Hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại Công ty Siêu thị Hà Nội - Thực trạng & Giải pháp

tiện ích được mở ra nhằm phục vụ cho thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của đông đảo dân cư. Cũng chính vì lẽ đó mà ngày 30/06/2006 Tổng công ty thương mại Hà Nội đã cho ra đời một công ty thương mại trực thuộc - công ty Siêu thị Hà Nội, chuyên đảm trách vấn đề về hàng hóa, dịch vụ với tiện ích cao nhất. Trong quá trình thực tập tại công ty Siêu thị Hà Nội, tôi nhận thấy công ty đã có rất nhiều tiến bộ, và một trong những hoạt động phát triển nhất của công ty trong những năm vừa qua là hoạt động tạo nguồn, mua hàng. Tất nhiên, do chỉ mới được thành lập nên công tác này vẫn gặp không ít sai sót. Nhận thấy, đây là một hoạt động không thể thiếu trong chu trình kinh doanh của một công ty siêu thị, hơn nữa, việc cải thiện và phát triển hoạt động này là một điều tất nhiên phải làm nên tôi đã chọn đề tài “Hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại công ty Siêu thị Hà Nội - Thực trạng và giải pháp” để làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp cho mình, với mong mỏi sẽ góp phần giúp hoàn thiện công tác tạo nguồn mua hàng của công ty. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận cơ bản về hoạt động tạo nguồn, mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại công ty Siêu thị Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhắm hoàn thiện hoạt động mua hàng tại công ty Siêu thị Hà Nội CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN, MUA HÀNG Ở CÁC CÔNG TY KINH DOANH THEO HÌNH THỨC SIÊU THỊ 1.1 Tạo nguồn, mua hàng và vai trò của tạo nguồn, mua hàng đối với hoạt động kinh doanh của các siêu thị 1.1.1. Khái niệm tạo nguồn và mua hàng Tạo nguồn hàng là toàn bộ các hình thức, phương thức, điều kiện của doanh nghiệp tác động đến lĩnh vực sản xuất, khai thác, nhập khẩu...để tạo ra nguồn hàng phù hợp với nhu cầu khách hàng sao cho doanh nghiệp có nguồn hàng cung ứng kịp thời, đầy đủ, đồng bộ, kịp thời, đúng số lượng, chất lượng, quy cách, mẫu mã cho khách hàng. Mua hàng là một hoạt động nghiệp vụ kinh doanh, sau khi xem xét chào hàng, mẫu hàng, chất lượng hàng hóa, giá cả hàng hóa, doanh nghiệp cùng với đơn vị bán hàng thỏa thuận điều kiện mua bán, giao nhận, thanh toán tiền hàng bằng hợp đồng mua bán hàng hóa hoặc trao đổi hàng - tiền. Cần phân biệt giữa hoạt động cung ứng và hoạt động mua hàng. Trong đó, cung ứng gồm 2 chức năng bộ phận là mua hàng và quản lý dự trữ (tồn kho). Mua hàng là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và được thể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn. Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụng về sau, nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ. Như vậy, mua hàng có thể là kết quả của quá trình tạo nguồn hàng, cũng có thể là kết quả của quá trình khảo sát, tìm hiểu của doanh nghiệp. Tuy nhiên hai quá trình này luôn gắn bó với nhau và tạo điều kiện để doanh nghiệp có nguồn hàng vững chắc, phong phú và đa dạng. 1.1.2. Vai trò của hoạt động tạo nguồn, mua hàng Đối với doanh nghiệp thương mại, tổ chức nguồn hàng nhằm tạo điều kiện vật chất lưu chuyển hàng hóa để đảm bảo lưu thông hàng hóa được tiến hành thường xuyên liên tục, góp phần thực hiện chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp thương mại. Đồng thời còn thể hiện sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp để cạnh tranh với doanh nghiệp khác trên thị trường. Tổ chức nguồn hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp thương mại thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt số lượng, chất lượng để nâng cao mức sống cho mọi thành viên trong xã hội, đồng thời góp phần ổn định giá cả thị trường. Tổ chức nguồn hàng có tác dụng thúc đẩy các ngành sản xuất vật chất phát triển. Vài năm trở lại đây nền kinh tế của nước ta trên đà phát triển, tỷ suất hàng hóa ngày càng tăng. Những hàng hóa này cần thiết phải được tiêu thụ nhanh chóng, thu hồi lại vốn cho sản xuất và tích lũy để mở rộng sản xuất, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất, cải tiến kỹ thuật, thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Tổ chức nguồn hàng góp phần mở rộng xuất khẩu, thực hiện tích lũy cho doanh nghiệp và xã hội, tạo điều kiện thực hiện tốt mối liên hệ kinh tế giữa các ngành và các khu vực kinh tế. Tổ chức tốt cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp thương mại sẽ: - Đảm bảo tính thường xuyên đều đặn của hoạt động kinh doanh. - Nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh. - Thực hiện các mục tiêu của các thành phần tham gia doanh nghiệp. 1.2. Các hình thức tạo nguồn và mua hàng 1.2.1. Các hình thức tạo nguồn hàng Tạo nguồn hàng bao gồm các hình thức sau: Tự sản xuất khai thác hàng hóa: Nếu có tiềm năng lớn về máy móc, lao động, thiết bị và vốn kinh doanh, các doanh nghiệp thường tự tổ chức sản xuất khai thác hàng hóa. Bằng cách đầu tư các dự án sản xuất, các doanh nghiệp xây dựng nhà máy, mở rộng phạm vi kinh doanh và tạo ra nguồn hàng tương đối ổn định. Liên doanh, liên kết với các cơ sở sản xuất và chế biến: Liên doanh, liên kết với những cơ sở chế biến, tạo lập mối quan hệ lâu dài để cùng nhau phát triển. Đó cũng là một hình thức tạo nguồn hàng lâu dài. Đầu tư cho cơ sở sản xuất và chế biến: Với những thế mạnh về vốn, về máy móc, trang bị các bí quyết kỹ thuật, các bằng sáng chế phát minh, doanh nghiệp có thể đầu tư cho các cơ sở sản xuất và chế biến để sản xuất ra hàng hóa phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. 1.2.2. Các hình thức mua hàng Mua theo đơn đặt hàng và hợp đồng mua bán hàng hóa Đơn đặt hàng là văn bản yêu cầu về mặt hàng, quy cách, cỡ, loại có ghi rõ số lượng, thời gian giao hàng. Lập đơn hàng phải đảm bảo tính chính xác về số lượng, thời gian giao hàng. Muốn lập đơn hàng phải xác định được nhu cầu của khách hàng, phải nắm được năng lực sản xuất của doanh nghiệp có nguồn hàng. Bất cứ một sai sót nào trong công tác lập đơn hàng cũng có thể dẫn đến việc đặt mua những mặt hàng không phù hợp. Phương pháp tính chủ yếu để lập đơn hàng là tính trực tiếp. Đơn hàng thường là căn cứ để ký hợp đồng hoặc phụ lục hợp đồng. Do vậy các doanh nghiệp thường kết hợp giữa ký hợp đồng với đơn hàng. Đây là hình thức ưu việt, đảm bảo an toàn cho các doanh nghiệp trên cơ sở chế độ trách nhiệm chặt chẽ của đôi bên. Nó giúp doanh nghiệp ổn định được nguồn hàng, có nguồn hàng khá chắc chắn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần quan tâm, theo dõi, kiểm tra, giúp đỡ và hợp tác chặt chẽ với đơn vị cung ứng để thực hiện đúng hợp đồng đã ký. Mua hàng theo hợp đồng kinh tế là một hình thức phổ biến được áp dụng rộng rãi trong mối quan hệ mua bán trao đổi hàng hóa hiện nay. Tùy thuộc vào hợp đồng cụ thể có đặc điểm khác nhau mà số lượng các điều khoản ký kết giữa các bên nhiều hay ít. Đây là hợp đồng mà trong đó người mua nhận hàng và trả tiền, còn người bán giao hàng và nhận tiền. Hợp đồng này áp dụng phổ biến vì nó dễ dàng chấm dứt nghĩa vụ và quyền lợi của hai bên ngay khi giao hàng và trả tiền. Mua hàng qua đại lý Ở những nơi tập trung nguồn hàng, doanh nghiệp có thể có mạng lưới mua trực tiếp, ở những nơi nguồn hàng không tập trung và không thường xuyên, doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng với các đại lý mua hàng. Việc mua hàng qua các đại lý thu mua giúp cho doanh nghiệp có thể gom được những mặt hàng có khối lượng không lớn, không thường xuyên. Tùy theo đặc điểm từng nguồn hàng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong các đại lý thu mua như: - Đại lý toàn quyền: là đại lý có toàn quyền giải quyết các quan hệ mua bán. - Đại lý đặc biệt: là đại lý chỉ được giao một số quyền mua một mặt hàng, một lô hàng. - Tổng đại lý: là người được ủy quyền làm một phần việc nhất định của người ủy thác. - Đại lý thụ ủy: là người được chỉ định để hành động thay cho người ủy thác với danh nghĩa và chi phí của người ủy thác. - Đại lý hoa hồng: là người được ủy thác tiến hành hoạt động với danh nghĩa của mình nhưng với chi phí của người ủy thác. - Đại lý kinh tiêu: là đại lý hoạt động với danh nghĩa và chi phí của mình, thù lao của người này là khoản chênh lệch giữa giá cả bán và giá cả mua. Khi mua hàng qua đại lý, doanh nghiệp cần có sự lựa chọn đại lý kỹ càng, ký kết hợp đồng chặt chẽ, xác định rõ các đặc điểm về chất lượng hàng mua, giá cả mua, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho cả hai bên tham gia hợp đồng. Mua hàng không theo hợp đồng Trong quá trình kinh doanh, tìm hiểu thị trường nguồn hàng, có những loại hàng hóa doanh nghiệp kinh doanh, khách hàng có nhu cầu, có thể mua hàng không theo hợp đồng ký trước bằng quan hệ hàng - tiền, hoặc trao đổi hàng - hàng. Đây là hình thức áp dụng với việc mua bán thu gom hàng trôi nổi trên thị trường, đối với mặt hàng gạo xuất khẩu thì đó là những sản phẩm như: gạo chưa qua sơ chế, thóc lúa. Hình thức này nhằm bổ sung cho các nguồn khác khi chưa có đủ số lượng hàng xuất khẩu. Nhưng chất lượng hàng thu mua theo hình thức này không đồng đều, không cao. Nhận bán hàng ủy thác và bán hàng ký gửi Để tận dụng mạng lưới bán hàng, doanh nghiệp có thể nhận với các doanh nghiệp sản xuất hoặc các doanh nghiệp thương mại khác bán hàng ủy thác. Đây là loại hàng hóa không thuộc sở hữu của doanh nghiệp, mà là hàng hóa thuộc sở hữu của doanh nghiệp ủy thác, doanh nghiệp bán hàng ủy thác sẽ nhận chi phí ủy thác. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể nhận bán hàng ký gửi. Đối với loại hàng hóa bán ủy thác hoặc bán kí gửi, doanh nghiệp cần có điều lệ về nhận ủy thác, nhận kí gửi để làm phong phú thêm nguồn hàng và tích lũy được kinh nghiệm cho doanh nghiệp. Trong các trường hợp này, doanh nghiệp trở thành đại lý bán hàng nhằm tranh thủ về nguồn hàng, kinh nghiệm kinh doanh, tận dụng sức mạnh tài chính và cơ sở vật chất của các nhà sản xuất kinh doanh. Trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích các bên được thỏa thuận, quy định rõ trong các hợp đồng nhận bán hàng ủy thác, ký gửi. 1.3. Nội dung công tác tạo nguồn và mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị Công tác tạo nguồn, mua hàng ở một doanh nghiệp thương mại nói chung và doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức siêu thị nói riêng thường bao gồm các bước cơ bản sau đây: Nghiên cứu thị trường nguồn hàng Lập kế hoạch tạo nguồn, mua hàng Tổ chức thực hiện kế hoạch tạo nguồn, mua hàng Đánh giá công tác tạo nguồn, mua hàng. 1.3.1. Nội dung của công tác tạo nguồn hang a. Tìm hiểu cơ hội và xác lập phương án tạo nguồn Để tìm hiểu cơ hội và xác lập phương án tạo nguồn, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường và nghiên cứu đánh giá hoàn cảnh môi trường kinh doanh và tiềm lực doanh nghiệp. Cụ thể: - Về thị trường: doanh nghiệp cần nghiên cứu các vấn đề như: + Giá cả nào sẽ được người mua chấp nhận. + Địa điểm giao hàng do khách hàng yêu cầu. + Tổng nhu cầu khách hàng về mặt hàng này. + Xu hướng biến động của giá cả trên thị trường. - Về môi trường kinh doanh: Nghiên cứu các nhân tố môi trường kinh doanh là một công việc rất quan trọng trong hoạt động tạo nguồn cũng như hoạt động kinh doanh. Sự biến động của môi trường kinh doanh sẽ tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Để hoạt động tạo nguồn thích ứng được sự biến đổi đó phải nghiên cứu chúng kỹ lưỡng. Các yếu tố môi trường kinh doanh cần được xem xét đó là: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật và hệ thống chế độ chính sách của Nhà nước, điều kiện cơ sở hạ tầng, các yếu tố khác. - Về tiềm lực doanh nghiệp: Các chỉ tiêu