Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

h giá cao nguồn nhân lực chưa đủ để đi tới thành công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lực có số lượng, chất lượng đảm bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Câu trả lời nằm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty than Việt Nam, trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển. Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đã tạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường và trở thành nguồn cung ứng than không thể thiếu cho khu vực Hà Nội và các tỉnh Hà Tây, Lạng Sơn,…Tuy nhiên trong thời gian gần đây, công ty gặp phải khó khăn trong công tác kế hoạch lao động. Đội ngũ lao động trong công ty chưa được đánh giá đúng về vị trí cũng như năng lực; Công tác KHHNNL chưa được chú trọng thực hiện đồng bộ do đó dẫn đến công ty không có được nguồn lao động phù hợp. Trong thời gian thực tập tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội kết hợp với kiến thức đã được học, nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công ty trong thời gian tới tôi quyết định nghiên cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có được công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con người đáp ứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Chương 1. Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm và các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực Một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Và vấn đề đặt ra là làm sao để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực. Câu hỏi này đặt ra không chỉ cho nền kinh tế mà ở tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường. Chìa khoá của câu trả lời nằm ở công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực cần thiết. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao - Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trình QTNL - Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL là công tác đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời kỳ kinh doanh. Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó. Có ba loại KHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh. KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chức đưa ra chiến lược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽ xem xét cơ cấu nhân lực về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gì đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức hay không. KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanh nghiệp xác định được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3 năm tới, lúc này công tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từng loại công việc cụ thể, dự định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi về năng suất lao động có ảnh hưởng như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức. KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khi doanh nghiệp đi vào tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, khi đó công tác KHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thời điểm cần, trình độ lành nghề, kỹ năng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt lao động trong năm tới từ đó đưa ra quyết định lao động trong 1 năm. 1.2.Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánh giá cao đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốt nguồn lực này không phải là một công việc dễ dàng. Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệt chức năng hoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào thành công của công tác KHHNNL, công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổ chức thấy trước những thuận lợi và khó khăn đồng thời đưa ra được các biện pháp khắc phục. KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con người bên cạnh những thành công. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triển của mình không thể không có một đội ngũ lao động vững mạnh. Xuất phát từ nhu cầu phải có một đội ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, công tác KHHNNL giúp cho doanh nghiệp có được tập hợp người lao động có đủ khả năng, kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó. KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động QTNL khác Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa. Nếu chưa tốt thì ta tiến hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sa thải. Nếu chưa đủ ta tiến hành tuyển mới. Nếu số lượng đã đủ, chất lượng có thể đảm bảo cho sản xuất nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hành hoạt động đánh giá lại để kỷ luật. 2. Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Theo nghĩa hẹp, mục tiêu của KHHNNL nhằm đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển của mỗi thời kỳ. Theo nghĩa rộng, mục tiêu của KHHNNL bao gồm cả sự phát triển của chính nguồn nhân lực này và luôn gắn với sự phát triển của tổ chức - Đối với tổ chức, có được nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu của mình - Đối với xã hội, tạo việc làm, đảm bảo đời sống cho người lao động tạo cảm giác yên tâm làm việc - Đối với người lao động, có được cái nhìn về lực lượng lao động trong tổ chức mình đang công tác và chuẩn bị cho những thay đổi về lực lượng lao động trong tương lai. 3. Nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Phân tích và đánh giá kết quả của công tác KHHNNL trong thời gian qua để làm cơ sở cho công tác này trong thời gian tới. Lập kế hoạch và sử dụng các công cụ phân tích để đảm bảo có đủ số người cho doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Lập kế hoạch lao động phải phù hợp với các kế hoạch về NSLĐ, kế hoạch thu chi tài chính. 4. Tiến trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4.1. Dự báo cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự báo cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi công ty dự kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng. Ngược lại, khi thu hẹp sản xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống. Như vậy, dự báo về khối lượng công việc cần hoàn thành trong thời gian tới là cơ sở cho dự báo về số lao động cần thiết cho thời kỳ đó. Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật: Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải là lao động có thể làm việc được trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là không cần thiết nữa. Khi này, người làm công tác dự báo cầu nhân lực phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa ra các công việc mới và những đòi hỏi của công việc đó cho người lao động, nhằm đưa ra được cơ cấu lao động hợp lý nhất. Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: Công ty phải xác định được trong tương lai công ty sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượng sản phẩm hay mở rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tác nhân sự sẽ đưa ra được cơ cấu ngành nghề trong công ty từ đó xác định được nhu cầu về lao động của công ty là lao động trong các ngành nghề nào, trình độ ra sao,… Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng công ty, tỷ lệ nghỉ việc trong thời gian qua công ty sẽ dự báo được trong thời gian tới có bao nhiêu người sẽ rời bỏ công ty từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động để lấp đầy các chỗ trống đó. Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khi đưa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao động lành nghề là có thể thực hiện được thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là lao động lành nghề có trình độ cao. Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải. 4.1.1. Cầu nhân lực ngắn hạn Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tính tổng số lao động đó ta sẽ được số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn. Trình tự dự báo cầu nhân lực được thực hiện như sau: B1: Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành. Phân tích rõ mục tiêu ngắn hạn để xác định rõ các nhóm sản phẩm (dịch vụ) từ đó xác định cần loại lao động nào. Tiến hành phân tích công việc với kết quả bản mô tả công việc cho biết số lượng lao động cần có, bản yêu cầu với người thực hiện cho biết chất lượng lao động cần có. B2: Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm. B3: Xác định lao động gián tiếp trong lĩnh vực dịch vụ, sản xuất cần thiết cho mục tiêu tổ chức trên cơ sở lao động trực tiếp theo tỷ lệ % nhất định. B4: Tính tổng số lao động cần thiết cho thời kỳ ngắn hạn. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: 4.1.1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phí cần hoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạch và tỷ lệ tăng năng suất lao động ước tính. Ta có công thức tính như sau: Qi: Số lượng sản phẩm i cần hoàn thành trong năm kế hoạch Ti: Lượng thời gian hao phí để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm (h) Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch (h) Tn = (Số ngày trong năm - Số ngày nghỉ lễ - Số ngày nghỉ)*8h Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch Phương pháp này để có thể cho kết quả tốt đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề. 4.1.1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch. Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳ trước. Ta có công thức tính như sau: Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểm là không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đó ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó. 4.1.1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận và khối lượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có. Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổ chức tiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban. 4.1.2. Cầu nhân lực dài hạn Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm có thể 3-5 năm. 4.1.2.1. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lực dài hạn cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lực tổng thể. Phương pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống kê được cầu nhân lực và việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽ phản ánh đúng nhu cầu nhân lực nhưng nhược điểm là các phòng ban khác không có chuyên môn về KHHNNL có thể xác định cầu nhân lực dựa trên ý kiến chủ quan, không gắn với mục tiêu kinh doanh. 