Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Quang Vinh - Thực trạng và giải pháp

chú trọng tới việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm mục đích đem lại sự thoả mãn cho khách hàng. Trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp có dịp tìm hiểu thực tế của doanh nghiệp em đã lựa chọn đề tài “Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Quang Vinh – Thực trạng và giải pháp” nhằm đưa ra một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty hơn nữa để Công ty phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn với uy tín ngày càng cao trên thị trường. Luận văn gồm 3 chương: Chương I: Khái quát về Công ty TNHH Quang Vinh. Chương II: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Quang Vinh. Chương III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Quang Vinh. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo Ths. Đỗ Thanh Hà đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Trong khi viết luận văn do trình độ và thời gian còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót vậy mong các thầy cô giáo trong khoa góp ý cho em để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Nội dung Chương I Khái quát về công ty TNHH quang vinh 1. Giới thiệu về Công ty TNHH Quang Vinh. Công ty TNHH Quang Vinh chính thức được thành lập và hoạt động ngày 18 tháng 11 năm 1997 về quy mô là doanh nghiệp tư nhân loại vừa. Tên giao dịch Việt Nam của Công ty: Công ty TNHH Quang Vinh – Tên giao dịch nước ngoài: Quang Vinh Co.Ltd - Địa chỉ: Lô 7 khu Công nghiệp Minh Khai - Từ Liêm – Hà Nội. Công ty kinh doanh trong lĩnh vực thương mại và sản xuất chuyên kinh doanh các mặt hàng bếp gas, các sản phẩm nhà bếp cao cấp và đồ gia dụng. Sau hơn 7 năm hoạt động, sản phẩm của Công ty đã và đang dần trở thành người bạn đồng hành và là sự lựa trọn hàng đầu của các bà nội trợ trong nước và ngoài nước. Quang Vinh đã thực sự chứng minh được khả năng của mình thông qua chất lượng sản phẩm, giá cả hàng hoá có sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Với sự cố gắng vượt bậc của tập thể cán bộ công nhân viên, Công ty TNHH Quang Vinh đã đạt được một số thành công như: - Trong những năm 2002, 2003, 2004 được cấp giấy chứng nhận đạt Huy chương vàng cho sản phẩm bếp gas đôi Goldsun tại Hội chợ Triển lãm Giảng Võ. - Năm 2004 được tổ chức SGS cấp chứng chỉ đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 ngày 23 tháng 04 năm 2004. - Liên tục từ năm 2000 đến năm 2003 Công ty luôn nhận được bằn khen của Liên đoàn Lao động Thành phố Hà Nội về công tác hoạt động Công đoàn; Uỷ Ban Nhân dân Huyện Từ Liêm về công tác bảo vệ an ninh tổ quốc, công doàn cơ sở vững mạnh. - Năm 2004 được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt cho sản phẩm bếp gas Goldsun và nồi Inox Kinen. * Chức năng chủ yếu của Công ty: Kinh doanh các mặt hàng bếp gas, các sản phẩm nhà bếp cao cấp và đồ gia dụng. Các thiết bị trên được nhập khẩu hoạc do Công ty sản xuất.Công ty là sản xuất các mặt hàng bếp gas đôi Goldsun và nồi Inox Kinen với chất lượng tốt. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Quang Vinh. Giám đốc công ty Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh doanh Ban quản đốc Ban điều phối Phòng kinh doanh Phòng hành chính - nhân sự Phòng kế toán Phòng XNK P.Xưởng đánh bóng P.Xưởng lắp ráp P.Xưởng đột dập Kho NVL chính Kho nồi, linh kiện nồi Kho bếp, linh kiên bếp Thống kê sản xuất Tổ vật tư Tổ kho Tổ lắp ráp bếp Tổ lắp ráp nồi Rổ đột dập I Tổ đột dập II Tổ cắt phôi Tổ cơ điện Tổ hàn cao tần Tổ công nghệ Phòng kế hoạch Phòng Marketing Phòng quản lý sản xuất Ban quản lý chất lượng Quang Vinh là một Công ty tư nhân, hạch toán độc lập, bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và theo hệ thống trực tuyến. Đứng đầu là ban giám đốc Công ty quản lý trực tiếp đến từng đơn vị thành viên của Công ty. Giúp cho ban giám đốc có các phòng ban chức năng và nghiệp vụ cụ thể: Giám đốc: Là người đại diện có tư cách pháp nhân cao nhất, là người chịu trách nhiệm trước Công ty và trước pháp luật. Đồng thời có trách nhiệm lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty. Các phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực, phần việc được phân công, chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước pháp luật về mọi hoạt động của mình. Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc sản xuất và phó giám đốc kinh doanh. Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp cho ban giám đốc quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty. Mỗi phòng ban Công ty có nhiệm vụ, chức năng khác nhau. Cụ thể: Phòng quản lý sản xuất: có nhiêm vụ điều phối NVL, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý các hoạt động sản xuất của Công ty. Phòng marketing: có nhiệm vụ điều hành các hoạt động marketing; tiếp thị sản phẩm, quảng cáo sản phẩm … Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng hành chính – nhân sự: quản lý về hành chính văn thư và nhân sự. Phòng kế toán: tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính kế toán của Công ty. Phòng XNK: trực tiếp chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về công việc xác định phương hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh XNK và dịch vụ. Trực tiếp triển khai các mục tiêu. Nhiệm vụ và hoạt động kinh doanh XNK và dịch vụ theo kế hoạch của Công ty từng thời kỳ. Phòng kế hoạch: Là cơ quan tham mưu tổng hợp cho giám đốc về mọi mặt, chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch hoá tổ chức sản xuất của Công ty. 2. Đặc điểm nguồn lực của Công ty TNHH Quang Vinh. 2.1.Vốn kinh doanh. Vốn kinh doanh của Công ty do các thành viên của Công ty cùng góp để đầu tư kinh doanh. Ta có bảng số liệu như sau: (tính đến 31/12 hàng năm) Đơn vị: triệu đồng Bảng 1: Tình hình vốn kinh doanh của Công ty. Năm Tổng vốn kinh doanh Vốn cố định Vốn lưu động 2000 10.226 8.512 1.714 2001 11.305 9.255 2.050 2002 15.672 11.880 3.792 2003 19.732 15.579 4.153 Nguồn: Phòng kế toán Công ty. Qua các số liêu ở trên ta thấy tiềm lực tài chính của Công ty cũng khá mạnh. Vốn kinh doanh của năm 2001 tăng so với năm 2000 là 10,6%, năm 2002 là 38,6%, năm 2003 là 25,9%. Như vậy với tốc độ tăng vốn qua các năm như trên Công ty luôn vững vàng trong các hoạt động đổi mới, cải tiến sản phẩm cũng như công nghệ sản xuất mở rộng kinh doanh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên cạnh việc tăng vốn cố định, vốn lưu động tăng lên hàng năm (năm 2001 là 2050 triệu, năm 2002 là 3792 triệu tăng 84,9% so với năm 2000, năm 2003 gia tăng với mức độ nhỏ hơn là 9,5% so với năm 2002). Điều này cho thấy được tính hiệu quả trong việc sử dụng vốn lưu động của Công ty. Với số vốn lưu động như hiện nay là 4,253 tỷ VNĐ Công ty có khả năng phát triển rộng hơn mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của mình, đưa sản phẩm đến với khách hàng ngày một nhanh chóng và thuận tiện. 2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty. Năm 1999 Công ty có 28 máy kỹ thuật, 7 máy vi tính phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất. Năm 2002 đưa vào khai thác 47 thiết bị máy cắt, máy đột, máy dập, máy hàn, máy cơ điện; 15 thiết bị văn phòng như máy vi tính và 10 phương tiện vận tải cùng nhiều thiết bị hỗ trợ phục vụ cho sản xuất của Công ty. Năm 2003 Công ty quản lý và khai thác các thiết bị thể hiện dưới đây: Bảng 2: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty. Tên chỉ tiêu Đơn vị Số lượng Máy cắt Máy 20 Máy đột Máy 20 Máy dập Máy 20 Máy cơ điện Máy 10 Máy hàn Máy 10 Máy vặn ốc bằng hơi Máy 10 Trạm nguồn điện Trạm 2 Phương tiện vận tải Xe 15 Nguồn: Phòng quản lý sản xuất của Công ty. 2.3. Cơ cấu lao động của Công ty. Được thành lập năm 1997 với 