Kế hoạch hàng năm của Công ty dệt Vĩnh Phú: Thực trạng & Giải pháp

ường xuyên tự hoàn thiện mình để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có thể tự chủ được trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Với việc gia nhập WTO, thị trường của các doanh nghiệp không còn bị bó hẹp trong nước nữa mà được trải rộng trên toàn thế giới. Tình rủi ro và cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt. Để đối phó với những thay đổi bất thường của thị trường, cũng như nắm bắt các cơ hội thị trường một cách tốt nhất, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp. Chính vì vậy, kế hoạch kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng đó, em đi sâu nghiên cứu kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường với đề tài: “Kế hoạch hàng năm của công ty dệt Vĩnh Phú: Thực trạng và giải pháp”. Đề tài gồm 3 phẩn: Phần I: Lý luận chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty dệt Vĩnh Phú. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch tại công ty Dệt Vĩnh Phú. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Sơn đã giúp em hoàn thành bài viết này. Phần I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP. I. KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP. Khái niệm chung Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch. Kế hoạch là sự cụ thể hóa của chiến lược, mang tính chất chi tiết, định lượng và tác nghiệp cao hơn chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu cụ thể mà mình đặt ra, nó thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi. Trong doanh nghiệp kế hoạch sản xuất kinh doanh là kế hoạch tổng thể, chi phối các kế hoạch của doanh nghiệp. Có nhiều khái niệm về kế hoạch kinh doanh, tùy theo từng cách tiếp cận mà có các định nghĩa khác nhau: Tiếp cận theo quá trịnh thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định. Tiếp cận theo biện pháp thực hiện thì: Kế hoạch kinh doanh được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hay nói cách khác “kế hoạch kinh doanh là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình triển khai thực hiện mong muốn đó.” Như vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thế hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đã đề ra. Công tác này bao gồm các hoạt động: - Lập kế hoạch - Tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanh nghiệp: Tại sao một công ty phải lập kế hoạch kinh doanh cho mình? Câu trả lời cho câu hỏi này cũng chính là sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanh nghiệp. - Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý, do đó phải biết được bộ phận nào, nguồn lực gì tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quá trình hoạch định trong doanh nghiệp buộc họ phải nhìn vào các hoạt động trong tương lai của công ty và dự kiến trước những gì có thể xảy ra. Một kế hoạch tốt cần phải xem xét được công ty theo một cách nhìn, đánh giá được những hiện trạng của nó và những triển vọng trong tương lai một cách khách quan nhất. - Tiến trình chuẩn bị cho một kế hoạch kinh doanh cũng như những suy nghĩ về kế hoạch đó khiến doanh nghiệp phải xem xét toàn bộ dự án kinh doanh của mình một cách khách quan, khoa học và không cảm tính. - Kế hoạch kinh doanh là bảng hướng dẫn từng bước một trong việc điều hành công ty và hướng dẫn hoạt động kinh doanh ấy đạt các kết quả tốt đẹp. - Một kế hoạch kinh doanh sẽ là một công cụ hữu hiệu để tạo cơ hội thuận tiện cho các công ty tài chính, tín dụng tài trợ cho kế hoạch kinh doanh. Thực vây, kế hoạch kinh doanh cung cấp các thông tin cần thiết cho các người hay tổ chức liên hệ phân tích đánh giá công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp để cho doanh nghiệp vay tiền bảo lãnh… Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp tránh được các quyết định vội vàng, mạo hiểm có thể đưa công ty đến thua lỗ. Một số lý do khiến các doanh nghiệp phải viết các kế hoạch kinh doanh của họ là: - Công cụ bán hàng. - Công cụ để suy nghĩ. - Công cụ để kiểm tra và quản lý. 3. Vai trò của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thưòng xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sỏ để các doanh nghiệp thực hiện các hành vi sản xuât, kinh doanh của mình. Tuy vậy kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với quản lý doanh nghiệp, vai trò đó được thể hiện như sau: - Tập trung sụ chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào mục tiêu. Kế hoạch có thể lập cho toàn bộ sự phát triển chung của doanh nghiệp, cũng có thể được lập cho mỗi hoạt động trong doanh nghiệp. Nhưng cho dù là kế hoạch nào thì việc lập kế hoạch cũng cần tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu. Kế hoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này. Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định. Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán chính xác được tương lai và mặc dù các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên. - Giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi bất thường của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai lại rất ít khi dự đoán chính xác được, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biễn sản xuất kinh doanh. - Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiều quả và bảo đảm tình phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh múm, không được phối hợp bằng sự nổ lực có dịnh hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vộ vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sỏ cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chật chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Có rất nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp được hiểu là một quy trình gồm nhiều công đoạn được thực hiện xen kẽ nhau, cho phép doanh nghiệp có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Hiện nay có rất nhiểu quy trình kế hoạch hóa khác nhau, ứng với từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp trong từng nền kinh tế. Tuy nhiên, có một quy trình được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đặc biệt là tại Nhật Bản, đó là quy trình PDCA, được phát triển vào những năm 1950 bởi W. Edwards Deminh, PDCA được biết đến như là một quy trình cho phép doanh nghiệp giải quyết vấn đề bằng cách xây dựng cho mình các kế hoạch để giải quyết vấn đề và cách thức để thực hiện kế hoạch đó. Quy trình PDCA gồm 4 giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA. Xác định mục tiêu và lập kế hoạch để thực hiện mục tiêu. Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện. P D Plan Do A C Act Check 4.1. Plan: Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó. Đây là giai đoạn đầu tiên và cũng là khâu rất quan trọng trong quy trình kế hoạch hóa của doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, về tình hình thực tế của doanh nghiệp để từ đó xây dựng nên hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp kỳ kế hoạch. Sau khi xây dựng hệ thống các mục tiêu của kế hoạch, doanh nghiệp cần phân tích các dữ liệu liên quan đến việc thực hiện hệ thống các mục tiêu đó, từ đó xây dựng lên các giải pháp để thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình cùng lúc nhiều giải pháp để thực hiện mục tiêu phát triển với nhiều giả thiết khác nhau. Mục đích của việc này là giúp doanh nghiệp có thể chủ động đối phó với những thay đổi bất thường của thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán trước tương lai thường là rất khó, trong khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giải pháp xảy ra trong tương lai. Vì vậy, việc xây dựng nhiều phương án khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp ứng phó kịp thời với những thay đổi của thị trường. Các bước soạn lập kế hoạch: Để xây dựng bản kế hoạch có tính khả thi, có tính linh hoạt cao thì mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng riêng cho mình một quy trình soạn lập kế hoạch đảm bảo phù hợp với thực tế của doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết quy trình soạn lập kế hoạch thường thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh. Sơ đồ 2: Các bước soạn lập kế hoạch trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường. Nhiệm vụ và mục tiêu. Kế hoạch chiến lược Chương trình và dự án. Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Mục đích của họat động này là giúp doanh nghiệp nhận thức được các cơ hội, thách thức của mình và thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp có được cái nhìn toàn cảnh về cả ngành, về vị trí của doanh nghiệp hiện tại trong hiện tại, những đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp…Từ đó giúp doanh nghiệp có cơ sỏ để xác định các mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ thời kỳ kế hoạch. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. Bước 3: Xây dựng kế hoạch chiến lược Khác với các nhiệm vụ mục tiêu ở bước hai được doanh nghiệp đặt ra dựa vào ý muốn chủ quan của mình, việc xây dựng kế hoạch kinh chiến lược cũng thể hiện những mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp nhưng những mục tiêu này phải đảm baỏ tính khả thi. Nghĩa là các mục tiêu không chỉ thể hiện những mong muốn chủ quan của người lãnh đạo mà phải được kết hợp với những phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Việc xây dựng một kế hoạch chiến lược thường được tiến hành tuần tự từ xác định các phương án kế hoạch chiến lược đến đánh giá các phương án lựa chọn và cuối cùng là lựa chọn chiến lược. Thông thường, sau khi phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình cùng lúc nhiều phương án để lựa chọn với những tiêu chí khác nhau. Nhiệm vụ của hoạt động đánh giá phương án là xem xét, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án cụ thể. Sau khi xem xét đánh giá điểm mạnh yếu của từng phương án người ta làm kế hoạch cho nhiệm vụ căn cứ vào những ưu tiên của doanh nghiệp để xác định cho mình phương án phát triển của doanh nghiệp và phương án dự phòng. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Bước này còn được gọi là bước chương trình hóa các mục tiêu chiến lược, giai đoạn này sẽ cho phép doanh nghiệp cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược của mình thành nhiều chương trình, dự án khác nhau. Thông qua các chương trình dự án cụ thể, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ từng bước được cụ thể hóa thành các chương trình, các mặt hoạt động quan trọng hay các dự án với các mặt cụ thể như các chương trình hoàn thiện công nghệ, các chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, các chương trình dự trữ, dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm…Với mỗi mục tiêu chiến lược, để có thể thực hiện được, doanh nghiệp cần cụ thể hóa thành nhiều chương trình dự án. Do vậy, các chương trình dự án thường không đứng riêng lẻ mà chúng ta phải có sự kết hợp, tác động qua lại lẫn nhau đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu của chiến lược. Bước 5: Soạn lập các kế hoạch chức năng và ngân sách. Các kế hoạch chức năng hay còn gọi là các kế hoạch tác nghiệp được hiểu là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược cũng như các chương trình dự án, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các kế hoạch cụ thể về sản xuất, dự trữ, các kế hoạch marketing, kế hoạch về nhân sự…đảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất các hoạt động của chương trình dự án, góp phần xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sau khi soạn lập các kế hoạch chức năng, để các kế hoạch đó đi vào thực hiện doanh nghiệp cần tiến hành tính toán, lượng hóa các mục tiêu chỉ tiêu của các kế hoạch chức năng dưới dạng tiền tệ, tức là doanh nghiệp cần soạn lập cho mình một kế hoạch về ngân sách để đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất các kế hoạch tác nghiệp. Như vậy có thể nói, các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách là các kế hoạch được cụ thể hóa từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược nhưng là những kế hoạch quan trọng nhất, trực tiếp nhất góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược. Bứơc 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha cuả kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch. Các hoạt động đánh giá, điều chỉnh ở bước này là của các chuyên gia tư vấn về tính hợp lý và tính khả thi của kế hoạch. Đội ngủ này có nhiệm vụ xem xét đánh giá lại tính hợp lý của hệ thống kế hoạch của các mục tiêu chiến lược đến các chỉ tiêu, mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp, ngân sách thực hiện các mục tiêu đó, có những điều chỉnh cần thiết, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn để chuyển giao nội dung kế hoạch các cấp thực hiện. 4.2. Do: Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch . Nội dung chính của giai doạn này là lựa chọn một phương án trong những phương án đã được xây dựng và tổ chức thực hiện phương án kế hoạch đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tổ chức một hoặc nhiều bộ phận khác nhau chịu trác. Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập, xử lý, phân tích các số liệu để phát hiện bất kỳ một vấn đề nào nãy sinh trong quá trình thực hiện, bộ phận này có trách nhiệm báo với Ban lãnh đạo công ty để có những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Tuy nhiên hoạt động theo dõi giám sát cần phải được thực hiện thường xuyên, liên tục ngay từ khi bắt đầu thực hiện kế hoạch cho đến khi kế hoạch được kết thúc và đã được đánh giá là đã hoàn thành. Bởi dù ở bất kỳ hoạt động nào trong quá trình thực hiện kế hoạch cũng đều có thể phát sinh những yếu tố ngoài dự kiến. Khi đó nếu không có bộ phận theo kiểm tra giám sát theo dõi kịp thời rất có thể gây ra những hậu quả bất lợi cho kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3. Check: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu để ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được những các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. 4.4. Act: Điều chỉnh các hoạt động. Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp, giai đoạn này chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp phát hiện ra những vấn đề nãy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch nhưng lại là công đoạn rất quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục đích kinh doanh hiệu quả. Khi đó nhiệm vụ của quá trình này xác định những vấn đề nãy sinh đó đến đâu, từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tận dụng được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, thực hiện thành công kế hoạch. Các họat động điều chỉnh đó có thể bao gồm các điều chỉnh về giải pháp thực hiện, các điều chỉnh của về nội dung của hệ thống tổ chức, các mục tiêu kế hoạch hay thậm chí là các quyết định điều chỉnh hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nếu phát sinh những điều kiện bất khả kháng. Để làm tốt công đoạn này yêu cầu đạt ra với doanh nghiệp là phải tổ chức theo dõi một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả. Có như vậy ban lãnh đạo Công ty mới có thể nắm bắt được thông tin một cách chính xác nhất để đưa ra các quyết định điều chình cho phù hợp. II. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP. Đứng trên góc độ khác nhau thì chúng ta có cách phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp khác nhau. 1. Theo góc độ thời gian. Kế hoạch dài hạn. Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: - Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt. - Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh. - Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính. - Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo. Kế hoạch trung hạn. Là sự cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn. Thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: Kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu trong kế hoạch dài hạn và trung hạn. Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính chất tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dài hạn. 2. Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch thì hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp được chia thành: Kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận. Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch kinh doanh nói chung. Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định. Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong kỳ kế hoạch. 2.2. Kế hoạch bộ phận: bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch thị trường và các kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch công nghệ, kế hoạch tài chính… - Kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai trên cơ sở tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có. - Kế hoạch thị trường: Là việc xây dựng các chỉ tiêu, mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cho từng sản phẩm, cho từng vùng thị trường. - Kế hoạch bổ trợ: Bao gồm các kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch tài chính, kế hoạch công nghệ…Đây là kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận của doanh nghiệp. Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY. Công ty dệt Vĩnh Phú thành lập ngày 19/10/1977 với tên gọi là nhà máy liên hợp dệt Minh Phương – Vĩnh Phú với 6,250 cán bộ công nhân viên. Ngày 8/4/2006 chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Vĩnh Phú với 1,050 cán bộ công nhân viên. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ. 1. Nội dung. 1.1. Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006. 