Hoàn thiện và phát triển dịch vụ Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam trong tiến trình hội nhập

g vốn .......................................................................... 2 1.1.2.2 Tín dụng .................................................................................. 3 1.1.2.3 Dịch vụ thanh toán ................................................................... 4 1.1.2.4 Dịch vụ khác ............................................................................ 5 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ của NHTM........................................................................... 6 1.2 Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ............................ 9 1.2.1 Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng Việt Nam ................................. 9 1.2.2 Các cam kết và lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng......... 11 1.2.3 Cơ hội và thách thức đối với hệ thống NHTM Việt Nam ............... 13 1.2.4 Chiến lược hành động và sự thay đổi thị phần dịch vụ của các NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập .......................................... 15 1.3 Xu hướng và triển vọng phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng ..... 18 -2- Kết luận chương 1 .......................................................................................... 21 Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM 2.1 Sơ lược về BIDV .................................................................................... 22 2.2 Thực trạng hệ thống dịch vụ BIDV ........................................................ 22 2.1.1 Phân tích tình hình cung cấp các loại dịch vụ .................................... 22 2.1.2 Những tồn tại của hệ thống dịch vụ BIDV......................................... 34 2.1.2.1 Dịch vụ ngân hàng còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại và tiện ích chưa cao ........................................... 34 2.1.2.2 Chất lượng dịch vụ hạn chế ......................................................... 35 2.1.2.3 Cơ cấu, tỷ trọng các loại dịch vụ chưa hợp lý ............................ 36 2.1.2.4 Dịch vụ chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, sức cạnh tranh yếu................................................................................... 37 2.3 Nguyên nhân của những tồn tại ............................................................. 38 2.3.1 Các nguyên nhân chủ quan................................................................ 38 2.3.1.1 BIDV chưa chú trọng đúng mức đến vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ một cách toàn diện ...................................... 38 2.3.1.2 Công tác Marketing còn hạn chế ............................................... 40 2.3.1.3 Nguyên nhân từ hệ thống công nghệ ngân hàng...................... 40 2.3.1.4 Nguyên nhân từ trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực ............................................................................................. 41 2.3.1.5 Nguyên nhân khác .................................................................... 42 2.3.2 Nguyên nhân khách quan ............................................................... 44 Kết luận chương 2 .......................................................................................... 46 Chương 3: HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP -3- 3.1 Định hướng và lộ trình phát triển dịch vụ BIDV.................................. 47 3.1.1 Định hướng chung ............................................................................. 47 3.1.1.1 Xây dựng BIDV thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng ..... 47 3.1.1.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ .......................................... 48 3.1.2 Định hướng và lộ trình phát triển các loại dịch vụ ............................ 49 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển dịch vụ BIDV .................... 57 3.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................. 57 3.2.2 Tăng cường bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói............................ 59 3.2.3 Hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách của BIDV ............. 60 3.2.3.1 Chính sách khách hàng............................................................. 60 3.2.3.2 Chính sách giá phí .................................................................... 61 3.2.3.3 Chính sách phát triển dịch vụ ................................................. 62 3.2.3.4 Chính sách marketing và phát triển thương hiệu ..................... 63 3.2.3.5 Chính sách phát triển mạng lưới kênh phân phối..................... 64 3.2.4 Các giải pháp khác............................................................................. 65 3.2.4.1 Tăng cường năng lực tài chính ................................................. 65 3.2.4.2 Nâng cao năng lực quản trị điều hành và phát triển nguồn nhân lực .................................................................................. 66 3.2.4.3 Nâng cấp và khai thác hệ thống công nghệ hiện đại ................ 67 3.2.4.4 Hoàn thiện bộ máy tổ chức....................................................... 69 3.2.4.5 Giải pháp khác ........................................................................... 69 3.3 Các kiến nghị ........................................................................................... 70 Kết luận chương 3 .......................................................................................... 72 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục -4- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Ngày 7/11/2006, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Gia nhập WTO đánh dấu một bước thành công vượt bậc trong nỗ lực hội nhập nền kinh tế của Việt Nam với thế giới. Sự gia nhập này sẽ mang lại nhiều cơ hội cho các NHTM của Việt Nam nhưng đồng thời cũng mang đến không ít thách thức. Các tập đoàn tài chính đa quốc gia có thế mạnh tài chính, kỹ thuật công nghệ hiện đại, năng lực marketing, có ưu thế và khả năng kiến tạo dịch vụ,.. sẽ dần chi phối thị phần dịch vụ từ các ngân hàng trong nước. Trước tình hình đó buộc các NHTM của Việt Nam phải không ngừng cải cách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần và phát triển dịch vụ ra nước ngoài. Để làm được điều này, vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng là một trong những nội dung quan trọng không thể thiếu và là mục tiêu phấn đấu của các NHTM Việt Nam hiện nay. Tham gia vào sân chơi bình đẳng, với lịch sử 50 năm hình thành và phát triển, là một trong những NHTM hàng đầu của Việt Nam nhưng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) cũng sẽ phải đối đầu với môi trường cạnh tranh khốc liệt, đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của mình. Thực tế, BIDV đang hội nhập trong điều kiện dịch vụ ngân hàng còn nghèo nàn về chủng loại, tiện ích dịch vụ chưa cao và chất lượng dịch vụ hạn chế. Trước yêu cầu cấp thiết của quá trình hội nhập, đòi hỏi BIDV phải có những giải pháp chiến lược cũng như những giải pháp cụ thể thiết thực cho sự -5- phát triển toàn diện hệ thống dịch vụ ngân hàng. Đó là lý do tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện và phát triển dịch vụ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong tiến trình hội nhập” làm luận văn thạc sỹ kinh tế của mình. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống dịch vụ BIDV. Trong đó, đề tài nghiên cứu các loại dịch vụ BIDV cung cấp đến khách hàng là cá nhân và tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Các dịch vụ trên thị trường liên ngân hàng và dịch vụ BIDV cung cấp cho các TCTD khác không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài. 3. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp khảo sát thực tế: qua quá trình 4 năm công tác tại BIDV ở bộ phận dịch vụ khách hàng, tác giả đã trực tiếp tiếp xúc và cung cấp dịch vụ của BIDV đến khách hàng. Qua đó, tác giả nắm bắt được thực trạng hệ thống dịch vụ BIDV hiện đang cung cấp, tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và xu hướng phát triển dịch vụ trong thời gian tới. Điều tra thống kê: Qua bảng khảo sát ý kiến được gửi đến 130 khách hàng đang có quan hệ với BIDV, tác giả đã nhận được 118 phiếu phản hồi hợp lệ. Mục tiêu điều tra nhằm thu thập những ý kiến khách quan của khách hàng về thực trạng hệ thống dịch vụ BIDV hiện nay và những dịch vụ mong muốn của khách hàng trong tương lai. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích và biện chứng duy vật để đưa ra các kết luận chính xác hơn về vấn đề nghiên cứu. 4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Đề tài phân tích một cách toàn diện thực trạng tình hình cung cấp dịch vụ của BIDV trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở tìm -6- hiểu nguyên nhân của những tồn tại, đề tài nêu lên những giải pháp chiến lược cùng những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện và phát triển dịch vụ gắn với tình hình thực tế tại BIDV. Nội dung nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thiết thực để BIDV vận dụng trong điều kiện hội nhập hiện nay. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận. kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Dịch vụ ngân hàng và hội nhập quốc tế Chương 2: Thực trạng hệ thống dịch vụ Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam Chương 3: Giải pháp hoàn thiện và phát triển dịch vụ Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam trong tiến trình hội nhập -7- Chương 1: DỊCH VỤ NGÂN HÀNG VÀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ 1.1 Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng 1.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng Ở nước ta, vẫn chưa có khái niệm cụ thể nào về dịch vụ ngân hàng. Trong Luật các Tổ chức tín dụng, lĩnh vực dịch vụ ngân hàng được quy định nhưng không có định nghĩa và giải thích rõ ràng. Cụm từ “hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng” được bao hàm ở cả ba nội dung: nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán (tại khoản 1 và khoản 7 điều 20 Luật TCTD). Thực tế vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm và nội hàm dịch vụ ngân hàng. Có không ít quan niệm cho rằng chỉ những hoạt động không thuộc phạm vi kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo chức năng của một trung gian tài chính (huy động tiền gởi, cho vay…) thì mới gọi là dịch vụ ngân hàng (như: dịch vụ chuyển tiền, tư vấn, môi giới, uỷ thác,…). Ngược lại, có quan niệm lại xem xét dịch vụ ngân hàng dưới góc độ rộng hơn khi cho rằng lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bao hàm tất cả các hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối,…của hệ thống ngân hàng đối với khách hàng là doanh nghiệp và cá nhân. Khi nói lĩnh vực dịch vụ ngân hàng đối với nền kinh tế, các nước đều quan niệm dịch vụ ngân hàng theo nghĩa rộng. Ở những nước phát triển, các ngân hàng bán lẻ lớn có thể cung cấp đến vài trăm dịch vụ khác nhau cho khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp. Dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển đa dạng và không có giới hạn khi nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cao. Theo Tổ chức thương mại thế giới (WTO), một dịch vụ tài chính là bất kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính, được một nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung -8- cấp. Dịch vụ tài chính bao gồm mọi dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác (ngoại trừ bảo hiểm). Như vậy, dịch vụ ngân hàng là một bộ phận cấu thành nên dịch vụ tài chính. Một khi Việt Nam đã gia nhập WTO, tham gia sân chơi của các nền kinh tế lớn trên thế giới thì việc xem xét khái niệm dịch vụ tài chính cũng như khái niệm dịch vụ ngân hàng theo quan niệm chung của các nước là vấn đề cần thiết và tất yếu. Chính vì vậy, dịch vụ ngân hàng được đề cập trong Luận văn là một bộ phận của dịch vụ tài chính được hiểu theo nghĩa rộng như đã nêu ở trên. 1.1.2 Phân loại dịch vụ ngân hàng Nhu cầu xã hội ngày càng cao, dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển đa dạng. Vì vậy, rất khó để thống kê toàn bộ các dịch vụ ngân hàng. Sự phân loại tuỳ thuộc vào đặc điểm, chiến lược kinh doanh của mỗi ngân hàng nhưng về cơ bản thì dịch vụ ngân hàng bao gồm những loại chính như: Huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thanh toán, và các dịch vụ khác. 1.1.2.1 Huy động vốn Một trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn để cho vay và đầu tư. Để huy động được nguồn vốn cần thiết, các NHTM cung cấp hàng loạt các loại dịch vụ huy động vốn như sau: ¾ Tiền gởi không kỳ hạn Là loại tiền gởi hoàn toàn theo nguyên tắc khả dụng, nghĩa là người gởi tiền có quyền rút tiền vào bất cứ lúc nào họ muốn. Khách hàng lựa chọn tiền gởi không kỳ hạn vì mục tích đảm bảo an toàn về tài sản và tính tiện ích trong việc thực hiện các giao dịch thanh toán qua ngân hàng. ¾ Tiền gởi có kỳ hạn Là loại tiền gởi có sự thoả thuận về thời gian rút tiền giữa khách hàng và ngân hàng. Tiền gởi có kỳ hạn được hưởng lãi suất cố định tuỳ theo kỳ hạn gởi -9- và số tiền gởi. Lãi suất mà ngân hàng áp dụng cho tiền gởi có kỳ hạn thường cao hơn nhiều so với tiền gởi không kỳ hạn. Hiện nay, các NHTM Việt Nam đang áp dụng hai loại tiền gởi có kỳ hạn đó là: tiền gởi có kỳ hạn: 1 tuần, 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng,… đến 36 tháng; và tiền gởi dưới hình thức phát hành kỳ phiếu ngân hàng, chứng chỉ tiền gởi. ¾ Tiền gởi tiết kiệm Tiền gởi tiết kiệm ở các nước trên thế giới có hai loại chủ yếu: - Tiền gởi tiết kiệm theo tài khoản có thông tri, tức là tiền gởi không có thời gian đáo hạn mà người gởi khi muốn rút ra phải báo trước cho ngân hàng một thời gian. Tuy nhiên ngày nay các ngân hàng thường cho phép các khách hàng rút tiền tiết kiệm mà không cần báo trước. - Tiền gởi tiết kiệm có mục đích: Khách hàng gởi tiền vào ngân hàng để tiết kiệm tích luỹ nhằm mục đích như mua nhà, mua xe, trang trãi chi phí học tập… Đối với những người gởi tiền loại này ngân hàng thường cấp tín dụng để bù đắp thêm phần thiếu hụt khi sử dụng theo mục đích của tiền gởi tiết kiệm. Ở Việt Nam, loại tiền gởi tiết kiệm cũng được các NHTM áp dụng hết sức đa dạng như: tiền gởi tiết kiệm không kỳ hạn, biết kiệm an cư của EAB, tiền gởi tích luỹ thưởng và cơ hội vàng của Sacombank,… 1.1.2.2 Tín dụng Cấp tín dụng là việc tổ chức tín dụng thoả thuận để khách hàng sử dụng một khoản tiền với nguyên tắc có hoàn trả bằng các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ khác (theo Điều 20 Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam). Nghiệp vụ tín dụng bao gồm những dịch vụ chủ yếu sau: ¾ Cho vay: Là một loại hình tín dụng được hiểu như là một giao dịch về tài sản (tiền hoặc hàng hoá) giữa bên cho vay (ngân hàng và các định chế tài -10- chính khác) và bên đi vay, trong đó bên cho vay chuyển giao tài sản cho bên đi vay sử dụng trong một thời gian nhất định theo thoả thuận, bên đi vay có trách nhiệm hoàn trả vô điều kiện vốn gốc và lãi cho bên cho vay khi đến hạn thanh toán. Có nhiều loại cho vay tuỳ vào cách phân loại: – Căn cứ vào thời hạn cho vay: cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. – Căn cứ vào mục đích sử dụng vốn vay: vay sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, tiêu dùng, du học,… – Căn cứ vào mức độ tín nhiệm của khách hàng: cho vay có đảm bảo tiền vay và không có đảm bảo tiền vay… ¾ Chiết khấu: Ngân hàng được chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá đối với tổ chức, cá nhân và có thể tái chiết khấu các thương phiếu và giấy tờ có giá từ ngân hàng khác. ¾ Cho thuê tài chính: Là hoạt động tín dụng trung hạn, dài hạn trên cơ sở hợp đồng cho thuê tài sản giữa bên cho thuê là tổ chức tín dụng với khách hàng thuê. Khi kết thúc thời hạn thuê, khách hàng mua lại hoặc tiếp tục thuê tài sản đó theo các điều kiện đã thoả thuận trong hợp đồng thuê. Trong thời hạn cho thuê, các bên không được đơn phương huỷ bỏ hợp đồng. ¾ Bảo lãnh ngân hàng: Là cam kết bằng văn bản của tổ chức tín dụng với bên có quyền về việc thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng khi khách hàng không thực hiện đúng nghĩa vụ đã cam kết; khách hành phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ chức tín dụng số tiền đã được trả thay. 1.1.2.3 Dịch vụ thanh toán ¾ Thanh toán trong nước: Có rất nhiều phương thức thanh toán qua hệ thống ngân hàng như: Thanh toán bằng uỷ nhiệm chi, uỷ nhiệm thu, thanh toán bằng thẻ, chuyển khoản thanh toán tự động định kỳ, thanh toán lương qua tài khoản,… -11- Công cuộc đổi mới công nghệ, hiện đại hoá hoạt động ngân hàng đã dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đa tiện ích như: Mobile banking, Home banking, Internet banking, Phone banking,…Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay như là một lợi thế cạnh tranh. Có thể nói, các dịch vụ ngân hàng điện tử ra đời càng làm tăng thêm nhiều tiện ích cho các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng và đây chính là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong tương lai. ¾ Thanh toán quốc tế: Quan hệ thanh toán quốc tế được tiến hành thông qua các phương thức chính như: phương thức chuyển tiền, nhờ thu, tín dụng bộ chứng từ. − Chuyển tiền: là phương thức thanh toán đơn giản nhất trong thanh toán quốc tế, trong đó một khách hàng (người trả tiền, người mua, nhà nhập khẩu,…) yêu cầu ngân hàng phục vụ mình chuyển một số tiền nhất định cho một người khác (người bán, người xuất khẩu, người cung ứng dịch vụ,…) ở một địa điểm nhất định. − Nhờ thu: là một phương thức thanh toán, trong đó người bán sau khi hoàn thành nghĩa vụ chuyển giao hàng hoá hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng, uỷ thác cho ngân hàng phục vụ mình thu hộ tiền của người mua trên cơ sở hối phiếu do người bán lập ra. Nhờ thu có hai loại: nhờ thu phiếu trơn và nhờ thu kèm chứng từ. − Tín dụng chứng từ: là phương thức thanh toán quốc tế được sử dụng phổ biến nhất hiện nay. Đây là phương thức thanh toán phức tạp, phí giao dịch cao nhưng đảm bảo được nhiều nhất quyền lợi của cả bên bán và bên mua. 1.1.2.4 Các dịch vụ khác Ngoài các dịch vụ nêu trên, để đáp ứng nhu cầu rất đa dạng của khách hàng các ngân hàng ngày nay còn cung cấp rất nhiều các loại dịch vụ khác như: Dịch -12- vụ tư vấn, kinh doanh tiền tệ, dịch vụ đầu tư, dịch vụ kiều hối, uỷ thác, cho thuê két sắt, dịch vụ thiết lập và thẩm định dự án, dịch vụ môi giới tiền tệ;… 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ của NHTM Khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ của NHTM tuỳ thuộc vào những yếu tố sau: ¾ Năng lực tài chính Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, nguồn vốn chủ sở hữu đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì các hoạt động kinh doanh thường nhật và đảm bảo khả năng phát triển lâu dài. Năng lực tài chính mang tính quyết định đối với quy mô hoạt động của ngân hàng, chi phí cho đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ hiện đại… Nguồn vốn càng lớn càng tạo niềm tin cho công chúng và khả năng huy động vốn của ngân hàng càng cao. Ngược lại, nguồn vốn thấp kéo theo tỷ lệ an toàn vốn không đảm bảo dẫn đến những rủi ro cao trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Hệ thống NHTM Việt Nam, kể cả các NHTM Nhà nước nhìn chung đều có quy mô vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp hơn nhiều so với các ngân hàng nước ngoài. Vì vậy, dịch vụ của các NHTM Việt Nam cung cấp còn hạn chế, đặc biệt là những dịch vụ đòi hỏi công nghệ hiện đại với mức đầu tư lớn. ¾ Công nghệ ngân hàng Sự phát triển như vũ bảo của khoa học công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của đời sống kinh tế – xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế, trong đó có lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Công nghệ hiện đại tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển và đa dạng hoá dịch vụ theo nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời giúp ngân -13- hàng thực hiện khối lượng lớn các giao dịch một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác. Ngoài các dịch vụ ngân hàng truyền thống: tín dụng, huy động vốn, thanh toán,… NHTM còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ ngân hàng hiện đại như: Mobilebanking, homebanking, internetbanking,… Đây chính là những dịch vụ của kỹ thuật công nghệ tiên tiến. Phát triển và ứng dụng công nghệ ngân hàng trong hoạt động kinh doanh là yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt về khả năng cung ứng dịch vụ của mỗi ngân hàng. ¾ Trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực Trong xu thế phát triển và cạnh tranh hiện nay, nếu như công nghệ được xem là yếu tố tạo ra sự đột phá, khác biệt cho dịch vụ thì một trong những yếu tố quan trọng tác động đến sự hoàn thiện và phát triển của dịch vụ ngân hàng chính là năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực. Nhân tố con người được xem là nguồn lực thiết yếu đối với mỗi ngân hàng. Chất lượng dịch vụ ngân hàng cao hay thấp phụ thuộc nhiều vào khả năng phục vụ của nhân viên ngân hàng. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng và chính xác, đội ngũ nhân viên phải được đào tạo bài bản, nắm vững quy trình nghiệp vụ, biết làm chủ công nghệ và tác phong phục vụ chuyên nghiệp. ¾ Hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng Hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng hiệu quả có thể đem những tiện ích của dịch vụ ngân hàng đến gần với khách hàng hơn. Marketing có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức như thông qua các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, thông qua những tiện ích của dịch vụ mang đến cho khách hàng, thông qua cung cách và thái độ phục vụ, lấy khách hàng làm trung tâm của các hoạt động kinh doanh. Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt ngày nay, hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng càng giữ một vai trò quan trọng giúp các ngân hàng tạo -14- dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, xây dựng và phát triển thương hiệu cho ngân hàng. ¾ Các định hướng chiến lược và chính sách của ngân hàng Tuỳ vào chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển dịch vụ mà danh mục dịch vụ các ngân hàng cung cấp sẽ có những đặc điểm khác nhau. Trên thực tế, dịch vụ ngân hàng của các NHTM Nhà nước Việt Nam vẫn chưa đa dạng và chưa khác biệt, thị trường mục tiêu của các ngân hàng này chưa rõ ràng là tập trung bán buôn hay sẽ quay sang bán lẻ như các NHTM cổ phần. Các NHTM cổ phần dường như đã xác định mục tiêu là phục vụ các DNVVN và khách hàng cá nhân là chủ yếu, vì vậy danh mục dịch vụ của các NHTM cổ phần thường đa dạng, nhiều tiện ích và hướng đến sự thoả mãn nhu cầu khách hàng nhiều hơn. Khả năng cung cấp dịch vụ của một ngân hàng còn phụ thuộc vào việc xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hỗ trợ phát triển dịch vụ như: Chính sách khách hàng, chính sách giá phí, chính sách phát triển kênh phân phối,… ¾ Quy trình, thủ tục giao dịch Quy trình giao dịch với những thủ tục đơn giản, tiết kiệm thời gian cho khách hàng sẽ là yếu tố quan trọng nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng. Phần lớn các quy trình và thủ tục giao dịch của các ngân hàng Việt Nam vẫn còn nặng về hình thức giấy tờ, rườm rà, làm mất nhiều thời gian của khách hàng. Ở nhiều ngân hàng đã thực hiện quy trình giao dịch một cửa nhưng chưa hoàn toàn, đối với nhiều giao dịch khách hàng vẫn phải thực hiện ở nhiều quầy, thời gian chờ đợi để xử lý giao dịch vẫn lâu, chậm trễ. Đây là một điểm yếu mà các NHTM Việt Nam cần phải khắc phục. ¾ Các yếu tố khác Khả năng cung cấp và phát triển các dịch vụ của NHTM còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Quy mô hoạt động, sự vận hành bộ máy tổ chức, cơ sở vật -15- chất, mạng lưới chi nhánh nội địa và quốc tế, hệ thống quan hệ đại lý,...Ngoài ra, khung pháp lý và năng lực giám sát của NHNN cũng tác động không nhỏ đến khả năng cung cấp và phát triển dịch vụ của các NHTM. 1.2 Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng 1.2.1 Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng Việt Nam Hội nhập kinh tế là quá trình chủ động gắn kết nền kinh tế và thị trường của từng nước với nền kinh tế khu vực và thế giới. Trong điều kiện quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ và tác động đến mọi quốc gia trên thế giới, không thể phủ nhận hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu khách quan ngày nay. Hoà cùng xu thế này, nền kinh tế Việt Nam đã bắt đầu chủ động hội nhập sau Nghị quyết Đại hội Đảng VI (năm 1986). Trong lĩnh vực ngân hàng, Việt Nam cũng đã đi đúng con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Điển hình là các cam kết song phương và đa phương như: Hiệp định khung của ASEAN về dịch vụ (AFAS) được xây dựng vào năm 1995; Hiệp định song phương Việt Nam – Hoa Kỳ được ký ngày 13.7.2000, trong đó các cam kết về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia đối với các ngân hàng Hoa Kỳ được nới lỏng dần trong thời gian 9 năm; gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã cam kết nới lỏng dần các hạn chế đối với hoạt động của các định chế tài chính nước ngoài tại Việt Nam. Ngày 7/11/2006, tại Geneva - Thuỵ Sĩ, WTO đã chính thức thông qua việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức này, sau 11 năm tham gia các cuộc đàm phán cả song phương lẫn đa phương với tất cả các thành viên WTO. Gia nhập WTO, Việt Nam đã bắt đầu một giai đoạn mở cửa thị trường và hội nhập thực sự. Đối với thị trường dịch vụ ngân hàng cũng không là ngoại lệ. Trong gia đoạn đầu, Việt Nam phải thực hiện một số cam kết và thực hiện các nghĩa vụ theo tiến trình hội nhập. -16- Hiệp định chung về Thương mại Dịch vụ (GATS) – văn bản pháp lý điều chỉnh hoạt động thương mại dịch vụ giữa các nước thành viên WTO – quy định những nghĩa vụ và nguyên tắc hoạt động trong thương mại dịch vụ. Các nghĩa vụ của GATS có thể được phân theo hai nhóm: Các nghĩa vụ chung được áp dụng cho tất cả các nước thành viên và nghĩa vụ thực hiện các cam kết về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia trong các ngành và phân ngành của mỗi nước. Theo đó, khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, ngành Ngân hàng sẽ phải tuân thủ những nghĩa vụ quy định trong GATS, cụ thể như sau: Đãi ngộ tối huệ quốc (MFN) là nghĩa vụ chung bắt buộc trong GATS. Theo nguyên tắc MFN, Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau với tất cả các nước hoặc nếu Việt Nam dành ưu đãi cho một nước thì phải dành ưu đãi cho tất cả các nước thành viên, trừ khi Việt Nam có những miễn trừ MFN được nêu trong Danh mục cam kết của mình khi gia nhập WTO. Như vậy, các ưu đãi áp dụng hạn chế trên cơ sở song phương sẽ được dành cho tất cả các nước thành viên WTO. Chẳng hạn như, khi Việt Nam dành ưu đãi cho Hoa kỳ trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ thì cũng phải dành những ưu đãi tương tự trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng cho tất cả các nước thành viên còn lại trong WTO. Theo nguyên tắc Đãi ngộ Quốc gia, Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài. Cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, nhà cung cấp các dịch vụ ngân hàng nước ngoài được hưởng những ưu đãi ngang bằng với nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng của Việt Nam hoặc các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam sẽ không bị phân biệt đối xử với các tổ chức tín dụng trong nước. Ví dụ, các NHTM trong nước được phép đặt máy ATM ở ngoài trụ sở chính thì các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cũng được phép làm như vậy. Trong thương mại dịch vụ, các nước thành viên thường quan tâm nhiều hơn tới đãi ngộ -17- quốc gia bởi lẻ trong thương mại dịch vụ, bên cạnh sự di chuyển dịch vụ còn có sự di chuyển của nhà cung cấp dịch vụ vào Việt Nam. Theo nguyên tắc tiếp cận thị trường, Việt Nam sẽ phải loại bỏ dần các biện pháp hạn chế về số lượng nhà cung cấp dịch vụ; về tổng giá trị các giao dịch trong dịch vụ; về tổng số các giao dịch dịch vụ hoặc về tổng số lượng dịch vụ; các biện pháp hạn chế về loại hình pháp nhân hoạt động trong từng lĩnh vực dịch vụ; và hạn chế về tỷ lệ vốn góp của bên nước ngoài. 