57 cán bộ và công nhân. Sau hơn 7 năm phát triển hiện nay tổng số lao động của Công ty đã lên tới 231 công nhân và cán bộ với mức lương bình quân là 1.322.000 đồng/người một tháng. Lao động trong Công ty được cơ cấu như sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động trong công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 Độ tuổi TB cán bộ CNV Tuổi BQ 31,2 29,9 29,5 Tuổi TB của thợ Tuổi BQ 21 25,6 22 Tỷ lệ nữ % 17 15 19 Tỷ lệ lao động hợp đồng % 89 85 90 Số CNV Người 142 169 231 Trong đó Lao động gián tiếp Người 37 48 62 - Trình độ đại học % 75,68 79,17 77,42 - Trình độ cao đẳng % 18,92 16,67 16,13 - Trình độ trung cấp % 4,40 4,16 6,45 Lao động trực tiếp Người 105 121 169 Bậc thợ BQ Bậc 3/6 4/6 4/6 Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Công ty. Qua bảng số liệu ta thấy Công ty có một đội ngũ công nhân viên trẻ, số người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao (năm 2003 chiếm 77,42% trong tổng số lao động gián tiếp). Thực trạng kinh doanh của Công ty Bảng 4: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty trong những năm gần đây. STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 2003 Số TĐ TT % Số TĐ TT % Số TĐ TT % 1 Giá trị tổng sản lượng Tr.đồng 32.892 34.107 3,69 35.672 4,59 58.679 64,50 2 Tổng doanh thu Tr.đồng 43.216 48.236 11,61 57.698 19,61 78.451 35,97 - Sản xuất Tr.đồng 31.891 32.564 2,11 38.445 18,06 53.154 38,26 - Thương mại Tr.đồng 11.325 15.672 38,38 19.253 22,85 25.297 31,39 3 Tổng số CNV Người 125 142 13,60 169 19,01 231 36,69 4 Tổng số vốn KD Tr.đồng 10.226 11.305 10,55 15.672 38,62 19.732 25,90 - Vốn cố định Tr.đồng 8.512 9.255 8,72 11.880 28,36 15.579 31,14 - Vốn lưu động Tr.đồng 1.714 2.050 19,60 3.792 84,98 4.153 9,52 5 Lợi nhuận Tr.đồng 1.012 1.732 71,15 2.030 17,21 2.939 44,78 6 Nộp ngân sách Tr.đồng 1.239 2.012 62,39 2.531 25,80 3.225 27,42 7 Lương BQ 1 CNV 1000đ/th 815 872 6,99 1.052 20,64 1.322 25,67 8 Năng suất LĐ 1 CNV Tr.đồng 263,2 240,2 -8,73 211,1 -12,1 254,1 20,37 9 L.nhuận/Tổng D.thu % 0,023 0,036 56,52 0,035 -2,78 0,038 8,57 10 LN/Vốn KD % 0,099 0,153 54,55 0,129 -15,7 0,149 15,50 11 Vòng quay vốn lưu động Số vòng 25,21 23,53 -6,66 15,22 -35,3 18,89 24,11 Nguồn: Phòng kế toán Công ty. Các số liệu ở bảng trên cho ta thấy hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty về mọi mặt đều tăng. - Tổng doanh thu tăng lên qua các năm: năm 2001 tăng 11,61% so với năm 2000, năm 2002 tăng 19,61% so với năm 2001, năm 2003 tăng 35,97% so với năm 2002. Thể hiện tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất tốt. Nhìn vào bảng báo cáo ta thấy lĩnh vực sản xuất chiếm phần lớn doanh thu của Công ty (chiếm trên 65% tổng doanh thu của Công ty năm 2003). Số lao động của Công ty tăng năm 2000 là 125 người thì năm 2003 tăng 231 người. Cùng với thu nhập của người lao động cũng được tăng theo. Năm 2000 thu nhập của một người lao động là 815.000 đồng thì đến năm 2003 là 1.322.000 đồng. Lợi nhuận tăng đều qua các năm, nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước cũng tăng, năm 2000 Công ty nộp ngân sách là 1,239 tỷ VNĐ đến năm 2003 đã là 3,225 tỷ VNĐ. Số vòng quay vốn lưu động giảm trong năm 2001 đến 2002 nhưng lại tăng lại trong năm 2003. Lý do chính là Công ty cho các đại lý nợ nhiều năm 2000 nhưng năm 2003 Công ty đã thu được nợ về. Tóm lại hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2000 đến năm 2003 đã đạt được một số thành tựu nhất định. Chương II phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Quang Vinh. I. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1. Cơ cấu sản phẩm kinh tế. Như ta đã biết Quang Vinh là một Công ty sản xuất và Thương mại, nhưng hoạt động sản xuất là chủ yếu. Căn cứ vào đặc điểm sản suất và thế mạnh, kết hợp với nhu cầu của thị trường quyết định tham gia vào làng kinh doanh bếp gas, các sản phẩm nhà bếp cao cấp và đồ gia dụng Việt Nam với cơ cấu sản phẩm như sau: Bảng 5: Cơ cấu sản phẩm của Công ty. STT Tên chỉ tiêu Tỷ trọng so với tổng doanh thu (%) 2001 2002 2003 1 Bếp gas đôi 45,25 46,36 44,52 2 Đồ nhà bếp cao cấp 31,39 30,59 32,74 3 Đồ gia dụng 16,99 17,23 16,67 4 Các sản phẩm khác 6,37 5,82 6,07 Nguồn: Phòng kinh doanh. Trong đó các sản phẩm khác bao gồm: bếp gas du lịch, van gas, dây dẫn gas. . Qua đó ta có thể thấy bếp gas đôi và đồ nhà bếp cao cấp chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng doanh thu so với 4 loại sản phẩm Công ty sản xuất. Nói một cách khác sản xuất bếp gas đôi và đồ nhà bếp cao cấp là thế mạnh của Công ty. Trên cơ sở đó Công ty có khả năng mở rộng được địa bàn tiêu thụ của mình. Trên thị trường sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc đáng kể nhất là ở địa bàn Hà Nội (chiếm khoảng 36 % doanh thu. 2. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động kinh doanh của Công ty đặc biệt trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, một số năm gần đây đã đạt được một số kết quả đáng kể, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Những số liệu trong bảng dưới đây phản ánh kết quả tiêu thụ sản phẩm trên thị trường những năm gần đây: Bảng 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm 2001 – 2002 – 2003. STT Tên chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 1 Bếp gas đôi Sản phẩm thương mại Cái 1.236 1.625 2.037 Sản phẩm sản xuất Cái 4.570 5.930 7.570 2 Đồ nhà bếp cao cấp Sản phẩm thương mại Cái 957 1.356 1.792 Sản phẩm sản xuất Cái 507 926 1.352 3 Đồ gia dụng Sản phẩm thương mại Cái 4.576 6.739 8.253 Sản phẩm sản xuất Cái 4.936 5.213 7.925 4 Tổng doanh thu Tr.đồng 48.236 57.698 78.451 Nguồn: Phòng kinh doanh. Qua số liệu trong 3 năm ta thấy hàng hoá của Công ty tiêu thụ ngày một tăng, năm sau cao hơn năm trước. Sản phẩm của Công ty năm 2002 tiêu thụ 7.555 sản phẩm (tăng 30,12% so với năm 2001), năm 2003 đạt 9.607 (tăng 27,16% so với năm 2002). Sản phẩm đồ nhà bếp cao cấp năm 2002 tăng cũng đạt 2.282 sản phẩm (tăng 55,87% so với năm 2001), năm 2003 đạt 3.117 sản phẩm (tăng 36,59% so với năm 2002). Với sản phẩm đồ gia dụng, mức tiêu thụ mỗi năm tăng trên 25%. Năm 2002 tổng doanh thu tăng 19,62% so với năm 2001. Mức tăng trưởng thị phần vẫn tiếp tục ở các năm sau: năm 2003 tăng 35,97% so với năm 2002. Thực tế cho thấy hiệu quả của chiến lược tiêu thụ nếu chỉ đo bằng mức tăng của khối lượng tiêu thụ thì chưa đủ mà cần phải đánh giá xem cùng với mức tăng ấy các chi phí liên quan và tổng doanh thu, lợi nhuận của Công ty biến đổi như thế nào? Vậy để có cái nhìn khách quan hơn ta xem bảng số liệu sau: Bảng 7: Một số chỉ tiêu của Công ty trong giai đoạn 2001 - 2003 Đơn vị: Triệu đồng. STT Tên chỉ tiêu 2001 2002 2003 1 Tổng doanh thu 48.236 57.698 78.451 2 Chi phí tiêu thụ 2.412 2.943 3.321 3 Chi phí lưu kho 48,23 68,13 78,58 4 Chi phí vận chuyển 88,12 119,26 135,36 5 Lợi nhuận 1.732 2.030 2.939 Nguồn: Phòng kế toán Công ty. Qua các số liệu trên ta thấy doanh thu của năm sau cao hơn năm trước như đã nói ở trên. Chi phí tiêu thụ tăng chậm lần lượt là 2.412 triệu VNĐ, 2.943 triệu VNĐ, 3.321 triệu VNĐ. Chi phí lưu kho cũng tăng chậm năm 2001 là 48,23 triệu VNĐ, năm 2002 là 68,13 triệu VNĐ, năm 2003 là 78,58 triệu VNĐ. Nhưng chi phí vận chuyển lại tăng quá nhanh: năm 2001 mới là 88,12 triệu VNĐ, sang năm 2002 tăng nên 119,26 triệu VNĐ, năm 2003 Công ty chi thêm 16,1 triệu VNĐ cho vận chuyển tức là chi phí vận chuyển nên tới 135,36 triệu VNĐ. Điều đó là không cần thiết nên Công ty cần phải khắc phục cho các kỳ kinh doanh sau. Cụ thể: - Tỷ lệ % chi phí tiêu thụ/tổng doanh thu qua các năm là: 5%, 5,1%, 4,23% - Tỷ lệ % lợi nhuận/tổng doanh thu qua các năm là: 3,59%, 3,51%, 3,75% Như vậy lợi nhuận của Công ty tăng đều qua các năm. Qua các phân tích nêu trên có thể thấy Công ty đã thực hiện chiến lược tiêu thụ chủ yếu sử dụng kênh phân phối gián tiếp phối hợp với các giải pháp marketing khác khá hiệu quả. II. Các biện pháp, hỗ trợ, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. Công ty đã thực hiện một số biện pháp đồng bộ trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, các biệ pháp về sản phẩm, giá cả, kênh tiêu thụ và biện pháp khuếch trương sản phẩm đã giúp cho sản phẩm của Công ty có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. 