Hoạt động nghiên cứu marketing tại Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH – Thực trạng & Giải pháp

ty nói chung và tình hình thực hiện các hoạt động marketing nói riêng. Qua quá trình quan sát và tham gia làm việc với công ty em cũng thấy được những điểm mạnh và những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động của công ty nói chung và hoạt động marketing nói riêng. Trong các vấn đề nhận thấy, em quan tâm nhiều nhất đến hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty, vì những lý do sau: Mức độ cạnh tranh trên thị trường thực phẩm chế biến ngày càng gay gắt, nếu không nghiên cứu một cách đầy đủ về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh… thì khó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc tìm kiếm thông tin thị trường chỉ được thực hiện bởi các nhân viên kinh doanh, tính chủ quan, suy đoán rất cao, hơn nữa lại chỉ được một vài thông tin sơ lược. Hoạt động nghiên cứu marketing được công ty tiến hành không hiệu quả, chỉ thực hiện khi cần phát triển sản phẩm mới, hay tìm kiếm thị trường mới, song thiếu tính chính xác và bài bản. Vai trò của việc tiến hành nghiên cứu định kỳ chưa được công ty đánh giá cao Do đó, đề tài mà chuyên đề này nghiên cứu sẽ là: “Hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Liên doanh Đức Việt TNHH – thực trạng và giải pháp” Cấu trúc đề tài gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về công ty Liên doanh Đức Việt TNHH Chương II: Thực trạng hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty liên doanh Đức Việt TNHH Chương III: Giải pháp hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty liên doanh Đức Việt TNHH Chương I – TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH Lịch sử hình thành và phát triển công ty Giới thiệu công ty Tên công ty: Công ty Liên doanh Đức Việt trách nhiệm hữu hạn Tên viết tắt: Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH Tên giao dịch quốc tế: Duc-Viet Joint-venture Company limited Địa chỉ: Khu công nghiệp Phố Nối, xã Tân Lập, huyện Yên Mĩ, tỉnh Hưng Yên Điện thoại: (+84)0321.970229/230 Fax: (+84)0321.970233 Văn phòng giao dịch Văn phòng chính: 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: (+84)04.9437631/9435410 Fax: (+84)04.8226962 Văn phòng miền Trung: 39 Phan Thanh, quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng Văn phòng miền Nam: 190B Võ Văn Tần, Q.3, TP Hồ Chí Minh Email: dvco-ltd@hn.vnn.vn Website: www.thucphamducviet.vn Logo: Lịch sử hình thành và phát triển Hình thành công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt Công ty TNHH Đức Việt được thành lập vào năm 2000, theo giấy phép đăng ký kinh doanh tại sở KHCN & MT, ngày 14 tháng 7 năm 2000. Công ty có tên giao dịch là Công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt. Tên giao dịch quốc tế là Duc-Viet service trading and producing company limited. Tháng 7 năm 2000, ông Mai Huy Tân – hiện là Tổng giám đốc công ty – nhận được giấy phép đầu tư do sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp, cho phép xây dựng nhà máy để sản xuất ra xúc xích và các sản phẩm thịt. Một nhà xưởng nhỏ, diện tích gần 200 m2 đã được xây dựng ở địa bàn quận Thanh Xuân để sản xuất xúc xích theo công nghệ Đức. Ngày 7/9/2000, chiếc xúc xích đầu tiên được sản xuất theo công nghệ xúc xích nổi tiếng của xứ Thueringen (Đức) ra lò, phục vụ cho những người Đức đang sống ở Hà Nội, những người Hà Nội đã từng sống ở Đức và các khách hàng trung lưu trở lên khác. Tuy nhiên, suốt năm đầu, công ty bị thua lỗ do không cạnh tranh được với xúc xích nhập ngoại mặc dù giá chỉ bằng 1/6 và các loại xúc xích nội địa khác. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh thay đổi. Đến cuối năm 2001, đầu năm 2002, doanh thu của công ty tăng 100%, đạt được điểm hòa vốn. Năng lực và địa vị cạnh tranh của xúc xích Đức Việt được nâng lên đáng kể. Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH Đến tháng 10 năm 2002, công ty Liên doanh Đức Việt TNHH chính thức được thành lập theo quy định của Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Bên Việt Nam là Công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt (Tên giao dịch quốc tế: Duc – Viet servive, trading and producing company limited), trụ sở tại 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Bên nước ngoài là công ty CBV Michel Campioni Gmbh, trụ sở đặt tại Goethestrasse 65, 99096 Erfurt, Cộng hòa Liên bang Đức. Doanh nghiệp liên doanh được thành lập có tên gọi là: CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH Tên giao dịch quốc tế: DUC – VIET JOINT – VENTURE COMPANY LIMITED Công ty mới được thành lập không những có dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại của Cộng hòa Liên bang Đức mà còn có sự quản lý và giám sát của các chuyên gia Đức nên hiệu quả sản xuất, kinh doanh cao hơn rõ rệt. Nhận thấy nhà xưởng ở Thanh Xuân không còn đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đầu năm 2003, Tổng Giám đốc Mai Huy Tân cùng ông Michel Campioni (đại diện phần vốn phía Đức) quyết định đầu tư xây dựng nhà máy chế biến thịt và thực phẩm tại khu công nghiệp Phố Nối, xã Tân Lập, huyện Yên Mĩ, Hưng Yên. Giấy phép đầu tư số 019.GPĐT – HY được cấp ngày 30/6/2003. Nhà máy được xây dựng trên diện tích 3,6 ha, tổng vốn đầu tư là 1.800.000 USD đã được khánh thành ngày 12/2/2004. Ngày 15/3/2004, công ty tiếp tục đầu tư hơn 2 triệu USD lắp đặt dây chuyền sản xuất theo công nghệ Đức với sản lượng 15 tấn/ngày. Từ đây tới cuối năm 2005, việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng kể như hoàn tất, hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào tăng trưởng ổn định. Tháng 1 năm 2006, công ty Đức Việt nhận chứng chỉ quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP (hệ thống phân tích mối nguy và các điểm kiểm soát tới hạn). Hệ thống HACCP cho các phân xưởng chế biến đã được TUV Rheinland (CHLB Đức) thẩm định, đánh giá và cấp chứng chỉ. Hệ thống HACCP cho phân xưởng giết mổ được BM Trada (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ. Đây là chứng chỉ bảo đảm cho người tiêu dùng biết chắc rằng mình đang sử dụng một sản phẩm an toàn cho sức khỏe. Tháng 12 năm 2005 và tháng 12 năm 2006, Đức Việt đón nhận danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2006 và 2007 trong lĩnh vực thực phẩm khô. Tháng 10 năm 2006, do yêu cầu của sự phát triển, công ty mở thêm văn phòng tại địa chỉ số 14 ngõ 4 đường Kim Đồng Hà Nội. Văn phòng 3 tầng với đầy đủ cơ sở vật chất này là nơi làm việc của khối kinh doanh của công ty Lĩnh vực kinh doanh Sản phẩm và khách hàng Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH hoạt động trong ngành thực phẩm, cụ thể hơn, đó là sản xuất và kinh doanh thực phẩm chế biến và thịt heo an toàn. Các dòng sản phẩm chủ yếu của Đức Việt như sau: Các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm xúc xích: Xúc xích nướng, xúc xích hong khói, xúc xích vườn bia, xúc xích thành Vienna, xúc xích tỏi… Các sản phẩm thịt nguội: sườn hong khói, thăn lợn hong khói, dọi quế hong khói, da bao, đùi hong khói… Các sản phẩm giò Việt Nam truyền thống : giò tai, giò thủ, giò lụa, thịt nấu đông Các sản phẩm chế biến từ thịt lợn khác: pate gan, jăm bông hấp, jăm bông giò, jăm bông đùi hong khói… Các gia vị: mù tạt cay, mù tạt mật ong, mù tạt tiêu đen… Các sản phẩm tươi sống (thịt heo an toàn): thăn heo, thịt ba rọi, thịt nạc vai, sườn non, thịt chân giò, đùi heo nguyên xương, sườn cốtlết, tim heo, bầu dục heo, heo nguyên tảng… Với những dòng sản phẩm đa dạng trên, khách hàng của công ty thuộc rất nhiều nhóm khác nhau, bao gồm: Người tiêu dùng nội trợ Những người nước ngoài, người có thu nhập khá trở lên Người uống bia Trẻ em Thanh niên Chức năng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Đức Việt thực hiện chức năng sản xuất cơ bản là giết mổ lợn (theo dây chuyền công nghệ hiện đại) và chế biến thịt và thực phẩm an toàn. Chức năng kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm phục vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu sang các thị trường như châu Âu, Nhật Bản, ASEAN… Trong những năm tới, công ty sẽ đầu tư mở rộng tổ hợp TRANGINCOM, tổ chức sản xuất từ chế biến thức ăn chăn nuôi, hệ thống trang trại chăn nuôi quy mô công nghiệp, đến hệ thống giết mổ, pha lọc, chế biến, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, phân phối, bán hàng. Nhiệm vụ: Thực hiện chức năng sản xuất và kinh doanh Đóng góp cho Ngân sách Nhà nước Tạo công ăn việc làm cho các lao động Đóng góp cho các hoạt động xã hội Đảm bảo sức khỏe và quyền lợi cho người tiêu dùng. Phòng hành chính Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Khối sản xuất (Giám đốc SX) Khối kinh doanh (Giám đốc KD) GĐ KD) Khối tài chính (Giám đốc TC) Lò mổ công nghệ Đức Nhà máy chế biến thịt sạch Phân xưởng pha lọc Phân xưởng chế biến Bộ phận hành chính Phòng kinh doanh Phòng Marketing Phòng thịt sạch Phòng tài chính kế toán Cơ cấu tổ chức công ty Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức công ty Liên doanh Đức Việt TNHH (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, năm 2006) Công ty Đức Việt hiện là công ty liên doanh, do 2 bên Việt Nam và Đức góp vốn. Phía Đức, công ty CBV – đại diện là ông Michel Campioni, đóng góp 49% tổng nguồn vốn. Phía Việt Nam, công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt – đại diện là ông Mai Huy Tân, góp 51% tổng nguồn vốn, giữ quyền quản lý và có ý kiến quyết định trong các vấn đề về sản xuất kinh doanh. Hiện tại, ông Mai Huy Tân giữ chức vụ Tổng Giám đốc công ty, ông Michel Campioni giữ chức vụ Phó Tổng giám đốc Về cơ cấu tổ chức của công ty, Tổng giám đốc là người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, 2 Phó tổng giám đốc – một người Đức, một người Việt – với vai trò cố vấn, hỗ trợ Tổng giám đốc điều hành các công việc. Các bộ phận chức năng của công ty chia thành 3 khối chính: Khối sản xuất, khối kinh doanh và khối tài chính – kế toán. Mỗi khối bao gồm các phòng ban khác nhau, hoạt động hỗ trợ lẫn nhau. Như phần trên đã giới thiệu, công ty Liên doanh Đức Việt TNHH có 3 văn phòng giao dịch: Một văn phòng chính tại 33 phố Huế, Hà Nội; một văn phòng đại diện ở miền Trung (thành phố Đà Nẵng) và một văn phòng đại diện ở miền Nam (thành phố Hồ Chí Minh). Tuy gọi là văn phòng đại diện, song thực tế 2 văn phòng ở miền Nam và miền Trung là 2 nhà phân phối của công ty theo hợp đồng đặc quyền kinh tiêu, không phải thuộc nội bộ tổ chức, do vậy, báo cáo tổng hợp này không xét đến 2 văn phòng đại diện đó trong cơ cấu tổ chức của công ty. Tổng giám đốc Tổng giám đốc công ty (tiến sỹ Mai Huy Tân) là người giữ vai trò quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, là người đại diện hợp pháp của doanh nghiệp, chịu mọi trách nhiệm về hoạt động của doanh nghiệp trước pháp luật. Tổng giám đốc là người quyết định đường lối kinh doanh và chỉ đạo thực hiện các hoạt động để thực hiện đường lối đó. Bên cạnh việc đại diện phần vốn góp 51% trong hội đồng thành viên, tổng giám đốc Mai Huy Tân còn chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty trước hội đồng. Tổng giám đốc có mọi quyền quyết định về nhân sự, tổ chức, quyết định cách thực thức hiện, kiểm tra, giám sát mọi hoạt động và chịu trách nhiệm báo cáo trước hội đồng thành viên về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Phó tổng giám đốc Công ty Đức Việt có 2 Phó tổng giám đốc: ông Micheal Campioni (người Đức) và ông Hứa Xuân Sinh (người Việt Nam) Phó tổng giám đốc là người trực tiếp hỗ trợ Tổng giám đốc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình. Do tính chất là một công ty liên doanh, phong cách làm việc giữa các quốc gia có sự khác nhau nên 2 Phó tổng giám đốc của