chủ yếu được sử dụng để đánh giá tiềm lực của doanh nghiệp bao gồm: tiềm lực tài chính; khả năng kiểm soát nguồn hàng mà doanh nghiệp đang nắm giữ; trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ, bí quyết của doanh nghiệp; trình độ quản lý, tổ chức; cơ sở vật chất kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Trong mỗi lần nghiên cứu, để lựa chọn theo phương thức tạo nguồn không nhất thiết người ta phải lựa chọn hoặc chỉ tự sản xuất hoặc chỉ liên doanh liên kết hoặc đầu tư cho cơ sở sản xuất. Ngược lại, người ta có thể có nhiều phương án tạo nguồn, mỗi phương án lại có nhiều hình thức tạo nguồn khác nhau tùy theo từng loại hàng hóa nhất định. b. Thực hiện tạo nguồn theo phương án đã lựa chọn Có 2 công đoạn chính là: lựa chọn nhà cung ứng và thực hiện đầu tư tạo nguồn. Tùy theo từng hình thức tạo nguồn mà có bước đi thích hợp. Ở hình thức tự sản xuất tạo nguồn hàng, doanh nghiệp không cần phải thực hiện công đoạn lựa chọn cơ sở sản xuất và chế biến. Để hàng năm có một lượng hàng cần thiết, doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt động sau: - Lập bảng biểu ghi rõ năng lực cung ứng sản phẩm của từng cơ sở sản xuất và đơn vị cung ứng. - Lên kế hoạch và tổ chức hệ thống kho tàng tại các điểm nút của các kênh để tiếp nhận các dòng hàng. - Lên kế hoạch tổ chức vận chuyển sản phẩm theo các địa điểm quy định, làm các thủ tục cần thiết để thuê phương tiện vận chuyển thích hợp, thuê bốc dỡ sao cho cước phí phù hợp. - Đưa các cơ sở chế biến hoạt động theo các phương án kinh doanh đã định. Tiến hành làm việc cụ thể các cơ sở này để hạn chế vướng mắc phát sinh. - Đánh giá việc khai thác nguồn hàng theo từng năm để có thể đúc rút kinh nghiệm cho các năm sau. c. Đánh giá hoạt động tạo nguồn Sau một thời kỳ cần phải đánh giá lại toàn bộ hoạt động tạo nguồn, đưa ra những kết luận về ưu điểm, hạn chế để có thể điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, nó còn là cơ sở quan trọng để quyết định có nên tiếp tục xây dựng dự án đầu tư tạo nguồn hay không, thông qua công thức: Tổng nhu cầu Tổng khối lượng nguồn Tổng khối = + khách hàng hàng từ hoạt động tạo nguồn lượng mua hàng Bảng 1: SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN Nghiên cứu thị trường nguồn hàng Nghiên cứu mục tiêu và kế hoạch kinh doanh Xác lập phương án tạo nguồn Thực hiện tạo nguồn Khai thác nguồn hàng Đánh giá hoạt động tạo nguồn 1.3.2. Nội dung công tác mua hàng Mua hàng là một hoạt động rất quan trọng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra trôi chảy, thuận lợi. Do đó, trong khâu mua hàng, trước hết cần phải xem xét, cân nhắc dựa trên kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp rồi mới đưa đến các quyết định mua hàng. Các yếu tố cần được phân tích đó là: - Kế hoạch kinh doanh trong kì mới của công ty - Doanh thu, lợi nhuận, chi phí của kì trước từ hoạt động bán hàng - Các số liệu về nghiên cứu thị trường Trên cơ sở đó, ban giám đốc sẽ ra quyết định tập trung mua loại mặt hàng nào, giảm số lượng nhập mặt hàng nào, tiến hành mua theo hình thức nào, chọn một trong các nhà cung cấp tiềm năng để giảm được chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sau đó, bộ phận thu mua sẽ dựa trên quyết định của Ban giám đốc để lập và thực hiện kế hoạch mua hàng như sau. 1.3.2.1. Nghiên cứu nhu cần mặt hàng và thị trường nguồn hàng Nhu cầu mặt hàng Bộ phận thu mua của doanh nghiệp phải nắm được nhu cầu khách hàng, khối lượng và chất lượng khách hàng cần, thời gian, địa điểm cần hàng và xu hướng tiêu dùng các mặt hàng của doanh nghiệp. Các thông tin này có thể lấy từ bộ phận Marketing thông qua hoạt động nghiên cứu thị trường với những báo cáo về xu hướng thị trường, về đặc điểm tiêu dùng của khách hàng theo từng mùa. Ngoài ra, bộ phận mua hàng cũng cần dựa vào thông tin của nhà cung cấp, tìm hiểu về đặc điểm của hàng hóa sao cho phù hợp nhất với nhu cầu đang thay đổi từng ngày của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, bộ phận bán hàng của doanh nghiệp cũng cần có những quan sát, theo dõi hành vi mua của khách hàng, hệ thống những mặt hàng nào bán được nhiều, những mặt hàng nào bán chậm, tìm hiểu nguyên nhân tại sao và gửi báo cáo về bộ phận thu mua để xác định chính xác nhu cầu khách hàng. Thị trường nguồn hàng Doanh nghiệp thương mại kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau. Mỗi mặt hàng có thể có một hoặc nhiều người cung ứng. Với các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị thì việc xác định nhà cung cấp là vô cùng quan trọng. Một công ty siêu thị với số lựợng mặt hàng khổng lồ không thể chỉ dựa vào một số nhà cung cấp nhất định mà cần phải luôn luôn tìm hiểu thị trường nguồn hàng, làm phong phú danh mục nhà cung ứng để đáp ứng nhu cầu đa dạng về sản phẩm trong siêu thị. Ngoài ra, danh mục sản phẩm cần được thường xuyên đổi mới, nắm bắt kịp thị hiếu của khách hàng nhằm cuốn hút được nhiều tầng lớp dân cư đến với siêu thị. Sau khi tìm hiểu kĩ về các nhà cung cấp trong và ngoài nước, doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định chọn những nhà cung cấp nào và ai sẽ là nhà cung cấp chính, tiến hành liên hệ và đàm phán kí kết hợp đồng. 1.3.2.2. Lập các kế hoạch mua hàng Lập kế hoạch mua hàng là một khâu không thể thiếu trong toàn bộ hoạt động tạo nguồn, mua hàng. Việc lập kế hoạch có được tiến hành đầy đủ, chính xác và có tính linh hoạt thì mới mang lại được hiệu quả cao cho hoạt động này. Các bước lập kế hoạch thường bao gồm: * Xác định nhu cầu mua hàng, bao gồm mặt hàng và khối lượng nhu cầu cần mua Việc xác định nhu cầu mua hàng bao gồm các nghiệp vụ như xác định mặt hàng theo nhu cầu khách hàng và xác định khối lượng hàng đặt mua. Để hoàn chỉnh báo cáo về nhu cầu đặt mua, doanh nghiệp cần dựa trên các căn cứ sau đây: - Nhu cầu khách hàng hàng năm: Nhu cầu về hàng hóa luôn biến động thông qua từng thời kì và thời điểm khác nhau, do đó đòi hỏi hoạt động tạo nguồn phải hết sức nhạy bén, nắm chắc mọi thông tin về sự thay đổi nhu cầu, về tính mùa vụ của hàng hóa để đưa ra các quyết định mua phù hợp với thời gian. - Căn cứ vào tình hình tài chính: Cần xem xét đến khả năng tài chính, nguồn vốn của doanh nghiệp để tiến hành mua hàng cho thích hợp. Việc thực hiện tốt nghiệp vụ này sẽ làm cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn vì thiếu vốn, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng hoặc mua quá nhiều mà không đủ khả năng thanh toán. - Căn cứ vào thị trường mua: Để mua hàng đủ về số lượng, đúng về chất lượng, kịp thời về thời gian thì doanh nghiệp phải nắm vững các nguồn hàng. Khi nghiên cứu thị trường mua, doanh nghiệp cần xem xét ai là người bán loại hàng đó, chất lượng ra sao, các giấy tờ pháp lý có đầy đủ hay không, phương thức thanh toán có gì khó khăn so với khả năng của doanh nghiệp. - Căn cứ vào tình hình thực hiện của năm trước: Thông qua số liệu hàng hóa được mua từ năm trước, bộ phận thu mua sẽ dự đoán và đặt kế hoạch định mức mua hàng cho kì kinh doanh tới. Việc làm này có ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh tiếp theo, nó làm cho hoạt động mua và bán khớp nhau, không bị tồn đọng nhiều hàng, giúp cho việc quay vòng vốn nhanh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. * Xác định khối lượng hàng đặt mua Trên cơ sở các căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ lập ra kế hoạch để huy động nguồn hàng một cách kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng về các mặt như khối lượng hàng hóa, cơ cấu mặt hàng, quy cách chủng loại, kiểu dáng mẫu mã, màu sắc, giá cả mà khách hàng chấp nhận. Theo đó, bộ phận thu mua sẽ xác định các phương án mua hàng và khối lượng hàng đặt mua. Cụ thể hơn, là công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị, các mặt hàng phải luôn đảm bảo thời hạn, đảm bảo tính tươi sống, hợp vệ sinh nên công ty sử dụng chính sách mua hỗn hợp, kết hợp mua trước và mua kịp thời. Mua trước để phục vụ cho hoạt động bán hàng hàng ngày không bị thiếu thốn về hàng hóa, mua kịp thời để sao cho hàng hóa không bị tồn đọng, gây ra tình trạng quá date, ảnh hưởng đến uy tín của siêu thị. Bên cạnh đó, công ty còn phải xác định khối lượng hàng đặt mua. Về nguyên tắc, số lần và lượng cung ứng ở mỗi lần cụ thể do tốc độ tiêu thụ sản phẩm, các thông số về kho tàng và lưu kho, diễn biến và dự báo về tình hình cung ứng, giá cả hàng hóa trên thị trường quy định. Trên thực tế, người ta thường dựa vào công thức cân đối: M + Ddk = B + Dck Trong đó: M: Lượng hàng cần mua (nhập) trong toàn bộ kì kinh doanh. B: Lượng hàng bán ra của doanh nghiệp trong kì. Ddk: Lượng hàng hóa tồn kho của doanh nghiệp ở đầu kì kinh doanh. Dck:Lượng hàng dự trữ cuối kì (kế hoạch) để chuẩn bị cho kì kinh doanh tiếp theo. Công thức trên đây được dùng để xác định nhu cầu mua vào của từng mặt hàng. Tổng lượng hàng mua vào của doanh nghiệp được tính bằng tổng các lượng hàng mua vào của từng mặt hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần xác định cụ thể mặt hàng, khối lượng hàng mua ở thị trường trong nước và nhập khẩu từ thị trường nước ngoài. Việc lựa chọn đối tác để nhập khẩu hàng từ nướcngoài phải tính đến chi phí vận chuyển gồm chi phí nhân công, chi phí bốc dỡ, chi phí lưu kho cảng...Tóm lại nghiệp vụ xác định nhu cầu mua hàng cần được tiến hành chi tiết, tỉ mỉ để tạo cơ sở cho các nghiệp vụ sau. * Lựa chọn nhà cung cấp Khi lựa chọn nhà cung cấp cần vận dụng một cách sáng tạo nguyên tắc “Không nên chỉ có một nhà cung cấp”. Muốn vậy phải nghiên cứu kĩ và toàn diện các nhà cung cấp tiềm năng trước khi đưa ra quyết định chọn lựa. Đối với những mặt hàng mà doanh nghiệp đang sẵn có các nhà cung cấp (tức là những mặt hàng doanh nghiệp đang kinh doanh) thì việc có cần phải tìm kiếm các nhà cung cấp mới hay không phải dựa trên nguyên tắc “nếu các nhà cung cấp còn làm cho chúng ta hài lòng thì còn tiếp tục mua hàng của họ”. Đối với những hàng hóa mới được đưa vào danh mục mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp hoặc trong trường hợp phải tìm kiếm nhà cung cấp mới thì cần phải tiến hành nghiên cứu kĩ các nhà cung cấp trên các mặt sau: Nhãn hiệu hàng hóa: có nổi tiếng hay không, đã được khẳng định trên thị trường hay chưa? Khả năng tài chính của nhà cung cấp: họ đang ở giai đoạn ổn định và phát triển với tình hình tài chính lành mạnh hay đang ở thời kì thua lỗ và có khó khăn về tài chính. Những ưư đãi mà nhà cung cấp có thể dành cho doanh nghiệp: ưu đãi về giá, vận chuyển, thanh toán... Uy tín của nhà cung cấp: uy tín về chất lượng sản phẩm, uy tín trong việc giao nhận hàng (đúng thời hạn, đảm bảo số lượng, chất lượng)... Các dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp. Sau khi có những đánh giá cụ thể về các nhà cung ứng, doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp chính - cung ứng hàng hóa thường xuyên và các nhà cung cấp phụ, sao cho đảm bảo công tác thu mua hàng hóa được tiến hành liên tục, đều đặn, thông suốt. * Lập bảng kế hoạch mua hàng Sau khi xác định lượng hàng cần mua, khối lượng từng chủng loại hàng hóa cụ thể, tổng giá trị mua của từng loại, các nhà cung ứng thì những thông tin trên sẽ được đưa vào biểu kế hoạch được lập hàng năm như sau: Bảng 2: KẾ HOẠCH MUA HÀNG NĂM Tên hàng hóa Đơn vị tính Nhà cung cấp Khối lượng Trị giá hàng mua Ngoài ra, đối với một công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị lớn thì cần thiết phải thiết lập một bộ phận thu mua riêng biệt. Trong công ty siêu thị Hà Nội, hệ thống thu mua hàng hóa được hình thành qua hoạt động của Phòng Thu mua và Phòng điều phối. Hai phòng này luôn kết hợp với nhau trong quá trình thu nhận, vận chuyển và phân phối hàng hóa vào các siêu thị. Trong đó, phòng Thu mua có trách nhiệm liên hệ với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo nguồn hàng ổn định về số lượng và chất lượng cho hoạt động kinh doanh của công ty. Còn phòng điều phối phải có kế hoạch đưa hàng về các siêu thị để hoạt động bán hàng diễn ra trôi chảy, thuận lợi. Sau khi kế hoạch mua hàng được lập, trưởng phòng thu mua sẽ xác định các kế hoạch về bố trí nhân lực để thực hiện mua hàng: những nhân viên nào được giao nhiệm vụ, số lượng nhân viên, việc phân chia trách nhiệm trong quá trình kiểm tra, chuyển đưa hàng hóa về công ty. Có thể phân chia theo ngành hàng hoặc theo tuyến khu vực, và chú ý đến chế độ đãi ngộ nhân viên trong quá trình mua hàng. Bên cạnh đó, cần lập các kế hoạch về huy động và sử dụng vốn cho hoạt động mua hàng, kế hoạch vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa để kịp thời với tiến độ mua hàng. 1.3.