1. Biện pháp về sản phẩm. Với phương châm “khách hàng là thượng đế” sản phẩm của Công ty luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về thiết kế, mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Công ty đã không ngừng nghiên cứu, sáng tạo cải tiến, đổi mới những sản phẩm của mình. Việc lựa chọn được sản phẩm vừa phù hợp với nhu cầu thị trường đồng thời phù hợp với năng lực của Công ty, có thể nói là một thành công lớn của Công ty. Sản phẩm bếp gas, đồ nhà bếp cao cấp, đồ gia dụng là một loại hàng hoá lâu bền, là những thứ hàng hữu hình được sử dụng nhiều lần. Vì vậy trong quá trình lựa chọn và mua sắm khách hàng thường so sánh mức độ thích hợp, chất lượng giá cả và kiểu giáng của sản phẩm. Đối với loại sản phẩm này khách hàng thường đánh giá cao tính chất của sản phẩm hơn là giá cả của nó. Nắm bắt được điều này Công ty không chỉ tập trung vào nghiên cứu thiết kế mẫu mã, kiểu giáng của sản phẩm mà còn rất chú ý đến chất lượng của sản phẩm. Như ta đã biết trong lĩnh vực công nghiệp các sản phẩm về nhà bếp, chất lượng của sản phẩm tuỳ thuộc nhiều vào ba yếu tố: thiết bị - công nghệ, tay nghề công nhân và công tác kiểm tra chất lượng. Do đó Công ty Quang Vinh trong quá trình hoạt động và kinh doanh luôn quan tâm tới vấn đề đổi mới, hiện đại hóa trang thiết bị, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Ngoài ra còn tổ chức bồi dưỡng tay nghề cho công nhân và tiến hành kiểm tra, quản lý chất lượng chặt chẽ kể cả sản phẩm bếp gas đơn chiếc, sản xuất hàng loạt, như hàng hoá nhập khẩu. Trong nhiều năm qua Công ty đã dành được nhiều huy chương vàng tại các Hội chợ triển lãm hàng công nghiệp trong nước, năm 2003 sản phẩm bếp gas đôi Golsun của Công ty đã được cấp giấy chứng nhận đạt huy chương vàng tại Hội chợ triển lãm Giảng Võ và năm 2004 được tổ chức SGS cấp chứng chỉ đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Ta có thể thấy sản phẩm của Công ty đã chinh phục được khách hàng – những “thượng đế” đầy khó tính này. Để thu hút được khách hàng bên cạnh việc đảm bảo về chất lượng sản phảm, mẫu mã, kiểu giáng Công ty còn tiến hành nghiên cứu những yếu tố hấp dẫn khách hàng như: bao bì, nhãn hiệu của sản phẩm. Tăng thêm các dịch vụ như: đưa hàng đến giao tận tay cho khách hàng, sẵn sàng đổi lại hoạc đảm bảo hoàn lại tiền nếu sản phẩm không thoả mãn nhu cầu khách hàng. Những yếu tố bổ trợ trên có tác động lớn vào thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Vì vậy sản phẩm của Quang Vinh ngày càng có uy tín trên thị trường. Nắm được tầm quan trọng của chiến lược sản phẩm trong chiến lược marketing Công ty luôn cố gắng đảm bảo sản phẩm của mình đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó không chỉ thoả mãn khách hàng về mẫu mã sản phẩm mà luôn nâng cao uy tín về chất lượng sản phẩm, giảm thiểu số lượng sản phẩm loại B ở mức thấp nhất (khoảng 2%). Việc thực hiện chính sách sản phẩm như trên là phù hợp với xu thế hiện nay. Vì trong thực tế với điều kiện hiện tại một Công ty muốn tồn tại và phát triển, tối đa hoá lợi nhuận phải thông qua tối đa hoá lợi ích của người tiêu dùng. Hơn nữa người tiêu dùng ngày càng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng của sản phẩm. Do đó có thể phân biệt được Công ty này với Công ty cạnh tranh khác và tạo nên sức hấp dẫn đối với khách hàng đó là các dịch vụ đi kèm với sản phẩm như bao