công ty Đức Việt có sự khác nhau về vai trò. Phó tổng giám đốc người Đức – ông Michel Campioni – giữ vai trò chủ yếu là giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh, tư vấn, góp ý về đường lối, giải pháp kinh doanh cho Tổng giám đốc. Ông không can thiệp vào việc quản lý tổ chức như vấn đề nhân sự, các hoạt động tác nghiệp… Phó tổng giám đốc người Việt – ông Hứa Xuân Sinh – là người hỗ trợ trực tiếp tổng giám đốc trong các hoạt động quản lý.. Phó tổng giám đốc có quyền thay Tổng giám đốc (được ủy nhiệm khi vắng mặt) quyết định các vấn đề về nhân sự, đường lối kinh doanh (trong phạm vi đã được hội đồng quản trị thông qua) Các công việc của cả 3 khối sản xuất, kinh doanh và tài chính đều thông qua sự giám sát, điều hành của phó tổng giám đốc, tuy nhiên, trên thực tế, hoạt động chủ yếu của Phó tổng giám đốc Hứa Xuân Sinh là quản lý, giám sát hoạt động của khối kinh doanh và tài chính. Khối sản xuất Toàn bộ khối sản xuất của công ty được đặt tại nhà máy sản xuất ở Tân Lập, Yên Mỹ, Hưng Yên, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành trực tiếp là giám đốc sản xuất. Nhiệm vụ chủ yếu của khối sản xuất là sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Khối sản xuất được chia thành 2 bộ phận: Bộ phận giết mổ và bộ phận chế biến. Bộ phận giết mổ có nhiệm vụ giết mổ lợn theo dây chuyền công nghệ Đức, sau đó chuyển qua các phân xưởng pha lọc để đảm bảo cung cấp sản phẩm thịt heo an toàn cho thị trường cũng như cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh và đáp ứng đủ số lượng cho bộ phận chế biến. Bộ phận chế biến bao gồm các phân xưởng chế biến, thực hiện chức năng chế biến thực phẩm từ thịt sạch (xúc xích, jăm bông, giò, thịt xông khói…). Các phân xưởng chế biến thực hiện hoạt động sản xuất căn cứ trên đặt hàng dự kiến của khối kinh doanh chuyển tới. Nhiệm vụ của bộ phận chế biến là cung cấp sản phẩm đảm bảo về chất lượng và số lượng cho tiêu thụ, đồng thời nghiên cứu sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới. Nhà máy sản xuất có một phòng hành chính, chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các công việc hành chính liên quan đến cả hai bộ phận lò mổ và nhà máy chế biến. Khối tài chính – kế toán Khối tài chính – kế toán hoạt động tại văn phòng chính ở 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội, đứng đầu là giám đốc tài chính, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động liên quan đến tài chính. Khối tài chính có 2 phòng là Phòng tài chính – kế toán và Phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ nghiên cứu đề xuất mô hình tổ chức, bố trí nhân sự sao cho phù hợp, hiệu quả; nghiên cứu đề xuất với giám đốc biện pháp giúp đỡ các phòng ban thực hiện đúng các chế độ, nguyên tắc, thủ tục hành chính; quản lý các văn bản, tài liệu và con dấu của cả khối. Phòng tài chính – kế toán có nhiệm vụ ghi chép, theo dõi tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh thông qua các con số báo cáo; phân tích, đánh giá hiệu quả tài chính của công ty trong từng thời kỳ, thực hiện các biện pháp khắc phục những tồn tại, thiếu sót trong quản lý thu chi và sử dụng tài chính; kiểm soát và thực hiện các kế hoạch thu chi… Khối kinh doanh Khối kinh doanh hiện đang đặt văn phòng ở số 14, ngõ 4, đường Kim Đồng, Hà Nội, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành là giám đốc kinh doanh. Khối kinh doanh có 3 bộ phận (3 phòng) là: Bộ phận kinh doanh, bộ phận thịt sạch và bộ phận Marketing. Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm chính về hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, nhiệm vụ chính và chủ yếu của bộ phận kinh doanh là bán hàng. Các nhân viên được phân chia chịu trách nhiệm quản lý các thị trường khác nhau, vừa phân chia theo khu vực (thị trường ngoại tỉnh, thị trường Hà Nội), vừa phân chia theo dòng sản phẩm (sản phẩm cắt lát, sản phẩm xúc xích Đức truyền thống…). Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, giao dịch với khách hàng, tổ chức bán hàng. Trên lý thuyết, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm cả 2 nhóm sản phẩm là thực phẩm chế biến và thịt heo an toàn, tuy nhiên, thực tế, do sản phẩm thịt heo an toàn mới được phát triển và có những tính chất riêng nên phòng kinh doanh chủ yếu chỉ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm thực phẩm chế biến, và chỉ hỗ trợ cho việc kinh doanh thịt heo an toàn. Bộ phận thịt sạch có vai trò tương đương với bộ phận kinh doanh, nhưng chịu trách nhiệm về nhóm sản phẩm thịt heo an toàn. Tất cả các hoạt động liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm thịt heo an toàn như tìm kiếm thị trường, duy trì và mở rộng thị trường, các biện pháp, chiến lược kinh doanh… đều do bộ phận thịt sạch quản lý, điều hành Bộ phận Marketing thực hiện chức năng chủ yếu là truyền thông về công ty và sản phẩm, hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh của cả 2 nhóm sản phẩm. Nhiệm vụ chính của phòng Marketing là đề xuất các chiến lược truyền thông cho sản phẩm, thiết kế bao bì, nhãn mác, thực hiện các chương trình truyền thông như quảng cáo, PR, khuyến mại,…nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm và nâng cao thương hiệu, vị thế công ty trên thị trường. Quan hệ phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong sản xuất và kinh doanh Quy trình sản xuất sản phẩm Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất Chuyển lợn về nhà máy Cho lợn tĩnh dưỡng Kiểm nghiệm an toàn Giết mổ Làm sốc Đưa lợn vào kho lạnh Pha lọc thịt Đưa thịt vào kho Xông khói hoặc hấp Nhồi thịt Làm nguội và cắt rời Xay trộn thịt Vận chuyển Lưu kho thành phẩm Đóng gói Xuất bán thịt sạch (Nguồn: phòng Kinh doanh, năm 2006) Giai đoạn 1: Trước khi giết mổ Lợn được chuyển từ các trang trại chăn nuôi về nhà máy, đưa vào cửa nhập gồm có 2 ngăn: Ngăn đạt tiêu chuẩn về chất lượng và số lượng; ngăn chưa đạt tiêu chuẩn (sẽ được loại ra) Lợn được đưa vào khu yên tĩnh, tắm sạch bằng nước và cho nằm tĩnh lặng trong 8h để tránh bị stress Giai đoạn 2: Giai đoạn giết mổ Lợn được đưa vào khu vực làm sốc bằng đường riêng Tiếp tục đưa vào khu vực giết mổ trên dây chuyền tự động Sau khi mổ và cưa tách làm 2 mảnh để cân trọng lượng, bác sĩ thú ý của cơ quan nhà nước lấy mẫu kiểm nghiệm để kiểm tra lợn có đạt tiêu chuẩn an toàn không Lợn đạt tiêu chuẩn được đưa vào hành lang lạnh (700C) Giai đoạn 3: Pha lọc Lợn từ giai đoạn trên, sau khi đạt độ lạnh sẽ được đưa vào kho lạnh pha lọc Thịt được pha lọc, tách thành các loại thịt và tách riêng những phần không cần cho chế biến Thịt sau khi pha lọc được đưa vào kho chờ xuất bán thịt sạch hoặc chuyển sang giai đoạn chế biến để tạo sản phẩm thực phẩm chế biến Giai đoạn 4: Chế biến Thịt đã pha lọc được xay trộn theo công thức riêng rồi chuyển sang kho nhồi Chuyển sang khâu nhồi Xông khói hoặc hấp (tùy loại sản phẩm) Làm nguội và cắt thành từng sản phẩm, sau đó được chuyển vào kho bán thành phẩm Giai đoạn 5: Đóng gói, lưu kho và vận chuyển Sản phẩm được chuyển vào kho đóng gói và đóng gói Đóng gói xong chuyển vào kho thành phẩm Xuất hàng khi có nhu cầu. Hàng được vận chuyển bằng xe đông lạnh chuyên dụng đến các điểm phân phối 3.6.2. Sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong kinh doanh Khối sản xuất làm nhiệm vụ sản xuất theo quy trình trên, song nó không phải hoạt động độc lập mà có liên quan chặt chẽ với hoạt động của khối kinh doanh và tài chính. Các nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh căn cứ vào đặc điểm, tính chất của sản phẩm đã được sản xuất ra, liên tục tìm kiếm nguồn khách hàng phù hợp nhằm phát triển thị trường. Phòng marketing thực hiện các chương trình truyền thông hỗ trợ phòng kinh doanh và phòng thịt sạch tiêu thụ sản phẩm, các chương trình này thường căn cứ vào thông tin thị trường mà hai phòng đó cung cấp và đề nghị. Khối kinh doanh căn cứ tình hình thị trường và kết quả tiêu thụ hiện tại để gửi đơn hàng về phía nhà máy, khối sản xuất dựa vào đó thực hiện khối lượng sản xuất tối ưu. Khối tài chính, kế toán theo dõi kết quả hoạt động kinh doanh thường xuyên dựa trên các tài liệu kế toán, từ đó phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng tài chính của công ty nhằm đưa ra ý kiến đề xuất biện pháp thực hiện hiệu quả hơn. Khối sản xuất và khối kinh doanh dựa vào các kết quả phân tích đó để quản lý, điều hành hoạt động. Trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh đó, Tổng giám đốc và 2 Phó tổng giám đốc luôn quản lý, giám sát và điều hành mọi hoạt động sao cho đúng với định hướng phát triển của công ty. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Năng lực và điều kiện kinh doanh của công ty Năng lực bản thân công ty Khả năng tài chính Công ty liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập với vốn pháp định là 900.000 USD vào thời điểm tháng 10 năm 2002. Đến năm 2003, công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy với số vốn đầu tư cho cả 2 giai đoạn (xây dựng nhà máy và đầu tư dây chuyền công nghệ) là hơn 4 triệu USD. Theo số liệu của phòng kế toán năm 2005 tổng vốn đầu tư là trên 3 triệu Euro – tương đương với khoảng 4,5 triệu USD. Có thể nói con số trên 3 triệu Euro chưa phải là lớn lắm, song đối với một công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, lại thành lập chưa lâu như vậy thì đây là một con số đáng kể. Sau đây là bảng cân đối kế toán của công ty năm 2004 và 2005: Bảng 1: Bảng cân đối kế toán năm 2004 và 2005 Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch (1) Số tiền (Đ) (2) % Số tiền (Đ) (3) % Số tiền (Đ) (4)=(3)-(2) % (4):(2) Tài sản 100 100 A. TSLĐ và ĐTNH 2.072.820.483 14,1 4.094.141.502 15,4 2.021.321.019 97,5 I. Tiền 190.507.913 1,3 786.980.288 2,9 596.472.375 313,1 1. Tiền mặt tại quỹ 188.388.018 395.385.003 206.996.985 2. Tiền gửi NH 2.119.895 391.595.285 389.475.390 II. Các khoản phải thu 1.875.712.570 12,76 2.021.833.665 7,8 146.121.095 III. Hàng tồn kho 6.600.000 0,04 1.261.136.641 4,6 1.254.536.641 19008 1. Hàng mua đang đi đường 0 0 2. Nguyên liệu, vật liệu 0 1.002.955.420 1.002.955.420 3. Công cụ, phụ tùng 6.600.000 64.182.748 57.582.748 4. Chi phí SXKD dở dang 0 2.650.565 2.650.565 5. Thành phẩm tồn kho 0 191.347.908 191.347.908 6. Hàng tồn kho 0 IV. TSLĐ KHÁC 0 0 24.190.908 0,09 24.190.908 B. TSCĐ VÀ ĐTDH 12.591.783.655 85,9 22.568.411.953 84,6 9.976.628.298 79,2 I. TSCĐ 1.039.218.523 7,09 21.926.230.316 82,2 20.887011793 2009 1. Nguyên giá 1.039.218.523 23.695.373.502 22.656.154.979 2. Giá trị hao mòn lũy kế 0 1.769.143.186 1.769.143.186 II. Chi phí xây dựng cơ bản 11.552.565.132 78,81 642.181.637 2,4 (10.910.383.495) TỔNG TÀI SẢN 14.664.604.138 26.662.553.455 Nguồn vốn 100 100 A. Nợ phải trả 9.926.717.255 67,7 13.292.417.442 49,9 3.365.700.187 33,9 I. Nợ Ngắn hạn 928.483.189 6,3 1.318.786.299 4.9 390.303.110 42,0 II. Nợ Dài hạn 8.998.234.066 61,4 11.973.631.143 45 2.975.397.077 33,1 III. Nợ khác 0 0 0 B. Nguồn vôn CSH 4.737.886.883 32,3 13.370.136.013 50,1 8.632.249.130 182,2 I. Nguồn vốn quỹ 4.737.886.883 32,3 13.370.136.013 50,1 8.632.249.130 182,2 II. Nguồn kinh phí Tổng nguồn vốn 14.664.604.138 26.662.553.455 (Nguồn: Phòng kế toán) Theo số liệu trên ta có một số chỉ tiêu tài chính khác của công ty như sau: Khả năng linh động của tài sản: Năm 2004, tiền mặt của công ty tại quỹ chỉ xấp xỉ 190 triệu đồng (188.388.018 đồng), tiền gửi Ngân hàng là hơn 2 triệu (2.119.895 đồng), nhưng đến năm 2005, con số này đã lên tới gần 400 triệu tiền mặt (395.385.003 đồng) và hơn 390 triệu tiền gửi Ngân hàng (391.595.285 đồng). Như vậy, tổng tiền đã tăng lên gần 4 lần, chiếm tỉ lệ từ 1,3% tổng tài sản tăng lên 2,9% tổng tài sản, tiền gửi Ngân hàng năm 2005 đã tăng lên gần bằng với tiền mặt. Những con số