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch mua hàng Sau khi kế hoạch mua hàng được lập, các cán bộ lãnh đạo phòng Thu mua sẽ phân công trách nhiệm cho từng nhân viên đảm trách một ngành hàng cụ thể. Mọi thay đổi, trục trặc đều phải được báo cáo lên Ban giám đốc. Các phòng ban như phòng Thu mua, phòng Điều phối, phòng Kế toán tài chính, Đội xe cần phối hợp với nhau để hoạt động mua hàng được diễn ra trôi chảy, nhịp nhàng. * Thương lượng và đặt hàng Sau khi đã có danh sách nhà cung cấp, doanh nghiệp tiến hành thương lượng và đặt hàng để đi đến ký kết hợp đồng mua bán với các nhà cung cấp. Thương lượng là giai đoạn quan trọng của quá trình mua hàng. Trong thương lượng cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Các tiêu chuẩn kỹ thuật của hàng hóa cần mua về mẫu mã, chất lượng, các phương tiện và phương pháp kiểm tra. - Giá cả và sự dao động giá cả khi giá thị trường lúc giao hàng có biến động. - Hình thức thanh toán (trả bằng tiền mặt hay chuyển khoản, trả ngay hay trả chậm...). - Hình thức giao hàng (giao tại kho người cung ứng hay tại kho của doanh nghiệp...), thời hạn giao hàng... Sau khi đã thỏa thuận các điều kiện trong thương lượng, nếu chấp nhận doanh nghiệp tiến hành kí kết hợp đồng với các nhà cung cấp đã lựa chọn hoặc lập đơn hàng. Hợp đồng phải thể hiện tính chủ động trong mua hàng và đảm bảo lợi ích hợp lý của cả hai bên mua bán và phải được kí kết trên cơ sở các quy định của Pháp luật. Nhìn chung, trong hợp đồng phải thể hiện được các nội dung sau: - Tên, địa chỉ của các bên mua bán hoặc người đại diện cho các bên; - Tên, số lượng, quy cách, phẩm chất của hàng hóa; - Phương thức và điều kiện giao nhận (thời gian, địa điểm), điều kiện vận chuyển; - Phương thức và điều kiện thanh toán (thời gian thanh toán, hình thức và phương tiện thanh toán, các điều kiện ưu đãi trong thanh toán nếu có...); - Thủ tục giải quyết các tranh chấp phát sinh: lựa chọn luật điều chỉnh trọng tài và nơi giải quyết khiếu kiện... Tùy từng đối tác và nhu cầu mặt hàng là thường xuyên hay không mà doanh nghiệp có thể lựa chọn kí kết hợp đồng dài hạn hoặc hợp đồng theo từng thương vụ. * Tổ chức thực hiện việc giao nhận và kiểm tra theo dõi Việc giao nhận hàng được thực hiện trên cơ sở hợp đồng, bao gồm các công việc sau:Bảng 3: Sơ đồ quy trình tổ chức thực hiện hợp đồng mua bán Tổ chức giao hàng Tổ chức tiếp nhận và vận chuyển Thanh toán Giải quyết khiếu nại (nếu có) Đôn đốc bên bán giao hàng: Để hợp đồng được tiến hành đúng tiến độ doanh nghiệp cần nhắc nhở bên bán giao hàng đúng thời hạn qua thư, điện thoại, fax. Việc này sẽ giúp bên bán nhận thấy rõ trách nhiệm của mình hơn, khẩn trương giao hàng, bên mua sẽ nhận được hàng đúng thời hạn, quá trình thực hiện hợp đồng diễn ra trôi chảy. Tổ chức tiếp nhận và vận chuyển: bao gồm: + Tổ chức hệ thống kho tàng tại các điểm nút của các kênh, đảm bảo khả năng tiếp nhận và giải tỏa nhanh “dòng hàng vào ra”. + Tổ chức vận chuyển hàng theo các địa điểm đã quy định, làm các thủ tục cần thiết để thuê phương tiện vận tải thích hợp, bố trí bốc dỡ đúng quy định. Thanh toán: Sau khi nhận hàng đủ doanh nghiệp có trách nhiệm thanh toán cho người bán. Thời hạn thanh toán phụ thuộc vào thời hạn thanh toán quy định trong hợp đồng. Việc thanh toán đúng thời hạn không chỉ đảm bảo việc thực hiện đúng hợp đồng, tránh sự khiếu nại của người bán mà còn tạo uy tín trong buôn bán với các bạn hàng. Giải quyết khiếu nại: Trong trường hợp bên bán không giao đủ hàng hoặc hàng kém chất lượng, không đúng chủng loại hàng hóa ghi trong hợp đồng hoặc đơn hàng, doanh nghiệp có thể giải quyết theo các cách sau: + Phản ánh lại với người bán và để nghị giao đủ hàng hoặc đổi hàng. + Đưa khiếu nại ra trọng tài kinh tế hoặc toà án kinh tế mà hai bên quy định trong hợp đồng trong trường hợp bên bán không đồng ý đề nghị của bên mua. 1.3.2.4. Đánh giá kết quả mua hàng Sau mỗi lần mua hàng (kết thúc hợp đồng mua hàng) doanh nghiệp cần tổ chức đánh giá kết quả và hiệu quả mua hàng. Cơ sở của việc đánh giá là những mục tiêu mua hàng đã được xác định ngay từ đầu cũng như mức độ phù hợp của hoạt động mua hàng với mục tiêu bán hàng và mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Có thể có 2 khả năng xáy ra: một là, kết quả mua hàng không thỏa mãn tức là không đáp ứng được mục tiêu mua hàng hay là không phù hợp với mục tiêu bán hàng thì có thể phải bắt đầu lại từ giai đoạn “lựa chọn nhà cung cấp”; hai là, nếu kết quả mua hàng đáp ứng được các mục tiêu thì doanh nghiệp có thể tiếp tục thực hiện một quá trình mua hàng mới. Việc đánh giá kết quả mua hàng phải làm rõ những thành công cũng như những mặt tồn tại của hoạt động mua hàng, đo lường được sự đóng góp của từng cá nhân, từng bộ phận có liên quan, đồng thời làm rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận. 1.3.3. Các quy tắc đảm bảo mua hàng có hiệu quả Để đảm bảo đạt được hiệu quản cao của hoạt động mua hàng, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Quy tắc thứ nhất: Nên mua hàng của nhiều nhà cung cấp. Doanh nghiệp nên chọn cho mình một số lượng nhà cung cấp nhất định. Mục đích của việc làm này là: + Phân tán sự rủi ro. Hoạt động mua hàng có thể gặp nhiều rủi ro từ phía các nhà cung cấp. Nếu như doanh nghiệp chỉ mua hàng của một nhà cung cấp duy nhất hoặc một số ít thì khi rủi ro xảy ra doanh nghiệp phải gánh chụi tất cả và khó khắc phục. Với ý nghĩa phân tán rủi ro, nhiều người gọi quy tắc thứ nhất này là “không bỏ tiền vào một ống”. + Tạo nên sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Nếu hàng hóa đầu vào của doanh nghiệp chỉ được mua từ một hay một số ít các nhà cung cấp thì những nhà cung cấp này có thể ép giá hoặc áp đặt các điều kiện mua bán không có lợi cho doanh nghiệp (người mua). Khi doanh nghiệp tỏ ý định mua hàng của nhiều người thì bản thân các nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện hấp dẫn về giá cả, giao nhận, thanh toán để thu hút người mua về phía mình. Tuy nhiên khi thực hiện nguyên tắc này các doanh nghiệp cần lưu ý là trong số các nhà cung cấp của mình nên chọn ra một nhà cung cấp chính để xây dựng mối quan hệ làm ăn bền vững dựa trên cơ sở tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau. Nhà cung cấp chính là nhà cung cấp mà doanh nghiệp mua hàng của nhiều hơn và thường xuyên hơn. Vì vậy doanh nghiệp có thể dễ dàng nhận được nhiều ưu đãi từ nhà cung cấp này hơn so với những khách hàng khác. - Quy tắc thứ hai: Luôn giữ thế chủ động trước các nhà cung cấp. Đi mua hàng là giải một bài toán với vô số các “ràng buộc chặt” (các điều kiện không thể nhân nhượng được) và những “ràng buộc lỏng” (các điều kiện có thể nhân nhượng được). Trong khi đó các nhà cung cấp luôn đưa ra những thông tin phong phú và hấp dẫn về giá cả, chất lượng, điều kiện vận chuyển và thanh toán, các dịch vụ sau bán hàng,...Nếu không tỉnh táo, quyền chủ động c._.ủa doanh nghiệp với tư cách là người mua sẽ bị mất dần, doanh nghiệp sẽ “tự nguyện biến thành nô lệ” cho các nhà cung cấp mà quên đi những “ràng buộc chặt” để rồi phải lo đối phó với các rủi ro. Mark Mc Cormack viết “Trong khi nghệ thuật bán hàng là nghe lời rao hàng của người bán hàng và viết nó ra trên giấy. Cách đơn giản nhất là ghi chú đầy đủ tất cả các lời hứa của người bán hàng, tổng hợp chúng vào một hợp đồng và bắt người bán ký vào. Lúc này ta sẽ buộc người bán hàng thương lượng với mình một cách chủ động với những điều kiện có lợi”. - Quy tắc thứ ba: Đảm bảo sự hợp lý trong tương quan quyền lợi giữa các bên (giữa người mua và người bán). Nếu doanh nghiệp khi mua hàng chấp nhận những điều kiện bất lợi cho mình thì sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả mua hàng và có nguy cơ bị giảm đáng kể lợi nhuận kinh doanh. Ngược lại, nếu doanh nghiệp cố tình “ép” nhà cung cấp để đạt được lợi ích của mình mà không quan tâm đến lợi ích của họ thì dễ gặp trục trặc trong việc thỏa thuận (không đạt được sự thỏa thuận) và thực hiện hợp đồng (hợp đồng có nguy cơ không được thực hiện). Đảm bảo sự “hợp lý” về lợi ích không chỉ là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp và nhà cung cấp gặp được nhiều và cùng nhau thực hiện hợp đồng, tạo chữ “tín” trong quan hệ làm ăn lâu dài, mà còn giúp cho doanh nghiệp giữ được sự tỉnh táo, sáng suốt trong đàm phán, tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo nguồn, mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị 1.4.1. Các nhân tố khách quan Sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Những năm gần đây, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định, thu nhập bình quân đầu người đạt 700USD/năm. Đây là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tăng nhu cầu tiêu dùng của ngươi dân. Thay vào việc đi chợ hay vào các hàng tạp hóa để mua hàng như trước kia, người tiêu dùng đã hướng mình sử dụng những sản phẩm có xuất xứ, có chất lượng bảo đảm. Vì thế, ngày càng có nhiều bà nội trợ cũng như thanh niên đã chọn siêu thị là nơi gửi gắm niềm tin, sự an toàn và tận hưởng sự phục vụ đầy tiện nghi trong siêu thị. Việc nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới sẽ làm phong phú danh mục hàng hóa và làm đa dạng tính năng của sản phẩm. Trước tình hình nhu cầu tiêu dùng ngày càng thay đổi, bộ phận mua hàng của siêu thị phải nhanh chóng nắm bắt được thị hiếu của khách hàng để đón đầu các mặt hàng ngoại nhập, phục vụ cho việc mua sắm của các thượng đế. Đồng thời các doanh nghiệp trong nước cũng cần đổi mới không gian phục vụ, đa dạng các mặt hàng để tăng tính cạnh tranh trước tình hình một loạt các đại gia như Metro, Big C gia nhập thị trường bán lẻ Việt Nam. Thị trường bán lẻ trong nước và thế giới Đối với thị trường trong nước: Các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị trong nước phải cạnh tranh về giá cả, nguồn hàng thu mua, về khả năng tổ chức thu mua. Với cac doanh nghiệp có tiềm năng về vốn, về tổ chức, về quan hệ bạn hàng rộng rãi thì quá trình thu mua sẽ diễn ra dễ dàng và thuận lợi hơn. Với doanh nghiệp không có sự chủ động về nguồn hàng thì sẽ có khó khăn trong công tác bán hàng diễn ra thường xuyên hàng ngày tại các siêu thị. Đối với thị trường thế giới: Những năm gần đây, một bộ phận người tiêu dùng thu nhập cao có xu hướng ưa thích những mặt hàng ngoại nhập. Điều này buộc các siêu thị phải thay đổi ít nhiều về nguồn hàng, tiến hàng tìm kiếm bạn hàng từ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hoặc các công ty liên doanh với nước ngoài để làm phong phú danh mục hàng hóa của mình. Điều này khiến doanh thu của doanh nghiệp có ít nhiều bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả thị trường thế giới hoặc phải tăng thêm các chi phí nhập khẩu, vận chuyển, bốc dỡ. Hệ thống chính sách, luật pháp Những ưu đãi về thuế, về cơ hội gia nhập thị trường khiến ngày càng nhiều các đại siêu thị tràn vào thị trường Việt Nam. Điều này khiến các doanh nghiệp trong nước phải thay đổi mạnh mẽ để tăng khả năng cạnh tranh do thị phần đã bị chia nhỏ. Tuy nhiên, với các chính sách mở cửa, giảm thuế nhập khẩu đã làm cho hàng hóa vào thị trường dễ dàng hơn, doanh nghiệp sẽ không còn phải chịu thuế nhập khẩu cao như trước kia. Đó là một thuận lợi cho công tác thu mua, tạo nguồn hàng cho các công ty siêu thị trong nước. Điều kiện tự nhiên và trình độ khoa học công nghệ Do việc kinh doanh siêu thị có gắn bó chặt chẽ với các mặt hàng thực phẩm, hoa quả - những mặt hàng chịu nhiều tác động của thời tiết nên điều kiện khí hậu, tự nhiên có ảnh hưởng rất nhiều đến nguồn hàng của doanh nghiêp. Có thể nói đợt rét vừa qua đã làm cho các chủng loại thực phẩm trở nên khan hiếm, gây khó khăn tới công tác mua hàng của các doanh nghiệp. Vì vậy, trong hoạt động mua hàng, doanh nghiệp cần tính đến khâu dự trữ, bảo quản và huy động kịp thời bằng các nguồn khác nhau để đảm bảo cho việc kinh doanh diễn ra theo đúng kế hoạch. Có thể thấy trình độ khoa học công nghệ của Việt Nam còn tương đối yếu kém, điều này đã ảnh hưởng tới công tác thu mua hàng hóa như việc vận chuyển hàng hóa còn chậm trễ do thiếu phương tiện công nghệ cao hoặc hệ thống kho tàng chưa đủ yêu cầu kỹ thuật gây ra tình trạng thoái hóa nhanh chóng của sản phẩm. Trong thời gian tới, các siêu thị cần nhanh chónh cập nhật công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu bảo tồn hàng hóa. 1.4.2. Các nhân tố chủ quan Tiềm lực tài chính Tiềm lực tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động mua hàng nói riêng của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp quyết định đến các phương án tạo nguồn và mua hàng. Đối với doanh nghiệp trường vốn, công việc mua hàng sẽ được đảm bảo kịp thời trong những trường hợp cần thiết phải đáp ứng những hợp đồng lớn, có thời hạn giao nhận ngắn. Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc huy động vốn cho mua hàng sẽ khó khăn hơn, và hợp đồng mua thường nhỏ hơn. Trình độ khoa học công nghệ Điều kiện trang bị của doanh nghiệp cho phép việc thu thập thông tin về đối tác và liên hệ với đối tác được nhanh chóng, giảm chi phí và thời gian giao dịch, tạo điều kiện để mở rộng và nâng cao quan hệ với các nhà cung cấp, tìm được nguồn hàng tốt và ổn định... Bên cạnh đó, các yếu tố như cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp có cho phép dự trữ, bảo quản tốt hàng hóa hay không, doanh nghiệp có khả năng vận chuyển hàng hóa nhập khẩu bằng cơ sở vật chất kỹ thuật của mình hay phải thông qua trung gian có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí thu mua hàng hóa. Yếu tố con người Trong hoạt động mua bán của doanh nghiệp thương mại, hành vi dễ sai lầm nhất là mua. Mua không đảm bảo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả của doanh nghiệp. Vì vậy, việc mua hàng phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động của con người. Cho nên việc tuyển chọn nhân viên thu mua là một khâu rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Một nhân viên thu mua giỏi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau: - Kiến thức phong phú: người nhân viên thu mua phải có kiến thức hiểu biết về hàng hóa kinh doanh, phải nắm được kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, nắm được chính sách kinh tế của Nhà nước, hiểu biết pháp luật, có kinh nghiệm trong thu mua, biết phân tích diễn biến thị trường. - Năng động tỉnh táo: có đầy đủ thông tin, nắm kịp thời tình hình biến động trên thị trường về nhu cầu tiêu dùng và giá cả..., thông tin đối tác. - Có khả năng giao tiếp tốt: Khả năng giao tiếp tốt là một trong những yếu có lợi trong đàm phán cho doanh nghiệp. Trình độ tổ chức quản lý Đây là yếu tố quyết định đến hiệu quả của hoạt động thu mua, tạo nguồn và hiệu quả của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động thu mua, tạo nguồn hàng đạt được hiệu quả khi và chỉ khi đặt nó trong mối quan hệ với toàn bộ hoạt động khác để đem lại hiệu quả chung cho toàn bộ các mặt hoạt động. Muốn vậy thì doanh nghiệp phải có trình độ quản lý cao, bao quát tập trung vào mối quan hệ tương tác của tất cả các mặt hoạt động để mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Trong chương 1, luận văn đã khái quát hóa những lý thuyết chung về họat động tạo nguồn, mua hàng nói chung ở những công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị, các bước cơ bản để tiến hành hoạt động mua hàng, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng cho siêu thị. Trên cơ sở đó, chương 2 sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo nguồn, mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN, MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty siêu thị Hà Nội 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Siêu thị Hà Nội Tên công ty: Công ty siêu thị Hà Nội Địa chỉ: Số 5 Lê Duẩn. Quận Ba Đình. Thành phố Hà Nội. Đơn vị chủ quản: Tổng công ty thương mại Hà Nội. Tổng diện tích: 1621m2, trong đó diện tích kinh doanh là 1000m2. Loại hình kinh doanh: Kinh doanh tổng hợp. Phân hạng: Hạng 3. Công ty siêu thị Hà Nội được thành lập trên cơ sở tiền thân là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ, là một cơ sở kinh doanh tổng hợp trực thuộc Sở thương mại Hà nội – nay là Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro), được thành lập tháng 7/1957 theo quyết định số 1229/QĐUB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. Trụ sở của công ty ở số 5 Nam Bộ, nằm giữa trung tâm thành phố, gần với ga Hà Nội - là nơi giao nhau của các đầu mối giao thông. Đây quả là một vị trí kinh doanh vô cùng thuận lợi. Chính điều này đã tạo cho công ty lợi thế về tài sản cố định cũng như thuận lợi cho hoạt động Marketing. Lúc mới thành lập, cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ hoạt động hoàn toàn theo hình thức bao cấp kinh doanh, tất cả các chỉ tiêu kinh doanh cũng như các phương thức, kế hoạch hoạt động đều do cấp trên trực tiếp là Sở thương mại Hà nội giao xuống. Chính vì thế, mặc dù được đánh giá là một trong những đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả thời bấy giờ song Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ chưa thực sự phát huy hết thế mạnh về vị trí địa lý và tiềm năng vốn có của mình về nhân lực, quản lý và khả năng sáng tạo. Đến ngày 02/03/1993 Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ được phép tách ra khỏi Công ty Bách hoá Hà Nội thành một công ty kinh doanh độc lập theo Quyết định số 853/QĐUB thành phố Hà Nội, trực thuộc sở Thương mại Hà Nội và đổi tên thành Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ. Kể từ khi tách ra, hoạt động kinh doanh của công ty đã chủ động hơn với nhiều chức năng kinh doanh như: bán buôn, bán lẻ, kinh doanh tổng hợp các loại hàng hoá dịch vụ, nhận làm đại lý kí gửi uỷ thác các loại hàng trong nước và ngoài nước. Cùng với đó là sự đa dạng, phong phú hơn về số lượng, chất lượng, cơ cấu, mẫu mã hàng hóa, bao gồm: - Hàng công nghệ - Hàng may mặc - Hàng điện nước - Hàng điện tử - Các công cụ dụng cụ - Đồ gia dụng - Hàng mỹ phẩm - Hàng lương thực thực phẩm Theo chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ và thành phố, theo Quyết định số 367/QĐ - UBND ngày 01/06/2005 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội và Quyết định 224/TCT – TCCB ngày 30/06/2006 của Tổng công ty Thương mại Hà Nội, công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ đã chính thức đổi tên thành “Công ty siêu thị Hà Nội”, có tên giao dịch là Hapro Mart. Đây là một đơn vị hạch toán phụ thuộc thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội, có giấy phép kinh doanh số 1050 UBND với trụ sở riêng, con dấu riêng và có cơ sở vật chất phục vụ cho việc kinh doanh. Tổng số vốn ban đầu của công ty là 850.000.000 đồng, trong đó: + Vốn cố định chiếm 540.000.000 đồng. + Vốn lưu động chiếm 310.000.000 đồng. Đến năm 2005 nguồn vốn này đã tăng lên mạnh mẽ với 4.700.000.000 đồng, vốn cố định là 1.600.000.000 đồng, vốn lưu động là 3.100.000.000 đồng. Điều này được thể hiện ở bảng 4. Theo đó, ngày 11/11/2006 Tổng công ty Thương mại Hà Nội chính thức công bố nhận diện thương hiệu Hapro Mart và khai trương đồng loạt các siêu thị, cửa hàng thuộc chuỗi. Từ đó, mạng lưới kinh doanh của công ty đã được mở rộng gồm 10 siêu thị và 15 cửa hàng tiện ích, trong đó có 5 siêu thị mở tại các tỉnh Bắc Kạn, Thái Nguyên, Hải Dương, Hưng Yên, Ninh Bình và dự kiến sẽ triển khai rộng ở các tỉnh khác trong cả nước. Đây là một công ty thương mại với hoạt động chủ yếu là bán lẻ hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng nên chủng loại hàng hóa của Công ty rất phong phú và đa dạng, lên đến hàng nghìn mặt hàng, cơ bản phục vụ cho nhu cầu cá nhân và nhu cầu gia đình. Có thể thấy HaproMart đã bước đầu trở thành hình mẫu chuyên nghiệp, sáng tạo trong kinh doanh thương mại, là một trong những thương hiệu đứng đầu cả nước về kinh doanh bán lẻ. Chuỗi siêu thị HaproMart của Công ty siêu thị Hà Nội đã đạt được những bước tiến đáng kể với sự phát triển nhanh chóng của các siêu thị trong khu vực nội thành và hàng loạt sự kiện khai trương các siêu thị tại địa bàn tỉnh như Bắc Kạn, Hải Dương, Thái Nguyên, Thái Bình, Ninh Bình…, và dự kiến sẽ bao phủ rộng khắp các tỉnh thành từ Đà Nẵng trở ra từ nay đến năm 2008. Phát triển mạnh về số lượng nhưng luôn đồng hành cùng chất lượng. Đó là tiêu chí phát triển của thương hiệu HaproMart. Bảng 4: Cơ cấu vốn của công ty siêu thị Hà Nội (Đơn vị: Tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giátrị (tỷ) Tỷtrọng (%) Giátrị (tỷ) Tỷtrọng (%) Giátrị (tỷ) Tỷtrọng (%) Giátrị (tỷ) Tỷ trọng (%) Tổng vốn 0,85 4,7 12,25 35,72 Vốn lưu động 0,31 36.47 3,1 66 9,25 75,5 29,12 81,5 Vốn cố định 0,54 63.53 1,6 34 3,0 24,5 6,60 18,5 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và lao động của Công ty siêu thị Hà Nội 2.1.2.1. Tổng thể HaproMart Con ngươi Hàng Hoá Đào tạo PR Địa điểm Giá cả Con người Con người Con người Con người 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Hapro Mart Bảng 5: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty siêu thị Hà Nội BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Ban quản lý dự án Hapromart KHỐI QUẢN LÝ KHỐI QUẢN LÝ Thu mua Kế hoạch và phát triển Quản lý nhượng quyền Trung tâm phân phối Phát triển mạng lưới Bán buôn Đối ngoại và nhập khẩu Điều phối hàng hoá Cộng nghệ thông tin Phòng quản lý và giám sát nghiệp vụ Ban thanh tra bảo vệ Phòng kế toán hành chính Phng tổ chức hành chính CHUỖI SIÊU THỊ, CỬA HÀNG TIỆN ÍCH HAPROMART (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Việc gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới mang lại cho Việt Nam rất nhiều thuận lợi nhưng bên cạnh đó đặt ra cho chúng ta không ít thách thức. Bên cạnh các khó khăn về vốn, về trình độ khoa học kỹ thuật, về nhân lực, để đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và yêu cầu cao về việc mở rộng thị trường các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải có những thay đổi tổ chức, cải cách hành chính nhằm tạo ra một bộ máy kinh doanh gọn nhẹ và hiệu quả. Không những Nhà nước phải hoàn thiện hơn hệ thống quản lý hành chính công để có thể quản lý và định hướng thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa mà bản thân các doanh nghiệp cũng phải đổi mới tư duy và kỹ năng quản lý của mình. Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo nâng cao tính chuyên môn và nâng cao tinh thần trách nhiệm. Đi đôi với đó là kế hoạch phân công lao động hợp lý, có những chính sách đãi ngộ đúng đắn, phù hợp để giúp người lao động phát huy hết khả năng của mình, từ đó đem lại hiệu quả kinh tế chung cho toàn hệ thống. Trong quá trình phát triển của mình, đi cùng với tiến trình hội nhập của đất nước, công ty siêu thị Hà Nội luôn chú trọng đến việc hoàn thiện bộ máy quản lý, tinh lọc ra những bộ phận cần thiết và hoạt động hiệu quả nhất góp phần tạo nên một cơ chế tổ chức gọn nhẹ, đơn giản mà vẫn phục vụ cho mục đích chung của toàn công ty. Sơ đồ trên cho ta thấy tổ chức bộ máy của công ty khá hoàn chỉnh, mỗi phòng ban đảm nhận một chức năng riêng nhưng luôn có sự kết hợp với nhau để hoàn thành công việc được giao. Bộ máy hành chính được phân chia nhiệm vụ theo chức năng gồm có khối quản lý, khối nghiệp vụ và ban quản lý dự án Hapro Mart chịu sự điều hành chung của Ban giám đốc công ty. Cuối nhánh là chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart thực hiện những công đoạn cuối cùng của quá trình kinh doanh. Sự phân cấp quản lý này giúp cho sự chỉ đạo từ cấp trên tới các chi nhánh thuận tiện hơn và sự hoạt động của các siêu thị vì đó mà phát huy được tính chủ động hơn. Nhiệm vụ chính của Ban giám đốc công ty là hoạch định chiến lược và điều hành mọi hoạt động chung của công ty, đề ra phương hướng nhiệm vụ, mục tiêu và các kế hoạch kinh doanh nhằm định hướng và dẫn dắt hoạt động của các phòng ban. Việc phân chia thành 2 khối quản lý và khối nghiệp vụ mang lại sự rõ ràng trong việc phân quyền phân nhiệm giữa các bộ phận, tạo nên sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng trong mục tiêu chung của công ty. Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ quản lý, sắp xếp lao động, xây dựng các phương án tổ chức nhân sự, các định mức lao động, thực hiện các quy chế trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là một phòng ban chủ chốt có trách nhiệm đặc biệt quan trọng trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ nhân viên doanh nghiệp. Đồng thời phòng còn đảm nhận công tác giao dịch tiếp khách, quản lý con dấu, công văn giấy tờ, tài liệu và chịu trách nhiệm mua sắm bổ sung, quản lý tài sản văn phòng, phương tiện phục vụ công tác của công ty. Phòng kế toán có nhiệm vụ ghi chép, tập hợp, phân tích, đánh giá, lên số sách báo cáo dựa trên cơ sở hệ thống các tài khoản hiện hành và các chuẩn mực kế toán được chấp nhận chung. Mặt khác phòng còn có chức năng kiểm tra, kiểm soát công tác kế toán tại đơn vị, giải trình và bảo vệ số liệu với các cơ quan quản lý cấp trên nhằm giúp Ban Giám đốc và các nhà quản lý kinh tế nắm bắt thông tin về tình hình kinh doanh của công ty được chính xác, kịp thời để điều hành doanh nghiệp có hiệu quả hơn. Nhiệm vụ của phòng kế hoạch phát triển là xây dựng kế hoạch về các chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu nộp ngân sách và đề ra các biện pháp nhằm thực hiện các chỉ tiêu đó. Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn vì sự phát triển lâu dài của công ty. Phòng Marketing với nhiệm vụ đặc trưng là nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng về nhu cầu hàng hoá của họ thông qua các yếu tố tâm lý, thị hiếu, tập quán tiêu dùng, văn hoá…Qua đó xác định được mặt hàng kinh doanh hợp lý, góp phần thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Phòng thu mua và Phòng điều phối hàng hoá luôn kết hợp với nhau trong quá trình thu nhận, vận chuyển và phân phối hàng hoá vào các siêu thị. Trong đó, phòng Thu mua có trách nhiệm liên hệ với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo nguồn hàng ổn định về chất lượng và số lượng cho hoạt động kinh doanh của công ty. Còn phòng điều phối phải có kế hoạch đưa hàng về các siêu thị để công việc bán hàng được diễn ra thuận lợi, trôi chảy. Ngoài ra còn một số phòng ban khác hoạt động dưới sự giám sát của Ban giám đốc nhằm tạo ra một bộ máy kinh doanh nhịp nhàng, thông suốt. 2.1.2.3. Cơ cấu lao động của công ty Lao động là yếu tố tối cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì vậy công tác tuyển dụng và phân công lao động phải được cán bộ quản lý công ty quan tâm đặc biệt. Cụ thể trong công ty siêu thị Hà Nội, Ban giám đốc luôn luôn tập trung vào việc đào tạo và thay đổi cán bộ công nhân viên tạo nên sự đổi mới và linh hoạt trong hoạt động. Toàn chuỗi có 850 cán bộ nhân viên được thể hiện trong bảng kết cấu lao động dưới đây: Bảng 6: Kết cấu lao động tại Công ty siêu thị Hà Nội (Đơn vị tính: Người) Tiêu thức Độ tuổi Trình độ chuyên môn 18-30 31-45 46-60 Đại học Cao đẳng trung cấp CN kỹ thuật Khác Khối gián tiếp 1. Nam 2. Nữ 80 65 25 80 60 5 60 37 32 15 32 20 4 38 43 33 10 48 40 1 22 Khối trực tiếp 1. Nam 2. Nữ 90 110 35 40 100 10 90 20 20 10 18 25 4 30 70 90 25 22 75 6 60 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Có thể thấy trong tổng số 850 lao động thì lực lượng lao động trẻ có độ tuổi từ 18-30 chiếm tỉ lệ khá lớn, tới 45%. Cùng với đó là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn Đại học, Cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp khá cao, với tỉ lệ là 80%. Điều này tạo nên sự năng động sáng tạo của lớp nhân viên trẻ, đảm bảo cho việc tiếp cận và áp dụng những kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ được dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ trẻ và có trình độ cao luôn đem lại đến cho công ty những ý tưởng mới, những thử nghiệm sáng tạo và đáp ứng với yêu cầu làm việc trong môi trường năng động có sức ép cao. Bên cạnh đó ta cũng nhận thấy trong công ty tỷ lệ lao đông trực tiếp luôn cao hơn lao động gián tiếp và tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số trong tổng số lao động. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc trưng kinh doanh của công ty là bán lẻ hàng hoá, công việc đòi hỏi sự cẩn thận và tỉ mỉ cần có sự chính xác cao. Trong năm, công ty luôn có những đợt tuyển dụng nhân viên thường kỳ qua các kì thực tập của sinh viên, qua những lần khảo sát ở các trường Đại học nổi tiếng ở Hà Nội như trường ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Thương mại, ĐH Ngoại thương… Sau khi được tuyển dụng, lớp nhân viên này lại tiếp tục được đào tạo trong môi trường thực tế và mang tính chuyên môn cao hơn. Hàng năm có 800 lượt cán bộ, nhân viên được đào tạo về văn hoá kinh doanh, về kĩ năng quản lý, về kĩ năng bán hàng. Số nhân viên này sau khi được đào tạo đều được thực hành trên công việc hàng ngày của công ty và chứng tỏ được sự thành thạo của mình. Ngoài ra, để hoàn thiện bộ máy nhân lực, Công ty siêu thị Hà Nội luôn tổ chức các đoàn cán bộ chủ chốt từ cửa hàng trưởng trở lên đi học tập kinh nghiệm, nghiên cứu hệ thống bán lẻ tại các siêu thị lớn của Singapore, Thái Lan, Trung Quốc. Qua đó, họ đã mang về cho công ty các ý tưởng mới về cách thu hút các nguồn hàng, cách bày bán hàng hoá trong siêu thị, cách tổ chức cán bộ công nhân viên trong các phòng ban, các khu vực quầy hàng. Bên cạnh đó, hệ thống đào tạo nội bộ của doanh nghiệp cũng luôn được đổi mới, bổ sung các giảng viên giỏi, phục vụ cho công tác tìm kiếm và hoàn thiện nguồn nhân lực trẻ, nhiệt tình nhưng chưa có kinh nghiệm của công ty. Một điều cần đặc biệt chú ý ở công ty Siêu thị Hà Nội đó là dù mới chỉ được cổ phần hoá trong 2 năm nhưng việc mời giám đốc kinh doanh người Pháp Laurent Nesme về làm giám đốc phụ trách dự án đã cho thấy một tư tưởng kinh doanh tiến bộ của Ban lãnh đạo trong việc tiếp thu và học tập kinh nghiệm của các nước tiên tiến trên thế giới. 2.1.3. Đánh giá khái quát về tiềm lực của công ty Theo chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ và thành phố, tháng 6/2006 công ty bách hoá số 5 Nam Bộ đã chínhc thức đổi tên thành Công ty siêu thị Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Thương mại. Đến tháng 8/2006 Tổng công ty tách hai mạng lưới của công ty bách hoá Hà Nội, đó là cửa hàng bách hoá D2 Giảng Võ và cửa hàng bách hoá Thanh Xuân, chuyển sang công ty siêu thị Hà Nội và tiến hành cải tạo sửa chữa. Đến tháng 11/2006 hai siêu thị này chính thức đi vào hoạt động. Tiếp đó, công ty siêu thị Hà Nội tiếp tục mở thêm 4 địa điểm là: siêu thị Hoàng Hoa Thám, siêu thị Thái Nguyên, cửa hàng tiện ích Nam Trung Yên, cửa hàng tiện ích khu 72 ha Vĩnh Phúc. Như vậy quá trình kinh doanh của Công ty siêu thị Hà Nội được thể hiện qua 3 giai đoạn rõ nét: * Giai đoạn 1 từ trước năm 2005 Công ty bách hoá số 5 Nam Bộ chỉ có một địa điểm kinh doanh chính tại số 5 phố Lê Duẩn với một quầy hàng nhỏ. Tầng 1 của công ty được chia làm 2 phần , một phần kinh doanh siêu thị, một phần giao khoán quản lý cho nhân viên bán hàng. Tầng 2 là văn phòng thực hiện các hoạt động liên doanh liên kết. Thời kì năm 2004 công ty có 315 nhân viên, đạt doanh thu 10.24 tỷ đồng 1 năm. Có thể thấy trong thời gian này doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do cơ sở hạ tầng thấp kém, kinh doanh manh mún. Số lao động phần lớn ở độ tuổi cao nên năng suất lao động thấp, hiệu quả kinh doanh không cao. Đây là thời kì công việc kinh doanh tiến triển chậm do các điều kiện về kĩ thuật cũng như các nghiệp vụ của nhân viên chưa đạt được tiêu chuẩn đề ra.   Giai đoạn năm 2005 là thời kì bắt đầu khởi sắc của công ty. Cùng với sự thay đổi của một số doanh nghiệp nhà nước khác, công ty siêu thị Hà Nội bắt đầu thay đổi bộ máy tổ chức quản lý, đội ngũ lao động, nâng tổng số nhân viên công ty lên 426 người. Và theo đó là sự gia tăng đột biến về lợi nhuận, lên tới hơn 3 tỉ đồng. Theo lời của bà giám đốc Lê Thanh Thuỷ thì “ Là một đơn vị thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội, năm 2005 vừa qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đạt doanh thu hơn 38 tỉ đồng, tăng 30% so với năm trước, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Đạt được kết quả trên là do công ty luôn coi trọng và duy trì thường xuyên công tác quản lý chất lượng hàng hoá và vệ sinh an toàn thực phẩm”. (trích Báo thương mại số 14, tháng 2/2006). * Giai đoạn 2 năm 2006 Tháng 8/2006 sau khi được Tổng công ty chỉ đạo mở rộng, sát nhập thêm mạng lưới, tổ chức lại hoạt động kinh doanh, Công ty siêu thị Hà Nội bắt đầu có những khởi sắc. Lượng bán và doanh thu của doanh nghiệp tăng nhanh. 