1.2.2 Các cam kết và lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng Các cam kết của Việt Nam về loại hình dịch vụ ngân hàng và tài chính mà các tổ chức tín dụng nước ngoài cung cấp tại Việt Nam là rất phong phú và đa dạng, bao gồm hầu hết các dịch vụ của một ngân hàng hiện đại. Trong đó có một số dịch vụ chỉ mới được thực hiện ở Việt Nam như nghiệp vụ Swaps, Forward, hoặc chưa từng được thực hiện ở Việt Nam như nghiệp vụ quản lý đầu tư tập thể, quản lý quỹ hưu trí, cung cấp và xử lý dữ liệu tài chính và các phần mềm của nhà cung cấp các dịch vụ tài chính khác,… Theo như cam kết, ngành ngân hàng sẽ được mở cửa theo lộ trình sau: − Ngân hàng nước ngoài chỉ được phép thiết lập hiện diện thương mại tại Việt Nam dưới các hình thức sau: văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM nước ngoài, NHTM liên doanh trong đó có tỷ lệ góp vốn của bên nước ngoài không vượt quá 50% vốn điều lệ của ngân hàng liên doanh và kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2007, ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập. − Cam kết của Việt Nam về lộ trình thực hiện trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, tài chính không phải là dài (5 năm) và không phải giống nhau ở các lĩnh vực hoạt động. Trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập, Việt Nam có thể hạn chế quyền của một chi nhánh ngân hàng nước ngoài được nhận tiền gửi bằng Đồng Việt Nam từ các thể nhân Việt Nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng -18- theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh phù hợp với lộ trình sau: Ngày 1 tháng 1 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2011: Đối xử quốc gia đủ. Như vậy, đến năm 2011, cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn sẽ rất quyết liệt. Công nghệ hiện đại và trình độ quản lý cũng như tiềm lực tài chính dồi dào của ngân hàng nước ngoài sẽ là ưu thế cơ bản tạo ra sức ép cạnh tranh trong toàn ngành ngân hàng và buộc các ngân hàng Việt Nam phải tăng thêm vốn, và đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương pháp quản trị, hiện đại hoá hệ thống thanh toán để nâng cao khả hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. − Vấn đề tham gia cổ phần: Cam kết của Việt Nam trong tiến trình hội n._.hập WTO về các hình thức pháp lý của tổ chức tín dụng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam là đầy đủ và không bị hạn chế, ở cả loại hình NHTM và tổ chức tín dụng phi ngân hàng. Đối với việc góp vốn dưới hình thức mua cổ phần, tổng số cổ phần được phép nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngoài tại mỗi NHTM cổ phần của Việt Nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng, trừ khi luật pháp của Việt Nam có quy định khác hoặc được sự cho phép của cơ quan có thẩm quyền của Việt Nam. − Điều kiện để thành lập một chi nhánh của một NHTM nước ngoài tại Việt Nam: Ngân hàng mẹ có tổng tài sản có trên 20 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. Điều kiện để thành lập một ngân hàng liên doanh hoặc một ngần hàng 100% vốn nước ngoài: Ngân hàng mẹ có tổng tài sản có trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. − Một chi nhánh NHTM nước ngoài không được phép mở các điểm giao -19- dịch khác ngoài trụ sở chi nhánh của mình, nhưng không có hạn chế về số lượng các chi nhánh. 1.2.3 Cơ hội và thách thức đối với hệ thống NHTM Việt Nam trong tiến trình hội nhập Trên cơ sở lộ trình mở cửa của hệ thống ngân hàng Việt Nam, các NHTM sẽ có những cơ hội phát triển, đồng thời cũng phải đương đầu với những thách thức hết sức to lớn. ¾ Gia nhập WTO, NHTM Việt Nam sẽ có những cơ hội phát triển sau: − Nâng cao vị thế các NHTM Việt Nam trên thương trường quốc tế, xoá bỏ sự phân biệt đối xử trong kinh doanh. Trở thành thành viên WTO là một bước tiến lớn và quan trọng trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới của Việt Nam. Đối với hệ thống ngân hàng, cũng giống như các ngành kinh tế khác, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có cơ hội lớn mở mang hoạt động ở nước ngoài, xây dựng vị trí, tạo thế và lực mới trên thị trường quốc tế. Với việc gia nhập WTO, về nguyên tắc, Việt Nam sẽ được đối xử bình đẳng theo Quy chế tối huệ quốc (MFN) và Quy chế đối xử quốc gia (NT). Đó là cơ hội pháp lý để chúng ta tạo lập và tăng cường vị thế trên thương trường, từng bước xoá bỏ được sự phân biệt đối xử trong kinh doanh. − Động lực thúc đẩy cải cách ngân hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh Hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách, buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại, đồng thời phải tăng cường năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng trong điều kiện mới. − Học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị ngân hàng Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng là điều kiện tốt để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, đồng thời công nghệ ngân hàng và kỹ -20- năng quản lý tiên tiến được các ngân hàng trong nước tiếp thu thông qua sự liên kết, hợp tác kinh doanh và hỗ trợ kỹ thuật của các ngân hàng nước ngoài. − Khơi thông, thu hút nguồn vốn và mở rộng quan hệ đại lý quốc tế Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn. Đồng thời, quan hệ đại lý quốc tế của ngân hàng trong nước có điều kiện phát triển rộng rãi để tạo điều kiện cho các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại phát triển. ¾ Những thách thức: − Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn trên bình diện rộng hơn và sâu hơn Các NHTM trong nước sẽ phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng nước ngoài trong điều kiện họ có nhiều lợi thế hơn về năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý, công nghệ, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các ngân hàng với chất lượng dịch vụ hàng đầu trên thế giới sẽ mở rộng hoạt động tại Việt Nam mà không còn bị giới hạn về phạm vi hoạt động, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối. Trong khi đó, các dịch vụ hiện nay của các NHTM Việt Nam còn đơn điệu, chưa tiện lợn, chất lượng thấp, chủ yếu vẫn là dịch vụ ngân hàng truyền thống. − Nguy cơ bị chiếm lĩnh thị phần, thu hẹp quy mô hoạt động bởi các ngân hàng nước ngoài. Tự do hoá thương mại, xoá bỏ sự phân biệt đối xử giữa các ngân hàng trong nước và ngoài nước, các nước thành viên WTO chỉ thật sự có lợi khi ngân hàng trong nước có sức cạnh tranh cao. Thực tế, năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam còn hạn chế, do đó khả năng bị chiếm lĩnh thị phần, gặp rủi ro, thu hẹp quy mô hoạt động và dẫn đến tình trạng phá sản, sát nhập hay giải thể các ngân hàng không đủ khả năng cạnh tranh chính là thách thức đối với các NHTM Việt Nam hiện nay. − Phải đảm bảo các yêu cầu chuẩn mực theo thông lệ quốc tế -21- Hệ thống ngân hàng cần đáp ứng các chuẩn mực về an toàn theo thông lệ quốc tế như tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, trích lập dự phòng rủi ro, phân loại nợ theo chuẩn mực kế toán quốc tế. − Yêu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao Hội nhập quốc tế đòi hỏi phải có nguồn nhân lực được trang bị đầy đủ các kiến thức về kỹ năng nghiên cứu phân tích, đánh giá và dự báo theo mô hình, về các chuẩn mực và thực tiễn quốc tế… Trong khi đó, nguồn nhân lực được trang bị của hệ thống NHTM Việt Nam còn nhiều bất cập về các kiến thức trên, đặc biệt là năng lực phân tích và dự báo. Đó là một thách thức rất lớn để thực hiện hội nhập thành công. Như vậy, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các NHTM của Việt Nam nhưng đồng thời cũng đem đến không ít thách thức. Tuy nhiên, cơ hội không đem lại kết quả tốt như nhau cho tất cả các NHTM mà tuỳ thuộc vào khả năng tận dụng cơ hội của mỗi ngân hàng. Thách thức tuy là sức ép trực tiếp nhưng tác động của nó đến đâu còn phụ thuộc vào nỗ lực vươn lên của mỗi ngân hàng. Nếu các ngân hàng biết tận dụng cơ hội sẽ tạo thế và lực mới để vượt qua và đẩy lùi thách thức. 1.2.4 Chiến lược hành động và sự thay đổi thị phần dịch vụ của các NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập Từ ngày 01.04.2007, các ngân hàng nước ngoài có thể thâm nhập vào Việt Nam dưới các hình thức hiện diện thương mại