này cho thấy khả năng linh hoạt về tài chính của công ty đã tăng lên đáng kể sau một năm. Việc có 2,9% tài sản là tiền giúp cho công ty ứng phó tốt hơn với những tình huống xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng thanh toán tức thời sẽ cao hơn. Tuy nhiên, số tiên gần 800 triệu đồng cũng chưa phải là lớn, chưa đem lại cho công ty sức mạnh ổn định về tài chính. Ước tính năm 2006, con số này đã tâng lên khoảng 1,5 lần, trong đó tiền gửi Ngân hàng tăng lên 2 lần. Cơ cấu nguồn vốn: Năm 2004, trong cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp, nợ phải trả chiếm tới 67,7% , trong đó chủ yếu là nợ dài hạn (chiếm 61,3% tổng nguồn vốn); nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 32,3%. Tỷ lệ này cho thấy sự phụ thuộc về vốn của công ty khá lớn, vốn chủ yếu là vốn chiếm dụng. Điều này làm tăng rủi ro cho hoạt động tài chính của công ty, tuy nhiên, tỷ lệ nợ ngắn hạn không nhiều nên tính cấp bách của áp lực tài chính cũng không cao. Năm 2005, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong cơ cấu nguồn vốn đã tăng lên đáng kể, chiếm 51,1%. Nợ phải trả chỉ còn chiếm 49,9%, trong đó 4,9% là nợ ngắn hạn. Như vậy, tới năm 2005, công ty vẫn biết sử dụng nguồn vốn bên ngoài song nguồn vốn của công ty đã được trang bị chủ yếu bằng vốn tự có, do đó, tính ổn định và chủ động về tài chính đã cao hơn. Các khoản nợ đều tăng về số tuyệt đối nhưng số tương đối lại giảm đi. Một vài hệ số thể hiện khả năng thanh toán: Hệ số khả năng thanh toán chung: ( Tổng tài sản/ Nợ phải trả) Năm 2004 = 14.644.604.138/9.926.717.255 = 1,47527 Năm 2005 = 26.662.553.455/13.292.417.442 = 2,00585 Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn: ( Tổng tài sản ngắn hạn/Tổng nợ ngắn hạn) Năm 2004 = 2.072.820.483/928.483.189 = 2,23248 Năm 2005 = 4.094.141.502/1.318.786.299 = 3,10448 Hệ số thanh toán nhanh: ((Tổng tài sản ngắn hạn - hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn) Năm 2004 = (2.072.820.483-6.600.000)/ 928.483.189 = 2,22537 Năm 2005 = (4.094.141.502-1.261.136.641)/1.318.786.299 = 2,148191 Hệ số thanh toán tức thời: ((Tiền + Đầu tư ngắn hạn)/Nợ ngắn hạn) Năm 2004 = (190.507.913+0)/928.483.189 = 0,205182 Năm 2005 = (786.980.288+24.190.908)/ 1.318.786.299 = 0,61589 Nhận xét: Các hệ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty khá tốt, trừ hệ số thanh toán tức thời còn chưa cao (< 0,8) và hầu hết đều tăng lên vào năm 2005. Điều này cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ của công ty tương đối ổn định, trong dài hạn ít bị áp lực trả nợ gây rủi ro, tuy nhiên, nếu phải thanh toán nợ tức thời thì công ty sẽ gặp khó khăn do tài sản là tiền không nhiều. Năm 2006, ước tính hệ số thanh toán tức thời sẽ tăng xấp xỉ 0,8 Cơ sở vật chất Cơ sở vật chất của công ty Đức Việt bao gồm toàn bộ dây chuyền công nghệ trang bị cho nhà máy sản xuất, hệ thống thiết bị bảo quản lạnh, thiết bị văn phòng, công nghệ thông tin… Cơ sở vật chất quan trọng nhất của Đức Việt phải kể đến đó là nhà máy sản xuất tại Tân Lập, Yên Mỹ, Hưng Yên với tổng vốn đầu tư gần 3 triệu Euro, diện tích mặt bằng 3,6 ha. Nhà xưởng được xây dựng rất khang trang, thiết kế hợp lý. Toàn bộ hệ thống thiết bị máy móc trong nhà máy, từ hệ thống lò mổ, hệ thống pha lọc cho tới dây chuyền công nghệ sản xuất, tất cả đều là máy móc hiện đại nhập khẩu từ Đức. Cùng với bí quyết công nghệ từ Đức, nhà máy chính là thế mạnh của công ty mà ban lãnh đạo đã sáng suốt đầu tư vào. Đi cùng với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, hệ thống kho bảo quản sản phẩm và xe vận chuyển cũng được đầu tư chu đáo. Tất cả kho và xe vận chuyển, tủ chứa đồ đều phải bảo đảm nhiệt độ lạnh thích hợp để bảo quản sản phẩm. Tại Hà Nội, công ty có 4 kho chứa hàng lớn, nhưng trong đó chỉ có 1 kho ở tại An Dương là do công ty đầu tư xây dựng, 3 kho còn lại (tại Quan Nhân, Nghĩa Tân, Minih Khai) là do nhà phân phối xây dựng theo ràng buộc hợp đồng với công ty. Hệ thống kho này luôn bảo đảm việc bảo quản và cung cấp hàng hóa kịp thời cho hoạt động kinh doanh. Từ trước tháng 10 năm 2006, công ty chỉ thực hiện hoạt động kinh doanh tại văn phòng giao dịch 33 phố Huế, cơ sở vật chất cho văn phòng chưa được đầy đủ (không có đủ máy vi tính và điện thoại cho mỗi bộ phận), tuy nhiên, từ tháng 10 năm 2006, công ty mở thêm văn phòng cho khối kinh doanh làm việc tại số 14 ngõ 4 đường Kim Đồng thì khó khăn đó cũng được khắc phục. Mỗi bộ phận chức năng được làm việc ở một phòng riêng, trang bị văn phòng rất đầy đủ (như tủ tài liệu, bàn làm việc, bảng tin…). Đặc biệt, mỗi nhân viên được trang bị một máy vi tính riêng, có kết nối internet, mỗi phòng có ít nhất một điện thoại liên lạc, một máy fax và một máy liên lạc nội bộ. Việc thông tin liên lạc trong nội bộ được thực hiện chủ yếu qua điện thoại và thư điện tử. Trước đây, việc quản lý, điều hành mọi hoạt động trong công ty được ban lãnh đạo thực hiện trực tiếp, qua điện thoại và qua báo cáo bằng văn bản. Từ tháng 1 năm 2007, công ty đã trang bị phần mềm quản lý bán hàng cho tất cả các kho phân phối, do đó việc kiểm soát bán hàng đã trở nên thuận tiện và nhanh chóng hơn rất nhiều. Dự kiến trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục sử dụng các phần mềm quản lý khác, như quản lý hành chính, quản lý tiền lương… Ngoài việc đầu tư tài sản tại nhà máy và văn phòng, công ty còn đầu tư tủ bày bán sản phẩm tại các cửa hàng bán thịt sạch, máy nướng cho giới thiệu sản phẩm tại các quán bia, tủ chứa đồ để giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng, siêu thị… Mặc dù công ty thành lập chưa lâu so với những đối thủ khác, song cơ sở vật chất của Đức Việt cũng đã được trang bị khá đầy đủ. Tuy đây chưa phải là thế mạnh của công ty nhưng nó cũng đảm bảo điều kiện cần cho công ty đề tham gia cạnh tranh trên thị trường, để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nguồn lao động Hiện tại, công ty Đức Việt có khoảng 200 lao động, trong đó có 140 công nhân sản xuất, còn lại là nhân viên của khối tài chính – kế toán và khối kinh doanh. Lao động tại nhà máy sản xuất Tại nhà máy sản xuất, các công nhân được tuyển chọn đều là những người có tay nghề cao, thành thạo với công việc. Hầu hết đã tốt nghiệp PTTH, một số có trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học. Với mức lương bình quân 1.200.000 đồng/người/tháng, đây là lực lượng đã giúp cho hoạt động sản xuất của công ty được duy trì và phát triển nhiều năm qua. Bên cạnh lực lượng lao động là người Việt Nam, tại nhà máy còn có các chuyên gia người Đức làm việc. Họ là những người phụ trách kỹ thuật cho dây chuyền công nghệ hiện đại của Đức, cùng các kỹ chuyên gia người Việt nghiên cứu, phát triển công nghệ sản xuất sản phẩm mới phục vụ thị trường. Họ làm việc nghiêm túc, có trách nhiệm và nhiệt tình với nhà máy. Lao động thuộc khối tài chính Phòng Kế toán của khối tài chính – kế toán hiện tại có 6 nhân viên, bao gồm: 01 kế toán trưởng, 01 kế toán tổng hợp, 02 kế toán công nợ, 01 kế toán theo dõi hoạt động hàng ngày của các kho, 01 thủ quỹ. Phòng tổ chức hành chính có 5 nhân viên. Nhân viên của khối tài chính kế toán đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, trong đó có 5 nhân viên trình độ đại học (chiếm 45,5%). Thái độ làm việc của các nhân viên đều rất nghiêm túc, tuy nhiên lại dẫn đến nhược điểm là ít linh hoạt trong tổ chức. Lao động của khối kinh doanh Khối kinh doanh có 19 nhân viên làm việc tại văn phòng và khoảng 10 nhân viên làm việc hỗ trợ bán hàng tại các kho phân phối. Phòng kinh doanh: Có 8 nhân viên thuộc phòng kinh doanh: 01 trưởng phòng Marketing 06 nhân viên chức năng, bao gồm: nhân viên phụ trách sản phẩm mù tạt; nhân viên phát triển thị trường ngõ ngách (không phải thị trường ngõ ngách đúng lý thuyết, đây là nhân viên tìm cách đưa sản phẩm vào các cửa hàng thực phẩm trong ngõ ngách nhỏ của đường phố Hà Nội); nhân viên phát triển thị trường cho các sản phẩm cắt lát; nhân viên giám sát bán hàng; nhân viên phụ trách thị trường ngoại tỉnh; và nhân viên chức năng về hệ thống thông tin, internet, mạng ._.nội bộ. 01 thư kí văn phòng Ngoài ra, các nhân viên hỗ trợ bán hàng tại các kho cũng thuộc sự quản lý về nhân sự của phòng kinh doanh. Phòng Thịt sạch: Có 3 nhân viên 01 trưởng phòng 01 Trợ lý 01 nhân viên kế toán Ngoài ra còn có 4 nhân viên hỗ trợ bán hàng tại các kho thuộc sự quản lý của phòng thịt sạch Phòng Marketing: hiện tại có 8 nhân viên 01 trưởng phòng Marketing 01 nhân viên phụ trách thiết kế marquette 01 nhân viên phụ trách tiếp thị. Nhân viên này chịu trách nhiệm quản lý một đội gồm 5 nhân viên Promoter Các nhân viên của khối kinh doanh phần lớn đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, các nhân viên hỗ trợ bán hàng tại kho trình độ từ THPT trở lên. Thế mạnh của lực lượng lao động ở đây là mặc dù tuổi trung bình còn trẻ, song khả năng làm việc của họ rất tốt, nhanh nhẹn, linh hoạt và thành thạo với công việc. Hầu hết các nhân viên làm việc tại công ty từ những năm đầu công ty mới thành lập nên khả năng nắm bắt công việc rất tốt, họ chính là lực lượng đã giúp cho việc kinh doanh của công ty phát triển qua mấy năm thành lập. Tuy nhiên, nhân viên của khối kinh doanh có một vấn đề lớn mà nếu công ty không giải quyết được triệt để thì sẽ khó phát huy hết khả năng của các nhân viên, không khai thác được một cách hiệu quả nguồn nhân lực. Vấn đề có lẽ xuất phát từ việc khối lượng công việc mà các nhân viên phải thực hiện là tương đối nhiều, nhưng thù lao nhận được lại không tương xứng (lương bình quân của một nhân viên là khoảng 1.100.000 đồng/tháng vào năm 2005). Vì lý do đó, các nhân viên có hiện tượng không còn chuyên tâm vào công việc, không cống hiến hết mình cho thành công của công ty. Hiện nay có đến 70% nhân viên của khối kinh doanh đang làm thêm việc tại một công ty khác. Điều này không những làm giảm hiệu quả công việc của họ tại công ty Đức Việt mà còn ảnh hưởng tới công ty ở chỗ họ sử dụng cơ sở vật chất của công ty (như điện thoại, máy tính…) để làm việc cho công ty khác. Bộ máy quản lý Có lẽ nhờ đặc điểm là một doanh nghiệp liên doanh nên ban lãnh đạo của công ty Đức Việt làm việc khá tốt. Dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám đốc Mai Huy Tân – môt tiến sỹ toán học có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh – và Phó tổng giám đốc người Đức Michel Campioni – một giám đốc của công ty ở Đức với tác phong làm việc rất hiện đại – ban lãnh đạo công ty Đức Việt có được một tầm nhìn chiến lược sáng suốt, có cái nhìn tổng thể đúng đắn về thị trường. Về cơ cấu quản lý của công ty, như đã trình bày ở phần cơ cấu tổ chức, người quản lý cao nhất, có quyền điều hành, giám sát mọi hoạt động là Tổng giám đốc. Hỗ trợ cho Tổng giám đốc trong quản lý là 2 Phó tổng giám đốc: Phó tổng giám đốc người Đức – đồng thời là đại diện phần vốn góp phía Đức – giữ vai trò tư vấn và giám sát hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; Phó tổng giám đốc người Việt hỗ trợ trực tiếp việc quản lý, điều hành hoạt động, chủ yếu là hoạt động kinh doanh của công ty. Dưới đó là các giám đốc của 3 khối. Cấp quản lý tiếp theo là các trưởng phòng. Các hoạt động sản xuất, kinh doanh đều được báo cáo thường xuyên hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng quý. Hàng ngày, các nhân viên báo cáo hoạt động trong ngày bằng cách ghi lên bảng phân công công việc tại các phòng, các trưởng phòng qua đó giám sát và điều hành công việc cho hợp lý. Hàng tuần, các nhân viên làm báo cáo tuần gửi cho trưởng phòng, liệt kê công việc đã làm trong tuần, kết quả và những công việc dự kiến của tuần tới, những kiến nghị, đề xuất. Cuối mỗi tháng, các nhân viên lại làm báo cáo tháng gửi cho trưởng phòng. Các trưởng phòng tập