gói sản phẩm, dịch vụ tư vấn, tài trợ…và những thứ khác được mọi người quý trọng. Để thu hút khách hàng và tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty, Công ty cần tạo ra các bao gói đẹp mắt, ấn tượng thuận tiện cho khách hàng và phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh hơn là chú trọng voà việc năng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên Công ty chưa đánh giá đúng mức vai trò của loại dịch vụ bổ trợ này. Thiếu sót này đã làm giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Nguyên nhân của vấn đề này là do Công ty còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực marketing. 2. Biện pháp về giá cả sản phẩm. Trong thực tế Công ty đã thực hiện một số chính sách giá cả như sau: - Đối với hàng thương mại Công ty thực hiện chính sách “nhập tận gốc, bán tận ngọn” nghĩa là nhập hàng tận nhà nhà máy sản xuất sau đó đem về định giá rồi bán cho các đại lý của mình. Với cách làm này sản phẩm của Công ty luôn cạnh tranh được về giá cả với sản phẩm của các Công ty khác. Đối với hàng sản xuất, sản phẩm sau khi sản xuất được tiến hành ấn định giá và tung ra thị trường. Trong quá trình thực hiện các mức giá, Công ty chỉ đạo các đại lý đều bán sản phẩm của Công ty với một mức giá chung thống nhất. Nếu có sự điều chỉnh về giá thì điều chỉnh trong những trường hợp sau: hàng bán trong các đợt khuyến mại, giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn hoạc thường xuyên mua. Mức chiết khấu giá có thể thực hiện thường từ 1% - 5% nhưng người quyết định phải là lãnh đạo Công ty. Mặc dù Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện chính sách giá cả nhưng ở một góc độ nào đó có thể nói rằng chính sách giá cả của Công ty chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Như ta đã biết giá cả là yếu tố linh hoạt nhất, thay đổi nhanh chóng nhất nên với chính sách giá cả nói trên nhiều khi giá cả của sản phẩm của Công ty bị xơ cứng, thiếu linh hoạt. Do đó làm giảm tác dụng của giá đi rất nhiều. Lĩnh vực bếp gas, đồ nhà bếp cao cấp, đồ gia dụng là một lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh và nhu cầu về các sản phẩm nói trên là nhu cầu co giãn. Đặc điểm trên đòi hỏi giá cả của sản phẩm phải có tính linh hoạt cao. Việc duy trì một mức giá thống nhất và ổn định của Công ty không phải là một giải pháp hay, nó làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Nhiều loại sản phẩm như một số đồ nhà bếp cao cấp đặt giá cao mà chưa được điều chỉnh kịp thời để phù hợp với giá cạnh tranh và sức mua của thị trường. Vì bất cứ một sự thay đổi nào về giá cũng được quyết định bởi Công ty. Do đó tính linh hoạt, mềm dẻo của giá cả không phát huy tác dụng. Nguyên nhân này làm giảm làm giảm nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty. Giá cả trong trường hợp này không phải là tác nhân kích thích tiêu thụ. 3. Biện pháp xây dung kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm. Hệ thống kênh này được thể hiện qua sơ đồ sau: Công ty Quang Vinh Các đại lý cấp I Các đại lý cấp II Các đại lý cấp II trực tiếp Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng Nhìn vào sơ đồ ta thấy hệ thống phân phối hàng hoá cho thị trường của Công ty gồm 3 kênh chính. Kênh 1: Các đại lý cấp I thường đặt tại các thành phố và trung tâm ở các huyện. Các đại lý này lấy hàng qua Công ty, với hình thức phân phối này người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của Công ty thông qua các đại lý cấp I theo từng khu vực. Kênh 2: Theo kênh phân phối này người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của Công ty thông qua các đại lý cấp II trực tiếp. Về mặt lý luận, việc sử dụng người trung gian sẽ đưa lại hiệu quả cao trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm. Do tổ chức tương đối chặt chẽ, có quan hệ mua bán theo từng khâu, vòng quay của vốn nhanh. Song kênh này cũng