4.1.2.2. Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động trên một đơn vị sản lượng Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đó chia cho số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. Ta có công thức tính như sau: Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì nếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xác dẫn đến tính cầu nhân lực không chính xác. 4.1.2.3. Dựa vào phân tích hồi quy Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội. Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong tương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết lập mối quan hệ. Các bước tiến hành như sau: B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc. B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất. B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai. Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán. Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dự báo sai cầu nhân lực. 4.1.2.4. Dựa vào phương pháp chuyên gia Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ước lượng cầu nhân lực cho tổ chức. Có ba phương pháp có thể sử dụng: Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đó tổ chức sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau: Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực. Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực. Tập hợp các ý kiến thành báo cáo. Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiến khác nhau. Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ khác với nhiều người khác. Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần. Phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nên hạn chế được các ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông. 4.2. Dự báo cung nhân lực Dự báo cung nhân lực là việc tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự báo cung nhân lực được tiến hành sau khi tiến hành dự báo cầu nhân lực. Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong tổ chức và cung nhân lực bên ngoài tổ chức. 4.2.1. Dự báo cung nhân lực nội bộ Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức. Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng lao động theo trình tự sau: B1: Phân loại công việc: Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khác nhau, thâm niên khác nhau. - Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức - Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc - Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc - Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận. Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp cho từng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lực tăng lên hay giảm xuống. Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ Số lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đề bạt từ bộ phận khác,… Số lao động bị hao hụt có thể do nghỉ hưu, bị sa thải, tự thôi việc, đề bạt tới làm ở vị trí khác, đơn vị khác,… B3: Sử dụng danh mục kỹ năng Dựa vào những thông tin thu thập liên quan đến QTNL ta sẽ có những thông tin liên quan tới chất lượng đội ngũ lao động ở từng bộ phận, gồm có: Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động Trình độ giáo dục và đào tạo Điểm mạnh, điểm yếu Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức Vị trí và loại công việc đang đảm nhận Lịch sử về tiền công, tiền lương Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việc hiện tại Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhận xét của người quản lý trực tiếp Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật Ngày dự định nghỉ hưu Có thể dùng nhiều cách để thu thập thông tin trên, gồm có: Dùng hồ sơ có sẵn Theo dõi bảng lương Dùng bảng hỏi Hỏi người quản lý trực tiếp Qua các bước trên ta sẽ có thông tin chi tiết về số lượng lao động hiện có trong tổ chức và căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới ta sẽ dự đoán được nguồn cung nội bộ có thể đáp ứng được nhu cầu hay không. 4.2.2. Dự báo cung nhân lực bên ngoài Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành các hoạt động - Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng. - Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động di chuyển đến địa bàn doanh nghiệp hoạt động. - Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang được ưu chuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngành nào, có phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp không. - Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượng của người lao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao động trình độ như thế nào? Sau khi đã phân tích hết các thông tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìn về nguồn cung trên thị trường đối với các công việc trong tổ chức. 4.3. Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện Sau khi dự đoán cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đối hay không giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những nguyên nhân gây nên sự mất cân đối và đưa ra các giải pháp khắc phục. 4.3.1. Cung > Cầu Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu: khi doanh nghiệp dự đoán cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ ít hơn số lượng hiện có, nhưng trong từng phòng ban, đơn vị lại có thay đổi về số lượng thì có thể thuyên chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu để đảm các phòng có đủ số lượng người lao động đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp. Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận với người lao động và thông báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinh thần. Thông thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhân viên làm việc theo giờ. Tạm hoãn thuê lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hoãn lại cho đến khi nào có việc cho lao động mới. Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc: áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng BHXH và người lao đông chấp nhận nghỉ hưu sớm. Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp. Giãn thợ vĩnh viễn thường áp dụng với những người có kỹ năng không cao, kiến thức và năng lực không phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức. 4.3.2. Cung < Cầu Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đoán có sự thiếu lao động cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thì trước khi tiến hành biện pháp thuê thêm lao động bên ngoài để bù đắp thì doanh nghiệp tiến hành chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu, nếu không đủ mới tiến hành thuê lao động từ bên ngoài. Thuê lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp áp dụng trong trường hợp công việc mang tính thời vụ, không thường xuyên và doanh nghiệp không muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹ lương, quỹ phúc lợi, khả năng tài chính trong thời gian dài có thể không đảm đương được. Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tính đến cả những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tuân thủ đúng quy định pháp luật lao động. Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chương trình đào tạo kỹ năng ở trong và ngoài doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệm nhiều công việc hơn. Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanh nghiệp đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn không có đủ số lao động cần thiết. 4.3.3. Cung = Cầu Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiết cho doanh nghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếu người trong doanh nghiệp. Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộ phận đã đủ người để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổi về hưu, nhưng khi tuyển mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị trí thiếu để không tuyển sai, tuyển nhầm vị trí. Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sản xuất để tránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trong chuyên môn hóa sản xuất. Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để có được nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từng trường hợp cụ thể II. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Chiến lược kinh doanh Công tác KHHNNL xuất phát từ nhu cầu phát triển của doanh nghiệp do vậy khi lập kế hoạch lao động phải luôn tính toán tới sự ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. Chiến lược chung của doanh nghiệp được bộ phận quản lý cao nhất của doanh nghiệp vạch ra nhằm trả lời các câu hỏi liên quan đến sứ mệnh chung của doanh nghiệp như: Sản phẩm và dịch vụ tổ chức sẽ sản xuất và kinh doanh trong thời gian tới là sản phẩm gì? Thị trường tiềm năng doanh nghiệp hướng tới là thị trường nào? Cách thức để thực hiện các mục tiêu đó là gì? Tất cả các kế hoạch về tài chính, nhân lực, công nghệ, marketing đều được xây dựng xung quanh chiến lược chung. KHHNNL để trả lời câu hỏi: Ai là người thực hiện mục tiêu và kỳ vọng của tổ chức? Lấy những người đó ở đâu? Và làm thế nào để có được những người đó? Hay nói cách khác, KHHNNL là công cụ để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của tổ chức. Do vậy, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng quyết định tới công tác KHHNNL trong mỗi thời kỳ. 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Sản phẩm của doanh nghiệp là loại sản phẩm gì? Điều kiện sản xuất ra sao? Môi trường lao động như thế nào? Đây là các câu hỏi phải trả lời trước khi bắt tay vào công tác KHHNNL. Các đặc điểm sản phẩm, tính thời vụ hay những đặc trưng khác có quyết định đến nhu cầu về lao động như trình độ chuyên môn, sức khoẻ, khả năng nắm bắt kỹ thuật,…từ đó xác định cung lao động có thể đáp ứng được nhu cầu của tổ chức hay không. 