hợp hoạt động của phòng lại trong báo cáo tháng gửi tới giám đốc khối, các giám đốc khối tiếp tục báo cáo lên Phó tổng giám đốc và Tổng giám đốc. Cuối mỗi quý, các trưởng phòng phải làm báo cáo gửi lên giám đốc khối, Phó tổng giám đốc và Tổng giám đốc. Ngoài việc quản lý thông qua văn bản báo cáo, các cấp quản lý còn thường xuyên kiểm tra và điều hành trực tiếp các hoạt động. Hai tuần một lần, các khối đều có cuộc họp toàn bộ nhân viên, ban lãnh đạo tập hợp ý kiến của mọi nhân viên đề tìm ra các vấn đề và đưa ra giải pháp. Do đó, việc giám sát hoạt động được thực hiện rất tốt Tuy nhiên, nhược điểm của bộ máy quản lý công ty Đức Việt là quản lý nhân sự chưa tốt. Mặc dù có sự thân thiện giữa các cấp quản lý với nhân viên song những nguyện vọng thực sự của các nhân viên vẫn chưa được đáp ứng, do vậy động lực trong lao động bị giảm sút, đây là nguyên nhân dẫn tới việc họ làm việc cho 2 công ty một lúc. Một số người quản lý cũng rơi vào tình trạng này. Tóm lại, nguồn lực bên trong công ty Đức Việt khá vững mạnh, tuy nhiên cũng chưa được khai thác hiệu quả. Nguồn lực nội bộ đã giúp cho công ty phát triển tốt trong những năm qua, song nếu công ty không tập trung khai thác tốt hơn, hiệu quả hơn, đặc biệt là nguồn nhân lực thì sự phát triển có thể sẽ không bền vững, hoặc sẽ chậm lại trong thời gian tới. Điều kiện môi trường Môi trường vĩ mô Các môi trường vĩ mô chủ yếu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là môi trường kinh tế, môi trường pháp luật và môi trường công nghệ; bên cạnh đó, môi trường nhân khẩu học, môi trường tự nhiên và môi trường văn hóa cúng có ảnh hưởng không nhỏ. Môi trường kinh tế Sản phẩm của công ty Đức Việt vốn là các sản phẩm cao cấp nên nó chỉ phù hợp với những người tiêu dùng có thu nhập tương đối khá, vì thế, môi trường kinh tế ảnh hưởng quan trọng tới sự phát triển của toàn ngành nói chung và công ty nói riêng. Cách đây khoảng 10 đến 20 năm, khi nền kinh tế trong nước còn chưa mấy phát triển, đời sống nhân dân còn khó khăn, việc chi tiêu tập trung chủ yếu vào những sản phẩm thiết yếu phục vụ ăn, ở, mặc, và những thực phẩm có vẻ cao cấp như xúc xích, thịt sạch ít được quan tâm. Khi nền kinh tế đã phát triển hơn, nhu cầu tiêu dùng bây giờ không còn là “ăn no mặc ấm” nữa mà đã chuyển sang “ăn ngon, mặc đẹp”, đồng thời, để tiết kiệm thời gian, người ta sử dụng nhiều hơn thực phẩm chế biến, đó là cơ hội cho sự phát triển ngành. Bên cạnh đó, kinh tế phát triển, nhu cầu của con người cũng tăng lên, họ đòi hỏi những sản phẩm có chất lượng ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu an toàn thực phẩm, vì thế, sản phẩm của Đức Việt, đặc biệt là sản phẩm thịt heo an toàn, có cơ hội để phát triển sản xuất kinh doanh hơn nữa. Sự phân hóa thu nhập sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu thị trường của công ty. Ở Việt Nam có sự khác biệt khá rõ nét giữa cư dân nông thôn và thành thị. Những người có thu nhập cao tập trung phần lớn ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng,.. và ở trung tâm của các tỉnh. Vì thế hiện tại thị trường của công ty chỉ tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn và các thành phố, thị xã trung tâm một vài tỉnh. Xu hướng giảm bớt phân hóa thu nhập trong tương lai sẽ là cơ hội để thị trường của công ty được mở rộng. Sự lạm phát của nền kinh tế cũng có tác động đáng kể. Khi nền kinh tế lâm vào lạm phát, giá cả tất cả các mặt hàng gia tăng khiến cho chi phí sản xuất tăng lên. Để bù đắp cho chi phí tăng lên đó, công ty buộc phải tăng giá bán sản phẩm, hành động này sẽ gặp phải phản ứng của người tiêu dùng và sẽ có ảnh hưởng xấu đến việc kinh doanh của công ty. Môi trường luật pháp Việc thành lập công ty, thành lập doanh nghiệp liên doanh được quy định chặt chẽ bởi pháp luật. Là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, công ty Đức Việt cũng được hưởng nhiều ưu đãi của nhà nước và pháp luật. Những quy định bắt buộc của pháp luật về vệ sinh an toàn thực phẩm vừa đặt ra cho Đức Việt những thách thức, lại vừa là cơ hội cho công ty, bởi triết lý kinh doanh của công ty chính là “thịt và thực phẩm sạch vì sức khỏe và tuổi thọ con người”, phương châm hành động là “Sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Những ảnh hưởng của môi trường luật pháp còn thể hiện ở những quy định về bảo hộ thương hiệu, về đăng ký thương hiệu chuẩn và việc thực hiện các chương trình marketing. Các pano, aphich quảng cáo, các sự kiện phải được tổ chức thực hiện theo quy định của pháp luật, các thông tin trên nhãn mác cũng phải qua kiểm duyệt… Môi trường công nghệ kỹ thuật Trong thời đại công nghệ phát triển đến chóng mặt như hiện nay, yêu cầu bắt buộc đặt ra cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp là phải theo kịp tốc độ phát triển đó. Với một công ty chế biến thực phẩm như Đức Việt, vấn đề công nghệ được coi như để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. Hiện nay, nhà máy sản xuất của công ty đang được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại, từ lò mổ tới thiết bị pha lọc, chế biến. Tuy nhiên, công nghệ đó có thể nhanh chóng bị lỗi thời, lạc hậu, vì vậy, quan tâm tới công nghệ mới là việc cần thiết. Hơn nữa, những công nghệ, kỹ thuật mới sẽ gợi mở cho công ty những cơ hội về sản phẩm mới, thị trường mới và có thể là hướng đi mới. Bên cạnh đó, ảnh hưởng của môi trường công nghệ còn thể hiện ở hệ thống thông tin liên lạc của công ty. Khi công nghệ viễn thông phát triển, việc liên lạc bằng điện thoại, mạng điện tử, máy fax… làm tăng hiệu quả quá trình thông tin lên rất nhiều. Tuy nhiên, với mức độ trang bị hiện tại cho thấy công ty chưa khai thác hết những tiến bộ công nghệ phổ biến. Những ảnh hưởng khác từ môi trường vĩ mô Những vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ dân số, phân bố dân cư, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, kiểu hộ gia đình… là những vấn đề của môi trường nhân khẩu học có ảnh hưởng quan trọng tới thị trường của công ty. Những gia đình có con nhỏ, hay nghề nghiệp là cán bộ công chức, hay những phụ nữ trung tuổi… là đối tượng quan tâm nghiên cứu của công ty. Là doanh nghiệp thực hiện sản xuất, công ty Đức Việt không thể không quan tâm đến môi trường tự nhiên. Các chất thải hóa học từ nhà máy phải được xử lý hợp lý để đảm bảo vệ sinh môi trường. Cũng từ yêu cầu bảo vệ môi trường tự nhiên, công ty đã hợp tác với DED (tổ chức hỗ trợ phát triển của Đức) và Hội Nông dân huyện Yên Mỹ (Hưng Yên) thực hiện dự án nuôi cá trên vùng đất trũng xử lý chất thải nuôi lợn. Việc làm này không những tạo được hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn có ảnh hưởng tích cực tới những người cung ứng đầu vào của công ty (những người chăn nuôi lợn), tạo được mối quan hệ tốt với người cung ứng. Môi trường ngành Ngành chế biến thực phẩm hiện đang là một ngành phát triển rất sôi động. Theo nhận định của nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này, tốc độ phát triển của ngành đã liên tục tăng từ khoảng 4 năm trở lại đây, và sẽ còn tiếp tục tăng nhanh hơn nữa trong năm 2007. Trước kia, việc sử dụng thực phẩm chế biến không được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng vì lo sợ ảnh hưởng đến sức khỏe (do chất bảo quản trong thực phẩm) hay vì thói quen tự chế biến thức ăn từ nguyên liệu tươi sống, hoặc vì giá cả của thực phẩm chế biến quá cao… Tuy nhiên, khi nền kinh tế phát triển, cuộc sống của người tiêu dùng trở nên bận rộn hơn, lúc này tính tiện dụng, tiết kiệm thời gian của thực phẩm chế biến lại trở thành ưu điểm để nó được lựa chọn. Đồng thời, khoa học công nghệ phát triển, người tiêu dùng cũng an tâm hơn về tính an toàn của thực phẩm nhờ công nghệ bảo quản chân không, hay đông lạnh… Ngoài ra, thực phẩm chế biến có hương vị, màu sắc rất phong phú, lại có thể an tâm trước những dịch bệnh như long móng lở mồm, cúm gà… (vì thực phẩm chế biến là sản phẩm đã được qua kiểm dịch). Do vậy, thực phẩm chế biến được người tiêu dùng lựa chọn nhiều hơn, làm cho thị trường trở nên sôi động. Xu hướng trong một vài năm tới, nhu cầu về thực phẩm chế biến an toàn còn tăng mạnh hơn nữa, đồng nghĩa với nó là tốc độ phát triển của ngành ngày một cao, và sẽ càng có nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào. Nếu tập trung vào nhóm ngành thực phẩm chế biến từ thịt cũng vẫn thấy không khí sôi động như toàn ngành thực phẩm chế biến nói chung. Các sản phẩm thấy nhiều nhất trên thị trường là xúc xích, thịt nguội, đồ hộp, giò chả, … Chỉ riêng xúc xích đã có đến mấy loại, với rất nhiều nhãn hiệu khác nhau, như xúc xích ăn liền, xúc xích nướng, xúc xích khô, xúc xích tỏi… Người tiêu dùng sử dụng nhiều các sản phẩm loại này vì nhu cầu về thức ăn có thịt trong bữa ăn là không thể thiếu, những thực phẩm chế biến này vừa an toàn, lại tiết kiệm thời gian, phong phú và cũng không quá đắt so với việc mua thịt sống về chế biến. Theo ông Mai Huy Tân, hiện nay, mặt hàng xúc xích, thực phẩm chế biến từ thịt, loại có thương hiệu phải đến hàng chục, loại không có thương hiệu phải đến hàng nghìn. Các doanh nghiệp có tên tuổi lớn khác hiện nay là Vissan, Hiến Thành, HaLongcanfoco, Seaspimex, Hapro… Mỗi hãng đều có thế mạnh riêng cho mình, đặc biệt Vissan, Hiến Thành và HaLongcanfoco là những hãng đã có mặt trên thị trường Việt Nam nhiều năm nay, thương hiệu đã có vị trí khá vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng. Các doanh nghiệp đều ra sức cạnh tranh với nhau, từ chủng loại sản phẩm, hương vị, giá cả cho đến mẫu mã, phân phối… Chiến lược chung khá giống nhau, đó là cung cấp giá trị về sự tiện dụng, an toàn, thơm ngon… cho người tiêu dùng. Thị trường sản phẩm thịt heo an toàn thì bớt căng thẳng hơn. Do người tiêu dùng Việt Nam cũng còn giữ thói quen mua thịt tươi ấm nóng ngoài chợ nên mức độ quan tâm tới thịt sạch còn ít. Chỉ từ khi dịch bệnh từ gia súc, gia cầm ngày càng bùng phát người tiêu dùng mới quan tâm nhiều tới thịt an toàn. Từ khoảng giữa năm 2006, nhu cầu về thịt sạch tăng một cách nhanh chóng, người tiêu dùng chấp nhận bỏ ra một khoản tiền cao hơn một chút để đổi lấy sự an toàn. Các nguồn cung cấp thịt sạch chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ được chứng nhận kiểm dịch, các siêu thì và các cửa hàng thịt sạch bảo quản lạnh. Hiện nay, ngoài Đức Việt ra chỉ có 1 nhà cung cấp thịt heo an toàn lớn khác, đó là công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, ngoài ra là một dự án “Sản xuất thử thịt heo an toàn ở thành phố Hồ Chí Minh” đang được đưa ra xem xét.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập từ tháng 10 năm 2002, trong hai năm đầu kết quả sản xuất kinh doanh còn chưa ổn định do hoạt động tập trung chủ yếu vào đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất. Từ măm 2004, hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu đi vào ổn định, đến năm 2005, các kết quả đã thể hiện sự phát triển của công ty và còn phát triển mạnh hơn vào năm 2006. Dưới đây là Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004 và 2005 của công ty. Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004 và 2005 Đơn vị tính: 1000 đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.220.600 9.397.080 4.176.480 80 2.Các khoản giảm trừ 57.427 93.971 36544 63,6 3. Doanh thu thuần 5.163.173 9.903.109 4.139.936 80,2 4. Giá vốn hàng bán 4.253.865 7.444.263 3.190.398 75 5. Lợi nhuận gộp 909.308 2.458.846 1.549.538 170 6. Chi phí bán hàng 383.111 632.133 249.022 65 7. Lợi nhuận trước thuế 526.197 1.226.713 700.516 133 8. Thuế thu nhập DN (28%) 168.383 392.548 224.165 133 9. Lợi nhuận sau thuế 357.814 834.165 476.351 133 (Nguồn: Phòng kế toán) Thông quả bảng báo cáo trên có thể thấy sự tăng trưởng rõ nét qua 2 năm 2004 – 2005. Năm 2004, kết quả sản xuất không được cao, doanh thu thuần hoạt động bán hàng chỉ ở con số trên 5 tỉ đồng. Đến năm 2005, doanh thu thuần đã đạt là hơn 9 tỉ đồng, tăng tới 80% so với năm 2004. (Tuy chưa có báo cáo chính xác nhưng doanh thu ước tính của năm 2006 là khoảng 50 tỉ đồng). Về số tuyệt đối, kết quả doanh thu như vậy chưa phải là cao, song tốc độ tăng trưởng của Đức Việt như vậy đã vượt xa so với tốc độ trung bình của ngành là 20 – 25% mỗi năm. Chi phí bán hàng năm 2005 đã tăng lên 65% so với năm 2004, điều này cho thấy công ty đã tập trung nhiều nỗ lực hơn cho hoạt động bán hàng – một hoạt động chính mang lại doanh thu cho công ty. Tổng chi phí cho kinh doanh (bao gồm giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng) năm 2004 chiếm tới 89,81% doanh thu thuần, làm cho lợi nhuận của công ty còn rất thấp. Con số này đến năm 2005 là 81,554%, tuy có giảm đi nhưng vẫn tương đối cao. Tuy nhiên, năm 2005, tổng chi phí chỉ tăng lên 74,174% so với năm 2004, trong khi doanh thu tăng lên tới 80%, dẫn đến lợi nhuận thuần tăng lên 133%. Điều này cho thấy năm 2005 công ty đã biết sử dụng chi phí hiệu quả hơn, dẫn đến hiệu suất trên một đơn vị chi phí cao hơn. Tính hiệu quả còn có thể thấy được thông qua tỉ suất lời của vốn chủ sở hữu (ROE = Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân) Năm 2004 = 357.814.000/9.054.011.448 =3,952% Năm 2005 = 834.165.000/13.370.136.013 = 6,24% (Nguồn: Phòng kế toán) Một điều có thể nhận thấy rõ ràng là kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2004 khá thấp, đến năm 2005, kết quả này đã có sự tăng trưởng rõ rệt. Tuy nhiên, kết quả như vậy so với những nỗ lực đầu tư của công ty thì chưa thực sự hiệu quả. Một nguyên nhân thực tế có thể nhận thấy là đây chỉ là con số báo cáo của công ty, số liệu thực tế có thể cao hơn khoảng 2 lần. Mặc dù vậy, kết quả đó cũng chưa phải là cao. Nguyên nhân một phần do công ty lúc này vẫn còn khá mới mẻ trên thị trường, phản ứng cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong ngành lại rất gay gắt, hơn nữa, lúc này công ty vẫn chưa có sự đầu tư đúng mức vào marketing và bán hàng, dù mức chi phí bỏ ra đã cao hơn song chi phí bán hàng vẫn chỉ chiếm khoảng 6,73% doanh thu. Qua năm 2006, khi bộ phận marketing được thành lập, tỷ lệ này đã tăng lên, do vậy, kết quả kinh doanh cũng như giá trị thương hiệu của công ty đã tăng lên rõ rệt. Chương II - THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU MARKETING TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH Thực trạng hoạt động marketing của công ty Vai trò của marketing trong công ty Nhận thức và đầu tư cho marketing của công ty Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập chưa lâu, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ thực sự được tiến hành ổn định từ năm 2004 – thời điểm mà thị trường thực phẩm chế biến đã cạnh tranh rất sôi động với nhiều thương hiệu lâu năm. Vì thế, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đó, ban lãnh đạo công ty cũng nhận thức được vai trò quan trọng của họat động marketing. Tổng giám đốc Mai Huy Tân cho rằng thật khó có thể tìm ra một sản phẩm nào không phải cạnh tranh trên thị trường. Vì thế doanh nghiệp phải có những giải pháp riêng để tiếp cận với khách hàng một cách có hiệu quả. Như mặt hàng xúc xích, thực phẩm chế biến từ thịt, loại có thương hiệu phải đến hàng chục, loại không thương hiệu phải đến hàng nghìn… Phó tổng giám đốc Michel Campioni cũng nhận thức rõ ràng rằng không làm marketing một cách bài bản thì công ty khó có thể cạnh tranh với các đối thủ đang rất vững mạnh và những đối thủ còn ẩn mình đâu đó chờ cơ hội tấn công (Nguồn:Phòng Marketing – Tài liệu marketing) Những quan điểm trên cho thấy ban lãnh đạo công ty thực sự có cái nhìn đúng đắn về vai trò của các hoạt động marketing. Tuy nhiên, trong suốt năm 2004 cho đến tháng 8 năm 2005, công ty vẫn không có một bộ phận riêng thực hiện chức năng marketing, chủ yếu các do ban lãnh đạo và phòng kinh doanh đảm nhận một vài nhiệm vụ như quảng cáo, xúc tiến bán… nhưng chỉ ở mức sơ sài, gần như không có. Một phần vì công ty còn chưa đi vào ổn định về mặt cơ cấu, chi phí còn tập trung cho nhiều hoạt động khác, một phần vì tính cấp thiết chưa xuất hiện. Tháng 9 năm 2005, do yêu cầu của cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty chính thức có Bộ phận marketing, là bộ phận thuộc phòng Kinh doanh. Tháng 10 năm 2006, khi công ty mở thêm văn phòng tại số 14 ngõ 4 Kim Đồng, bộ phận marketing chính thức được tách riêng khỏi phòng Kinh doanh, trở thành phòng Marketing. Từ năm 2005 trở về trước, tổng chi phí cho hoạt động marketing của công ty rất thấp, hầu như chỉ tập trung cho việc bán hàng. Đến năm 2006, chi phí cho hoạt động marketing ước tính khoảng 1,2 tỉ đồng, bằng 2% doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh. Chi phí dự kiến cho năm 2007 là khoảng 3,5 tỉ đồng. Nhiệm vụ, chức năng phòng Marketing Mặc dù là một phòng riêng, song chức năng chủ yếu của phòng Marketing là truyền thông. Cụ thể như sau: Thiết kế bao bì, nhãn mác, tem sản phẩm và các mẫu quảng cáo Lập kế hoạch các chương trình truyền thông (quảng cáo, khuyến mãi, PR, bán hàng trực tiếp) và đề xuất lên cấp trên Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các chương trình truyền thông đã được phê duyệt thực hiện. Xây dựng hệ thống truyền thông thị giác chuẩn cho thương hiệu Bên cạnh đó, một số hoạt động marketing khác cũng được công ty thực hiện, song thực hiện bởi bộ phận khác: Hoạt động nghiên cứu và phát triển do phòng Kinh doanh thực hiện Các quyết định về sản phẩm và giá do ban lãnh đạo cấp cao thực hiện, gồm có Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, các Giám đốc và trưởng phòng Thịt sạch – nếu đó là quyết định liên quan đến sản phẩm thịt heo an toàn Các hoạt động và quyết định liên quan tới kênh phân phối do phòng Kinh doanh thực hiện. Tình hình thực hiện kế hoạch marketing Trình tự lập và thực hiện kế hoạch marketing Để lập một kế hoạch marketing, trưởng phòng Marketing cần căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong kỳ trước, mục tiêu kỳ tới và tình hình thực tế các hoạt động marketing kỳ trước (chi phí, hiệu quả) để đề xuất cho các hoạt động của kỳ tới. Thực chất các kế hoạch marketing của phòng Marketing chỉ là các kế hoạch về truyền thông, còn những vấn đề khác về marketing lại do phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch đề xuất. Công việc lập kế hoạch truyền thông này được thực hiện theo 3 cấp độ: Kế hoạch truyền thông định hướng cho cả năm (thực hiện vào cuối mỗi năm, định hướng cho năm tới, chi tiết theo từng quý, từng tháng) Kế hoạch các chương trình truyền thông cho quý (thực hiện vào cuối mỗi quý, dự kiến cho cả quý tới, chi tiết theo từng tháng, từng tuần) Kế hoạch các hoạt động cụ thể cho tháng (thực hiện vào cuối mỗi tháng, dự kiến cho tháng tới, chi tiết theo tuần, ngày) Các kế hoạch, đề xuất đó được tập hợp cùng với các đề xuất về marketing của phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch gửi lên Giám đốc Kinh doanh trở thành bản kế hoạch marketing của khối kinh doanh trình lên Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc phê duyệt. Khi một bản kế hoạch đã được Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc phê duyệt, Giám đốc kinh doanh sẽ trực tiếp giám sát việc thực hiện các kế hoạch đó, còn việc thực hiện cụ thể sẽ do phòng Marketing, phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch thực hiện theo đề xuất của mình. Trình tự báo cáo kết quả việc thực hiện kế hoạch marketing giống với trình tự đề xuất kế hoạch. Thực hiện chiến lược định vị Phân tích SWOT Điểm mạnh: Hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn Hà Nội và trên 10 tỉnh thành trên cả nước là một ưu thế của Đức Việt.. Từ đầu năm 2005 công ty đã hoàn tất hệ thống phân phối với 4 kho và 4 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội. Đội ngũ nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng đông đảo, có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực thực phẩm chế biến Dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại Sản phẩm xúc xích Đức của Đức Việt đã có mặt trên thị trường từ năm 2002 (là sản phẩm của công ty Sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt), được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng và ưa chuộng. Cho tới thời điểm cuối năm 2005, sản phẩm này vẫn chưa có đối thủ cạnh tranh. Điểm yếu: Chất lượng các loại sản phẩm khác chưa có độ ổn định cao, vẫn có những lô hàng sai về mẫu mã, quy cách đóng gói; màu sắc, hương vị chưa thật sự bắt mắt… Dịch vụ khách hàng cho tới thời điểm cuối nâm 2005 còn yếu kém, nhân viên bán hàng lấy đơn hàng rất bị động do chỉ làm việc trong giờ hành chính Việc thực hiện các chương trình truyền thông chưa chuyên nghiệp, thiếu đồng bộ; việc quảng cáo chủ yếu thông qua hình thức tờ rơi, biển bảng, còn các hình thức quảng cáo khác, hay các sự kiện chưa được chú ý đến Việc đào tạo nguồn lao động chưa được tiến hành thường xuyên và bài bản Cơ hội: GDP bình quân theo đầu người năm 2005 đạt 620 USD/người/năm, đến năm 2008 ước tính sẽ đạt 736 USD/người/năm, mức tăng trưởng của nền kinh tế cũng ngày một cao tạo cơ hội cho việc tiêu thụ mặt hàng thực phẩm chế biến Các vụ ngộ độc thực phẩm và các đại dịch từ gia súc, gia cầm khiến người dân và Nhà nước có sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. Thách thức: Sự xuất hiện ngày càng nhiều những nhãn hiệu thực phẩm chế biến mới trên thị trường với mẫu mã tương tự sản phẩm của công ty Đức Việt nhưng giá thành rẻ hơn, dẫn đến cạnh tranh về giá Phản ứng cạnh tranh ngày càng gay gắt của những đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường như Vissan, Hiến Thành, HaLongcanfoco, … Đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, hình thức và dịch vụ đi kèm cho sản phẩm. Chiến lược định vị được lựa chọn Nhận thức rõ được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với các sản phẩm của công ty như vậy, việc định vị thương hiệu cho sản phẩm và công ty bắt đầu được thực hiện một cách nghiêm túc vào cuối năm 2005, đầu năm 2006. Với thế mạnh là sản phẩm xúc xích theo công nghệ Đức, công ty thực hiện định vị đó là sản phẩm xúc xích Đức số 1 trên thị trường. Hoạt động sản xuất, định giá, phân phối và đặc biệt là truyền thông được thực hiện nhằm nâng cao vị thế của sản phẩm xúc xích Đức Việt trong tâm trí khách hàng, gia tăng sự trung thành của khách hàng. Khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm tới, đó là những nhà hàng, khách sạn, những hộ gia đình có thu nhập khá, những phụ nữ có sự nghiệp riêng song vẫn làm việc nội trợ, trẻ em, thanh niên và khách hàng uống bia. Nói chung, không có sự loại bỏ người tiêu dùng nào ra khỏi khách hàng mục tiêu của công ty, việc phân chia chỉ có ý nghĩa nhằm thực hiện các hoạt động marketing cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Mục tiêu định vị của công ty là xây dựng một thương hiệu thực phẩm Đức Việt là thực phẩm an toàn, có hương vị độc đáo, vừa hiện đại, vừa truyền thống. Từ đầu năm 2006 công ty đã thực hiện thống nhất các hình ảnh truyền thông, xây dựng được một hệ thống truyền thông thị giác chuẩn về thương hiệu. Thương hiệu thực phẩm Đức Việt được khuếch trương mạnh mẽ đến người tiêu dùng, tuy nhiên, vì nhấn mạnh vào sản phẩm xúc xích nên thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận lại là xúc xích Đức Việt. Công ty thống nhất sử dụng logo với chữ màu đỏ cho hình ảnh của toàn công ty và cho mọi sản phẩm. Hệ thống màu quy chuẩn được sử dụng gồm 3 màu: xanh lá cây, đỏ và vàng, trong đó, màu xanh được thể hiện trên bao bì sản phẩm, sử dụng trên các bảng biển quảng cáo, các tờ rơi như là màu nền chủ đạo, màu vàng được dùng xen với màu xanh tạo hình ảnh như những giọt nước và được dùng làm màu nền cho bao bì, nhãn mác một số sản phẩm; màu đỏ dùng cho màu chữ và màu thực phẩm (thịt hồng). Với hệ thống màu đó, sản phẩm Đức Việt trở nên khác biệt về mặt ấn tượng thị giác với các sản phẩm cùng loại khác trên kệ trưng bày, thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng. Mục tiêu định vị của công ty là biến Đức Việt trở thành thương hiệu của thực phẩm có mùi vị ngon, an toàn, vì thế câu slogan được công ty sử dụng đó là “Thực phẩm Đức Việt vừa ngon vừa lành”. Đây là một câu logo dễ nhớ, thân thiện, không những thể hiện được định vị của công ty mà còn tạo được sự tin cậy của người tiêu dùng. Một triết lý kinh doanh cũng được công ty truyền thông tới khách hàng và mọi công chúng là “Thịt và thực phẩm sạch vì sức khỏe và tuổi thọ con người”, song song với triết lý đó là phương châm hành động “Sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Với những phương châm, triết lý đó, công ty đã xây dựng rất thành công đặc tính “an toàn” của thương hiệu thực phẩm Đức Việt, nhưng chưa thực sự thành công trong việc xây dựng tính “hương vị độc đáo”. Năm 2006, công ty đã rất thành công trong việc xây dựng vị thế cho sản phẩm xúc xích, nhưng vị thế cho “thực phẩm Đức Việt” vẫn chưa thực sự được người tiêu dùng đánh giá cao, vì thế, năm 2007, công ty đã có những kế hoạch nỗ lực hơn trong việc xây dựng uy tín cho cả hệ thống sản phẩm của mình. Các biến số của marketing mix Trong 4 biến số của marketing mix: sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông (xúc tiến hỗn hợp), phòng Marketing chỉ đảm nhiệm biến số cuối cùng, các biến số khác thuộc chức năng của ban lãnh đạo và phòng Kinh doanh. Điều này là do quan điểm về marketing của công ty, họ cho rằng hoạt động marketing chỉ bao gồm các hoạt động truyền thông, những hoạt động khác như tổ chức kênh phân phối, lập kế hoạch phát triển thị trường… được coi là chức năng của phòng kinh doanh, của ban lãnh đạo. Sản phẩm Công ty đưa ra 2 khái niệm về sản phẩm căn cứ trên nguồn gốc hình thành sản phẩm như sau: Khái niệm 1: sản phẩm được hình thành từ những trang thiết bị, công nghệ sẵn có của nhà sản xuất, sau đó sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường Khái niệm 2: sản phẩm được hình thành từ nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng, sau đó sẽ được nghiên cứu để tìm ra công nghệ thích hợp để sản xuất. (Nguồn: Phòng kinh doanh) Một điều dễ thấy đó là khái niệm 2 phù hợp với quan điểm marketing hiện đại – định hướng khách hàng – hơn so với khái niệm 1, tuy nhiên, sản phẩm của công ty Đức Việt lại được tạo ra theo khái niệm 1. Nguyên nhân đầu tiên là do thị trường thực phẩm chế biến từ thịt đã sẵn có trước khi công ty thành lập, đã có nhiều sản phẩm được ưa chuộng trên thị trường, do đó, công ty chỉ cần nghiên cứu sản xuất những sản phẩm mà công nghệ cho phép, vì đó là những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận. Nguyên nhân thứ 2 là do công ty chưa có một đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, việc tìm hiểu, phân tích nhu cầu của người tiêu dùng rất khó thực hiện. Tuy vậy, năm 2006 công ty cũng đã thực hiện 2 sản phẩm theo khái niệm 2, đó là sản phẩm xúc xích lẩu và sản phẩm phục vụ các trường tiểu học.Mặc dù kết quả chưa được tốt song đây cũng là sự thay đổi đáng kể trong hoạt động marketing của công ty. Về chính sách sản phẩm, ban đầu công ty chỉ thực hiện sản xuất và kinh doanh một chủng loại sản phẩm, đó là xúc xích Đức nhằm tập trung nguồn lực và khai thác triệt để lợi thế. Sau khi sản phẩm xúc xích Đức đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, danh mục sản phẩm bắt đầu được công ty mở rộng: thêm các sản phẩm cắt lát như thịt xông khói, jăm bông, xúc xích tỏi…, thêm mặt hàng mù tạt – loại sản phẩm có thể dùng chung với xúc xích - rồi thêm các sản phẩm truyền thống của Việt Nam như giò lụa, giò tai, giò thủ… Chủng loại sản phẩm mới được ._.iệm sản phẩm trên thị trường là cần thiết trước khi chính thức thương mại hóa. Đây là giai đoạn mà nghiên cứu marketing đóng vai trò quan trọng nhất. Các cuộc thử nghiệm về sản phẩm thịt heo an toàn, xúc xích tiệt trùng của công ty Đức Việt cũng đã được thử nghiệm và nghiên cứu, song do hiệu quả nghiên cứu không cao nên làm mất đi vai trò của nghiên cứu marketing đối với quyết định đưa sản phẩm ra thị trường. Một cuộc nghiên cứu hiệu quả, có thể bao gồm cả nghiên cứu thực nghiệm và điều tra phỏng vấn, sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty dự đoán tương đối chính xác khả năng thành công của sản phẩm, những thiếu sót và đòi hỏi của người tiêu dùng… Điều này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng với công ty Đức Việt, bởi vì vị thế mà công ty muốn định vị trong tâm trí người tiêu dùng là “vừa ngon vừa lành”. Để đảm bảo được định vị đó, các sản phẩm mới khi đưa ra phải hết sức cẩn thận sao cho không ảnh hưởng đến thương hiệu Đức Việt đã được xây dựng từ dòng sản phẩm xúc xích, đồng thời lại được người tiêu dùng đón nhận và ủng hộ. Lúc này những ý kiến đánh giá của người tiêu dùng có giá trị hỗ trợ rất lớn cho việc ra quyết định. Nghiên cứu marketing và quyết định về danh mục và loại sản phẩm Hiện tại công ty Đức Việt đang lựa một danh mục sản phẩm khá rộng và dài (Chương I, mục 2.1 Sản phẩm và khách hàng). Thông thường việc quyết định mở rộng hay thu hẹp danh mục sản phẩm được ban lãnh đạo quyết định dựa trên việc xem xét các mức tiêu thụ của các loại sản phẩm thực phẩm chế biến đang có trên thị trường. Tuy nhiên các thông tin có được không đầy đủ nên các quyết định có thể bị hủy bỏ hoặc sai lầm. Nghiên cứu cạnh tranh một cách logic, hệ thống sẽ giúp công ty có được những thông tin chính xác về loại sản phẩm đang được ưa chuộng trên thị trường, đã có những nhãn hiệu nào của loại sản phẩm đó, tiềm năng loại sản phẩm đó trong tương lai… Những thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo quyết định sẽ bổ sung thêm loại sản phẩm nào trong danh mục của mình. Mặt khác, ban lãnh đạo cũng có thể nhận thấy một loại sản phẩm, hoặc một nhãn hiệu nào đó bỗng nhiên giảm sút doanh thu (chẳng hạn sản phẩm xúc xích tỏi), vấn đề đặt ra là có nên loại trừ sản phẩm hay nhãn hiệu đó ra khỏi danh mục sản phẩm không. Quyết định chính xác sẽ có được khi công ty nghiên cứu xem việc giảm sút doanh thu đó là vì bộ phận bán hàng có vấn đề, vì thị trường không còn ưa thích nó, hay vì một nhãn hiệu cạnh tranh nào khác đang lấn chiếm thị phần của nhãn hiệu đó… Bên cạnh đó, quyết định có nên mở rộng thêm danh mục sản phẩm hay không cũng cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Công ty Đức Việt hiện chỉ sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt lợn, ban lãnh đạo công ty dự kiến trong vài năm tới có thể sẽ sản xuất thêm các sản phẩm chế biến từ thịt bò. Khi cân nhắc việc có nên bổ sung thêm loại sản phẩm chế biến từ thịt bò hay không, ngoài việc xem xét về khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, họ phải xem hình ảnh định vị của Đức Việt hiện tại trong tâm trí người tiêu dùng có phải chỉ là thực phẩm chế biến từ thịt heo không, việc bổ sung thêm sản phẩm từ thịt bò sẽ củng cố thêm lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu thực phẩm Đức Việt hay sẽ làm giảm đi lượng khách hàng trung thành… Những thông tin đó hoàn toàn có thể có được từ một cuộc nghiên cứu marketing và sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc ra quyết định. Vai trò của nghiên cứu marketing đối với các quyết định về nhãn hiệu và thiết kế bao bì Việc gắn nhãn cho một sản phẩm trước đây thường được khối sản xuất thực hiện ngay khi sản xuất ra một sản phẩm nào đó, nhãn hiệu đó chỉ đơn giản là tên gọi loại sản phẩm đó kèm tên Đức Việt. Việc thiết kế bao bì được giao cho phòng Marketing. Phòng Marketing có một nhân viên phụ trách việc thiết kế bao bì, các mẫu thiết kế được trưởng phòng xem xét, lựa chọn và gửi lên ban lãnh đạo phê duyệt. Các mẫu thiết kế bao bì không được đem thử nghiệm trước khi đưa ra chính thức. Từ cuối năm 2006, phòng Marketing đã nhận ra được vai trò quan trọng của bao bì, nhãn hiệu đối với việc khả năng định vị và tiêu thụ sản phẩm và bắt đầu quan tâm tới việc gắn nhãn hiệu và thiết kế bao bì thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng, coi đó là một trong số những công cụ cạnh tranh (bắt đầu bằng sản phẩm xúc xích dành riêng cho học sinh tiểu học). Khi đó, vai trò của nghiên cứu marketing đối với các quyết định về nhãn hiệu và thiết kế bao bì đã trở nên rõ nét. Nghiên cứu marketing sẽ giúp công ty mô tả được nhãn hiệu thế nào sẽ gây được liên tưởng đúng và ấn tượng cho người tiêu dùng, bao bì thế nào sẽ thu hút được sự chú ý và tạo sự tin cậy. Nghiên cứu marketing còn giúp công ty kiểm nghiệm được một nhãn hiệu hay bao bì đã được thiết kế có được người tiêu dùng quan tâm, thích thú hay không… Như trường hợp công ty muốn thiết kế một sản phẩm mới dành riêng cho học sinh tiểu học, cuộc nghiên cứu với các em học sinh đó sẽ giúp công ty biết được các em có muốn một tên nhãn xúc xích dành riêng cho mình không hay chỉ cần tên gọi “xúc xích Đức Việt” là được, nếu muốn một tên riêng, các em sẽ thích tên như thế nào (tên của các nhân vật hoạt hình, hay một tên gọi ngộ nghĩnh, dễ thương…), bao bì có màu sắc, hình ảnh, biểu tượng gì sẽ được các em chú ý… Tất cả giúp cho phòng Marketing thiết kế được một tên nhãn và bao bì đạt hiệu quả cao. Vai trò nghiên cứu marketing với các quyết định về giá Trong việc định giá, nghiên cứu marketing có thể tham gia vào với các nội dung như phân tích chi phí, phân tích lợi nhuận, nghiên cứu tính đàn hồi của nhu cầu và định giá cạnh tranh. Ngoài ra, những hoạt động nghiên cứu khác cũng giúp ích được cho việc định giá và điều chỉnh giá của công ty, giúp cho công ty có những phản ứng kịp thời với sự thay đổi giá. Như đã trình bày ở trên, công ty Đức Việt định giá căn cứ vào mục tiêu của kinh doanh và mục tiêu marketing, căn cứ vào chi phí và giá của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, giá cả định ra phải được người tiêu dùng chấp nhận. Hoạt động nghiên cứu phân tích chi phí, phân tích lợi nhuận, giá đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu tính đàn hồi của nhu cầu sẽ cung cấp những thông tin làm căn cứ định giá. Nghiên cứu người tiêu dùng cũng giúp công ty kiểm nghiệm mức giá mình đưa ra có hợp lý không, người tiêu dùng mong muốn gì ở sự điều chỉnh giá của công ty (tăng giá để bảo đảm cung cấp nhiều giá trị hơn hay bớt giá, hay khuyến mại…). Đồng thời, nghiên cứu thị trường định kỳ giúp công ty nắm bắt được diễn biến thị trên thị trường, nắm được sản phẩm nào đang có thị phần giảm sút, có nên thay đổi giảm giá đi không, sản phẩm nào đang ngày càng được nâng cao vị thế, có thể phải nâng giá để nâng cao giá trị… Thực tế hiện nay hầu hết các sản phẩm thịt nguội của công ty được định giá tương đương với các sản phẩm mang nhãn hiệu của Hiến Thành. Một cuộc nghiên cứu tốt sẽ giúp công ty xác định được vị thế của mình so với Hiến Thành, người tiêu dùng đánh giá sản phẩm của công ty qua giá cả hay chất lượng, khách hàng sẽ phản ứng thế nào với sự thay đổi giá của công ty… để có quyết định hợp lý điều chỉnh giá bán sản phẩm nhằm nâng cao vị thế tương quan của mình với đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó. Hiện tại việc quyết định giá bán sản phẩm đang được ban lãnh đạo của công ty đảm nhận, ban định giá gồm có Phó tổng giám đốc, giám đốc Kinh doanh và trưởng phòng Thịt sạch hoặc trưởng phòng Marketing (tùy thuộc sản phẩm được định giá). Những người đó không thể tự mình nắm rõ được mọi thông tin cần cho việc định giá, điều