có những hạn chế như: có nhiều các đại lý, nên việc vận chuyển và lưu thông hàng hoá gặp khó khăn, chi phí lớn. Trên thực tế các đại lý trực tiếp cấp II của Công ty chưa mang lại hiệu quả như mong đợi. Doanh thu của các đại lý hiện nay còn thấp. Kênh 3: Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đặt tại các đường phố lớn hoạc tại các siêu thị. Với kênh phân phối này người tiêu dùng có thể mua trực tiếp sản phẩm của Công ty. Mỗi cửa hàng có từ 4 đến 5 nhân viên và hưởng lương theo sản phẩm. Vì vậy đã thúc đẩy tinh thần làm việc và thái độ phục vụ của mỗi nhân viên. Các cửa hàng này vừa có chức năng giới thiệu sản phẩm vừa làm nhiệm vụ chào hàng, bán hàng. về nguyên tắc khi khách hàng mua với số lượng lớn thì có thể ký trực tiếp với các cửa hàng, nguyên tắc này đã tạo điều kiện thuận lợi, thu hút khách hàng mua sản phẩm của Công ty. Kênh tiêu thụ này có ưu điểm là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự tiếp xúc chặt chẽ giữa Công ty và người tiêu dùng, mang lại lợi nhuận cao đồng thời giải quyết được việc làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Kênh phân phối này, đã giúp cho Công ty thu nhận những thông tin phản hồi trên thị trường nhanh chóng và chính xác hơn những kênh thông tin trung gian. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như việc tổ chức và quản lý khá phức tạp, vốn và nhân lực bị phân tán, hoạt động trên thị trường hẹp, thông tin về thị trường chưa toàn diện và khối lượng sản phẩm tiêu thụ không nhiều. Phân phối gián tiếp ngoài những ưu điểm như đảm bảo hàng phân phối rộng khắp, thông tin thị trường phản hồi một cách toàn diện, vốn và nguồn lực phân tán ít…nhưng nó có những hạn chế nhất định. Hơn nữa phân phối gián tiếp giảm được chi phí quản lý nhưng lại không tiết kiệm được chi phí trung gian và thông tin phản hồi tại kênh phân phối này hay bị “bóp méo”. Vì vậy chỉ áp dụng một loại kênh phân phối gián tiếp không phải là cách tối ưu. Để khẳng định điều này ta có thể xem xét về việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp có những ưu điểm như quản lý giản đơn, dễ quản lý, tiết kiệm chi phí trung gian, thông tin phản hồi một cách chính xác không bị bóp méo. Tại sao Công ty không đặt kênh phân phối trực tiếp tại các thành phố thuộc các tỉnh mà chỉ đặt các cửa hàng trên mỗi thị trường Hà Nội. Đó là điều nên làm của Công ty. Nguyên nhân chủ yếu của hạn chế này là do tiềm lực tài chính của Công ty chưa đủ mạnh để có thể thiết lập một hệ thống các các cửa hàng của Công ty trên thị trường các tỉnh. Vì vậy thiếu sót này có thể được khắc phục cùng với sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tóm lại, Công ty chỉ chú ý tới hệ thống phân phối gián tiếp, rất ít quan tâm tới hệ thống phân phối trực tiếp nghĩa là Công ty không đánh giá chính xác về vai trò của hệ thống kênh phân phối này. Thực tế cạnh tranh đòi hỏi Công ty phải đưa ra các biện pháp khả thi để hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty hơn nữa. 4. Biện pháp yểm trợ và xúc tiến bán hàng. Trong marketing, từ xúc tiến được dùng theo nhiều cách. Ví dụ, người ta đôi khi dùng nó để đề cập tới một hành động cụ thể, như là quảng cáo hoạc làm cho công chúng biết đến sản phẩm. Theo nghĩa chung, xúc tiến được định nghĩa là “bất cứ nỗ lực nào có thể nhận biết được về phía người bán để thuyết phục người mua để chấp nhận thông tin của người bán và lưu trữ nó dưới hình thức có thể phục hồi lại được”. Tuy nhiên thuật ngữ xúc tiến bán hàng có một nghĩa hẹp và kỹ thuật hơn, nó được định nghĩa bởi hiệp hội marketing Hoa Kỳ như sau: “áp lực marketing của phương tiện truyền thông và không phải của phương tiện truyền thông được áp dụng trong một khoảng thời gian định trước, giới hạn ở mức độ người tiêu dùng, người bán lẻ hoạc người bán buôn để khuyến khích việc dùng thử, tăng nhu cầu của người tiêu dùng hoạc cải thiện