn ít.Với nhóm nam giới thì hàng Việt Nam vẫn là chủ lực, ở trẻ em hàng Việt Nam vẫn là chính, nhiều hơn hàng nhập. Ở thị trường nội địa, các doanh nghiệp dệt may- thời trang trong nước dường như “đuối sức” trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Trong khi đó, thị trường 85 triệu dân, dân số trẻ của Việt Nam là một “mảnh đất” màu mỡ mà doanh nghiệp thời trang trong nước không thể bỏ qua. Ngành công nghiệp thời trang chưa phát triển, hàng dệt may mới chỉ hướng đến thời trang. Thời trang Việt Nam chủ yếu cạnh tranh ở giá thấp, hàng đại trà, cổ điển, có ưu thế nhất định về thời trang công sở và thời trang trẻ nhưng chưa có thương hiệu, định hướng thời trang, mang hình ảnh của nhà thiết kế. Thực tế cũng có những thương hiệu thời trang giá cao, nhà thiết kế nổi tiếng nhưng các sản phẩm này lại chưa được thương mại hóa thương hiệu và cũng chưa bán đại trà. Do vậy phân khúc giá vẫn còn trống. Chủ yếu phân khúc hàng thời trang cấp cao thuộc về hàng hiệu nước ngoài. Chỉ có một vài thương hiệu thời trang trong nước như Ninomaxx, F-house,… xây dựng được chỗ đứng của thương hiệu trong người tiêu dùng VN và có những bước đột phá, tiên phong khi mang sản phẩm, thương hiệu sang thị trường các nước. Đối với thị trường xuất khẩu: Qua phân tích chuỗi giá trị để thấy được bức tranh sinh động về việc tạo ra giá trị gia tăng của toàn ngành dệt may cũng như của từng doanh nghiệp. Bản chất của chuỗi giá trị thường được mô phỏng theo hình Parabol. Để đơn giản hơn trong phân tích ta coi ngành dệt may Việt Nam được chia làm 4 khâu cơ bản: ý tưởng và thiết kế, chuẩn bị sản xuất và phụ trợ, sản xuất, thương mại hóa (phân phối và marketing). Trong đó việc thiết kế kiểu dáng diễn ra ở New York, London,… Vải được sản xuất ở Trung Quốc, các phụ kiện đầu vào khác được sản xuất tại Ấn Độ. Sản xuất sản phẩm cuối cùng được thực hiện ở những nước có chi phí nhân công thấp như Việt Nam, Trung Quốc,… Trong chuỗi giá trị này, Việt Nam chỉ mới tham gia vào khâu sản xuất sản phẩm cuối cùng, khâu được đánh giá là tạo ra giá trị giă thấp nhất trong toàn chuỗi giá trị. Khoảng 90% doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào khâu này dưới hình thức gia công. Để nâng cấp chuỗi giá trị có 2 dạng: Thứ nhất nâng cấp theo hướng khai thác sâu, công ty cung cấp sản xuất sản phẩm theo thết kế đặc biệt của người mua và sản phẩm được bán dưới nhãn hiệu của người mua, công ty cung cấp hầu như rất ít quyền lực trong việc phân phối, hình thức này gọi là OEM (Original Equiment Manufacture). Thứ hai là nâng cấp chuỗi theo hướng chuyển tiếp, nhà sản xuất cải tiến sản phẩm được thiết kế đầu tiên trong OEM và sau đó bán sản phẩm dưới nhãn hiệu của họ, hình thức này gọi là OBM ( Own Brand Manufacture). Như vậy các công ty đang đẩy vai trò OEM tiến gần đến OBM bằng cách tích hợp các thế mạnh sản xuất với thiết kế và bán hàng với nhãn hàng hóa do chính họ sở hữu. Dệt may Việt Nam cũng đang định hướng theo hướng này. Việc nâng cấp có thể được tiến hành bằng nhiều con đường khác nhau như đa dạng hóa mạng lưới xuất khẩu, hoặc dịch chuyển tới khâu thiết kế và marketing. Trong chuỗi giá trị toàn cầu của ngành dệt may, các công ty của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn sản xuất theo tiêu chuẩn khách hàng OEM. Tuy nhiên trở thành nhà cung cấp đạt chuẩn OEM vẫn đang còn nhiều vấn đề lớn mà các doanh nghiệp Việt Nam cần cố gắng hơn nữa so với các nước Đông Á. Mặt khác, muốn thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu thì các doanh nghiệp Việt Nam cần phải sản xuất dưới dạng sản xuất thiết kế gốc (ODM- Original Design Manufacture) hay sản xuất nhãn hiệu gốc OBM. 