1.1.1. Những thuận lợi và khó khăn. - Những thuận lợi: + Thị trường tiêu thụ sợi của công ty năm 2005 tương đối ổn định. Năng lực thiết bị sợi của công ty được khai thác thường xuyên ở mức cao nhất. + Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2003 trở lại đây đã chặn đứng được sự thua lỗ, đã có lãi trên dưới 500 triệu đồng/năm, tạo tiền đề cho cán bộ công nhân viên của công ty yên tâm sản xuất, gắn bó với công ty và tiếp tục phấn đấu để thực hiện cao nhất kế hoạch 2005 và những năm tiếp theo. + Công ty thường xuyên nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của bộ công nghiệp, Tổng công ty dệt may Việt Nam, các ban của Tổng công ty, của tỉnh Phú Thọ như: Cho phép chuyển vốn vay đầu tư ODA của Ấn Độ thành vốn cấp. Điều chuyển, cho thuê, bán thanh lý một số thiết bị nhuộm - dệt không dùng đến đã phần nào tháo gỡ được những khó khăn về phần tài chính cho công ty. + Bộ máy quản lý, nhân sự của công ty từ phòng ban đến các xí nghiệp thành viên được củng cố, sắp xếp lại theo hướng tinh gọn biên chế, kiêm nhiệm thêm việc tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa công ty từ 2006. - Những khó khăn: + Tình hình tài chính của công ty tiếp tục còn có những khó khăn. Vốn lưu động thuộc nguồn ngân sách vẫn ở dạng vật tư tồn kho ứ đọng, chậm luân chuyển. Hiện nay toàn bộ nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty phải vay Ngân hàng Thương mại, hàng năm phải trả lãi tiền vay cho ngân hàng khoảng 4 tỷ đồng. + Do chưa có thị trường xuất khẩu, sản phầm của công ty sản xuất ra chủ yếu tiêu thụ ở trong nước, nên hiệu quả không cao. Sản phẩm vài mộc của công ty bị cạnh tranh giá khốc liệt, luôn bị động về sản xuất, chi phí còn cao dẫn đến tiêu thụ còn khó khăn và chưa khai thác hết năng lực thiết bị dệt hiện có (đặc biệt vải khổ hẹp). + Do đầu tư thiết bị ban đầu không trúng (vốn ODA Trung Quốc) tuy lãi suất 4%/năm (không kể phí vay lại 0.3% và phí khác 0.1%). Với 37 triệu nhân dân tệ, tương đương 63 tỷ đồng Việt Nam, hàng năm công ty phải trả gốc và lãi tổng cộng gần 12 tỷ đồng trong khi các thiết bị dệt và nhuộm sau đầu tư khai thác lại không hiệu quả gây khó khăn cho việc trích khấu hao để có nguồn trả nợ. + Do thị trường biến động về giá vật tư, nguyên liệu đầu vào (bông, xơ, điện, nước…), trong khi giá bán sản phẩm đầu ra diễn biến không tương ứng. Mặt khác, do vị trí địa lý của công ty xa các trung tâm thương mại, cảng biển làm cho chi phí vận tải cao hơn so với các đơn vị trong ngành gần 1 tỷ đồng/năm (chi phí vận chuyển bông, xơ về gần 500 triệu đồng/năm, chi phí vận chuyển sợi, vải đi bán gần 500 triệu đồng/năm) đã phần nào làm hạn chế hiệu quả sản xuất kinh doanh của cả công ty. 1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm 2005. a) Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 lãi 300 triệu. Điều đó thể hiện sự cố gắng cao của lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong việc thực hiện kế hoạch sản xuât kinh doanh, chặn đứng được tình trạng thua lỗ kéo dài và khắc phục cao nhất các yếu kém về mặt quản trị doanh nghiệp. b) Về thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu năm 2005: - Giá trị sản xuất công nghiệp: Năm 2005 đạt 139.125 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112.6%, so với kế hoạch đạt 101.0%. - Tổng doanh thu (không VAT): Năm 2005 đạt 156 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112%, so với kế hoạch đạt 100%. - Doanh thu sản xuất công nghiệp (không VAT): Năm 2005 đạt 140 tỷ, so với cùng kỳ bằng 114.2%, so với kế hoạch đạt 101.6%. - Về sản phẩm chủ yếu: Sợi toàn bộ: Năm 2005 đạt 4,200 tấn, so với cùng kỳ bằng 113.8%, so với kế hoạch đạt 105.5%. Vải hạ máy các loại: Năm 2005 đạt 6.780 triệu m2, so với cùng kỳ bằng 115%, so với kế hoạch đạt 104.3%. c) Về các mặt quản trị doanh nghiệp: - Về công tác thị trường: Đã có nhiều giải pháp quản lý chặt chẽ đầu vào trên cơ sỏ thực hiện đúng quy trình mua vật tư, nguyên liệu theo nguyên tắc chào giá cạnh tranh, linh hoạt điều chỉnh giá bán đầu ra nhằm ổn định được sản xuất và giữ vững được thị trường tiêu thụ. Về tiêu thụ sản phẩm: Hàng năm đều có sự tăng trưởng về đầu mối tiêu thụ. Đã giải quyết được hầu hết các sản phẩm tồn kho ứ đọng từ nhiều năm nay (đặc biệt là thành phẩm tồn kho trên 2 năm). Nếu năm 2004 giá trị thành phẩm tồn kho trên 2 năm còn 5.442 tỷ thì đến quý 4/2005 chỉ còn khoảng 0.374 tỷ. Giá trị tiêu thụ tuyệt đối tăng bình quân bằng 7.6%/năm. Năm 2005 tăng 11% so với cùng kỳ. Doanh thu từ khách hàng ổn định bằng 90% tổng doanh thu và tăng bình quân 10% so với cùng kỳ. Doanh thu từ các mặt