10 tháng đầu năm 2006 đạt doanh thu là 29 tỷ đồng, hơn doanh thu của cả 1 năm 2005. Sau đó, khi chính thức công bố hoạt động của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro với 3 siêu thị và 15 cửa hàng tiện ích vào ngày 11/11/2006, doanh thu của hai tháng cuối năm đạt 20,1 tỉ đồng, nâng tổng doanh thu của năm 2006 lên hơn 49 tỉ đồng. Cơ cấu lao động cũng thay đổi từ 426 cán bộ nhân viên lên 630 người trong đó số lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 45%. Điều này đã tạo nên sức sống mới cho công ty, mang đến những ý tưởng kinh doanh mới dần dần được thử nghiệm trong hoạt động kinh doanh và từng bước đem lại kết quả tốt đẹp ban đầu. * Giai đoạn 3 năm 2007 Sau 6 tháng đầu năm, hệ thống bán lẻ HAPRO MART của Công ty siêu thị Hà Nội đã đạt được những bước tiến đáng kể, khởi đầu là sự phát triển nhanh chóng của các siêu thị trong khu vực nội thành, sau hàng loạt sự kiện khai trương các siêu thị tại địa bàn tỉnh như Bắc Kạn, Hải Dương và Thái Nguyên. Đi cùng chất lượng dịch vụ ngày càng cao, hàng hoá đa dạng, phù hợp nhu cầu mua sắm của người dân theo từng địa bàn, doanh số của các siêu thị trong 06 tháng đầu năm đạt gần 40 tỉ đồng.      6 tháng cuối năm Công ty đã tiếp tục khai trương các siêu thị tại tỉnh Thái Bình, Thanh Hoá, Hưng Yên, Hoà Bình, Phú Thọ. Các công tác tổ chức, quản lý đang được tích cực chuẩn bị chu đáo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Sự kiện phát triển hệ thống bán lẻ Hapro Mart tại các tỉnh phía Bắc trong năm 2007 là tiền đề vững chắc cho việc mở rộng hệ thống chuỗi siêu thị trên toàn quốc. Nhờ vậy đến cuối năm, doanh thu của công ty đã đạt mức cao nhất trong nhiều năm trở lại đây là 65.882 tỉ đồng, tức là doanh thu trung bình một tháng đạt hơn 5 tỉ đồng. Lợi nhuận sau thuế lên đến hơn 8 tỉ đồng. Đời sống của nhân viên được cải thiện, thu nhập trung bình tăng lên 1.5 triệu đồng/người/tháng. Đó là những cố gắng vượt bậc của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, với nỗ lực xây dựng một thương hiệu Hapro Mart thịnh vượng, phát triển đi lên cùng đất nước. Theo đó, kết quả kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn trên, từ năm 2005 - 2007 được báo cáo như sau: Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2007 (Đơn vị: triệu đồng) TT Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu gộp 38764 49478 65882 2 Các khoản giảm trừ 400 426 488 - Chiết khấu bán hàng 105 141 201 - Giảm giá bán hàng 180 185 165 - Hàng bị trả lại 115 100 122 3 Doanh thu thuần 38364 49052 65394 4 Trị giá vốn hàng bán ra 33530 42378 55532 5 Lợi nhuận gộp 4834 6674 9862 6 Chi phí bán hàng 686 865 902 7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 486 500 555 8 Lợi nhuận trước thuế 3662 5390 8405 9 Thuế thu nhập 1025.36 1486.52 20353.4 10 Lợi nhuận sau thuế 2636.64 3922.48 6051.6 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Kết quả hoạt động kinh doanh cho ta thấy doanh nghiệp ngày càng phát triển đi lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Nhờ việc mở thêm các siêu thị và cửa hàng tiện ích nên doanh thu thuần của năm 2006 tăng 27.86% so với năm 2005, năm 2007 tăng 14.55% so với năm 2006. Năm 2006 lợi nhuận sau thuế tăng 44.98% tương ứng với số tiền 1185.84 triệu đồng, tương tự năm 2007 cũng đạt tỉ lệ tăng cao. Từ đó có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể, minh chứng cho tiềm lực dồi dào hiện có. 2.2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty Là một công ty kinh doanh có quy mô lớn, công ty siêu thị Hà Nội có một thị trường rộng lớn bao gồm nhiều tỉnh phía Bắc như : Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Nguyên, Thanh Hoá, Thái Bình…Hiện nay công ty cũng đang mở rộng hoạt động của mình ra hầu hết các tỉnh thành phía Bắc, đem lại công ăn việc làm cho dân cư các tỉnh và thoả mãn nhu cầu mua sắm ngày càng tăng của đông đảo nhân dân. 2.2.1. Sản phẩm của Hapro Mart Là một công ty thương mại, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, làm ra lợi nhuận từ dịch vụ thương mại, vấn đề sản phẩm hàng hoá để phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng là rất quan trọng. Các sản phẩm được bày bán trong hệ thống siêu thị của công ty phải đảm bảo về chất lượng; đa dạng, phong phú về mẫu mã, giá cả phải đúng với giá trị sử dụng, phải có bảo hành với các sản phẩm về kĩ thuật, thiết bị, đồ điện…Tất cả phải đảm bảo đặt lợi ích của người tiêu dùng lên trên hết. Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc, phòng thu mua và phòng điều phối của công ty là 2 phòng chịu trách nhiệm về các hoạt động nhập hàng phục vụ cho công tác bán ra. Toàn bộ hàng hoá trong chuỗi siêu thị đều được nhập từ đây và chuyển xuống hệ thống kho vận. Nguồn hàng cung cấp cho công ty phần lớn từ các nhà sản xuất có tên tuổi trong nước. Có thể kể ra một số mặt hàng với các nhà cung cấp như: Mặt hàng bánh kẹo với các bạn hàng nổi tiếng như công ty cổ phần Hải Châu, công ty cổ phần Hải Hà, công ty cổ phần Hải Châu, công ty cổ phần Tràng An, công ty cổ phần Kinh Đô, công ty cổ phần Hữu Nghị… Mặt hàng sữa với các nhà cung cấp chủ yếu là công ty cổ phần sữa Vinamilk; công ty VNlady. Mặt hàng cà phê được nhập từ công ty cà phê Trung Nguyên, Vina cà phê. Mặt hàng rượu: công ty cổ phần rượu Hà Nội; công ty cổ phần rượu vang Thăng Long. Mặt hàng đường: công ty ._.ả, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Thứ hai, để xứng đáng với tầm vóc của mình, Tổng công ty thương mại Hà Nội cũng như Công ty Siêu thị Hà Nội cần phấn đấu trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng và tính cộng đồng cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt thành phố văn minh hiện đại, tạo nên sự bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải quyết một lực lượng lao động lớn của xã hội. Trên cơ sở quan điểm này, Ban lãnh đạo công ty đã đưa ra kế hoạch phát triển trong những năm tới như sau. 3.1.3.2. Định hướng phát triển trong thời gian tới a. Phát triển hệ thống mạng lưới và hệ thống hạ tầng hỗ trợ đồng bộ Thứ nhất, công ty sẽ triển khai đầu tư và phát triển hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng tiện ích trên phạm vi toàn quốc, từ nay đến năm 2015 sẽ tập trung vào địa bàn trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra, sau đó sẽ triển khai đồng bộ trên phạm vi cả nước. Theo đó, tại Hà Nội và các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng sẽ thực hiện phương án phân bổ mạng lưới rộng khắp tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại cũng như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người dân. Dự kiến mỗi quận huyện sẽ có từ 1 đến 2 siêu thị và các cửa hàng tiện ích, chuyên doanh. Đặc biệt tại một số tỉnh thành có quy mô thị trường lớn, tùy theo điều kiện cụ thể có thể đầu tư trung tâm thương mại, siêu thị và thực hiện vai trò đầu mối cho hệ thống các nhà phân phối, tổng đại lý hoặc đại lý hàng hóa. Bên cạnh đó, tại các tỉnh sẽ triển khai tập trung theo các tuyến, trước mắt chú trọng vào các tỉnh, thành phố có dân số đông, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao trên địa bàn, sau đó sẽ phát triển, mở rộng mạng lưới phân bổ trên cơ sơ quy hoạch phát triển của các tỉnh, thành phố. Thứ hai, ngoài hệ thống các trung tâm thương mại, siêu thị và cửa hàng tiện ích, chuyên doanh, công ty sẽ triển khai đầu tư đồng bộ hệ thống tổng kho và kho hàng hóa, hệ thống phương tiện vận tải theo từng khu vực, đảm bảo ổn định nguồn hàng về giá cả và chất lượng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Cụ thể, quy hoạch phát triển hệ thống Hapro Mart được dự kiến như sau: Bảng 16 : Hệ thống Hapro Mart trong những năm tới TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Đại siêu thị 5 15 2 Siêu thị 30 70 3 Cửa hàng tiện ích 600 2.000 4 Tổng kho 1 3 5 Kho hàng hóa 5 15 (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) Trong đó, đại siêu thị dự kiến được phân bổ tại các tỉnh, thành phố như Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Nam Định, Thái Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Huế, Đà Nẵng, Buôn Mê Thuột, Nha Trang với diện tích khuôn viên từ 20,000 m2 trở lên, kinh doanh trên 40,000 nhãn hàng hóa. Siêu thị loại vừa với trọng tâm là khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, quy mô từ 500 m2 đến 5000 m2 với trên 10,000 nhãn hàng hóa. Ngoài ra còn có hệ thống cửa hàng tiện ích có diện tích khoảng dưới 500 m2, tổng kho (10,000 - 30,000 m2), kho hàng hóa. Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng dự kiến số lượng lao động trực tiếp của từng loại hình như sau: Bảng 17: Dự kiến số lượng lao động đến năm 2010 và 2015 (Đơn vị: Người) TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Đại siêu thị 2.500 7.500 2 Siêu thị 4.500 10.500 3 Cửa hàng tiện ích 9.000 30.000 4 Tổng kho 300 900 5 Kho hàng hóa 250 750 6 Lao động khác 1.655 4.965 Cộng 18.205 54.615 (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) Với mô hình chuỗi siêu thị rộng khắp các tỉnh và số lượng lao động khổng lồ như vậy, Tổng công ty đã tính toán dự kiến về hiệu quả kinh tế có thể đạt được trong thời gian tới như sau: Bảng 18 : Dự toán hiệu quả kinh tế đạt được đến năm 2010 -2015 (Đơn vị: triệu đồng) TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Tổng doanh thu 7.044.500 20.841.500 2 Tổng chi phí 6.861.343 19.966.157 3 Lợi nhuận gộp 183.157 875.343 4 Thuế TNDN 51.284 245.096 5 Lợi nhuận thuần 131.873 630.247 6 Lợi nhuận thuần/doanh thu 1,9% 3,0% 7 Lợi nhuận thuần/vốn đầu tư 10,2% 16,5% (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) b. Kế hoạch về số lượng, chất lượng dịch vụ hàng hóa, giá cả và phương thức phục vụ Song song với việc phát triển mạng lưới, cônng ty cũng tập trung đầu tư nhằm đạt trình độ quản lý chuyên nghiệp; sử dụng các thiết bị, chương trình phần mềm quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng và đào tạo lao động cũng được quan tâm chú trọng. Các lao động sẽ mang tính chuyên nghiệp cao, có phong cách và bản sắc riêng phù hợp với đặc thù văn hóa của địa phương. Ngoài ra, chương trình phát triển nguồn hàng sẽ được xây dựng một cách quy mô và bài bản với mục tiêu đa dạng hóa nguồn hàng, đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa với giá cạnh tranh. Với những kế hoạch trên, khách hàng khi đến với Hapro Mart sẽ được đáp ứng đầy đủ về chủng loại, chất lượng hàng hóa với mức giá cạnh tranh đồng thời cũng được hưởng những dịch vụ tốt nhất do công ty mang lại. 3.2. Phương hướng và nhiệm vụ nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại Công ty Siêu thị Hà Nội Dựa trên định hướng phát triển kinh tế, xã hội của thành phố Hà Nội, căn cứ vào kế hoạch 5 năm 2006 -2010 và tầm nhìn 2020 của Tổng công ty thương mại, Công ty Siêu thị Hà Nội phấn đấu thực hiện phát triển nhanh mạng lưới kinh doanh, nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc trong thời gian ngắn nhất. Với phương hướng phát triển như vậy, nhiệm vụ cụ thể được đặt ra là phát triển mở rộng 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích và 100 cửa hàng thực hiện nhượng quyền thương mại. Tiếp tục hoàn thiện và củng cố về chất hoạt động kinh doanh của công ty theo cơ cấu mới, phát triển toàn diện mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart, bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai các công việc đúng tiến độ. Tăng khả năng khai thác nguồn hàng, đảm bảo tạo ra một nguồn hàng phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mã, bao bì với giá cả hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Trong tương lai, lực lượng các nhà cung cấp của công ty vẫn là các đối tác truyền thống, bên cạnh đó, công ty vẫn tiến hành tìm hiểu thêm thông tin về các nhà cung cấp qua một số môi giới và đại lý, mở rộng danh mục nhà cung cấp để tối thiểu hóa chi phí đầu vào, nhằm gia tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, cần nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ, chủ động tìm kiếm khách hàng, đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể. Xây dựng những chương trình quảng cáo, khuyến mại hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh, phát triển mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng phù hợp ở tất cả các chỉ tiêu. Ngoài ra, để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động tạo nguồn, mua hàng, Công ty đã xác định những chiến lược nhằm duy trì tài chính lành mạnh, đa dạng hóa nguồn vốn, tạo sự uyển chuyển tối đa trong sử dụng các nguồn vốn kinh doanh. Những năm tới, công ty sẽ có những kế hoạch cụ thể hóa hơn trong việc chi tiêu từng khoản mục nhằm giảm thiểu những chi phí về vốn, thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng để cắt giảm những chi tiêu không đáng có như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển. Nhiệm vụ cuối cùng là phải chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo hiệu quả. Thực hiện bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ theo đúng quy trình, quy hoạch nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ, nhân viên công ty nói chung và các cán bộ thu mua nói riêng để phù hợp với yêu cầu phát triển mới của công ty. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội 3.3.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường nguồn hàng Có thể thấy do mới được thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm nên công tác nghiên cứu thị trường nguồn hàng của công ty còn nhiều bất cập. Phần lớn các nhà cung cấp đều là đối tác cũ của các công ty bách hóa thời xưa. Bản thân cán bộ, nhân viên phòng Thu mua cũng chưa đi sâu sát, tìm hiểu thị trường mà chủ yếu liên hệ với các nhà cung cấp qua điện thoại, chưa chủ động trong việc tìm kiếm nguồn hàng mới. Để khắc phục tình trạng này, phòng Thu mua và phòng Marketing phải kết hợp với nhau để tiến hành công việc nghiên cứu thị trường một cách quy mô theo đúng trình tự khoa học và mỗi ngành hàng cần có một bộ phận riêng đảm trách việc tìm hiểu và phân tích thị trường. Việc nghiên cứu thị trường nhà cung cấp cần được tiến hành theo các phương pháp khác nhau. Hiện tại, thị trường nguồn hàng chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất trong nước. Do đó, cần thiết phải mở rộng thị trường nhập khẩu, nghiên cứu các bộ sản phẩm nước ngoài để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Thị trường nước ngoài chủ yếu dùng phương pháp điều tra gián tiếp, bên cạnh đó cần kết hợp điều tra trực tiếp bằng cách khảo sát thị trường thông qua các hội chợ triển lãm được tổ chức... Thị trường trong nước cũng cần kêt hợp cả hai phương pháp, điều tra trực tiếp và điều tra gián tiếp. Bên cạnh đó, sau mỗi thương vụ, công ty cần thường xuyên liên hệ với khách hàng và đối tác để nắm được thông tin thị trường, để tìm hiểu sự thay đổi về xu hướng tiêu dùng, từ đó có các biện pháp thay đổi, cải thiện về nguồn hàng. Việc thu thập thông tin này cũng mang đến những mối quan hệ làm ăn mới cho công ty, đa dạng hóa thị trường và các mối quan hệ kinh doanh. Chỉ khi làm tốt công tác này thì việc lập kế hoạch kinh doanh mới được tiến hành thuận lợi, chính xác. Ngoài ra, để nâng cao tính chuyên nghiệp của công tác nghiên cứu thị trường, cán bộ phòng Thu mua cũng nên xây dựng mối quan hệ với các tổ chức chuyên nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường trong và ngoài nước, từ đó tiếp thu được những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. 3.3.2. Chú trọng hơn vào công tác lập kế hoạch Bước tiếp theo của hoạt động mua hàng sau khi đã nghiên cứu thị trường đầy đủ là công tác lập kế hoạch cũng cần được hoàn thiện. Trong thời gian qua, việc lập kế hoạch chủ yếu là do các quyết định cá nhân, dựa trên kế hoạch của những năm trước đó và sự thay đổi đột biến của thị trường mà chưa được tiến hành một cách bài bản, chưa hoạch định chiến lược lâu dài cho hoạt động của mình. Vì vậy, để hoạt động này diễn ra đạt hiệu quả cao, công ty nói chung và phòng Thu mua nói riêng cần chú ý những điểm sau: Thứ nhất, bộ phận nghiên cứu thị trường phải luôn cập nhật thông tin về tình hình cung cầu, giá cả các mặt hàng của công ty cũng như giá cả các mặt hàng tương ứng của đối thủ cạnh tranh, của các nhà cung cấp khác trong và ngoài nước. Các thông tin này phải chính xác, kịp thời, có phân tích và chọn lọc để công tác lập kế hoạch được thực hiện đúng tiến độ. Nếu có sự biến động của thị trường cần phải báo cáo ngay lên Ban giám đốc để kịp thời đưa ra những thay đổi về kế hoạch. Thứ hai, để lên kế hoạch chính xác cho từng kì kinh doanh, cần xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng. Nhu cầu cần được xác định cụ thể cho từng nhóm hàng, từng mặt hàng về chủng loại, hình thức, chất lượng, số lượng. Việc này dựa trên kết quả nghiên cứu của rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố quan trọng nhất là doanh số bán từng mặt hàng của kỳ trước cũng như khả năng bán hàng của các siêu thị cạnh tranh trên địa bàn. Do là công ty thương mại kinh doanh theo hình thức siêu thị nên công ty cần phải thông qua tìm hiểu thông tin thực tế từ các khách hàng thường xuyên mua hàng của công ty qua các phiếu nhận xét (khảo sát xem mặt hàng nào được ưa chuộng, vì lí do gì, mặt hàng nào chưa được quan tâm), cũng như tìm hiểu thông tin từ các đầu mối cung cấp hàng cho mình để ra các quyết định mua hàng chính xác, kịp thời. Việc lập kế hoạch kinh doanh cụ thể và có sự thay đổi linh hoạt sẽ tạo cho công ty sự thống nhất từ trên xuống trong các khâu thực hiện cũng như giữa các bộ phận trong công ty, đồng thời lường trước được các rủi ro và kịp thời có những thay đổi phù hợp với biến động của thị trường. Việc lập kế hoạch cho khâu mua hàng cần phải đưa ra những phương án thích hợp để phòng trường hợp rủi ro xảy ra, hạn chế thấp nhất những chi phí không đáng có. Kế hoạch kinh doanh cần đề ra các yêu cầu trong khâu mua hàng như Về nhân sự: cán bộ nào đảm trách ngành hàng nào, số lượng nhân viên tham gia... Về giao dịch, đàm phán, kí kết hợp đồng: Yêu cầu về chiết khấu, giảm giá, yêu cầu về vận chuyển, thanh toán, những trường hợp được đền bù... Các chi phí hàng hóa dự kiến: chi phí vận chuyển, chi phí giao dịch, chi phí giá vốn hàng hóa... Các thủ tục kiểm tra hàng hóa: nhân viên nào tiến hành kiểm tra mặt hàng gì, phương pháp kiểm tra như thế nào (cảm quan, định lượng, định tính), các thủ tục lập biên bản xử phạt... 3.3.3. Cải thiện các nhược điểm về tài chính để phục vụ cho hoạt động tạo nguồn, mua hàng Có thể thấy, hiện nay công ty Siêu thị Hà Nội đang gặp khó khăn lớn về nguồn vốn. Là một công ty kinh doanh nhiều mặt hàng, với tốc độ lưu chuyển vốn cao nhưng các khỏan mục vốn của công ty còn rất nhỏ: - Vốn đầu tư (30% vốn tự có): 50.310.000.000 đồng - Vốn phục vụ hoạt động kinh doanh: 65.464.500.000 đồng. Với số vốn nhỏ như vậy, để tăng nguồn vốn lưu động phục vụ cho hoạt động mua hàng, ngoài việc kêu gọi hỗ trợ từ Tổng công ty, bản thân công ty Siêu thị Hà Nội cần lưu ý những điểm sau: Thứ nhất, cần tích cực tận dụng những mối quan hệ với các đối tác để chiếm dụng vốn của họ một cách hợp lý, thực hiện đàm phán với nhà cung cấp để được hưởng giảm giá một số mặt hàng. Ngoài ra, khi lựa chọn các nhà cung cấp nên chú ý đến các đối tác có những điều kiện thuận lợi trong vấn đề thời gian công nợ, nhằm kéo dài thời gian thanh tóan để công ty có thể đẩy mạnh bán hàng, thu hồi vốn, huy động vốn cho hoạt động mua hàng. Bên cạnh đó, công ty cần tận dụng tối đa mối quan hệ nội bộ trong công ty để có thể huy động được vốn. Xây dựng mối quan hệ vững chắc với các đối tác chiến lược của công ty, ngoài ra cần liên doanh liên kết với bên ngoài thông qua tìm hiểu phân tích tỉ mỉ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như uy tín của đối tác để có những chiến lược cụ thể trong đầu tư. Huy động vốn cho hoạt động mua hàng rất quan trọng, nhất là đối với một công ty cần lượng vốn lớn như công ty Siêu thị Hà Nội. Nhưng việc sử dụng vốn còn quan trọng hơn, điều này càng khẳng định tầm quan trọng của họat động xác định nhu cầu khách hàng để có thể mua hàng với hiệu quả cao, tránh tình trạng ứ đọng, chậm luân chuyển vốn, điều tối kị với các công ty kinh doanh lớn. 3.3.4. Tăng cường mối quan hệ ổn định và vững chắc với các nhà cung cấp truyền thống và mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng mới Để thực hiện tốt giải pháp này, công ty cần có những kế hoạch hợp lý để thực hiện việc lưu trữ hồ sơ về từng đối tác kinh doanh của công ty. Trong đó, công ty cần đầu tư hệ thống thông tin lưu trữ, nguồn nhân lực thực hiện công tác này... Trong hồ sơ mua hàng cần lưu trữ phiếu theo dõi của mỗi nhà cung cấp, ghi giấy phép đầy đủ kết quả của tất cả các vụ giao dịch mua bán với đối tác đó, bao gồm số liệu về giá cả, số lượng hàng, mức chiết khấu, giảm giá, các chính sách khuyến mại, trả lại hàng bán và những thông tin mua hàng khác. Từ bộ hồ sơ này để có những nhận định chính xác về từng nhà cung cấp và đưa ra các quyết sách hợp lý trong khâu mua hàng như việc chọn lựa nhà cung cấp nào, mua hàng với số lượng và giá cả bao nhiêu là phù hợp. Những năm gần đây, cạnh tranh giữa các siêu thị ngày càng gay gắt, số lượng các siêu thị, cửa hàng tiện ích mọc lên ngày một nhiều. Với vị thế là một công ty trực thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội nên công ty có lợi thế về danh tiếng và vị thế khi thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp trên địa bàn cũng như ở các tỉnh xa. Tuy nhiên, công ty cần thực hiện chiến lược hợp tác đúng đắn để tạo được sự tin cậy với các cơ sở sản xuất, kinh doanh, thường xuyên trao đổi thông tin để nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cung cấp hàng của đối tác, đặc biệt là lúc vào vụ kinh doanh. Ngoài ra, công ty cần hoàn thiện công tác giao dịch đàm phán và ký hợp đồng, để công tác này được thực hiện có hiệu quả hơn nữa ban Giám đốc công ty cần thực hiện những giải pháp: Thực hiện tốt những công việc của khâu chuẩn bị đàm phán như: chọn thành viên đoàn đàm phán là những người am hiểu về kỹ thuật, tài chính, luật pháp đồng thời là người có kinh nghiệm mua hàng, biết cách xem xét hàng hóa... để có thể đánh giá một cách chính xác nhất khả năng sinh lợi và tính hợp pháp của hợp đồng kinh doanh sắp được ký kết, chọn địa điểm đàm phán phù hợp với mục đích cuộc giao dịch, lên phương án đàm phán từ trước với những mục tiêu cốt lõi. Bên cạnh đó cần có các chính sách tiết kiệm các khoản chi phí bất hợp lý và đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động gây ấn tượng, tạo sự thân mật để việc kí hợp đồng trở nên dễ dàng hơn. Trong quá trình làm việc, cần thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng đã ký với nhà cung cấp để đảm bảo uy tín cho công ty, điều này có thể giúp công ty có được những lợi ích từ nhà cung cấp như giảm giá, chiết khấu hoặc được hưởng đãi ngộ khác, đồng thời cũng có được những thông tin kịp thời về sự thay đổi giá, về sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng từ đối tác. Ngoài ra, công ty cũng cần tích cực tham gia vào các hội chợ, triển lãm và các chương trình xúc tiến thương mại khác do Tổng công ty tổ chức để mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác mới, một mặt làm tăng sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng trong việc cung cấp mặt hàng, mặt khác giảm thiểu những rủi ro do đối tác truyền thống không có đủ khả năng cung cấp cho công ty. Công ty có thể liên hệ với các cơ quan của chính phủ như cục xúc tiến thương mại, các ngân hàng và các tổ chức khác để có thể nhận được sự giúp đỡ trong khâu tìm kiếm nhà cung cấp mới. 3.3.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn công ty và bộ phận mua hàng Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu, quyết định đến thành công của công ty, bởi nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất. Hiện nay, công ty Siêu thị Hà Nội đang có lợi thế về số lao động trẻ, nhiệt tình, năng nổ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm đặc biệt là trong việc vận động tạo nguồn, mua hàng. Để cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần tiến hành: Thứ nhất, tiến hành tuyển dụng đội ngũ lao động có trình độ, nắm rõ những yêu cầu của hoạt động tạo nguồn, mua hàng. Bên cạnh việc tuyển nhân viên mới, Ban giam đốc công ty cũng cần đào tạo, sắp xếp lại cán bộ, tiến hành thuyên chuyển nhân viên cho phù hợp với năng lực, tổ chức các buổi bồi dưỡng kiến thức và các buổi thảo luận, tạo điều kiện tối đa để cán bộ cũng như lao động trong công ty học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của mình tại các lớp đào tạo. Mới đây, cùng với xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình, công ty đã cử các cán bộ cấp cao đi học các lớp ngoại ngữ, ưu tiên những cán bộ trẻ, giàu nhiệt huyết, mong mang lại một hình ảnh mới năng động và hiện đại cho công ty. Thứ hai, ban lãnh đạo công ty cũng cần chú ý đến việc tạo môi trường làm việc tốt nhất cho các cán bộ nhân viên; xây dựng, bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ, hình thành không khí làm việc thân thiện thoải mái. Các cán bộ lãnh đạo cần nêu gương về tinh thần và thái độ làm việc, thể hiện sự nghiêm túc, có kỷ luật trong công ty. Ngoài ra, cần chú trọng các hình thức đãi ngộ cho nhân viên, kịp thời khen thưởng, phê bình, nhắc nhở, kỷ luật kịp thời và công bằng, tiến hành đánh giá thái độ và thành tích làm việc của nhân viên một cách phân minh, đề bạt từng nhân viên vào vị trí phù hợp của từng người. 