2. Vai trò của kế hoạch Marketing đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam: Xuất phát từ đặc điểm của các sản phẩm may mặc luôn có xu hướng thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có kế hoạch Marketing hợp lý để theo dõi liên tục các xu hướng mới của thị trường và thích ứng càng nhanh càng tốt với những thay đổi đó. Từ đó đưa ra các mức dự kiến chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, kế hoạch trưng bày, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi,… Mọi sự chậm trễ trong việc phân phối sẽ gây ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ. Đối với các phân đoạn thị trường khác nhau thì nhu cầu của nhóm khách hàng về sản phẩm may mặc là khác nhau tùy thuộc vào độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp,…Do đó doanh nghiệp cần có chính sách, kế hoạch Marketing riêng biệt để đáp ứng mong đợi của nhóm khách hàng này. - Trước sự phát triển và cạnh tranh gay gắt của các nước xuất khẩu dệt may khác như Trung Quốc, các nước Đông Á,…Kế hoạch Marketing càng có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Không chỉ dừng lại ở xuất khẩu theo đơn đặt hàng mà doanh nghiệp cần chủ động thâm nhập các thị trường giàu tiềm năng, bắt đầu tư sự phân tích môi trường và thị trường, đề ra các chiến lược, mục tiêu, cách thức, phương tiện thâm nhập thị trường. Từ đó đề ra các kế hoạch bàn hàng, kế hoạch phân phối, kế hoạch quảng cáo. Tất cả cần được trình bày trong bản kế hoạch Marketing của doanh nghiệp. Người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của bạn nếu như họ biết đến tên tuổi của bạn. Bởi vậy, khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp cần có kế hoach, tạo ra hình ảnh riêng biệt về sản phẩm của mình, giới thiệu nó đến với người tiêu dùng. Niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp là yếu tố thúc đẩy lượng tiêu dùng tăng lên. Do đó, nó là điều kiện tốt để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đối với thị trường trong nước, trước sự thâm nhập của các hãng thời trang lớn, sự tràn ngập của hàng Trung Quốc giá bình dân, nếu các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không có kế hoạch Marketing cho một đoạn thị trường hoặc sản phẩm phù hợp thì khả năng đắnh mất lợi thế “sân nhà” là điều khó tránh khỏi. 3. Thực tế áp dụng kế hoạch Marketing trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam: 3.1. Trong khâu phân tích môi trường và thị trường: Khâu đầu tiên của lập kế hoạch Marketing là xác định thị trường mục tiêu và dự báo nhu cầu thì các doanh nghiệp làm chưa tốt, chưa định vị được rõ phân khúc thị trường nào phù hợp với sản phẩm, chưa hướng dẫn được đối tượng người tiêu dùng. Nếu doanh nghiệp mạnh về xuất khẩu thì ít chú trọng đến thị trường nội địa và ngược lại. Các doanh nghiệp còn để trống nhiều đoạn thị trường cho các sản phảm nước ngoài, đặc biệt là hàng của Trung Quốc mặc sức khai thác. Không ít doanh nghiệp vẫn còn nghĩ hàng không xuất khẩu đựơc thì bán ở thị trường nội địa, từ đó xem nhẹ nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng trong nước. Công tác nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng chưa đạt hiệu quả. Các thông tin về thị trường chủ yếu là các thông tin thứ cấp nên độ chính xác của các đánh giá về thị trường cho mặt hàng của doanh nghiệp cũng như các yếu tố ảnh hưởng là không cao. Doanh nghiệp bị động trong việc tìm kiếm khách hàng, thường thì khách hàng tìm đến với doanh nghiệp trước. 