chỉnh giá, vì vậy sự hỗ trợ ra quyết định của các kết quả nghiên cứu marketing là cần thiết và quan trọng. Vai trò nghiên cứu marketing với các quyết định về phân phối Kênh phân phối của công ty Đức Việt hiện tại có sự chồng chéo rất phức tạp, mặc dù nhiều thành viên mới được tìm kiếm để gia nhập vào kênh song đồng thời cũng có nhiều thành viên rời bỏ kênh, vì vậy khả năng bao phủ của hệ thống kênh phân phối vẫn chưa tăng đáng kể. Một trong những nguyên nhân là do chưa có sự tham gia của hoạt động nghiên cứu vào việc thiết kế và quản lý kênh. Sản phẩm thực phẩm là loại sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, mục tiêu kênh phân phối của công ty cũng là tăng cường bao phủ thị trường, vì thế chiều rộng kênh càng lớn thì mục tiêu càng dễ dàng được thực hiện. Tại Hà Nội, công ty chọn chiến lược phân phối ồ ạt, vì thế có thể không cần thiết nghiên cứu để tìm kiếm thành viên kênh phù hợp. Tuy nhiên, ở các thị trường ngoại tỉnh, do gặp trở ngại về khoảng cách địa lý, điều kiện bảo quản sản phẩm… chiến lược phân phối ồ ạt sẽ khó áp dụng vì phải tốn kém chi phí khá lớn cho một thành viên kênh. Khi đó, cần thiết phải nghiên cứu các trung gian thương mại để có thể lựa chọn và thuyết phục được những trung gian thích hợp trở thành thành viên kênh nhằm thiết kế một kênh phân phối hiệu quả. Công ty Đức Việt do không thực hiện nghiên cứu chính thức nên hiệu quả kênh đã thiết kế không đạt yêu cầu. Nghiên cứu hiệu quả của kênh là hoạt động quan trọng cần thực hiện nhằm quản lý tốt hoạt động của kênh. Việc thiết kế kênh có thể có chỗ chưa tốt, hoặc trong quá trình hoạt động các thành viên kênh gặp phải những khó khăn, những biến động… nên cần nghiên cứu để đánh giá được hiệu quả, tìm hiểu được những khó khăn của thành viên kênh nhằm có biện pháp hỗ trợ thúc đẩy hoạt động của họ, nâng cao hiệu quả quản lý kênh. Các kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho công ty giải thích được tại sao lại có những thành viên rời bỏ kênh, tại sao doanh số bán của một hoặc một nhóm thành viên lại sụt giảm… Trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh, đã có những thành viên kênh đang phân phối một khối lượng lớn các sản phẩm của công ty bỗng quay sang phân phối chủ yếu các sản phẩm mang nhãn khác như Life food, Hiến Thành… Khi đó, nghiên cứu định kỳ hoạt động của kênh phân phối sẽ giúp công ty biết được những nhãn hiệu thực phẩm chế biến nào có cùng trung gian phân phối với mình, biện pháp thúc đẩy thành viên kênh của họ là gì nhằm có những phản ứng cạnh tranh hợp lý, hiệu quả. Mặt khác, việc tiến hành nghiên cứu hiệu quả hay tầm hoạt động của kênh sẽ giúp công ty đánh giá chính xác hơn các thành viên kênh. Việc đánh giá chính xác có vai trò quan trọng bởi công ty Đức Việt đang thực hiện một biện pháp thúc đẩy thành viên kênh là ngoài thưởng cho thành viên theo doanh số bán hàng tháng, thành viên hoạt động tích cực và hiệu quả sẽ được trao thưởng cuối năm và được áp dụng một vài hình thức khuyến mại đặc biệt. Vai trò nghiên cứu marketing với các quyết định về xúc tiến hỗn hợp Từ năm 2007, công ty Đức Việt tập trung nguồn lực tăng cường cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Quan hệ công chúng là công cụ được thúc đẩy sử dụng mạnh nhất, tiếp đến là khuyến mại, quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Với mong muốn tạo ra sự bùng nổ trong truyền thông cho sản phẩm và thương hiệu, công ty không thể bỏ qua vai trò của hoạt động nghiên cứu trong việc thực hiện các chương trình truyền thông. Hoạt động quan hệ cộng đồng của công ty Đức Việt tập trung chủ yếu vào việc tổ chức hàng loạt các sự kiện dành cho khách hàng mục tiêu của mình nhằm đẩy mạnh giá trị hình ảnh “Thịt và thực phẩm sạch vì sức khỏe và tuổi thọ con người”, bên cạnh đó là những hoạt động xã hội như tặng quà cho trẻ em học tốt, hỗ trợ hoạt động chăn nuôi của nông dân huyện Yên Mỹ, Hưng Yên… Các sự kiện được tổ chức thường thực hiện hàng loạt (như kế hoạch tổ chức chương trình “Vì dinh dưỡng trẻ thơ” ở các trường tiểu học, chương trình “Mỗi tuần một món mới” tại các nhà hàng trên địa bàn Hà Nội…) nên việc đánh giá hiệu quả mỗi chương trình là rất quan trọng, nếu làm không tốt sẽ gây lãng phí cho một loạt các chương trình. Trước khi tổ chức hàng loạt, cần tổ chức thử nghiệm một vài chương trình, thực hiện hoạt động nghiên cứu marketing sau các chương trình đó (nghiên cứu thực nghiệm, quan sát, điều tra phỏng vấn) để đo lường và đánh giá hiệu quả là cần thiết và quan trọng. Kết quả thu được sẽ cho biết chương trình đã thực hiện có đạt được hiệu quả tác động đến công chúng mục tiêu như mong muốn hay không, hình ảnh tạo ra cho công chúng là gì… qua đó có thể đưa ra quyết định đúng đắn nhằm thực hiện hiệu quả các chương trình thực sự. Nghiên cứu người tiêu dùng về mức độ nhận biết hay ưa chuộng với thương hiệu thực phẩm Đức Việt cũng cho được những thông tin lượng định được hiệu quả của các hoạt động quan hệ cộng đồng. Hiện nay các chương trình khuyến mại cũng liên tiếp được các doanh nghiệp triển khai, và trong ngành thực phẩm chế biến từ thịt, nhiều doanh nghiệp sử dụng các hình thức tương tự nhau. Chẳng hạn hình thức khuyến mại “Mời ăn thử sản phẩm”, người tiêu dùng không chỉ được mời các sản phẩm của Đức Việt, họ còn được mời ăn thử các sản phẩm của Vissan, Starfood, Hiến Thành… Hay như hình thức khuyến mại giảm giá sản phẩm, khi Đức Việt tiến hành giảm giá trong dịp giáp Tết thì đồng thời các nhãn hiệu khác cũng giảm giá các sản phẩm của mình. Việc thực hiện các hình thức tương đối giống nhau ở những khoảng thời gian gần như nhau làm tăng tính cạnh tranh và giảm hiệu quả kích thích tiêu thụ. Khi đó hệ thống ghi chép nội bộ sẽ cho biết lượng tiêu thụ có thực sự tăng lên trong thời gian đó không, có được duy trì sau khi kết thúc khuyến mại không. Nhưng nghiên cứu người tiêu dùng trước đó có thể cung cấp cho phòng Marketing biết người tiêu dùng liệu có bị kích thích dẫn đến hành động mua khi có hình thức khuyến mại đó không (nghiên cứu thực nghiệm), động cơ mua của họ là gì, hình thức nào sẽ kích thích được họ mua sắm (quan sát, điều tra, thực nghiệm). Chỉ khi có được những thông tin đó công ty mới xây dựng được một kế hoạch kích thích tiêu thụ đúng đắn, mới hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các thông tin có được từ nghiên cứu marketing còn giúp phòng Marketing thiết kế được những thông điệp quảng cáo có sức hút, nắm được những phương tiện truyền tải thông tin sẽ đạt hiệu quả tiếp cận cao, tìm hiểu được cách công chúng tiếp nhận những thông điệp quảng cáo… để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động quảng cáo. Tóm lại, nghiên cứu marketing có vai trò thực sự quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đức Việt nói chung và việc thực hiện các biến số của marketing Mix nói riêng. Nó không chỉ định hướng đúng cho các hoạt động mà còn tăng cường hiệu quả các hoạt động và giúp đánh giá hiệu quả đó. Đề xuất giải pháp cho hoạt động nghiên cứu marketing Xác định đúng đắn vai trò của hoạt động nghiên cứu marketing Nguyên nhân quan trọng khiến hoạt động nghiên cứu marketing ở công ty Đức Việt thực hiện chưa hiệu quả, dẫn đến các hoạt động marketing mix cũng kém hiệu quả là do công ty chưa nhận thức đúng vai trò của hoạt động này. Để khắc phục thực trạng hiện tại của hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty, cần thực hiện những hoạt động thể hiện sự nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Những việc cần thực hiện đó là: Đưa hoạt động nghiên cứu marketing vào kế hoạch marketing của năm Thực hiện nghiên cứu marketing định kỳ Lập bộ phận thực hiện nghiên cứu marketing chuyên trách Nghiên cứu marketing là một phần của kế hoạch marketing cả năm Với vai trò quan trọng của mình, nghiên cứu marketing phải được coi là một phần trong kế hoạch marketing cả năm. Khi đề ra kế hoạch marketing cho cả năm, phòng Marketing và phòng Kinh doanh cần đưa vào kế hoạch cho hoạt động nghiên cứu, bao gồm nội dung nghiên cứu, thời gian, ngân sách và nhân sự cho nghiên cứu. Hiện nay, các cuộc nghiên cứu marketing mới chỉ được nằm ở một phần trong kế hoạch phát triển sản phẩm mới, với chi phí, thời gian và nhân sự eo hẹp. Những công việc cần thực hiện cho việc đề ra kế hoạch nghiên cứu marketing: Thứ nhất, kế hoạch marketing cả năm cần xem xét trong năm sẽ có những quyết định nào ban lãnh đạo và khối kinh doanh cần phải thông qua. Những quyết định đó tất nhiên không phải chỉ là những quyết định về sản phẩm mới mà còn bao gồm cả những quyết định khác về sản phẩm, những quyết định về giá, về quản lý kênh phân phối, về các chương trình xúc tiến hỗn hợp hay những chiến lược lâu dài. Thứ hai, dự kiến những cuộc nghiên cứu marketing cần thực hiện để hỗ trợ thông tin cho việc ra các quyết định đó. Thực ra những vấn đề được đặt ra mới chỉ là kế hoạch, khó biết được chính xác khi thực hiện sẽ cần những nguồn thông tin như thế nào, kế hoạch nào mới cần hỗ trợ bởi nghiên cứu marketing, nhưng có thể dự kiến trước được những hoạt động quan trọng, hoạt động mà nghiên cứu marketing sẽ thể hiện rõ vai trò của nó. Chẳng hạn có thể đề ra kế hoạch thực hiện nghiên cứu phục vụ cho việc đưa ra loại sản phẩm xúc xích dành riêng cho trẻ em, hay thực hiện nghiên cứu phục vụ cho loạt sự kiện “Mỗi tuần một món mới” tổ chức ở các nhà hàng… Thứ ba, đồng thời với việc dự trù kinh phí, thời gian và nhân sự cho việc thực hiện các quyết định cần dự trù kinh phí, thời gian và nhân sự cho việc thực hiện nghiên cứu marketing. Thứ tư, dự trù chi phí phát sinh trong năm cho việc thực hiện nghiên cứu marketing. Có những hoạt động phát sinh trong năm mà kế hoạch năm chưa đề ra được, vì thế cũng sẽ có những cuộc nghiên cứu marketing phát sinh. Để kế hoạch năm dự trù chính xác hơn chi phí marketing, nên dự trù cả chi phí phát sinh cho nghiên cứu marketing. Thực hiện nghiên cứu marketing nhiều hơn hoặc định kỳ Các cuộc nghiên cứu marketing nên được tiến hành nhiều hơn mức hiện tại, bởi vì nó hỗ trợ đắc lực cho nhiều quyết định trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của công ty (đã trình bày ở Phần I chương III). Có rất nhiều vấn đề có thể tiến hành nghiên cứu định kỳ như: Nghiên cứu mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu. Việc nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm hiểu sự thay đổi về mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu thực phẩm Đức Việt qua thời gian, hoặc sau khi các hoạt động marketing khác đã được thực hiện Nghiên cứu hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng … Thực hiện nghiên cứu marketing thường xuyên cũng khiến cho hiệu quả của các cuộc nghiên cứu tăng lên, tiết kiệm chi phí, ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho quyết định này có thể được sử dụng để hỗ trợ cho một quyết định khác, tăng cường sức mạnh thông tin của công ty. Lập bộ phận nghiên cứu marketing chuyên trách Đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty không có đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện tốt một cuộc nghiên cứu marketing, bởi vì họ không phải là nhân viên chuyên trách. Để có thể thực hiện được kế hoạch nghiên cứu đã được đề ra cho cả năm, thực hiện tốt nhiều cuộc nghiên cứu trong năm thì việc có một bộ phận nghiên cứu marketing chuyên trách là tất yếu. Sở dĩ hiện tại và trong thời gian tới công ty Đức Việt chưa có ý định thành lập bộ phận nghiên cứu marketing chuyên trách là do công ty cho rằng điều đó là chưa cần thiết và gây tốn kém. Tuy nhiên, thực ra đây lại không phải là một việc gây tốn kém vô ích. So sánh giữa cách làm hiện tại của công ty với việc thành lập một đội chuyên nghiệp sẽ thấy sự chênh lệch về hiệu quả: Việc công ty giao cho các nhân viên