3.3.6. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống kho và vận tải Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tối quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, trôi chảy nhất. Trước hết, cần phải cải thiện hệ thống máy tính trong các phòng ban, nâng cấp và mua thêm máy chủ dự phòng cho máy chủ trung tâm, nâng cấp đường truyền leased line để đảm bảo sự ổn định và an toàn dữ liệu khi truyền đi. Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tham gia giao dịch qua mạng bằng việc cải thiện trang web của mình, thực hiện quảng cáo trên các website mua bán, website xúc tiến thương mại. Sử dụng phương pháp này sẽ tiết kiệm được chi phí và giảm thiểu thời gian giao dịch với các nhà cung cấp, mở rộng được mối quan hệ với nhiều đối tác thông qua tìm kiếm và liên hệ thư từ. Trên trang web của mình, công ty cần tạo dựng một hình ảnh tốt trong mắt người tiêu dùng và bạn hàng để hoạt động mua hàng được diễn ra thuận lợi và nhanh chóng. Về vấn đề vận chuyển hàng hóa, hiện nay công ty đang có 3 xe, dự kiến năm 2008 sẽ đầu tư thêm từ 2 - 3 xe, gồm cả xe mát trở thành đội xe nòng cốt. Ngoài ra, công ty thực hiện ký hợp đồng thêm với các công ty vận tải khác từ 2 - 3 xe khi có nhu cầu. Bên cạnh đó, cần tổ chức hợp lý công tác vận chuyển và bảo quản hàng hóa, thực hiện nâng cấp, mở rộng, từng bước hoàn thiện công tác quản lý, điều hành hoạt động kho. Đặc biệt trong thời gian tới cần đầu tư để phát triển các phần mềm quản lý đặt hàng và kho vận, sao cho các công tác tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản và dự trữ phối hợp nhịp nhàng với nhau để tiến hành quản lý dễ dàng hơn. 3.4. Điều kiện để thực hiện các giải pháp 3.4.1. Điều kiện về phía Nhà nước Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đưa ra một số kiến nghị tiêu biểu với các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, đó là: Thứ nhất, trong thời gian tới, đề nghị Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội chấp thuận và phê duyệt Đề án phát triển hệ thống phân phối Hapro Mart để Tổng công ty có cơ sở để triển khai thực hiện. Thứ hai, tạo điều kiện và hỗ trợ công ty phát triển mạng lưới trong thành phố để đưa vào hệ thống phân phối, đặc biệt ở các khu đông dân cư, khu tái định cư, khu đô thị mới như: Trung Hòa, Nhân Chính, Mỹ Đình, Định Công, Việt Hưng, Văn Quán..., Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cần có cơ chế cho doanh nghiệp thuê mặt bằng tầng 1 của tòa nhà chung cư tại các khu đô thị trên với mỗi khu đô thị có từ 2 đến 3 điểm với diện tích từ 100 m2 đến 200 m2 để công ty có điều kiện phát triển. Chính phủ và các cơ quan hữu quan cần đưa ra những cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư chuyển đổi các cửa hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi các cửa hàng tiện ích. Ngoài ra, cần đưa ra những thông tin định hướng cho từng ngành cụ thể, công bố các số liệu thống kê về tốc độ và khả năng phát triển của các ngành trong đó có ngành nông nghiệp, công nghiệp thực phẩm, hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ để từ đo doanh nghiệp có thể định hướng kinh doanh phù hợp với định hướng chung của đất nước. 3.4.2. Điều kiện về phía các cơ quan hữu quan khác Về phía cục xúc tiến thương mại, cần tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nước ngoài về thiết kế, tư vấn, công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mềm ứng dụng đối với hệ thống phân phối của công ty, giúp cho doanh nghiệp có thể tiếp xúc và mở rộng mối quan hệ làm ăn với các đối tác trong và ngoài nước. Các cơ quan cấp trên như Tổng công ty thương mại Hà Nội cần hỗ trợ công ty trong công tác đào tạo, tập huấn cho cán bộ lãnh đạo, cung cấp kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên phục vụ trong loại hình thương mại hiện đại. Về phía công an kinh tế, cẩn tăng cường phòng chống các hoạt động gian lận thương mại, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, ổn định và minh bạch cho hệ thống các siêu thị nói chung và công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng. Bên cạnh đó, các cơ quan phụ trách về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng cần thường xuyên tiến hành kiểm tra tình hình sản xuất tại các doanh nghiệp và cơ sở sản xuất thực phẩm, cung cấp đầy đủ các giấy tờ có liên quan để hoạt động nhập hàng của công ty không bị trục trặc về khâu kiểm duyệt giấy tờ cũng như bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. Những giải pháp và kiến nghị trên đây chỉ mang tính định hướng, việc hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng đòi hỏi sự phối hợp nhiều giải pháp, sự cố gắng của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như sự tham gia của các cấp, các ngành, các cơ quan chức năng vào việc thực hiện các giải pháp trên. MỤC LỤC CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN, MUA HÀNG Ở CÁC CÔNG TY KINH DOANH THEO HÌNH THỨC SIÊU THỊ…….1 1.1. Tạo nguồn, mua hàng và vai trò của tạo nguồn, mua hàng đối với hoạt động kinh doanh của các siêu thị………………………………………………………..1 1.2. Các hình thức tạo nguồn và mua hàng ……………………………………….2 1.3. Nội dung công tác tạo nguồn và mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị……………………………………………………………………….5 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo nguồn, mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị…………………………………………………….16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO NGUỒN, MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI……………………………....20 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty siêu thị Hà Nội………………20 2.2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty………………………………..30 2.3. Thực trạng công tác tạo nguồn, mua hàng tại công ty siêu thị Hà Nội……...35 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI………………….…..49 3.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội trong những năm tới……………………………..……49 3.2. Phương hướng và nhiệm vụ nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại Công ty Siêu thị Hà Nội………………………………………………………55 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội………………………………………………………………..56 3.4. Điều kiện để thực hiện các giải pháp………………………………………..62 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập tại phòng Thu mua Công ty siêu thị Hà Nội, em đã nhận được sự hướng dẫn rất tận tình và tỉ mỉ của PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương, giảng viên khoa thương mại, người đã trực tiếp hướng dẫn em thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này. Bên cạnh đó, em cũng được sống trong không khí làm việc vui vẻ, với sự chỉ bảo nhiệt tình của các cô, các anh, các chị nhân viên phòng Thu mua nói chung và toàn thể công ty nói riêng, để em hoàn thành tốt chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo cùng toàn thể nhân viên các phòng ban tại Công ty Siêu thị Hà Nội đã hết lòng giúp đỡ em trong thời gian qua! LỜI CAM KẾT Tên tôi là: Nguyễn Thu Thủy Sinh viên lớp: QTKD Thương mại 46A. Tôi xin cam kết chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Ngoài các tài liệu tham khảo được đưa ra trong danh mục tài liệu tham khảo, tôi không sao chép từ bất cứ tài liệu nào khác. Nếu có gì sai sót, tôi xin chịu mọi trách nhiệm trước nhà trường. Sinh viên Nguyễn Thu Thủy DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Trang Bảng 1: Sơ đồ hoạt động tạo nguồn............................................................................7 Bảng 2: Kế hoạch mua hàng năm...............................................................................11 Bảng 3: Sơ đồ quy trình tổ chức thực hiện hợp đồng mua bán.......................13 Bảng 4: Cơ cấu vốn của công ty siêu thị Hà Nội........................................................22 Bảng 5: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty siêu thị Hà Nội........................23 Bảng 6: Kết cấu lao động tại Công ty siêu thị Hà Nội...............................................26 Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2007...........................29 Bảng 8: Doanh thu bán hàng phân theo nhóm sản phẩm tháng 11 và tháng 12 năm 2007................................................................................................................................32 Bảng 9: Danh mục các nhà cung cấp chính (đại diện)..............................................38 Bảng 10: Kế hoạch nhập một số mặt hàng chính của Siêu thị………………..…...39 Bảng 11: Danh mục nhà cung cấp của công ty..........................................................40 Bảng 12: Tỷ lệ hoàn thành kế họach mua hàng của các đơn vị tháng 12 năm 2007 ................................................................................................44 Bảng 13: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhập hàng theo nhóm ngành hàng tháng 12 năm 2007.......................................................................................................................45 Bảng 14: Giá trị nhập, xuất, tồn của một số mặt hàng tháng 12 năm 2007............47 Bảng 15: Chi phí kinh doanh của công ty..................................................................48 Bảng 16 : Hệ thống Hapro Mart trong những năm tới............................................54 Bảng 17: Dự kiến số lượng lao động đến năm 2010 và 2015...................................55 Bảng 18: Dự toán hiệu quả kinh tế đạt được đến năm 2010 -2015..........................55 KẾT LUẬN Có thể thấy trong những năm đầu đổi mới, Công ty Siêu thị Hà Nội đã đạt được những tiến bộ vượt bậc, xứng đáng với thương hiệu chuỗi siêu thị đầu tiên thành công nhất trên thị trường Việt Nam, hoàn thành đầy đủ trọng trách Nhà nước và nhân dân giao phó. Tất nhiên trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những sai sót ở nhiều khâu trong đó có hoạt động tạo nguồn và mua hàng. Cuốn chuyên đề này được thực hiện với mong muốn sẽ góp một phần nhỏ để hoàn thiện và phát triển hoạt động được xem là quan trọng bậc nhất trong mô hình kinh doanh theo hình thức siêu thị này. Chúc cho Công ty trong những năm tới vượt qua mọi khó khăn, khắc phục các hạn chế còn tồn tại để đạt được nhiều thành công mới, nâng cao vị thế của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Kinh tế doanh nghiệp thương mại – PGS.TS. Nguyễn Công Đoàn, TS. Nguyễn Cảnh Lịch (trường Đại học Thương mại). Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1 – PGS.TS. Hoàng Minh Đường, PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc (khoa Thương mại, trường ĐH Kinh tế Quốc dân). Quản trị doanh nghiệp thương mại – GS. TS. Phạm Vũ Luận (trường Đại học Thương mại). Kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh thương mại – GS.TS Võ Thanh Thu, Thạc sĩ Ngô Thị Hải Xuân. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại – PGS.TS. Trần Thế Dũng (trường Đại học Thương mại). www.mot.gov.vn www.haprogroup.vn ._.