3. Tính ổn định của các yếu tố môi trường bên ngoài + Các yếu tố kinh tế Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các tổ chức, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp. Mỗi một yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh: Khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh không có nhiều biến động thì việc hoàn thành các mục tiêu đề ra là có thể dự tính được. Khi môi trường kinh tế ổn định thì công tác KHHNNL có thể dự tính chính xác về nguồn cung lao động trên thị trường do vậy tổ chức không bị rơi vào trạng thái bị động, luôn nắm vững được hoạt động của thị trường để từ đó đưa ra được các quyết định lao động hợp lý. Xu hướng của GDP: Xu hướng GDP của đất nước theo chiều hướng tăng lên đồng nghĩa với thu nhập bình quân trên đầu người có thể tăng lên; GDP tăng thì nhu cầu về lao động sẽ tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp cần dự đoán được xu hướng biến đổi của GDP trong thời gian tới để đưa ra được dự báo về cầu lao động trong thời gian tới chính xác và phù hợp với xu hướng phát triển của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Tiền lương: Tiền lương ngày càng tăng nhiều do các quy định về tiền lương của chính phủ là một trở ngại lớn khi doanh nghiệp muốn có được đội ngũ lao động lớn hơn vì khi đó sẽ làm cho chi phí về lương tăng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Vì vậy, khi lập kế hoạch lao động người làm công tác kế hoạch lao động cần căn cứ vào xu hướng biến đổi của tiền lương trên thị trường và trong doanh nghiệp để đưa ra được dự báo chính xác và phù hợp. Dân số của quốc gia cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác KHHNNL. Quy mô dân số lớn và tốc độ tăng dân số ổn định thì việc dự đoán cung lao động sẽ dễ dàng và nguồn cung ứng lao động dồi dào. Khi tốc độ tăng dân số là không kiểm soát được thì việc dự đoán cung lao động sẽ cực kỳ khó khăn không chỉ với doanh nghiệp mà với cả nền kinh tế. + Các yếu tố luật pháp Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường. Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép thông qua hệ thống pháp luật. Luật Lao động, Luật Công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên và công tác KHHNNL. Khi các yếu tố về luật pháp ổn định thì tổ chức có nhiều thuận lợi trong việc lên kế hoạch lao động. Như, các luật về tiền lương ít thay đổi thì doanh nghiệp không phải điều chỉnh lại tiền lương của doanh nghiệp và khi tuyển dụng lao động mới, các chế độ về tiền lương được thoả thuận dễ dàng và hợp lý. + Các yếu tố tự nhiên Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách. Trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới. Sự quan tâm của công chúng đang quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường tự nhiên. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. Các doanh nghiệp sản xuất dùng nhiều nguyên liệu tự nhiên, trong quá trình sản xuất không thể không tính đến sự cạn kiệt của các nguồn tài nguyên. + Các yếu tố công nghệ Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới công tác KHHNNL. Công nghệ đang và sẽ sử dụng có ảnh hưởng trực tiếp tới NSLĐ của công nhân và thu nhập của người lao động trong thời kỳ đó. Đồng thời trình độ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới khả năng đổi mới sản phẩm, khả năng tiếp cận các thông tin thị trường và khả năng thu hút nguồn lao động bên ngoài và duy trì nguồn lao động đang có. + Các đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường thì việc có được nguồn tài nguyên nhân lực có trình độ cao so với các tổ chức khác là một lợi thế lớn. Các tổ chức không chỉ cạnh tranh về thị trường mà còn luôn có những biện ph._.áp thu hút lao động có trình độ tay nghề cao nhằm mục đích nâng cao tiềm lực con người hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ đã đặt ra. + Khách hàng Trong từng thời kỳ khác nhau, nhu cầu về sản phẩm là khác nhau do vậy khách hàng là người quyết định đến sự sống còn của một tổ chức kinh doanh. Với mỗi loại khách hàng, yêu cầu về sản phẩm là khác nhau vì vậy tổ chức phải xây dựng một đội ngũ lao động có đủ trình độ để có thể đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng khó tính nhất. 4. Độ dài thời gian lập kế hoạch Độ dài thời gian cũng có ảnh hưởng đến tính chính xác của công tác KHHNNL. Nếu KHHNNL được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến một năm thì kết quả dự báo chính xác cao hơn khi được lập trong thời gian dài từ 3 năm trở lên. Vì khi dự báo với thời gian càng ngắn thì độ tin cậy của các số liệu được sử dụng trong dự báo sẽ cao hơn, các ảnh hưởng của yếu tố từ môi trường bên ngoài sẽ được kiểm soát chặt chẽ hơn; còn khi dự báo trong thời gian dài thì các ảnh hưởng từ môi trường bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài sẽ khó kiểm soát làm cho dự báo có độ chính xác không cao. Trong thực tế các kết quả của dự báo dài hạn hầu như phải điều chỉnh lại cho phù hợp với thực tế. 5. Trình độ của người lập kế hoạch Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của công tác này. Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác có thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm. Người làm công tác nhân lực mà không được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khả năng làm sai công việc, bố trí người không đúng vị trí, không khai thác được hết tiềm năng của người lao động và rộng hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. 6. Các loại thông tin và chất lượng thông tin phục vụ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và cho kết quả chính xác hơn. Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức: Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có được thông tin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ đưa ra được dự báo nhu cầu lao động trong thời gian đó. Ví dụ: trong thời gian tới công ty có chiến lược cải thiện chất lượng sản phẩm, khi đó sẽ có thay đổi trong quy trình sản xuất và tất yếu nhu cầu về lao động sẽ biến đổi, công ty cần lao động có thể làm việc được trên quy trình sản xuất mới và có đủ trình độ để cải thiện chất lượng sản phẩm. Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp cho công tác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanh nghiệp là lao động nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế. Ví dụ: sản phẩm của doanh nghiệp là các sản phẩm hữu hình, được sản xuất trên quy trình công nghệ thì yêu cầu về lao động khác với khi sản phẩm của doanh nghiệp là các dịch vụ. Thông tin về thị trường lao động: Thông tin này cho biết trong thời gian tới nếu doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thị trường có thể cung cấp lao động đó không? nguồn cung có dồi dào không? làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài? Thông tin lao động trong doanh nghiệp: Cung cấp các thông tin về nguồn cung nội bộ cho doanh nghiệp hiện nay như thế nào, nếu doanh nghiệp muốn mở rộng sản xuất thì nguồn lao động này có thể đáp ứng được hay không? Sự luân chuyển công việc trong doanh nghiệp thế nào? Trình độ của đại bộ phận lao động cao hay thấp? Tất cả các thông tin về lao động trong doanh nghiệp sẽ giúp cho người làm công tác kế hoạch lao động đưa ra được quyết định hợp lý nhất khi doanh nghiệp có biến đổi. Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đang có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việc hay không? Tại sao chưa làm tốt? Muốn lao động làm tốt thì doanh nghiệp phải làm gì? Từ đó người làm công tác kế hoạch lao động sẽ đưa ra được giải pháp để cải thiện tình hình này. Quá trình thu thập, phân tích và xử lý thông tin, chất lượng các loại thông tin có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của công tác KHHNNL. III. Cơ sở của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc trả lời 3 câu hỏi: Công việc đó là công việc gì? Để làm được công việc đó đòi hỏi người lao động cần có những điều kiện gì? Khi nào công việc được hoàn thành? Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc cung cấp các thông tin liên quan đến công việc như công việc gì, trách nhiệm ra sao, nhiệm vụ thế nào, các điều kiện làm việc,…Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc cho biết người lao động phải đáp ứng các đòi hỏi như thế nào mới được làm công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra các yêu cầu định lượng và định tính để đánh giá về việc kết quả thực hiện công việc của người lao động và cho lao động thấy được mình phải có kết quả như thế nào thì được coi là đã hoàn thành công việc. Như vậy, phân tích công việc sẽ giúp cho người lao động hiểu được mình phải làm gì, có nghĩa vụ gì đối với công việc, trách nhiệm đối với công việc đối với tổ chức ra sao, làm việc trong điều kiện nào và từ đó người quản lý sẽ biết được mình phải quản lý các lao động ra sao để họ làm tốt công việc và luôn hành động vì mục tiêu chung của tổ chức. Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác KHHNNL vì nhờ có phân tích công việc tổ chức nhận biết các công việc trong doanh nghiệp là công việc nào, đòi hỏi của công việc đối với lao động thế nào, khả năng đáp ứng công việc của đội ngũ lao động ra sao, làm thế nào để có được đội ngũ lao động làm các công việc đó. Từ các thông tin đó, tổ chức sẽ lập kế hoạch để có được nguồn lao động phù hợp với đặc thù sản xuất và mục tiêu kinh doanh của mình trong tương lai. Như vậy, phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là cơ sở thành công của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 2. Định mức lao động Định mức lao động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó – Theo Lê nin Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành phẩm – Theo giáo trình Tổ chức lao động khoa học Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, đảm bảo thực hiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lượng máy móc thiết bị và số lượng người lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất. Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, từ đó tính ra được nhu cầu lao động trong thời kỳ tới. Định mức lao động còn là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động. Bởi vì nhờ có mức lao động mới xác định được đơn giá tiền lương, tổng quỹ lương kỳ kế hoạch. Để xác định mức chính xác và khoa học phải căn cứ vào nhiều thông tin từ phân tích công việc, hiện trạng máy móc thiết bị, con người, công tác tổ chức lao động…Thông qua việc tính toán này doanh nghiệp cũng dự tính được mức độ hoàn thành công việc và sự dư thừa thiếu hụt của lực lượng lao động. Do vậy, công tác định mức lao động là căn cứ để lượng hoá chính xác nhu cầu về lao động trong kỳ kế hoạch. 3. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động Mục đích của KHHNNL là xác định được sự thiếu hụt hay dư thừa về số lượng và chất lượng lao động kỳ hiện tại so với kỳ kế hoạch. Do vậy cần phải đánh giá chính xác khả năng của người lao động so với nhiệm vụ đặt ra. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho biết người lao động có hoàn thành được công việc không? khả năng của người lao động đến đâu? họ có những khuyết điểm gì ảnh hưởng tới thực hiện công việc? Từ những phát hiện này ta đưa ra những giải pháp điều chỉnh những năng lực của người lao động cho phù hợp với công việc bằng cách phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu và những hạn chế cần khắc phục. Như vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị lao động có cái nhìn chính xác về đội ngũ lao động của mình, thấy được những ưu điểm và nhược điểm của họ để từ đó có thể xây dựng được phương án bù đắp hay biên chế cho phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. IV. Sự cần thiết hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được đánh giá là một công tác rất quan trọng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản lý lao động của tổ chức. Trong mỗi tổ chức, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công cụ để thực hiện các chiến lược kinh doanh vì công tác này dự báo số lao động cần phải có để thực hiện các mục tiêu phát triển của công ty. Nếu công tác này không được thực hiện hoặc thực hiện không hiệu quả thì tất yếu sẽ dẫn đến tổ chức không có hướng đi cụ thể để có được nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của mình. Trong thời gian tới công ty Chế biến và kinh doanh than Hà Nội có những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao trình độ người lao động và mở rộng thị trường sản phẩm. Để các hoạt động này thành công trước hết công ty phải có được đội ngũ lao động đủ về số lượng, có trình độ chuyên môn vững vàng, khả năng nắm bắt các thay đổi trong công việc, trong kinh doanh nhanh nhạy, có óc tổ chức, tuân thủ các quy định của công ty vì công ty hiểu rằng không có con người thì không có sản phẩm. Để có được đội ngũ lao động như vậy, trước tiên công ty phải lập được một kế hoạch lao động phù hợp với các mục tiêu trên. Điều này nằm trong tay công tác KHHNNL. Vậy mà, công tác KHHNNL tại công ty thời gian qua chưa được chú trọng nhiều. Với mục đích, tránh cho công ty bị rơi vào tình trạng khó khăn trong thời gian tới khi không có được nguồn nhân lực cần thiết, ngay từ lúc này chúng ta cần hoàn thiện công tác KHHNNL để cho công tác này thực sự trở thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của công t Chương II. Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội I. Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Được thành lập từ năm 1974 với tên gọi Công ty cung ứng than – xi măng Hà Nội, trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển ngày nay công ty mang tên Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội với nhiệm vụ tổ chức thu mua, cung ứng than theo kế hoạch đáp ứng nhu cầu sử dụng than của các cơ sở sản xuất và các hộ tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu. Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau: - Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy - Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị - Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách - Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa. Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sản xuất, lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tại đơn vị. Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như: Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba. Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trong phong trào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc. Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm. Với thành tích đã đạt được trong thời gian qua tôi tin tưởng rằng công ty sẽ luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được nhà nước giao và trở thành một công ty kinh doanh không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường. 2. Cơ cấu tổ chức Để đảm bảo cho sự hoạt động suôn sẻ của một bộ máy đòi hỏi có rất nhiều hoạt động phải diễn ra, làm thế nào để xây dựng được một cơ cấu tổ chức phù hợp với nhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng. Với yêu cầu đặt ra, Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quản lý theo cầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chức năng, bốn trạm chế biến và kinh doanh than. Nhằm tận dụng được những ưu điểm của loại hình cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòng chức năng cùng kết hợp với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tận dụng hết các lợi thế của từng phòng chức năng. Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên, Nhà nước và pháp luật. Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty. Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thị trường, phòng kế toán thống kê. Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của ban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vi chuyên môn, hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong công ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình. Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong công ty, toàn bộ những đề xuất của các phòng chức năng đều phải thông qua giám đốc. Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên, Nhà nước và pháp luật. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch và thị trường Phòng kế toán thống kê Trạm CB&KDThan Giáp Nhị Trạm CB&KDThan Vĩnh Tuy Trạm CB&KDThan Ô Cách Trạm CB&KDThan Cổ Loa Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3 Cửa hàng Đông Anh Các tổ bán than Ban giám đốc Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty. Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thị trường, phòng kế toán thống kê. Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của ban giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vi chuyên môn, hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong công ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình. Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong công ty, toàn bộ những đề xuất của các phòng chức năng đều phải thông qua giám đốc. Bốn trạm chế biến và kinh doanh than đóng ở Cổ Loa, Vĩnh Tuy, Giáp Nhị, Ô Cách. Trong thời kỳ bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất than theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài chức năng trên, trạm than còn là nơi tiến hành công tác chế biến để phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật mà công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, là nơi trực tiếp bán hàng trực tiếp theo dõi biến động của thị trường hàng ngày, hàng giờ. Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. 3. Đặc điểm nguồn nhân lực Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nó cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người. Cho dù có những máy móc thiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể hoàn toàn thay thế được những tay thợ khéo léo và lành nghề, những nhà lãnh đạo tài năng và tự tin, đội ngũ nhân viên bán hàng năng động và nhiệt tình. Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng mà còn cả về chất lượng. Điều đặc biệt ở Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội là sản phẩm của công ty liên tục được sản xuất và tiêu thụ do vậy nhu cầu về lao động trong công ty là lao động dài hạn, có thời gian gắn bó lâu dài với công ty. Bảng 1: Thống kê lao động qua các năm. Đơn vị: người Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Biến động ( tăng / giảm) 2003/2002 2004/2003 2005/2004 Lao động gián tiếp 39 37 39 33 -2 +2 -6 Lao động trực tiếp 59 59 58 61 0 -1 +3 Tổng số lao động 98 96 97 94 -2 +1 -3 ĐH, CĐ - 42 46 42 - +4 -4 Trung học - 21 20 23 - -1 +3 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty chưa rõ ràng vì thời gian chúng ta xem xét không được dài, tuy nhiên trong mục tiêu dài hạn của công ty là giảm số lao động gián tiếp. Từ năm 2002 – 2005, Công ty giảm được số lao động là 4 người, trong đó lao động trực tiếp tăng 2 người, lao động gián tiếp giảm 2 người. Chứng tỏ, Công ty đang thực hiện mục tiêu của mình là tinh giảm biên chế nhưng việc thực hiện chưa nhanh. Có thể giải thích điều này, Công ty là doanh nghiệp nghiệp nhà nước, mặt hàng kinh doanh ổn định do vậy nhu cầu về lao động là ổn định, lại thêm các chính sách, quy định về lao động được áp dụng theo nhà nước như các thang bảng lương, phụ cấp được áp dụng theo hệ thống thang bảng lương của bộ lao động thương binh và xã hội. Do vậy, trong thời gian ngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động là không phải điều dễ dàng. Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xu hướng tăng nhưng không mạnh. Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sử dụng lao động năm 2005. Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2005 Đơn vị Tổng số LĐ(người) Trong đó Đại học (người) % Trung cấp(người) % Văn phòng công ty 23 11 48 5 22 Trạm Vĩnh tuy 30 17 47 9 30 Trạm Giáp Nhị 9 3 33 3 33 Trạm Cổ Loa 10 3 30 3 30 Trạm Ô Cách 9 7 78 1 22 Tổ chăn nuôi 7 1 14 2 29 Tổ nhận than đầu nguồn 6 1 17 2 34 Tổng số 94 43 46 25 27 Nguồn: Phòng thống kê - kế toán Năm 2005, tổng số lao động của công ty là 94 người. Trong đó, số người có trình độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người có trình độ trung học chuyên nghiệp (chiếm 27%). Như vậy, tổng số lao động được đào tạo qua trường lớp là 73%. Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đây là yếu tố thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lực đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất. Là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của công ty. Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòng đều có trình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế thị trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đóng góp một phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than. Còn lại, công nhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghề về giao nhận than và quản lý kho bãi, cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máy móc. Các nhân viên bán hàng thì được đào tạo kỹ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng. Chỉ có ở những khâu lao động hoàn toàn mang tính chất thủ công thuần tuý thì lao động không đòi hỏi phải có trình độ như công nhân xúc than… Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nâng cao trình độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh và chiến thắng đối thủ trên thương trường. Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2005 <30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 1 1 Phòng Kế toán 2 2 1 5 Phòng Kế hoạch thị trường 2 1 3 Phòng Tổ chức hành chính 1 2 3 1 7 Tổ bảo vệ 3 2 1 6 Các trạm 3 7 10 Tổng số 5 10 16 2 33 Nguồn: phòng tổ chức – hành chính Qua bảng 3 ta thấy, phần lớn lao động trong công ty có tuổi đời còn trẻ, số người trong độ tuổi <45 chiếm trên 90% tổng lao động. Điều này cho thấy công ty có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khoẻ và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết. Đi sâu ta sẽ thấy, phần đông lãnh đạo trong độ tuổi 40-55 đây được coi là độ tuổi chín muồi trong sự nghiệp, ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất hiểu công ty, có kinh nghiệm trong công việc như vậy giao cho họ trọng trách lãnh đạo công ty là hoàn toàn phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi. Bảng 4: Thống kê theo tuổi, tính chất lao động và trình độ năm 2005 <30 (người) % 31-45 (người) % 46-55 (người) % >56 (người) % Lãnh đạo 3 8.8 7 22.6 11 37.9 0 0 ĐH, CĐ 3 8.8 5 16.1 2 6.9 0 0 Trung học 2 5.9 1 3.2 3 10.3 0 0 Công nhân 26 76.5 18 58.1 13 44.9 0 0 Tổng 34 100 31 100 29 100 0 0 % so với tổng lao động 36.2 - 33 - 30.8 - 0 - Nguồn: phòng tổ chức – hành chính Qua bảng 4 ta thấy, đội ngũ cán bộ có chuyên môn được đào tạo tại các trường ĐH, CĐ, TH trong cả nước có độ tuổi trung bình là 35, đây là độ tuổi có đầy đủ các điều kiện về chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm trong nghề và là lực lượng tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty. Với công nhân, phần đông công nhân ở độ tuổi <30, chiếm 45.6% tổng số công nhân.Tỷ lệ này là hoàn toàn hợp lý vì ta biết công nhân là vị trí đòi hỏi hao tổn nhiều về thể lực do vậy rất cần người có đủ sức khoẻ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bảng 5: Thống kê lao động theo tính chất năm 2005 Đơn vị: người Gián tiếp Trực tiếp Tỷ lệ G.tiếp/T.tiếp Văn phòng công ty 16 7 2.29 Trạm Vĩnh Tuy 8 22 0.36 Trạm Giáp Nhị 3 6 0.50 Trạm Cổ Loa 3 6 0.50 Trạm Ô Cách 3 7 0.43 Tổ than điện 0 6 0.00 Tổ chăn nuôi 0 7 0.00 Tổng 33 61 0.54 Nguồn: phòng thống kê - kế toán Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một đội ngũ rất lớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than. Với tỷ lệ 65% lao động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng 300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ nguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi nhuận của công ty cao hơn. Tỷ lệ lao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54 tức là cứ 1 người quản lý 2 công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này là cao. Tỷ lệ này cao có điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấp hơn rất nhiều so với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánh được thực tế NSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất. Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức, đủ tài để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới. 4. Nguồn vốn Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng. Tuy nhiên, tình trạng thiếu vốn ở doanh nghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu tố quyết định trong sản xuất kinh doanh nên công ty không thể chỉ trông chờ vào nguồn vốn ngân sách. Để đảm bảo cung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động của mình được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn, công ty phải chủ động tìm các nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hình thức huy động vốn từ thị trường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụng của các ngân hàng thương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức mua trả chậm hoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm. Bảng 6: Tình hình vốn tại công ty trong giai đoạn 2003-2005 Thời điểm Cơ cấu 2003 2004 2005 Tổng số vốn 8.090.624.494 8.494.031.800 9.095.083.528 I.Theo cơ cấu: -Vốn cố định 2.214.303.603 2.402.622.300 2.520.637.400 -Vốn lưu động 5.876.320.891 6.091.391.500 6.574.446.128 II.Theo nguồn hình thành: -Vốn chủ sở hữu 4.898.773.388 5.591.299.200 6.120.356.789 -Các khoản phải trả 3.398.511.006 2.902.714.600 2.974.726.739 Nguồn: phòng thống kê - kế toán Qua bảng 6 cho thấy tổng số vốn của công ty thực tế đã tăng qua các năm từ 2003-2005. Cụ thể vào thời điểm năm 2003 là 8.090.624.494 đồng và đến năm 2005 là 9.095.083.528 đồng. Trong năm 2004, phần vốn tăng thêm chủ yếu là vốn tự có của công ty nhưng đến năm 2005 thì vốn vay đã tăng hơn cả năm 2004 nhưng không tăng nhiều bằng vốn chủ sở hữu. Điều này chứng tỏ công ty đã làm ăn tương đối hiệu quả nên không những bảo toàn mà còn làm tăng thêm phần vốn chủ sở hữu. Phát triển được nguồn vốn công ty có cơ sở để phát triển công việc kinh doanh, đẩy mạnh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Về cơ cấu, vốn lưu động chiếm phần lớn trong tổng số vốn, cho thấy khả năng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để sử dụng vốn lưu động có hiệu quả công ty luôn tăng cường số vòng luân chuyển trong năm và đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu. Và muốn làm được điều này công ty cần hoàn thành kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm nhằm tránh ứ đọng và tăng mức sử dụng vốn trong kỳ. Như vậy, tính đến 31/12/2005 vốn chủ sở hữu chiếm 67.3% tổng số vốn hiện có thể hiện khả năng làm chủ nguồn tài chính rất lớn, mọi quyết sách trong công ty không bị chi phối nhiều bởi yếu tố bên ngoài. Các quyết định về lao động luôn gắn chặt với khả năng tài chính của công ty. 5. Nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác KHHNNL, bởi KHHNNL là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra. Trong năm 2006, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu kinh doanh cần đạt được, bao gồm: Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế: Công ty có chiến lược mở rộng thị trường khu vực nông thôn để tăng sản lượng bán than và tiếp tục nghiên cứu công nghệ sản xuất của khách hàng để chế biến cho phù hợp. Tăng doanh thu và đảm bảo đời sống cho người lao độngTrong năm 2005 thu nhập bình quân của người lao động là 2.100.000 đồng, năm 2006 Công ty dự kiến thu nhập bình quân của người lao động sẽ là 2.500.000 đồng. Doanh thu tăng từ 115 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng . Tập trung khai thác và mở rộng hệ thống bán lẻ: Công ty dự kiến sẽ xây thêm các cửa hàng bán lẻ ở các khu dân cư trong thành phố để phục vụ tận tay người tiêu dùng. Cắt giảm chi phí, chống lãng phí: Công ty dự kiến biên chế đội ngũ lao động để giảm chi phí tiền lương, cắt giảm những chi phí không cần thiết. Củng cố các Trạm, cửa hàng về cơ sở vật chất, kho bãi, nhà cửa thiết bị và con người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụ tốt cho nhu cầu thị trường. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng để nhập hàng đảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra. Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp. 6. Đặc điểm thị trường Chuyển sang cơ chế thị trường Công ty CB&KD Than Hà Nội không thực hiện chức năng phân phối theo kế hoạch của nhà nước mà phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp đó cần phải nỗ lực hết sức đặc biệt là trong khâu tìm kiếm thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thị trường đầu ra của Công ty tuân theo sự phân vùng địa lý của công ty CB&KD than Miền Bắc. Công ty CB&KD than Hà Nội tiêu thụ than trên địa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận như: Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Trong điều kiện khai thác các nguồn năng lượng trong nước, khai thác than là đơn giản và có hiệu quả, đầu tư ít hơn so với đầu tư khai thác dầu mỏ, khí đốt, đặc biệt là lợi thế lộ thiên trong đất liền do đó giá than sẽ thấp hơn so với một số loại chất đốt khác. Vì vậy, than là nguồn năng lượng chủ yếu trong sản xuất công nghiệp đặc biệt các ngành thường xuyên dùng than với số lượng lớn như: Nhiệt điện, phân hoá học, sản xuất giấy, xi măng, luyện kim… Nhu cầu than trong sinh hoạt cũng không thể bỏ qua. Giá điện sinh hoạt và giá gas đang có xu hướng tăng và luôn cao hơn giá than chính vì vậy ở các tỉnh ngoại thành, nông thôn và các hộ có thu nhập thấp vẫn chọn than là loại chất đốt chủ yếu trong gia đình. Như vậy khách hàng của công ty được chia làm 3 loại: Khách hàng là các tổ chức sản xuất: Các đơn vị sản xuất than như là một nhiên liệu phục vụ sản xuất. Những khách hàng này thường mua than với khối lượng lớn, tương đối ổn định và ký hợp đồng theo năm. Nhóm này thường tiêu thụ các loại than cám và than cục có chất lượng cao. Khách hàng là các tổ chức thương mại: Đây là nhóm khách hàng mua sản phẩm của công ty phục vụ mục đích thương mại, ví dụ họ mua than của công ty về bán cho người tiêu dùng. Nhóm này thường mua loại than cục số 4, 5 và than cám. Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: nhóm khách hàng này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng nhỏ. Nhưng lại là nhóm khách hàng mang lại cho công ty nhiều thế mạnh trong thu hôi vốn nhanh, đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua ổn định. Nhóm này thường tiêu thụ than cám và than chế biến. 7. Hoạt động sản xuất kinh doanh Việc đi phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong các năm trước là rất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới và thông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố tốt thúc đẩy sản xuất kinh doanh và các nhân tố xấu làm giảm hiệu quả kinh doanh, từ đó ta đưa ra được hành động hợp lý nhất cho công ty. Bảng 7: Kết quả sản xuất-kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005 Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tỷ lệ tăng trưởng (%) 2003/2002 2004/2003 2005/2004 SL bán (tấn) 234.000 285.000 336.000 340.000 22,0 18,0 1,0 Doanh thu (triệu đồng) 51.242 63.023 92.000 115.000 23,0 46,0 25,0 Tổng chi phí (triệu đồng) 50.801 62.481 91.879 121.278 23,0 47,0 16,0 T.lợi nhuận (triệu đồng) 214,5 311,0 281,6 325,7 45,0 -9,0 16,0 LĐ (người) 98 96 97 94 QTL (triệu đồng) 153.370 171.264 203.700 235.000 10,5 20,2 15,4 NSLĐ (triệu đồng/người) 522,877 656,489 948,454 1223,404 ._.p từ nhu cầu thực tế cho hoạt động sản xuất kinh doanh và để đảm bảo có đủ người lao động khi có người đến tuổi về hưu. - Các phương pháp dự báo cung cầu lao động đơn giản, nhanh chóng, tiết kiệm chi phí. - Các giải pháp cân đối cung cầu tương đối hợp lý 2. Nhược điểm của công tác KHHNNL tại công ty - Các công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này. - Công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu nhằm mục đích khen thưởng - Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả trong thực tế vì: + Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên phương pháp tính theo năng suất lao động nhưng chưa tính đến các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên dẫn đến dự báo cầu lao động không chính xác và không gắn với thực tế. + Dự báo cầu lao động chỉ dựa vào kế hoạch về doanh thu mà chưa tính đến các thay đổi khác như tỷ lệ nghỉ việc, khả năng thăng tiến, khả năng đáp ứng công việc của người lao động,… + Dự báo cầu lao động gián tiếp chỉ dựa vào độ tuổi mà không tính đến tình trạng lưu chuyển lao động trong doanh nghiệp, khả năng thay đổi các công việc,… - Các giải pháp cân đối cung cầu đã tương đối hợp lý, nhưng hoạt động đào tạo- phát triển chưa được chú trọng nhiều. - Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để phát hiện kịp thời các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế - Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận - Chưa có hoạt động tìm hiểu thị trường lao động bên ngoài để có các biện pháp thu hút người lao động phù hợp nhất với yêu cầu công việc - Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém, việc phân công người làm công tác KHHNNL chưa hợp lý. Chương 3. Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khôi phục và tăng doanh thu, trên cơ sở đó phát triển thế lực kinh doanh và nâng cao được đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. 2. Mục tiêu phát triển của công ty -Xây dựng đội ngũ lao động vững mạnh để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao - Xây dựng phòng marketing riêng để nghiên cứu thị trường và phát triển thành một phòng mang tính chuyên môn hoá cao - Sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao - Phấn đấu trong năm 2006 thu nhập bình quân đạt 2.8 triệu đồng 3. Giải pháp thực hiện mục tiêu phát triển - Giải pháp về thị trường: Mở rộng thị trường và phục vụ ngày càng tốt hơn thị trường hiện tại. Tiến hành công tác Marketing. - Giải pháp về tổ chức sản xuất: Tổ chức công tác thu mua bán thành phẩm chuyên nghiệp hơn và sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn. - Giải pháp về lao động: Tiến hành rà soát lại lao động và thành lập đội ngũ lao động chuyên trách về các mảng chức năng có trình độ cao, khả năng thích ứng cao với những biến đổi của thị trường. II. Dự báo nhu cầu lao động của Công ty trong thời gian tới Trong thời gian tới, Công ty có chiến lược mở rộng thị trường do vậy nhu cầu về lao động trong mảng thị trường là rất lớn. Đồng thời, nhu cầu sản phẩm tăng sẽ dẫn đến tăng nhu cầu về lao động sản xuất. Như vậy trong thời gian tới, để hoạt động kinh doanh đạt được kết quả như mong đợi, công tác KHHNNL phải được tiến hành và thực hiện có kết quả đảm bảo cho Công ty có được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. III. Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác định mức và công tác đánh giá thực hiện công việc 1.1. Phân tích công việc Công tác này ở Công ty chưa được thực hiện, do vậy cần phải tiến hành thực hiện công tác này vì: - Giúp cho Công ty biết được các công việc trong tổ chức và các yêu cầu của công việc đó - Giúp cho người lao động khi vào Công ty hiểu rằng mình phải làm gì - Giúp cho những người đang muốn trở thành người lao động trong Công ty biết mình phải đáp ứng những điều kiện gì và các nhiệm vụ phải thực hiện sau khi vào làm tại Công ty. Khi Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác phân tích công việc ta tiến hành phân tích công việc như sau: Phòng tổ chức hành chính với nhân viên QTNL thực hiện với sự tham gia của các phòng ban liên quan. * Xác định các công việc cần phân tích Danh sách các công việc cần phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của Công ty. Với các công việc của lao động quản lý do từng phòng ban xác định, với các công việc của lao động trực tiếp do có sự giống nhau tại các cửa hàng nên sẽ do phòng tổ chức hành chính cùng với trưởng các bộ phận sản xuất khảo sát thực tế để quyết định công việc nào cần phân tích. *Thu thập thông tin Trước khi tiến hành thu thập thông tin, phòng tổ chức hành chính sẽ quyết định phương pháp thu thập thông tin. Để có thông tin tốt nhất về công việc các phòng ban có thể chọn phương pháp bảng hỏi đã được phòng tổ chức thiết kế sẵn. Với những công việc chủ chốt (vị trí lãnh đạo, công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm) có thể kết hợp thêm bằng phỏng vấn để có được thông tin đầy đủ nhất. Các thông tin được thu thập - Thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc - Những điều kiện làm việc cần phải có để thực hiện công việc tốt nhất - Các điều kiện về người lao động cần phải có để thực hiện công việc - Các tiêu thức để đánh giá mức độ hoàn thành công việc *Xây dựng các văn bản phân tích công việc Sau khi đã thu thập đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành xây dựng các văn bản phân tích công việc (công việc này do phòng tổ chức hành chính làm vì phòng này có các cán bộ có trình độ chuyên môn về QTNL sẽ viết được những bản phân tích công việc khoa học nhất). - Bản mô tả công việc: phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin về công việc + Tên công việc, mã số, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… + Tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc + Các điều kiện làm việc: trang thiết bị phục vụ, thời gian làm việc. điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động. - Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin về người lao động làm công việc đó. + Yêu cầu về trình độ văn hoá + Yêu cầu về trình độ chuyên môn + Yêu cầu về các kỹ năng, kinh nghiệm + Yêu cầu về thể lực và tinh thần - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: đảm bảo các tiêu chí đưa ra phù hợp với thực tế sản xuất và khả năng của người lao động làm công việc này Các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành công việc. Ví dụ với công nhân sản xuất là số sản phẩm sản xuất ra,… Sau khi đã phác thảo 3 văn bản trên cho các công việc, phòng tổ chức sẽ tiến hành lấy ý kiến đóng góp của người lao động và người lãnh đạo bộ phận đó. Sửa lại bản thao trên cơ sở các ý kiến đóng góp. Tổ chức hội thảo với giám đốc và những người quản lý cấp cao ra quyết định và đưa các văn bản vào sử dụng. Như vậy, quy trình trên khá khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được các công việc từ đó đưa ra được các giải pháp về lao động cho Công ty. Sau khi đã thực hiện công tác phân tích công việc, Công ty nên yêu cầu các cán bộ làm công tác QTNL phải thực hiện các việc sau: - Định kỳ hàng năm phải lập lại bản tiêu chuẩn công việc cho phù hợp với thực tế - Khi xuất hiện công việc mới cán bộ phụ trách nhân sự cần phối hợp với cán bộ thực hiện công việc đó để phân tích cho phù hợp với thực tế, xác định rõ tính chất và đặc điểm của từng công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu, đồng thời chỉ ra những nhiệm vụ, chức năng của công việc đối với tổ chức và các yêu cầu về năng lực, trách nhiệm đối với người thực hiện công việc. - Phân tích công việc phải căn cứ vào thực tế công việc, đảm bảo yêu cầu: Công việc được xác định một cách chính xác, các kết quả của phân tích công việc phải được miêu tả rõ ràng, các đòi hỏi phải dựa trên thực tế tránh tình trạng phân tích công việc chỉ trên giấy tờ. Ta tiến hành công tác phân tích công việc đối với các vị trí trong phòng tổ chức hành chính. Với vị trí trưởng phòng tổ chức hành chính Bản mô tả công việc: Trưởng phòng tổ chức hành chính là cán bộ được bổ nhiệm theo nhu cầu của Công ty, khả năng làm việc thực tế, có kinh nghiệm trong quản lý trực tiếp giúp lãnh đạo Công ty quản lý, triển khai các công tác hành chính, công tác lao động. Quản lý toàn bộ nhân viên thuộc phòng tổ chức hành chính Đảm nhiệm công tác tổ chức cán bộ: Tiếp nhận, đề bạt, điều động, hợp đồng lao động… Nghiên cứu tổ chức bộ máy và tổ chức mô hình sản xuất kinh doanh Phụ trách công tác kỹ thuật than Duy trì thực hiện các nội quy, quy định trong công ty Quản lý đất đai của Công ty và các trạm Quản lý con dấu của Công ty Điều hành đội xe Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Tốt nghiệp đại học về quản trị, có văn bằng chứng chỉ phù hợp với công tác được giao Trình độ lý luận từ trung cấp trở lên Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Biết sử dụng máy tính trong quản trị điều hành Đã qua khoá học về quản lý về hành chính nhà nước Có thâm niên làm công tác quản lý lao động từ 3 năm trở lên Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện: Hoàn thành tốt các nhiệm vụ do lãnh đạo giao và theo đúng bản mô tả công việc Với vị trí phó phòng tổ chức hành chính Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm vào chức danh phó phòng tổ chức hành chính theo sự bộ nhiệm của lãnh đạo Công ty và sự