hàng chủ lực bằng 51.4% tổng doanh thu và tăng bình quân 11.2% so với cùng kỳ. Các mặt hàng có giá bán chưa đủ thuế chiếm 16% tổng doanh thu và giảm 30% so với cùng kỳ. - Về công tác quản lý sản xuất, kỹ thuật và đầu tư: Đã xây dựng xong dự án khả thi đầu tư 1.5 vạn cọc sợi Ấn Độ, đang trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt (tổng mức đầu tư là 107 tỷ đồng, trong đó có 3.95 triệu USD vốn ODA của Ấn Độ). Đã lắp đặt xong 35 bộ thổi hút bụi cho máy sợi con Trung Quốc trong chương trình sản xuất sạch hơn (tổng mức 800 triệu đồng trong đó có 483.6 triệu đồng tiền tài trợ của chính phủ Đan Mạch). Đã chuẩn bị xong dự án khả thi xử lý nước thải nhằm thực hiện quyết định số 64/QĐ – TTg về vấn đề môi trường (tông mức đầu tư 2.7 tỷ đồng). Đã xúc tiến khẩn trương việc bán, điều chuyển cho thuê và làm các thủ tục thanh lý tài sản cố định, hóa chất thuốc nhuộm tồn đọng sau khi nhà máy nhuộm dừng sản xuất. Đã bán một số thiết bị dệt thanh lý không có nhu cầu sử dụng và điều chuyển máy dệt khổ rộng từ D2 về D1 để quy hoạch lại mặt bằng nhằm tập trung khai thác quản lý, tiết giảm chi phí. Hàng năm thực hiện được nhiều đề tài sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và tiết kiệm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết giảm chi phí, tháo gỡ khó khăn trong sản xuất. - Về công tác lao động và tiền lương: Về công tác quản lý lao động, tiền lương: + Hàng năm công ty đều thực hiện việc rà soát, sắp xếp lại lao động ở các đơn vị sản xuất. Rà soát và ban hành lại hệ thống định mức phục vụ cho công tác trả lương khoán nhằm mục tiêu giảm hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động. + Thường xuyên điều chỉnh hệ thống đơn giá tiền lương trên cơ sở định mức đã được rà soát, điều chỉnh lại (mỗi quý một lần). Thực hiện trả lương và khoán thu nhập cho các đơn vị sản xuất gắn với quy chế thưởng phạt tiết kiệm chi phí nguyên, nhiên vật liệu. + Từng bước củng cố, sắp xếp lại biên chế khối phòng ban, gián tiếp phục vụ của các đơn vị sản xuất. Mục tiêu phấn đấu để giảm tỷ lệ gián tiếp từ 10% hiện tại xuống còn 7%. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực: Hàng năm có kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật để thay thế số lao động nghỉ hưu. Riêng hai năm 2004 2005 công ty đã tự đào tạo, kèm cặp được trên 300 lao động thay thế. Về cán bộ quản lý, kỹ thuật: Hiện đang gửi đào tạo 18 đại học, 27 cao đẳng. Về công tác đổi mới sắp xếp doanh nghiệp theo QĐ 113 của thủ tướng chính phủ: Đã duyệt xong phương án cổ phần hóa để năm 2006 bắt đầu thực hiện. Kết quả cụ thể về lao động tiền lương: + Tổng số lao động bình quân hiện tại chỉ có 1,050 người, so với cùng kỳ giảm 5%. + Thu nhập bình quân đầu người đạt 850,000 đồng/người/tháng, so với cùng ký tăng 17.56%. - Về tài chính, kế toán: Thường xuyên chăm lo đảm bảo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh đặc biệt là đảm bảo vốn kịp thời cho việc cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, chi trả lương và các khoản chi trả khác. Thực hiện tốt nghĩa vụ giao nộp ngân sách, năm 2005 đã nộp được 11.436 tỷ, đạt 100% so với thực tế phát sinh. Đẩy mạnh công tác hạch toán, để phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh cho ban giám độc một cách kịp thời, lấy đó làm căn cứ để chỉ đạo điều hành sản xuất. Phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh trong việc bán hàng và đôn đốc thu hồi công nợ. 1.2. Xây dựng kế hoạch năm 2006: (Theo bảng ở phụ lục) 2. Quy trình lập kế hoạch. 2.1. Tổ chức công tác kế hoạch hóa tại công ty dệt Vĩnh Phú. Là một công cổ phần, tuy nhiên hầu hết vẫn là vốn của nhà nươc (80% vốn là của nhà nước).Công tác kế hoạch ở công ty nhìn chung là có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong Công ty. Sơ đồ tổ chức của công ty được thể hiện như sau: Ban giám đốc P.KT - TC P.KHTH P.KCS - KT Bộ phận TK Bộ phận KH Bộ phận LĐ - TL P.KD Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp dược phân chia cụ thể cho các thành phần tham gia như sau: - Ban Giám đốc: Bao gồm Giám đốc và các phó Giám đốc trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất của công ty. Vì vậy trong công tác lập kế hoạch của công ty mình thì ban giám đốc chính là bộ phận đưa ra các chỉ đạo trực tiếp cho công tác lập kế hoạch đồng thời cũng chính là bộ phận phê duyệt kế hoạch và kiểm tra đánh giá công tác thực hiện công tác kế hoạch của toàn công ty. - Phòng kế._.