sự sẵn dụng của sản phẩm”. Nói cách khác, xúc tiến bán hàng là tập hợp các biện pháp có thể làm tăng lượng bán ngay lập tức nhờ tạo ra được một lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. Để tạo điều kiện cho người tiêu dùng biết đến và tiếp cận với sản phẩm của mình, Công ty Quang Vinh rất quan tâm tới việc sử dụng chính sách yểm trợ và xúc tiến bán hàng hợp lý, đạt hiệu quả nhằm kích thích tiêu thụ. - Đối với hàng thương mại, Công ty tiếp tục cải tiến và phát triển mạng lưới nhập khẩu của mình nhằm tìm ra những mặt hàng có chất lượng tốt mà giá cả hợp lý để đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của Công ty khác. Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi, gửi catalogue để giới thiệu về các loại sản phẩm của Công ty. Những biện pháp này được Công ty áp dụng nhiều và có hiệu quả trong những năm gần đây, nhờ đó sản phẩm của Công ty được biết nhiều trên thị trường. - Đối với hàng lắp ráp sản xuất, Công ty tiếp tục cải tiến và phát triển mạng lưới của mình để đưa sản phẩm tiếp cận khách hàng nhanh nhất. Ngoài ra Công ty còn tổ chức các chương trình khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm thông qua quảng cáo, tài trợ cho các cuộc thi, hội thao, hội diễn… để thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng tới sản phẩm ngày càng nhiều hơn nhằm tăng thị phần của Công ty trên thị trường. Thực tế cho thấy chính sách yểm trợ và xúc tiến bán hàng của Công ty ít nhiều đã phát huy được tác dụng. Sản phẩm ngày càng được nhiều người biết đến trên thị trường. Hình thức mà Công ty sử dụng để giới thiệu về Công ty và sản phẩm của mình chủ yếu là tham gia Hội trợ thiển lãm, gửi catalogue, gửi thư trào hàng… Những hình thức quảng cáo mà Công ty áp dụng chỉ có thể tiếp cận với một số khách hàng nhất định (những khách hàng được Công ty chọn lọc) chứ không tiếp cận với đông đảo quần chúng. Công ty chủ yếu tiến hành các phương thức chào hàng trực tiếp chứ rất ít sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng như: báo chí, truyền hình… Các hoạt động yểm trợ và xúc tiến bán hàng không được Công ty khai thác tối đa để phát huy hiệu quả của chúng. Điều này đã làm giảm tốc độ xâm nhập va chiếm lĩnh thị trường. Nguyên nhân của hạn chế này là do việc thiếu kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực yểm trợ và xúc tiến bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng. Chính vì vậy mà hoạt động quảng cáo, giới thiệu về Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng và các biện pháp xúc tiến bán hàng khác là rất hạn chế. 5. Tổ chức vận chuyển. Thời gian giao hàng và cước phí vận chuyển là một trong những vấn đề cần phải xem xét trong các hợp đồng tiêu thụ hàng hoá, thời gian giao hàng nhanh hay chậm đều có ảnh hưởng rất lớn tới việc tung sản phẩm vào thị trường đúng thời điểm tốt nhất. Vì vậy phải căn cứ vào từng mặt hàng, căn cứ vào thời hạn giao hàng, cước phí vận chuyển độ an toàn của sản phẩm… để chuyên trở cho hợp lý nhất. Công ty TNHH Quang Vinh với cơ cấu hạ tầng khá quy mô và hiện đại, phương tiện chuyên chở hàng tới năm 2003 là 15 xe vận tải nên việc chuyên chở hàng của Công ty khá thuận lợi. Khi khách hàng mua với số lượng lớn Công ty thường vận chuyển hàng tới tận nơi, Công ty thường chịu toàn bộ chi phí vận chuyển. Tuy nhiên trong công tác vận chuyển của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định như: khâu bốc dỡ hàng hoá, không đảm bảo trả hàng đúng hẹn…Đây là một vấn đề cần lưu tâm để đẩy mạnh khối lượng sản phẩm được tiêu thụ, giảm chi phí trong kinh doanh. Tóm lại những tồn tại của chính sách phân phối sản phẩm và các giả pháp marketing khác vừa do nguyên nhân khác quan vừa do nguyên nhân chủ quan. Tuy nhiên cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và tinh thần sáng tạo, nỗ lực, cố gắng không ngừng vươn lên luôn xem khách hàng như ngườ._.