tín nhiệm của các nhân viên khác. Đảm nhiện công tác hành chính quản trị Thay mặt trưởng phòng giải quyết các công việc thuộc thẩm quyền của trưởng phòng trong các trường hợp khẩn cấp không có mặt của trưởng phòng. Đảm nhiệm công tác an toàn lao động, PCCC, PCBL. Đảm nhiệm công tác thanh tra bảo vệ, quân sự, an ninh trật tự trong văn phòng công ty và các trạm, cửa hàng. Đảm nhiệm công tác văn thể mỹ, thi đua khen thưởng. Phụ trách hoạt động của tổ điện Phụ trách hoạt động của văn phòng Đảng uỷ Công ty. Có thể thay thế trưởng phòng bất cứ lúc nào Bản yêu cầu đối với người thực hiện Tốt nghiệp đại học về quản trị, có các văn bằng chứng chỉ phù hợp với công tác được giao. Có ít nhất 1 năm làm công tác quản lý lao động Trình độ lý luận trung cấp trở lên Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao theo quy định của Công ty trong bản mô tả công việc Vị trí chuyên viên lao động tiền lương Bản mô tả công việc Là người đảm nhận chức danh chuyên viên lao động tiền lương theo quy định của Lãnh đạo Công ty và nhu cầu hoạt động của Công ty. Quản lý hồ sơ cán bộ, thống kê lao động. Theo dõi bảng lương hàng tháng, quý, năm và tình hình nâng lương hằng năm Đảm nhiệm công tác BHXH, BHYT Đảm nhiệm công tác thực hiện các chế độ cho người lao động (hưu trí, dưỡng sức, nghỉ ốm, thai sản,…) Đảm nhiệm công tác bảo hộ Bản yêu cầu đối với người thực hiện Tốt nghiệp Đại học về kinh tế lao động Biết ít nhất 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoàn thành báo cáo lao động thường kỳ Đảm bảo tính đúng, tính đủ lương cho người lao động Đảm bảo công tác BHXH, BHYT được thực hiện vì quyền lợi của người lao động Hoàn thành tốt các công việc do cấp trên giao cho Vị trí chuyên viên Quản trị nhân lực Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm chức danh chuyên viên QTNL theo yêu cầu hoạt động và phát triển của Công ty Quản lý hồ sơ lao động. Nghiên cứu và xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong Công ty Thực hiện các hoạt động QTNL trong Công ty Phụ trách hệ thống phản hồi từ người lao động đối với tình hình hoạt động thực tế taị Công ty Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Tốt nghiệp đại học chuyên ngành QTNL Đã hoàn thành các khoá học về tâm lý người lao động, văn hoá doanh nghiệp, … Trình độ lý luận trung cấp trở lên Biết ít nhât 1 ngoại ngữ trình độ B trở lên Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện Đảm bảo các hoạt động QTNL được thực hiện thường xuyên Đảm bảo văn hoá doanh nghiệp lành mạnh Hoàn thành các nhiệm vụ do cấp trên giao cho Vị trí văn thư lưu trữ Bản mô tả công việc Là người được bổ nhiệm vào chức danh văn thư lưu trữ theo yêu cầu hoạt động của Công ty Đảm nhận công tác văn thư lưu trữ Đánh máy văn bản Quản lý thư từ, xăng xe, điện nước văn phòng Công ty Trực nhật các phòng ban Bản yêu cầu đối với người thực hiện Trình độ vi tính thành thạo Biết tiếng anh trình độ B Có thái độ cởi mở, dễ chịu Bản tiêu chuẩn thực hiện công viêc Hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo yêu cầu của cấp trên và theo bản mô tả công việc Vị trí nhân viên y tế Bản mô tả công việc: Là người được bổ nhiệm vào chức danh nhân viên y tế theo yêu cầu hoạt động của Công ty Đảm nhiệm công tác y tế cơ quan Phụ trách các vật dụng (khăn, nước, …) của nhà vệ sinh Trực nhật các phòng làm việc Bản yêu cầu đối với người thực hiện Có trình độ y tế trung cấp trở lên Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoàn thành các nhiệm vụ được giao và theo bản mô tả công việc Như vậy, qua phân tích công việc tại phòng tổ chức hành chính thì có 6 chức danh cần có trong phòng. Đối với các phòng ban khác cũng thực hiện theo phương pháp như trên sẽ xác định được số chức danh cần thiết ở mỗi phòng. Sau khi đã thực hiện toàn bộ Công ty ta sẽ xác định được tổng số vị trí công việc trong Công ty cần có là bao nhiêu để Công ty hoạt động tốt. 1.2. Công tác định mức Căn cứ vào thực trạng công tác định mức lao động tại Công ty là chưa được thực hiện ta có thể đưa ra định hướng cho công tác định mức như sau: - Định mức lao động trực tiếp phải được thực hiện trên cơ sở đòi hỏi của công việc chứ không chỉ dựa vào khối lượng sản phẩm bán ra. - Định mức lao động quản lý là các bản phân công nhiệm vụ cho từng vị trí được thực hiện trên cơ sở các kết quả của công tác phân tích công việc. - Định mức lao động phải có căn cứ khoa học, dựa trên thực tế hoạt động tại Công ty. 1.2.1. Với lao động sản xuất trực tiếp Hiện nay, do đặc thù của hoạt động Công ty là kinh doanh nên việc tính ra mức lao động cho một ca làm việc là khó khăn vì công việc của lao động trực tiếp phụ thuộc vào khối lượng đơn đặt hàng, khối lượng than mua về, công tác vận chuyển,… Nên khi định mức cho lao động trực tiếp ta có thể căn cứ vào NSLĐ bình quân cuả một lao động dựa trên các số liệu thực tế qua 1 thời kỳ. Cụ thể: Bảng 12: Thống kê NSLĐ lao động trực tiếp 2002 2003 2004 2005 Sản lượng bán (tấn) 234.000 285.000 336.000 340.000 Số lao động trực tiếp (người) 59 59 60 61 Tổng số lao động (người) 98 96 97 94 NSLĐ (tấn / người) 3.966 4.831 5.600 5.574 Từ bảng 12, ta có được NSLĐ bình quân thời kỳ 2002-2005 là 5000 tấn/ người và xu hướng NSLĐ năm sau tăng hơn năm trước, tốc độ tăng NSLĐ bình quân là 12% tức là năm sau NSLĐ lớn hơn năm trước 12%. Như vậy, công tác định mức cho lao động trực tiếp khi tính theo NSLĐ bình quân sẽ là mỗi người lao động bán được 5000 tấn than. Trong thời gian tới, Công ty có xu hướng tăng NSLĐ cao hơn, bán nhiều hàng hơn, cắt giảm lao động, sử dụng máy móc trong kinh doanh,…nên ta dự đoán rằng NSLĐ của lao động trực tiếp sẽ cao hơn. Tuy nhiên nó chỉ có thể tăng đến một mức độ nhất định phụ thuộc vào tình hình thực tế tại Công ty. 1.2.2. Với lao động gián tiếp Công tác định mức khó định lượng được nên ta căn cứ vào các kết quả của công tác phân tích công việc để xác định số lao động cho các vị trí quản lý như đã đưa ra trong phần phân tích công việc. 1.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác này ở công ty chưa được đánh giá đúng mức Công ty cần hoàn chỉnh công tác này bằng cách: - Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc bằng cách tiến hành công tác phân tích công việc ở tất cả các phòng ban, trạm, cửa hàng và dựa vào các kết quả đó để xây dựng hệ thống. - Bản đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện trên cơ sở thảo luận của hai bên lãnh đạo công ty và người lao động. - Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi cho từ trên xuống. - Gắn công tác đánh giá thực hiện công việc với công tác thù lao, khen thưởng, đề bạt, đào tạo phát triển, thăng tiến, thuyển chuyển,… 2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân 2.1. Công tác dự báo cầu nhân lực 2.1.1. Trong ngắn hạn Đối với lao động trực tiếp, trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch không có nhiều thay đổi về chất lượng thì Công ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là tính theo NSLĐ bình quân nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi NSLĐ. Đối với lao động gián tiếp, khi dự báo cầu lao động ta tính đến các yếu tố sau: độ tuổi của người lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến, tỷ lệ định biên giữa lao động gián tiếp trên tổng số lao động (thông thường tỷ lệ này chỉ khoảng 10-15%),… Với lao động trực tiếp Ta sử dụng phương pháp tính theo NSLĐ Do dự báo trong ngắn hạn, để con số tính toán chính xác và không chịu ảnh hưởng bởi số liệu từ các năm trước, ta lấy NSLĐ năm báo cáo để tính cho năm kế hoạch, khi dự báo từ 2 năm trở lên ta sẽ tính cả tốc độ tăng NSLĐ vào dự đoán. Khi đó ta có bảng sau Bảng 13: Bảng dự báo lại nhu cầu lao động trực tiếp 2004 2005 2006 2007 Dự báo Thực tế Dự báo Thực tế Dự báo Dự báo Sản lượng (tấn) 300 336 350 340 400 450 NSLĐ (tấn/người) 4.831 5.600 5.600 5.574 5.574 6.131 Số lao động (người) 62 60 64 61 71 73 Ở đây ta vẫn áp dụng cách tính của Công ty là tính theo NSLĐ của kỳ trước, nhưng Công ty dùng doanh thu để tính còn giải pháp tôi đưa ra là tính theo sản lượng. Tính theo sản lượng không chịu ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả còn tính doanh thu, chịu ảnh hưởng bởi giá cả, nếu giá cao mà NSLĐ thực tế cao thì không sao, nhưng NSLĐ thấp sẽ dẫn đến dự báo cầu lao động ngắn hạn sai thực tế. Như vậy sau khi tính toán lại theo phương pháp mới thì số lao động trực tiếp được dự báo đã gần với thực tế hơn so với phương pháp cũ mà doanh nghiệp áp dụng. Kiến nghị trong tương lai, để công tác dự báo cầu lao động trực tiếp thực sự có hiệu quả Công ty nên sử dụng phương pháp dự báo cầu lao động trực tiếp tính theo NSLĐ và NSLĐ tính theo sản lượng. Với lao động gián tiếp Căn cứ vào báo cáo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban gửi cho phòng tổ chức hành chính, nhưng cần xem xét nhu cầu đó có thực sự cần thiết hay không. Để dự báo được chính xác số lao động quản lý cần thiết thì trước tiên công tác phân tích công việc phải được tiến hành. Căn cứ vào kết quả của công tác phân tích công việc đã được tiến hành như trên ta có thể so sánh như sau: Cụ thể, tại phòng tổ chức hành chính Bảng 15: Cầu lao động gián tiếp tại phòng tổ chức hành chính năm 2005 Đơn vị: người Chưa có phân tích công viêc Đã phân tích công việc Chức danh Số lượng Trình độ Số lượng Trình độ Trưởng phòng 1 Đại học 1 Đại học Phó phòng 1 Đại học 1 Đại học Nhân viên lao động tiền lương 1 Đại học 1 Đại học Nhân viên QTNL 0 1 Đại học Nhân viên văn thư lưu trữ 1 Chứng chỉ 1 Chứng chỉ Nhân viên y tế 1 Trung cấp 1 Trung cấp Nhân viên vệ sinh 1 Không qua đào tạo 0 Tổng số 6 6 Như vậy, nếu chỉ dự báo cầu lao động gián tiếp theo độ tuổi thì năm 2006 Công ty không cần có lao động thêm lao động khác. Nhưng nếu tiến hành phân tích công việc thì rõ ràng số lượng người trong phòng hành chính là không đổi nhưng có sự thay đổi về cơ cấu. Theo bảng 15, việc giảm một nhân viên vệ sinh và tăng một nhân viên QTNL là thực sự cần thiết đối với sự tồn tại của Công ty. Vì như ta đã phân tích ở trên các hoạt động QTNL ở Công ty hầu như không được thực hiện, hoặc có chăng chỉ là “cưỡi ngựa xem hoa”. Khi công tác phân tích công việc được tiến hành ở tất cả