3.2. Trong khâu xác định các phương tiện và hành động cần thực hiện: Tổ chức và quản lý hệ thống phân phối Mạng lưới bán lẻ tại thị trường nội địa đã được nhiều doanh nghiệp đẩy mạnh một bước đáng kể. Hệ thống siêu thị chuyên hàng dệt may Vinatex mart, hệ thống cửa hàng collection với nhãn riêng như Vera, WOW, F-house. An Phước, Thái Tuấn, Foci, Nino Maxx, may Nhà Bè, May 10,…có thể tự hào đã cạnh tranh ngang ngửa tại thị trường nội địa với BigC, Metro,... Tuy nhiên theo khảo sát, kênh phân phối có sức thu hút lớn nhất với người tiêu dùng hàng dệt may- thời trang hiện nay là các cửa hàng chuyên về sản phẩm và siêu thị. Và đây cũng là điểm yếu nhất của ngành dệt may- thời trang Việt Nam khi mạng lưới bán hàng thiếu chuyên nghiệp, hoạt động tiếp thị quảng bá yếu, thiết kế lạc hậu. Hiện tại, hệ thống phân phối được tổ chức sơ sài. Khâu phân phối chưa có sự tham gia của các hãng phân phối lớn và chuyên nghiệp, chủ yếu các doanh nghiệp tự thực hiện phân phối thông qua hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm do họ quản lý trực tiếp và các đại lý nhỏ lẻ của tư nhân. Với tổ chức như vậy, việc phân phối các sản phẩm không đạt hiệu quả cao, mạng lưới phân phối không rộng. Việc chen chân được vào các trung tâm thương mại, siêu thị cao cấp vẫn là bài toán khó đối với doanh nghiệp. Hàng cao cấp chưa chen chân được vào các trung tâm thương mại lớn hoặc các siêu thị lớn hoặc nếu có chen chân được thì cũng là ở những vị trí khuất bóng, khó tìm. Một số trung tâm thương mại không chấp nhận hàng của dệt may Việt Nam vì chất lượng, giá, thương hiệu của các sản phẩm trong nước không cùng đẳng cấp với phần lớn mặt hàng họ đang kinh doanh. Với thị trường xuất khẩu, khâu phân phối hoàn toàn dựa vào đối tác. Hiện nay có nhiều doanh nghiệp xuất khẩu thông qua các trung gian. Tuy ưu điểm của hình thức này là tốn kém ít chi phí hơn so với xuất khẩu trực tiếp. Hàng hóa sau khi rời Việt Nam coi như doanh nghiệp đã hoàn thành nghĩa vụ trong hợp đồng. Các chi phí liên quan đến vận chuyển hàng hóa đến nơi tiêu thụ và thiết lập kênh phân phối do trung gian hoặc đối tác đặt gia công chịu. Bên cạnh đó thì nhược điểm của phương pháp này là làm giảm giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị. Doanh nghiệp khó kiểm soát giá hàng hóa khi tới tay người tiêu dùng. Trung gian có thể gán các nhãn mác khác vào sản phẩm của doanh nghiệp khiến khách hàng không biết sản phẩm được làm bởi các công nhân Việt Nam. Các doanh nghiệp xuất khẩu thiếu liên kết trong việc chia sẻ thông tin thị trường, tổ chức một hệ thống phân phối thống nhất về thời gian cũng như địa điểm chuyển giao hàng. Công cụ để thúc đẩy xuất khẩu là xúc tiến xuất khẩu chưa được áp dụng hiệu quả, doanh nghiệp tham ít vào các hội chợ triểm lãm hàng dệt may được tổ chức trong nước cũng như ở thị trường xuất khẩu. Nếu có tham gia thì các gian trưng bày sản phẩm khá đơn điệu, không chuyên nghiệp, bài trí đơn giản không gây được ấn tượng mạnh đối với người tiêu dùng. Đối với hội chợ được tổ chức trong nước, tâm lý của doanh nghiệp là tham gia hội chợ chỉ là đem hàng hóa của mình ra trưng bày cho người khác xem, nhiều khi chỉ là hình thức. Các doanh nghiệp chưa xác định đúng vai trò to lớn mà hội chợ tạo ra cho doanh nghiệp là tìm kiếm những khách hàng tiềm năng đồng thời thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng lâu năm. Tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng nhìn chung còn thiếu chuyên nghiệp. Thực tế khi giới thiệu với khách hàng về sản phẩm, nhân viên bán hàng chỉ có thể nói một cách chung chung về sản phẩm mà không đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, thuyết phục khách hàng thử sản phẩm. Tại hội chợ, lực lượng bán hàng hoạt động chưa hiệu quả, chưa chủ động thu hút khách hàng đến với gian hàng của mình. Các hành động Marketing phụ trợ: Kế hoạch quảng cáo: Công tác xúc tiến và quảng bá sản phẩm , hình ảnh của doanh nghiệp chưa được đẩy mạnh. Kế hoạch khuyến mãi, hỗ trợ sản phẩm: Thời gian qua các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý đến hoạt động hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ, vì thế đã đánh mất một phần lớn thị phần vào tay các doanh nghiệp nước ngoài. 