phụ trách phát triển sản phẩm mới tiến hành nghiên cứu các thông tin cần thiết cho kế hoạch của mình sẽ tiết kiệm được chi phí về nhân sự, đồng thời chi phí cho mỗi cuộc nghiên cứu mà các nhân viên này đề ra cũng không lớn. Tuy nhiên, cách làm này khiến cho các nhân viên đó không tập trung được vào kế hoạch phát triển sản phẩm mới, tốn nhiều thời gian cho việc nghiên cứu làm chậm trễ kế hoạch chung, mà hiệu quả nghiên cứu lại không cao, có khi sai hoàn toàn dẫn đến phá hỏng việc phát triển sản phẩm mới, làm tổn thất thêm chi phí cho công ty. Đây là cách làm đem lại rủi ro cao và thực tế cũng đã chứng minh điều đó. Lập một đội chuyên trách nghiên cứu marketing sẽ khiến công ty phải bỏ ra chi phí trả lương cho họ, chi phí cho mỗi cuộc nghiên cứu mà họ đề ra có thể cũng sẽ cao hơn so với những nhân viên hiện tại đề ra. Nhưng một cuộc nghiên cứu với chi phí cao hơn, được thực hiện bởi những nhân viên chuyên nghiệp sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Họ sẽ không mắc phải những sai lầm như chọn mẫu không có tính đại diện, bảng hỏi không hứu ích hay kết luận sai thực tế… Như thế, cuộc nghiên cứu sẽ đem lại giá trị thông tin thực sự có ích cho việc ra quyết định, các nhân viên phát triển sản phẩm mới cũng tập trung tốt hơn vào công việc của mình, rút ngắn được thời gian, tiết kiệm chi phí và tăng khả năng thành công. Mặt khác kế hoạch phát triển sản phẩm mới dù thất bại (do không khả thi) cũng sẽ sớm được phát hiện, tổn thất của công ty sẽ nhỏ hơn so với trường hợp trên. Bên cạnh đó, các nhân viên hiện tại của công ty không thể thực hiện nghiên cứu marketing để cung cấp thông tin hỗ trợ cho ban lãnh đạo hay phòng Marketing ra các quyết định về định giá, về xúc tiến hỗn hợp… vì đó không phải chức năng của họ. Một đội ngũ nhân viên nghiên cứu chuyên trách, ngược lại, sẽ thực hiện công việc đó một cách chuyên nghiệp hơn, kịp thời hơn để hỗ trợ việc ra quyết định. Những nghiên cứu định kỳ nhằm nhận biết những diễn biến hiện tại và xu hướng tương lai của thị trường hay giải thích những diễn biến đó sẽ chỉ có thể do bộ phận chuyên trách đó thực hiện. Một cách khác mà công ty dự định thực hiện là thuê các công ty nghiên cứu chuyên nghiệp bên ngoài thực hiện nhằm tập trung nguồn lực của mình. Cách làm này sẽ là hiệu quả nếu công ty chỉ cần 1 đến 2 cuộc nghiên cứu lớn mỗi năm về tổng thể thị trường hay đánh giá lại vị thế, hình ảnh của thương hiệu hiện tại. Song công ty Đức Việt hiện đang ở thời kỳ bắt đầu phát triển, các hoạt động marketing cũng được thực hiện ngày càng nhiều, hoạt động sản xuất kinh doanh đang càng phát triển, sẽ có rất nhiều hoạt động cần tới sự hỗ trợ của nghiên cứu marketing (như đã trình bày) chứ không chỉ 1 – 2 cuộc nghiên cứu mỗi năm, vì thế thuê ngoài sẽ tốn kém về chi phí hơn. Bên cạnh đó, nhân viên trong công ty sẽ hiểu rõ hơn về tình hình nội bộ của công ty, về những thông tin sẵn có, những thông tin cần có… nên họ có thể thực hiện nghiên cứu tốt hơn so với một công ty lớn chuyên nghiệp được thuê. Một vài giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc nghiên cứu marketing Kết quả của một cuộc nghiên cứu marketing chỉ tốt khi quá trình thực hiện mỗi cuộc nghiên cứu là tốt. Khi thực hiện nghiên cứu marketing công ty cần chú ý đến việc lập kế hoạch cho mỗi cuộc nghiên cứu và quan tâm tới những yếu tố làm nên công tác nghiên cứu marketing tốt. Lập kế hoạch cho mỗi cuộc nghiên cứu Lập được kế hoạch tốt là bước chuẩn bị quan trọng cho một cuộc nghiên cứu marketing hiệu quả. Việc lập kế hoạch được tiến hành sau khi người thực hiện nghiên cứu xác định được vấn đề và mục tiêu nghiên cứu. Công việc này đòi hỏi người thực hiện phải quyết định được về nguồn số liệu, phương pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu, kế hoạch lấy mẫu và phương pháp tiếp xúc, đồng thời phải xác định được phí tổn và lợi ích cuộc nghiên cứu sẽ đem lại cho công ty. Các vấn đề về nguồn số liệu, phương pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu, kế hoạch lấy mẫu và phương pháp tiếp xúc mà việc lập kế hoạch phải quyết định được là nhằm chuẩn bị cho việc thu thập thông tin. Với hệ thống ghi chép nội bộ và tình báo marketing sẵn có tại công ty, nguồn dữ liệu thứ cấp nên được xem xét đầu tiên. Những nguồn dữ liệu thứ cấp khác có thể sử dụng đó là: tài liệu ghi chép của khối tài chính – kế toán; hóa đơn, sổ sách thủ kho của các kho hàng; tủ tài liệu của phòng Marketing, phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch (gồm các báo cáo tuần, tháng, quý, các đề xuất, kế hoạch…) và các nguồn bên ngoài như internet, báo chí, các số liệu thương mại… Phương pháp nghiên cứu nên sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, tùy đặc điểm và tính chất của mỗi cuộc nghiên cứu chứ không nên chỉ là điều tra phỏng vấn. Trong những cuộc nghiên cứu với đối tượng học sinh tiểu học, phương pháp quan sát và phỏng vấn nhóm sẽ cho kết quả chính xác hơn, tránh được ảnh hưởng tâm lý với các em khi trả lời phỏng vấn. Trong nghiên cứu thử nghiệm sản phẩm mới, điều tra phỏng vấn có thể tốt song nên kết hợp với phương pháp nghiên cứu thực nghiệm để cho kết quả trung thực hơn, đồng thời cũng có được những dự báo có tính tin cậy. Công cụ nghiên cứu bảng hỏi được sử dụng như là một công cụ chính trong mọi cuộc nghiên cứu. Việc thiết kế các câu hỏi trong bảng hỏi phải căn cứ vào vấn đề và mục tiêu nghiên cứu đã được đề ra, tránh những sai lầm như đã chỉ ra trong mục 2.3.1 chương II. Các công cụ cơ khí có thể chưa cần thiết đối với hoạt động nghiên cứu marketing của công ty vì nó khá tốn kém mà lại không có nhiều tình huống cần sử dụng. Kế hoạch lấy mẫu là vấn đề ít được các nhân viên của công ty Đức Việt chú ý nhất khi lập một kế hoạch nghiên cứu, trong khi thực tế nó là yêu cầu quan trọng. Thứ nhất, tổng thể mục tiêu được chọn phải phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, đảm bảo có thể cung cấp được loại thông tin mà nhà quản trị cần cho việc ra quyết định. Tổng thể đó thường là người tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, Đà Nẵng hoặc TP Hồ Chí Minh do các sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ ở các thành phố này. Một tổng thể thường được hướng tới nữa là các thành viên kênh phân phối, mà chủ yếu là các nhà bán lẻ, bởi vì đây là những khách hàng trực tiếp mua hàng của công ty, là trung gian đưa sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng. Trong những trường hợp khác nhau sẽ có sự lựa chọn tổng thể mục tiêu khác nhau. Thứ hai, phương pháp lấy mẫu phi xác xuất mặc dù đơn giản, dễ thực hiện song làm cho mẫu ít có khả năng đại diện cho tổng thể. Tùy thuộc mỗi cuộc nghiên cứu sẽ chọn những phương pháp lấy mẫu khác nhau, song nên chọn phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên, bởi sản phẩm của công ty là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, thị trường mục tiêu là toàn bộ thị trường tổng thể, do đó có nhiều phân đoạn với những đặc trưng khác nhau. Thứ ba, kích thước mẫu phải đủ lớn để kết quả nghiên cứu đạt được tính tin cậy. Bởi vì như thị trường tổng thể rất lớn, thậm chí khi nghiên cứu cho một phân đoạn thị trường thì quy mô của nó cũng rất lớn (do đây là thị trường tiêu dùng thực phẩm chế biến), vì vậy kích thước mẫu quá nhỏ sẽ không thể suy rộng kết quả thu được từ mẫu cho tổng thể. Phương pháp tiếp xúc có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau chứ không chỉ một phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Với đặc trưng sản xuất kinh doanh của công ty và đặc điểm của tổng thể mục tiêu, phương pháp tiếp xúc có thể còn là phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn qua thư ít có hiệu quả hơn song có thể dùng khi tiến hành nghiên cứu các thành viên kênh. Ngoài ra, công ty Đức Việt hiện hiện có một website với nội dung khá phong phú, trên đó có 1 diễn đàn cho mọi người tiêu dùng có thể tham gia trao đổi, vì thế, phỏng vấn qua website của công ty cũng là một cách thực hiện ít tốn kém mà lại dễ dàng cho việc biên tập và xử lý dữ liệu. Xác định phí tổn và lợi ích cho cuộc nghiên cứu được thực hiện nhằm nâng cao giá trị của kế hoạch được lập. Một cuộc nghiên cứu của công ty sẽ cần chi phí cho việc thu thập dữ liệu, chi phí cho các dụng cụ phục vụ nghiên cứu, chi phí cho việc tổ chức hoặc bố trí bối cảnh nghiên cứu… đồng thời là chi phí về thời gian, nhân sự. Bên cạnh đó, nó mang lại những giá trị như hỗ trợ ra quyết định, giảm thiểu rủi ro, thậm chí là nâng cao mức độ biết đến của công chúng với sản phẩm và công ty bởi việc thực hiện nghiên cứu đôi khi cũng tạo ra tác động như là quảng cáo. Tính toán và so sánh lợi ích, chi phí để đưa đến quyết định có tiến hành nghiên cứu hay không giúp công ty tránh được lãng phí nguồn lực. Những yếu tố làm nên công tác nghiên cứu marketing tốt Ngoài việc chuẩn bị chu đáo một kế hoạch nghiên cứu, còn có nhiều yếu tố khác làm nên thành công của công tác nghiên cứu marketing. Thứ nhất, xác định đúng vấn đề và mục tiêu nghiên cứu. Việc xác định được đúng vấn đề và mục tiêu nghiên cứu không chỉ giúp định hướng đúng cho cuộc nghiên cứu mà có thể còn giúp tiết kiệm chi phí khi những thông tin cần thu thập đã có sẵn trong cơ sở dữ liệu của công ty. Thứ hai, tiến hành thu thập thông tin nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo chính xác. Quá trình thu thập thông tin là quá trình mất nhiều thời gian nhất và đôi khi có thể làm chậm trễ việc ra quyết định. Để tăng tốc độ thu thập thông tin, người phụ trách nghiên cứu nên thiết kế bảng hỏi thật đầy đủ, rõ ràng và hướng dẫn chi tiết để có thể sử dụng đội ngũ Promoter và nhân viên bán hàng của công ty tham gia vào việc phỏng vấn. Thứ ba, phân tích thông tin bằng các mô hình toán học, mô hình kinh tế để thấy được sự liên quan của số liệu và có thể có được kết luận hữu ích. Thứ tư, báo cáo kết quả nghiên cứu theo một cách khoa học, dễ hiểu sao cho nhà quản trị có thể sử dụng tốt thông tin đó cho việc ra quyết định của mình. Thứ năm, tăng cường sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận, các phòng ban. Hiện tại các hoạt động marketing của công ty Đức Việt được thực hiện bởi cả 3 phòng của khối Kinh doanh, vì thế nguồn thông tin của cả 3 phòng có mối liên hệ rất mật thiết với nhau, đôi khi nhằm phục vụ cho cùng một hoạt động. Sự kết hợp và trao đổi thường xuyên thông tin giữa 3 phòng giúp cho hoạt động nghiên cứu marketing dễ dàng hơn vì nó phục vụ cho các quyết định của cả khối Kinh doanh, thậm chí toàn công ty. KẾT LUẬN Hoạt động nghiên cứu marketing của công ty Liên doanh Đức Việt TNHH do còn mới mẻ nên nhìn chung có nhiều thiếu sót, hạn chế. Nguyên nhân chính là do công ty chưa nhận thức đúng đắn về khái niệm và vai trò của nó, bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên thực hiên nghiên cứu lại không chuyên nghiệp. Vì vậy, giải pháp cho hoạt động nghiên cứu marketing của công ty chính là nhận thức đúng đắn hơn về tầm quan trọng của nghiên cứu marketing, thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu marketing và quan tâm đến các yếu tố quan trọng của một cuộc nghiên cứu marketing thành công. Thời gian thực tập 4 tháng chưa phải là nhiều nên những nhận định của em về công ty và các hoạt động còn chưa đầy đủ, chính xác. Cũng do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên những đánh giá và đề xuất của chuyên đề có thể còn thiếu sót, mong thầy giáo và các bạn học giúp đỡ, góp ý để em hoàn thiện chuyên đề. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị marketing – Philip Kotler, Nhà xuất bản thống kê, 2003 Nghiên cứu marketing – PGS.TS. Nguyễn Viết Lâm, Nhà xuất bản Thống kê, 2004 Tài liệu marketing – phòng Marketing, công ty Liên doanh Đức Việt TNHH www.thucphamducviet.vn ._.