các phòng ban thì nhu cầu lao động quản lý năm 2006 của Công ty sẽ là 21 người. Cụ thể như sau: Bảng 15: Nhu cầu lao động quản lý năm 2006 Đơn vị: người Phòng ban Cũ Mới Tăng/ giảm Ban giám đốc 2 2 0 Phòng kế toán 5 5 0 Phòng tổ chức hành chính 6 6 0 Phòng kế hoạch thị trường 3 3 0 Tổ bảo vệ văn phòng 7 5 -2 Tổng số 23 21 -2 Từ bảng 15 ta thấy có sự khác biệt giữa cầu lao động quản lý 2006 cũ và mới. Theo cách cũ, Công ty tính cầu lao động năm sau dựa trên độ tuổi trong khi đó theo cách mới có dựa trên phương pháp lao động định biên trong từng phòng ban dựa vào phân tích công việc nên ta thấy số giảm là do khi phân tích công việc ta thấy tại tổ bảo vệ văn phòng có quá nhiều người nên đã giảm số lượng người làm và tăng nhiệm vụ cho những người khác. Trong các phòng ban khác, do các công việc kế hoạch, thị trường, kế toán đã thực hiện tốt và bố trí người tương đối phù hợp nên không có thay đổi về cơ cấu tại các phòng này. Khi dự đoán cầu lao động quản lý, Công ty nên xem xét đến cả tỷ lệ định biên giữa lao động quản lý và tổng số lao động. Hiện nay, theo số liệu năm 2005 tỷ lệ này ở Công ty là 35%, đây là tỷ lệ khá cao đối với một công ty trực tiếp kinh doanh. Trong thời gian tới Công ty nên giảm tỷ lệ này xuống khoảng 15-20%. Nếu tỷ lệ này là 15% thì năm 2006 số lao động quản lý cần thiết là Lao động trực tiếp 2006= 71 (tính theo bảng 13 ) Lao động quản lý = 71/0.85- 71= 13 (người) Nếu tỷ lệ này là 20% thì năm 2006 số lao động quản lý cần thiết là Lao động quản lý = 71/0.8- 71= 18 (người) Như vậy, nếu tính theo tỷ lệ định biên 15-20% thì số lao động quản lý cần thiết năm 2006 là khoảng 13-18 người. Trên thực tế tỷ lệ này là không dễ dàng đạt được nhưng trong tương lai phát triển công ty nên cân nhắc đến tỷ lệ này. Theo phương pháp dự báo cầu lao động quản lý tôi đưa ra ở trên thì tỷ lệ định biên năm 2006 là 21/92= 22.8% Nên ở Công ty việc đạt được tỷ lệ định biên như theo thống kê là có thể thực hiện được trong tương lai. 2.2.2.Trong dài hạn Có nhiều phương pháp có thể sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Phương pháp của Công ty áp dụng chưa hợp lý. Để có thể dự đoán được cầu lao động trong dài hạn mà vẫn sử dụng phương pháp Công ty áp dụng Công ty cần đưa ra được những số liệu về chiến lược kinh doanh gắn với thực tế và công tác tính NSLĐ bình quân được thực hiện thường xuyên, có tính toán đến các yếu tố có thể làm thay đổi NSLĐ trong tương lai. Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích xu hướng phát triển của công ty và phương pháp chuyên gia để xác định nhu cầu nhân lực dài hạn. - Phương pháp phân tích xu hướng phát triển Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sản lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần sản xuất, doanh số bán ra, ước tính tăng NSLĐ, ước tính những thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty,…so với kỳ hiện tại, từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của Công ty trong các thời kỳ đó. Xu hướng phát triển của Công ty trong khoảng thời gian 3 năm từ 2005-2008 như sau: Doanh thu dự kiến 2008: 150 tỷ đồng Sản lượng dự kiến 2008: 500.000 tấn than Xu hướng là sản lượng tăng, nên có thể trong thời gian tới sẽ cần thêm nhiều lao động trực tiếp, còn lao động quản lý sẽ áp dụng theo tỷ lệ định biên và định mức tính theo kết quả của công tác phân tích công việc. - Phương pháp chuyên gia (delphi) Đây là phương pháp sử dụng nhóm chuyên gia (có bao gồm các vị trí lãnh đạo chủ chốt của Công ty và cán bộ phòng tổ chức hành chính) có sử dụng mẫu điều tra. Các bước thực hiện cụ thể như sau: + Xin ý kiến của các chuyên gia theo mẫu sẵn. + Tổng hợp viết báo cáo (người viết báo cáo là người chịu trách nhiệm trong công tác KHHNNL) + Gửi báo cáo tới các chuyên gia và yêu cầu họ giải thích ý kiến + Tiếp tục tập hợp ý kiến mới và gửi lại cho các chuyên gia Quá trình này có thể thực hiện 4-5 lần để cho kết quả chính xác và khoa học. 2.2.Công tác dự báo cung nhân lực Theo dự đoán của cán bộ phòng tổ chức hành chính thì công tác dự đoán cung nhân lực bên với Công ty là không cần thiết vì Công ty được đặt tại thị trường lớn, nguồn cung dồi dào, ngành nghề của Công ty khá phổ biến, sản phẩm của Công ty có vị trí vững chắc trên thị trường, nhu cầu lao động của Công ty là dài hạn. Nhưng theo tôi Công ty vẫn cần thực hiện công tác dự đoán cung nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp để xác định được nguồn cung đó có thể đáp ứng được ở mức độ nào? Công ty cần có những biện pháp gì để thu hút được nguồn lực đó? từ đó đưa ra các giải pháp cho phù hợp. 2.2.1.Cung nội bộ Để xác định cần phải căn cứ vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực, để có được thông tin đầy đủ trước hết Công ty phải xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho các bộ phận, thông tin phải chính xác. Các thông tin cần thu thập: - Trình độ tay nghề, kỹ năng của người lao động - Số lao động hiện có - Dự đoán di chuyển lao động trong Công ty - Đánh giá về tiềm năng của người lao động - Thu nhập của người lao động. Sau khi có các thông tin cần thiết, tiến hành phân tích về nguồn nhân lực hiện có. - Phân tích cơ cấu tuổi của lao động. - Phân tích về trình độ văn hóa - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu. - Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và khả năng đáp ứng của người lao động trong hiện tại. Phương pháp phân tích: - So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. - So sánh tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề… Sau khi phân tích các thông tin cần thiết người làm công tác KHHNNL tại Công ty sẽ đưa ra các kế hoạch để có thể thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh. Khi này, hệ thống thông tin nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng không chỉ với công tác phân tích tình hình nhân lực mà còn dựa vào thực trạng nguồn nhân lực công ty đưa ra kế hoạch sản xuất, thị trường, tài chính cho Công ty trong thời gian tới. 2.2.2.Cung bên ngoài Công ty nên tiến hành các hoạt động tìm hiểu thị trường lao động, đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài, số lượng, chất lượng lao động. Thu thập các thông tin về dân số, xu hướng đào tạo, tình hình di dân, xu hướng nghề nghiệp. Đánh giá vị trí của Công ty trong thị trường cùng ngành và toàn nền kinh tế để từ đó đánh giá được kỳ vọng của người lao động về công ty. 2.3. Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực Nhìn chung, các biện pháp Công ty sử dụng để cân đối cung cầu nhân lực tương đối hợp lý với điều kiện thực tế của mình. Để công tác đạt được hiệu quả tốt hơn, Công ty phải nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác KHHNNL của người lao động trong tổ chức. 2.4. Tiến hành đánh giá công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công tác KHHNNL sẽ được thực hiện tốt hơn nếu sau mỗi bước, mỗi giai đoạn nhà quản trị tiến hành xem xét lại cách thức thực hiện, các kết quả có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không để từ đó tiến hành điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thiện công tác này và rút kinh nghiệm cho các lần sau đồng thời góp phần hoàn thiện công tác QTNL của công ty mình. 2.5. Nâng cao trình độ đội ngũ chuyên gia nhân lực Công tác có thành công hay không phụ thuộc vào năng lực của người cán bộ, trong thực tế Công ty đang thiếu cán bộ làm công tác QTNL nên các hoạt động QTNL chưa được chú trọng thực hiện và công tác KHHNNL không đạt hiệu quả. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có những kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ và có thể tuyển mới đặc biệt là tuyển thêm người làm công tác QTNL tại công ty. Trên đây là các giải pháp của cá nhân tôi, tôi hy vọng rằng nó có thể góp phần nào đó giúp cho công tác KHHNNL của Công ty trở nên hiệu quả hơn và trở thành công cụ phục vụ đắc lực cho chiến lược phát triển của Công ty. KẾT LUẬN Qua thực tế tìm hiểu, ta có thể khẳng định công tác KHHNNL là công tác hết sức quan trọng, là cơ sở cho thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Việc đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng lao động giúp cho doanh nghiệp chủ động về nguồn lực con người trong tiến trình phát triển. Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội là được đánh giá là công ty làm ăn có hiệu quả, để phát huy được thành tựu này, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng hơn nữa vào công tác KHHNNL nhằm duy trì và phát triển nguồn lực lao động và phát huy tối đa lợi thế trong kinh doanh. Trong thời gian thực tập, chưa thể gọi là nhiều do vậy việc phân tích thực tế cũng như đưa ra các giải pháp cho đề tài này không tránh khỏi thiếu sót và có thể mang tính chủ quan tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài thêm hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sỹ Vũ Thị Uyên cùng các anh chị trong Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này Sinh viên Đặng Thị Thu Hiền DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực- Khoa Kinh Tế Lao động và Dân số - NXB Lao động – Xã hội – năm 2004 Giáo trình Quản trị nhân sự - Ths. Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê – năm 2003 Giáo trình Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung – NXB Thống kê – Năm 2005 Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội – NXb Hà Nội – Năm 1998 Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động - Trường Đại học Kinh tế quốc dân – năm 1994 Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn - Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân- NXB Khoa học xã hội - năm 2004 Bài giảng QTNL của Thạc sỹ Vũ Thị Uyên – năm 2005 Tài liệu của các phòng ban Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch thị trường Phòng kế toán thống kê DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT KHHNNL: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực QTNL: Quản trị nhân lực NSLĐ: Năng suất lao động ĐH, CĐ, TH: Đại học, Cao đẳng, Trung học CB&KD: Chế biến và kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế PCCC: Phòng cháy chữa cháy PCBL: Phòng chống bão lụt D: Cầu nhân lực MỤC LỤC ._.