3.3.Trong khâu kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh kế hoạch: Doanh nghiệp sau khi đã thâm nhập thị trường, tung ra sản phẩm mới thì việc tiến hành các khảo sát thực tế còn kém. Do đó hạn chế việc đánh giá phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, giá cả có phù hợp không, kênh phân phối như vậy có đạt hiêu quả không. Việc chậm điều chỉnh kế hoạch đó là giảm khả năng thích ứng của doanh nghiệp, dẫn đến không đạt các mục tiêu Marketing đặt ra. Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ KẾ HOẠCH MARKETING ĐỂ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM 1.Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay: Việc Việt Nam gia nhập WTO là cơ hội cho doanh nghiệp dệt may Việt Nam tăng trưởng và tiến xa hơn do không bị áp dụng hạn ngạch.Giá cả, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng của các doanh nghiệp sẽ được bình đẳng với các nước và ngành dệt may VN có điều kiện huy động tối đa năng lực, thiết bị và tay nghề hiện có. Theo cam kết WTO, từ ngày 1-1-2009, Việt Nam phải mở cửa cho thị trường bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam.Do đó ngành dệt may trong nước vốn đã gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh tại thị trường nội địa sẽ gặp nhiều khó khăn hơn khi “cơn lốc” hàng hiệu tràn vào Việt Nam. Các tập đoàn, công ty đa quốc gia nước ngoài đang có xu hướng Việt Nam hóa thương hiệu của họ để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Đó là xu hướng bản địa hóa sau khi các tập đoàn này đã thành công trong chiến lược toàn cầu hóa.Nếu các doanh nghiệp trong nước tiếp tục chậm trễ trong việc tận dụng các cơ hội thì thị phần nhiều mặt hàng tiếp tục bị thu hẹp trước cơn lốc này. Sự xâm chiếm ồ ạt của hàng Trung Quốc giá rẻ cũng gây khó khăn cho doanh nghiệp. Quần áo may sẵn Trung Quốc được mua tận gốc, bán tận ngọn nên giá cả được người tiêu dùng chấp nhận. Vấn đề mà cả trong và ngoài nước, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải đối mặt là sự cạnh tranh gay gắt đến từ các nước sản xuất dệt may lớn trong khu vực như Trung Quốc, Băngladest, Campuchia, Ấn Độ. Trong đó có nhiều nước có thế mạnh về công nghiệp phụ trợ và chủ động về nguyên liệu như Trung Quốc và Ấn Độ. Đặc biệt là các khó khăn đến từ các thị trường xuất khẩu như các quy định về hạn ngạch, các chương trình giám sát, quy định vè kê khai nguồn gốc nguyên liệu,… Dệt may là một trong số những mặt hàng người dân có thể cắt giảm chi tiêu khi tình hình tài chính gặp khó khăn.Các hãng quần áo lớn đều dự báo bi quan về thị trường và cố gắng cắt giảm tối đa chi phí thông qua quản lý lượng hàng tồn kho. Do đặc thù của ngành dệt may Việt Nam là xuất khẩu hầu hết qua trung gian dưới hình thức gia công, các giao dịch kinh tế phụ thuộc vào nhiều ý kiến chỉ định từ phía khách hàng. Vì vậy các rủi ro pháp lý mà các doanh nghiệp dệt may có nguy cơ gặp phải chủ yếu là loại rủi ro tiềm ẩn mang tính chính sách như rào cản lỹ thuật, rào cản thương mại. Hiện nay trình độ phát triển ngành dệt của Việt Nam ở dưới mức trung bình so với mặt bằng chung, vì vậy năng suất chưa cao, chất lượng hạn chế, sử dụng nhiều hóa chất, thuốc nhuộm,… Trong khi đó, các quy định về nhãn mác an toàn sức khỏe với người tiêu dùng, tiêu chuẩn thân thiện môi trường tại các thị trừờng nhập khẩu lớn như EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản,… vốn rất khắt khe. Khi thu nhập ngày càng tăng lên, người ta không chỉ có nhu cầu “ăn no mặc ấm” mà chuyển sang nhu cầu “ăn ngon mặc đẹp”. Tuy nhiên các nhà thiết kế Việt Nam mới chỉ dừng lại ở thời trang biểu diễn ấn tượng, mang đậm dấu ấn thương hiệu. Trong khi thời trang ứng dụng mới là thời trang chuyên nghiệp. đỉnh cao của thời trang là sự đón nhận của người tiêu dùng. Thực tế thời trang ứng dụng của Việt Nam hoàn toàn chưa có tiếng nói với ngay cả thị trường trong nước, huống chi là thị trường quốc tế. Để có thể hội nhập có nhiều ý kiến cho rằng thời trang Việt Nam phải mất 5 năm hoặc 10 năm nữa. Những khó khăn chung mà các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may hiện nay gặp phải như: Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may nói chung và công ty xuất nhập khẩu dệt may nói riêng thì vấn đề nguyên phụ liệu cho ngành dệt may xuất khẩu đang là vấn đề cấp thiết ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Hàng năm, Việt Nam phải nhập khẩu 70% nguyên phụ liệu dệt may để sản xuất hàng dệt may xuất khẩu. Nhưng Việt Nam lại chưa có chiến lược quy hoạch tổng thể cho việc phát triển vùng nguyên phụ liệu trong nước. Thêm nữa, tình trạng nguyên phụ liệu cũng là do sự phát triển không cân đối giữa ngành dệt và ngành may, chỉ có 30% sản phẩm ngành dệt đáp ứng được cho hàng may xuất khẩu. Thứ hai, sự lạc hậu trong công nghệ của toàn ngành dệt may làm ảnh hưởng mạnh đến năng suất và chất lượng sản phẩm dệt may. Thứ ba, nguồn nhân lực cho ngành dệt may đang thiếu nhiều cả về lao động có chuyên môn cao và cả lao động trực tiếp có tay nghề cao. Nếu doanh nghiệp thiếu thì phải tuyển dụng nhưng để có nguồn lao động phục vụ cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp thì cần phải có sự đầu tư của nhà nước vào đào tạo nhân lực cho ngành dệt may. Thứ tư, nguồn cung vốn cho ngành dệt may chưa phong phú, chưa có sự ưu đãi nào đáng kể. Thứ năm, Nhà nước chưa chú trọng giúp đỡ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dệt may trong công tác nghiên cứu mở rộng thị trường và xúc tiến quảng bá sản phẩm. Thứ sáu, các ưu đãi về thuế quan cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may chưa thực sự được thi hành ở cấp dưới, nếu có cơ hội thì hải quan sẽ áp mức thuế cao hơn. Nguyên nhân của việc này là do các văn bản hướng dẫn việc thực thi các luật thuế không rõ ràng. Ngoài ra, các doanh nghiệp xuất khẩu còn mất thời gian vào việc làm thủ tục hải quan do phải qua nhiều cửa với nhiều con dấu. Quản lý hạn ngạch thì phức tạp, chưa có kế hoạch giao hạn ngạch phù hợp làm ảnh hưởng đến việc thực hiện các đơn hàng của các doanh nghệp. 2.Giải pháp: 2.1.Đẩy mạnh công tác nghiên cứu mở rộng thị trường: Để có kế hoạch Marketing đạt hiệu quả làm tiền đề cho các kế hoạch chức năng khác, doanh nghiệp dệt may cần tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường nội địa và các thị trường xuất khẩu giàu tiềm năng để lựa chọn sản xuất các sản phẩm phù hợp. Các doanh nghiệp với những hạn chế về vật lực và tài lực có thể chọn ra cho mình một thị trường riêng không chỉ ở trên lãnh thổ Việt Nam mà còn cả ở thị trường nước ngoài. Các nhà sản xuất phải có chiến lược, kế hoạch cụ thể tại thị trường nội địa, đáp ứng phân khúc thị trường mình mong muốn. Điều quan trọng là phải biết mình sản xuất cho nhóm khách hàng nào, họ muốn gì và ta phải làm gì để phục vụ họ. Chủ động tìm kiếm thị trường nhất là các thị trường ngách. Doanh nghiệp cần xác định rõ các mặt hàng trọng điểm và mũi nhọn trên thị trường mà doanh ._.