chính là: thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài, ngân hàng liên doanh hoặc nhà đầu tư nước ngoài sẽ mua cổ phần của các NHTM Việt Nam theo tỉ lệ cho phép. Thị trường dịch vụ tài chính – ngân hàng mở cửa, các NHTM trong nước sẽ phải chịu những sức ép mạnh mẽ trong quá trình cạnh tranh. Trước tình hình đó, các NHTM trong nước đã chuẩn bị cho cuộc đua mới bằng hàng loạt các chiến lược hành động, cụ thể như sau: -22- Thứ nhất, các ngân hàng trong nước đã gia tăng nhanh chóng vốn điều lệ. Giải pháp này nhằm nâng cao tiềm lực tài chính và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng. Sacombank đã tăng vốn điều lệ từ 1.250 tỷ VND (31.12.2005) lên 2.089 tỷ VND (31.12.2006), ACB tăng từ 950 tỷ VND lên 1.100 tỷ VND, Techcombank tăng từ 555 tỷ VND lên 1.500 tỷ VND ( )1 ,... Thứ hai, các NHTM cổ phần đua nhau bán lại cổ phần cho các ngân hàng nước ngoài. Sacombank đã bán 10% vốn cổ phần cho ANZ và 20% vốn cổ phần cho công ty tài chính quốc tế IFC thuộc WB và Dragon Financial Holdings của Anh. ACB thì bán 8.56% cổ phần cho Standard Chartered Bank của Anh và 21% vốn cổ phần cho Connaught Investor (thuộc Jardine Mutheson Group) và IFC thuộc WB. Bên cạnh đó NHTM cổ phần Phương Đông bán 10% vốn cổ phần cho BNP Paris của Pháp, Techcombank bán 10% vốn cổ phần cho HSBC, NHTM cổ phần Phương Nam bán 10% vốn cổ phần cho UOB của Singapore... Việc các ngân hàng, tập đoàn tài chính nước ngoài mở rộng hoạt động tại thị trường Việt Nam thông qua con đường mua lại vốn cổ phần đem lại nhiều lợi ích cho cả hai bên khi hợp tác. Bên cạnh việc bỏ tiền mua cổ phần, các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài đều có cam kết trợ giúp kỹ thuật, thậm chí cử chuyên gia, cố vấn hỗ trợ các NHTM Việt Nam. Vì vậy, không những nâng cao được năng lực tài chính các NHTM Việt Nam còn có điều kiện tiếp tục hiện đại hoá công nghệ, nâng cao năng lực quản trị điều hành, phát triển nguồn nhân lực và đổi mới hoạt động kinh doanh theo tiêu chuẩn quốc tế. Thứ ba, các ngân hàng trong nước liên tục đa dạng hoá các dịch vụ bằng cách hợp tác phát triển với ngân hàng nước ngoài. Ví dụ như: Citibank kết hợp với EAB về phát triển dịch vụ ngân hàng và chuyển kiều hối. Theo đó, Citibank hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ của EAB về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ phục vụ doanh nghiệp và kết nối hệ thống thanh toán thẻ của EAB với hệ thống thẻ của Citibank. Với sự hợp tác này, EAB có điều kiện phát triển ( )1 Nguồn: “Ngân hàng phát triển trong cạnh tranh”, Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 01/2007, tr.52 -23- dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích tại Việt Nam, ngược lại thúc đẩy các khách hàng của Citibank tại Mỹ, nhất là Việt kiều chuyển tiền kiều hối về nước qua EAB, cũng như mở rộng dịch vụ thẻ của EAB tại Mỹ. Các ngân hàng trong nước cũng đang năm bắt nhu cầu khách hàng để đưa ra các dịch vụ chuyển tiền nhanh như: ACB kết hợp với Western Union, ICB cung cấp dịch vụ kiều hối qua máy rút tiền tự động và hợp tác với Wells-Fargo, EAB với chương trình chuyển tiền kiều hối MoneyGram,... Thứ tư, một trong những yếu tố quan trọng khác mà các ngân hàng nội địa đang nỗ lực hành động là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thông qua cải thiện các chế độ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, áp dụng các chế độ ưu đãi về quyền mua cổ phiếu,... nhằm tìm kiếm những chuyên viên giỏi, đội ngũ quản lý tài năng. Về vấn đề này, các NHTM cổ phần đã tỏ ra năng động hơn NHTM Nhà nước. Chính vì vậy, thời gian gần đây tình trạng chảy máu chất xám từ NHTM Nhà nước sang NHTM cổ phần và ngân hàng nước ngoài ngày càng gia tăng. Nhìn chung, trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quyết liệt, hệ thống NHTM cổ phần đã thể hiện được sự phát triển vững chắc và ngày càng chiếm lĩnh nhiều hơn thị phần các loại dịch vụ. Ngược lại, hệ thống NHTM Nhà nước lại chậm đổi mới và có nguy cơ mất dần thị phần hoạt động trước sự mở rộng quy mô hoạt động của các đối thủ cạnh tranh. Điển hình là thị phần cho vay trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, trong năm 2006, khối NHTM cổ phần vươn lên mạnh mẽ, vượt lên trên khối NHTM Nhà nước về thị phần, lần đầu tiên chiếm tỷ trọng thị phần cho vay lớn nhất toàn bộ hệ thống ngân hàng trên địa bàn. Tính đến hết năm 2006, khối NHTM cổ phần đạt tổng dư nợ cho vay là 82.978 tỷ VND, chiếm tỷ trọng thị phần là 37.77%, tăng gần 3.8% thị phần so với năm 2005. Trong khi đó khối NHTM Nhà nước dư nợ chỉ đạt 77.560 tỷ VND, chiếm 35.5% thị phần cho vay trên địa bàn và giảm hơn 3.0% so với tỷ trọng thị phần cuối năm 2005; khối chi nhánh ngân hàng nước ngoài đạt dư nợ 44.998 tỷ VND, chiếm 20.48% và tăng 2.1% tỷ -24- trọng thị phần, dư nợ còn lại thuộc về khối Ngân hàng liên doanh và Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính ( )2 . Nguyên nhân của vấn đề trên là bởi vì trong khi khối NHTM Nhà nước vẫn còn chậm đổi mới thì khối NHTM cổ phần đã nhanh chóng thực hiện những biện pháp như liên doanh, liên kết, bán cổ phần cho các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài. Ngoài ra, khối NHTM cổ phần còn thực hiện nhiều giải pháp linh hoạt về lãi suất, tinh giảm thủ tục, kết hợp đẩy mạnh khuyến mại, tăng cường khâu quảng bá, quảng cáo, phát triển nhiều dịch vụ mới, đổi mới phong cách giao dịch, mở rộng mạng lưới phân phối,... Chính những chiến lược hành động này đã tạo nên các nhân tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng, phát triển dịch vụ và gia tăng thị phần hoạt động của các NHTM cổ phần trong thời gian qua. 1.4 Xu hướng và triển vọng phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng Cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã và đang là xu thế phát triển của thị trường dịch vụ ngân hàng ở các nước trong khu vực và trên thế giới. Xu hướng ngày nay thể hiện rõ rằng, ngân hàng nào nắm được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ trở thành những ngân hàng toàn cầu trong tương lai. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể hiểu là những dịch vụ cung ứng tiện ích và tín dụng ngân hàng đến tận tay người tiêu dùng (tiêu dùng cho sản xuất và tiêu dùng cho sinh hoạt). Đối tượng khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn gồm các cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ở Việt nam, xu thế phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng là tất yếu bởi những ưu điểm của dịch vụ bán lẻ mang lại, gắn liền với các xu hướng và triển vọng phát triển sau: ( )2 Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM năm 2005 và 2006 của NHNN TPHCM. -25- Một là, khả năng phát triển và tốc độ tăng trưởng nền kinh tế đất nước trong những năm tiếp theo sẽ tiếp tục đạt tốc độ tăng trưởng cao, do tiềm năng, năng lực của nền kinh tế còn rất lớn cùng với những cơ hội từ hội nhập, từ đầu tư nước ngoài cũng như nhiều lĩnh vực kinh tế chưa phát triển… Bên cạnh đó, chủ trương, cơ chế phát triển kinh tế ngày càng thuận lợi tiếp tục thu hút người dân, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phát triển nhanh hơn, nhiều hơn. Và như vậy, tiềm năng về dịch vụ ngân hàng của những đối tượng khách hàng này cũng sẽ tăng lên. Hai là, nhu cầu về dịch vụ của khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng cao. Thị trường tiềm năng là rất lớn. Hiện nay chỉ có một phần nhỏ trong số hơn 84 triệu dân Việt Nam tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Mới có trên 6.5 triệu tài khoản cá nhân và khoảng 4.75 triệu thẻ được phát hành. Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, chất lượng cuộc sống của người dân ngày càng cao hơn thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên. Các dịch vụ như: chuyển tiền thanh toán, tư vấn tài chính, thanh toán định kỳ phí bảo hiểm, cước điện thoại, internet… sẽ đáp ứng những nhu cầu tất yếu của người dân Việt Nam. Đặc biệt tại các thành phố lớn, các nhu cầu về sinh hoạt, phương tiện đi lại, về mua nhà ở ngày càng tăng. Vì vậy, nhu cầu về tín dụng tiêu dùng (vay mua xe, mua nhà, mua sắm vật dụng gia đình…), nhu cầu về các loại thẻ tín dụng, thẻ ATM, thanh toán qua máy POS… nhằm đáp ứng tối đa sự thuận lợi trong chi tiêu cũng sẽ tăng. Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến tạo tiền đề cho các giao dịch điện tử và thương mại điện tử phát triển, gắn liền với nó là nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây vừa là thị trường dịch vụ tiềm năng vừa là xu hướng phát triển dịch vụ tất yếu mà các NHTM cần phải thực hiện nhằm năng cao khả năng cạnh tranh của mình. Ba là, sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là xu hướng tất yếu bởi ưu -26- Ở Việt Nam trong những năm gần đây, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Một mặt, nhờ nhận thức, thói quen của người dân về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng như thu nhập của người dân đã tăng lên. Mặt khác, các NHTM cũng xác định rõ đây là lĩnh vực tiềm năng và đã tích cực, mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực dịch vụ mới mẻ này. Có thể thấy rõ nhất qua việc các NHTM gia tăng số lượng máy ATM, mở rộng nền khách hàng cá nhân, tích cực triển khai các dịch vụ qua ngân hàng như thanh toán hoá đơn tiền điện, điện thoại, chuyển khoản tự động, cho vay tiêu dùng… Đồng thời xuất hiện nhiều mô hình liên kết giữa các NHTM trong lĩnh vực thanh toán thẻ, liên kết giữa NHTM với các công ty bảo hiểm, các tập đoàn viễn thông (FPT, VNPT...). Các ngân hàng như ACB, Sacombank, EAB đã tập trung vào phân khúc thị trường này và đang kiếm được mức lợi nhuận cao hàng năm. Tóm lại, củng cố để tạo lập nền tảng khách hàng vững chắc đóng một vai trò quan trọng, tuy nhiên việc mở rộng và phát triển dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ sẽ là nhân tố quyết định đến vai trò dẫn đầu của các ngân hàng trong tương lai. Khả năng cung cấp được nhiều dịch vụ hơn trong đó bao gồm nhiều dịch vụ mới thông qua sự đa dạng các kênh phân phối hiện đại sẽ giúp các ngân hàng nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần hoạt động trong nước và mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế. -27- KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Ngoài phần cơ sở lý luận, Chương 1 của đề tài còn đề cập đến vấn đề hội nhập quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, nêu lên những cơ hội cũng như thách thức của hệ thống NHTM Việt Nam trong tiến trình hội nhập. Từ đó, tìm hiểu về chiến lược hành động và sự thay đổi thị phần dịch vụ của các NHTM Việt Nam trong thời gian qua. Những thay đổi này cho thấy chiến lược và nổ lực của nhóm các NHTM năng động khi phải đối mặt với thách thức và điều kiện cạnh tranh khốc liệt. Những gì nhóm NHTM năng động đã làm chưa hẳn là chân lý của sự phát triển dịch vụ, tuy nhiên đó là những giải pháp mà các NHTM khác có thể học hỏi để hoàn thiện và phát triển hệ thống dịch vụ của mình. Ngoài ra, ở phần cuối Chương 1, đề tài còn nhận định về xu hướng và triển vọng phát triển dịch vụ ngân hàng trong tương lai là thuộc về thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Theo đó, mở rộng và phát triển dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ sẽ là nhân tố quyết định đến vai trò dẫn đầu của các ngân hàng trong tương lai. -28- Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM 2.1 Sơ lược về BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh là: Bank For Investment And Development Of VietNam, gọi tắt là BIDV, được thành lập theo nghị định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ. Sau 50 năm hoạt động, BIDV đã trở thành một NHTM hoạt động đa năng, đa lĩnh vực. BIDV là một trong bốn NHTM Nhà nước lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đến cuối năm 2006 đạt 167.693 tỷ đồng, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt được tổ chức theo mô hình Tổng công ty nhà nước. Hệ thống BIDV có hơn 10.000 cán bộ nhân viên; gồm 102 Chi nhánh, 325 Phòng giao dịch và điểm giao dịch. Ngoài ra còn có các công ty trực thuộc BIDV như: Công ty Bảo hiểm, Công ty Cho thuê tài chính, Công ty Chứng khoán… góp phần làm gia tăng và đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động của BIDV. Hoạt động và nghề nghiệp truyền thống của BIDV là phục vụ đầu tư phát triển, các dự án thực hiện các chương trình phát triển kinh tế then chốt của đất nước. Trãi qua nhiều giai đoạn phát triển và hoàn thiện, đến nay BIDV đã cung cấp đầu đủ các mặt nghiệp vụ của một NHTM phục vụ các thành phần kinh tế trong và ngoài nước. 2.2 Thực trạng hệ thống dịch vụ BIDV 2.2.1 Phân tích tình hình cung cấp các loại dịch vụ BIDV hoạt động đa năng, đa lĩnh vực, tuy nhiên các dịch vụ BIDV cung cấp trong thời gian qua lại chủ yếu là các dịch vụ ngân hàng truyền thống gồm: tín dụng, huy động vốn, thanh toán và ngân quỹ, kinh doanh tiền tệ ( )3 ...Tình ( )3 Chi tiết danh mục dịch vụ BIDV cung cấp ở phần Phụ lục 01 -29- ¾ Huy động vốn Huy động vốn là một trong những hoạt động quan trọng tạo nên nguồn vốn của ngân hàng. Từ khi chuyển sang mô hình kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động đa năng, BIDV đã không ngừng nỗ lực trong việc gia tăng nguồn tiền gởi từ cá nhân và tổ chức kinh tế và xem đây là nguồn vốn chủ đạo sử dụng cho hoạt động tín dụng. Các dịch vụ huy động vốn BIDV cung cấp cho khách hàng như: tiền gởi có kỳ hạn, tiền gởi thanh toán, tiền gởi tiết kiệm, các loại chứng chỉ tiền gởi. Bảng 2.1: Nguồn vốn huy động từ khách hàng năm 2004 – 2006 ( )4 Chỉ tiêu 2004 (tỷ VND) 2005 (tỷ VND) % so với năm trước 2006 (tỷ VND) % so với năm trước Tiền gởi không kỳ hạn 15.183 18.758 23.55% 29.310 56.25% Tiền gởi có kỳ hạn 39.538 55.985 41.60% 74.954 33.88% Chứng chỉ tiền gởi 10.025 8.902 (11.20%) 7.116 (20.06%) Tiền gởi và các khoản phải trả khác 2.517 2.101 (16.53%) 2.344 11.57% Tổng cộng 67.263 85.746 27.48% 113.724 32.63% Nguồn vốn huy động đến 31.12.2006 đại 113.724 tỷ VND tăng 32.63% so với 2005. Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng huy động vốn của BIDV là khá cao đối với một số loại tiền gởi huy động. Trong đó, đặc biệt tăng trưởng mạnh là tiền gởi không kỳ hạn (năm 2006 tăng 56.25% so với 2005), tiền gởi có kỳ hạn cũng tăng cao 33.88% năm 2006 so với 2005. Tuy nhiên, mức tăng huy động vốn của BIDV đạt 32.63% là thấp hơn so với mức tăng trưởng huy động vốn của toàn ( )4 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004 - 2006 của BIDV -30- ngành ngân hàng Việt Nam năm 2006 (tăng 33% so với 2005 ( )5 ) và khi đánh giá dưới góc độ cơ cấu cũng như danh mục dịch vụ BIDV cung cấp thì hoạt động huy động vốn vẫn còn những hạn chế nhất định. Năm 2004 23% 58% 15% 4% Năm 2005 22% 65% 10% 3% Năm 2006 26% 66% 6% 2% Tiền gởi không kỳ hạn Tiền gởi có kỳ hạn Chứng chỉ tiền gởi Tiền gởi và các khoản phải trả khác Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn vốn theo loại hình huy động qua các năm ( )6 Dịch vụ huy động vốn của BIDV hiện nay chủ yếu vẫn dưới dạng tiền gởi có kỳ hạn (chiếm từ 58% - 66% tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng). Tiền gởi không kỳ hạn chiếm tỉ trọng không cao (từ 22% - 26% trong tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng). Điều này phần nào cho thấy hoạt động thanh toán, loại dịch vụ được thực hiện chủ yếu thông qua tiền gởi không kỳ hạn, chưa phải là một thế mạnh của BIDV đến thời điểm hiện nay. Các loại tiền gởi của BIDV còn chung chung, chưa có sự phân biệt dành cho từng loại đối tượng, nhóm khách hàng khác nhau. Tiền gởi tiết kiệm thiếu sự đa dạng về mục đích gởi tiền của khách hàng như: tiết kiệm đầu tư, tiết kiệm mua xe, tiết kiệm mua nhà, tiết kiệm an sinh, tiết kiệm du học,… Tiền gởi thanh toán của BIDV chủ yếu là tài khoản tiền gởi thanh toán (current account) sử dụng chung cho mọi hoạt động: thực hiện các lệnh chuyển tiền đi và đến, trả lương qua tài khoản, rút tiền, sử dụng thẻ ATM và phát hành séc. Những dịch vụ này mới chỉ là dịch vụ đơn giản nhất mà một ngân hàng có thể cung cấp cho khách hàng. ( )5 Nguồn: Bảng: “Một số chỉ tiêu chủ yếu hoạt động tiền tệ ngân hàng”, Thời báo kinh tế Việt Nam , số 01/2007, tr. 41. ( )6 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004 - 2006 của BIDV -31- Bảng 2.2: Các hình thức huy động tiền gởi đối với khách hàng cá nhân của BIDV và ANZ tại Việt Nam (7) BIDV ANZ 1. Tiền gởi tiết kiệm - Tiết kiệm thông thường - Tiết kiệm “Ổ trứng vàng” 2. Tiền gởi thanh toán - Tài khoản vãng lai 3. Tiền gởi có kỳ hạn - Tiền gởi có kỳ hạn thông thường - Tiền gởi tiết kiệm bậc thang - Tiền gởi tiết kiệm dự thưởng - Tiền gởi tiết kiệm rút dần 4. Kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gởi 1. Tiền gởi tiết kiệm - Tiết kiệm thông thường - Tiết kiệm đầu tư - Tiết kiệm ngoại tệ 2. Tiền gởi thanh toán - Tài khoản vãng lai - Tài khoản quản lý quỹ - Tài khoản chi tiêu - Tài khoản thông minh - Tài khoản đa lộc 3. Tiền gởi có kỳ hạn - Tài khoản tiền gởi có kỳ hạn từ 1 tuần –1 năm. Bảng so sánh trên cho thấy sự khác biệt các loại dịch vụ huy động vốn giữa BIDV và một ngân hàng bán lẻ mang tầm cỡ quốc tế như ANZ. BIDV dường như có lợi thế hơn ANZ trong việc áp dụng đa dạng các hình thức huy động tiền gởi có kỳ hạn. Điều này có được là vì những quy định hạn chế hoạt động huy động vốn đối với các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Tuy nhiên, khi các hạn chế không còn nữa, ANZ có thể mở rộng danh mục dịch vụ tại Việt Nam trong thời gian tới và sẽ cạnh tranh mạnh mẽ với BIDV. Ngược lại, về tiền gởi thanh toán, ANZ cung cấp các dịch vụ đa dạng và chuyên nghiệp hơn BIDV. Tiền gởi thanh toán được phân thành nhiều loại (tài khoản vãng lai, tài khoản đa lộc, tài khoản chi tiêu,…) với những đặc điểm và tiện ích khác nhau. Điều này minh chứng cho sự phát triển ( )7 Nguồn: Website BIDV.com.vn và ANZ.com.vn -32- vượt bật về khả năng cung cấp các dịch vụ thanh toán đi kèm và càng khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng tại một ngân hàng nước ngoài cao hơn nhiều so với BIDV. ¾ Tín dụng Hoạt động tín dụng qua các năm đã có sự điều chỉnh cơ bản từ nhận thức đến hoạt động. BIDV đã chuyển mạnh sang cơ chế thị trường với mục tiêu ngày càng nâng cao chất lượng, tăng hiệu quả và độ an toàn, gắn chặt giữa tăng trưởng với kiểm soát rủi ro tín dụng. Đồng thời, nỗ lực chuyển dịch cơ cấu tín dụng, cơ cấu khách hàng vay. (Đơn vị: Tỷ VND) 59,173 67,244 72,430 85,434 98,638 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 2002 2003 2004 2005 2006 Biểu đồ 2.2: Tín dụng đối với nền kinh tế ( ) 8 Hoạt động tín dụng của BIDV trong thời gian qua đạt được những kết quả đáng khích lệ, tổng dư nợ tín dụng (không bao gồm các khoản nợ khoanh, chờ xử lý, uỷ thác đầu tư) đến 31.12.2006 đạt 98.638 tỷ VND. Dư nợ tín dụng năm 2002-2006 đều tăng trưởng tuyệt đối và tương đối cao, mức tăng trưởng bình quân từ 2002-2006 đạt 13.69%. BIDV đã nhận được sự đánh giá cao của Chính phủ trong công tác tài trợ vốn cho các chương trình kinh tế lớn, trọng điểm của ( )8 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2002 - 2006 của BIDV -33- đất nước, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc cung ứng vốn cho các ngành kinh tế giàu tiềm năng như thuỷ điện, công nghiệp tàu thuỷ, khai khoáng... Một thời gian dài trong lịch sử phát triển, BIDV là một ngân hàng của Chính phủ, chuyên cấp tín dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là cho các tổng công ty. Khoảng thời gian sau đó, BIDV đã thực hiện đề án tái cơ cấu tín dụng. Cơ cấu tín dụng trung và dài hạn nói chung có xu hướng giảm dần nhằm phù hợp hơn với cơ cấu kỳ hạn nguồn vốn huy động. Năm 2001 tỷ lệ này là 53% tổng dư nợ thì đến năm 2006 đã giảm xuống còn 41.1% ( )9 . Cơ cấu khách hàng cũng đã có sự thay đổi đáng kể, từ phục vụ khách hàng là các doanh nghiệp Nhà nước là chủ yếu BIDV đã mở rộng nền khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư nhân, cá thể. BIDV đã đạt được những kết quả nhất định trong lĩnh vực tín dụng nhưng tỷ lệ nợ xấu đến thời điểm 31.12.2006 vẫn còn ở mức 9.6% (theo tiêu chuẩn phân loại nợ quốc tế) là khá cao so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ gây nhiều bất lợi cho BIDV trong quá trình thực hiện cổ phần hoá và nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Thêm vào đó, loại hình tín dụng BIDV cung cấp đến khách hàng cũng còn khá đơn điệu, mang tính truyền thống. BIDV chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực như: xây lắp, điện, xi măng, dầu khí, cho vay bổ sung vốn lưu động phục vụ sản xuất kinh doanh,…thiếu vắng các loại dịch vụ tín dụng phục vụ tiêu dùng: cho vay trả góp sinh hoạt tiêu dùng, cho vay thấu chi, cho vay thẻ tín dụng, cho vay hỗ trợ du học,… BIDV nhìn chung không tích cực cho vay đối với cá nhân và hộ gia đình phục vụ mục đích tiêu dùng vì những khoản vay này có quy mô vốn nhỏ, đòi hỏi nhiều chi phí quản lý và vì vậy làm cho nó có mức sinh lời không hấp dẫn như những dự án lớn trị giá hàng chục, hàng trăm tỉ đồng. Lợi thế của BIDV vẫn là ( )9 Nguồn: “BIDV- Xuân đầu hội nhập”, Tạp chí Đầu tư – Phát triển, số 125 (1-2/2007), tr.11 -34- cho vay những khoản vay với quy mô vốn lớn, cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng trung và dài hạn và có thế mạnh trong việc tài trợ cho dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, do kinh nghiệm về quản lý vốn đầu tư trước đây. Bảng 2.3: Các hình thức cho vay khách hàng cá nhân của BIDV và ACB (10) BIDV ACB + Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở: Cho vay để trang trải các chi phí cần thiết liên quan đến việc mua nhà ở, mua đất và chi phí xây dựng, cải tạo, sửa chữa nhà ở. + Cho vay mua xe ô tô + Cho vay sản xuất kinh doanh dịch vụ + Cho vay cầm cố chứng từ có giá + Cho vay phát triển kinh tế nông nghiệp + Phát hành thư bão lãnh trong nước + Cho vay cán bộ công nhân viên + Cho vay trả góp mua nhà ở, nền nhà + Cho vay trả góp xây dựng, sữa chữa nhà + Cho vay mua căn hộ + Cho vay trả góp sinh hoạt tiêu dùng + Cho vay sản xuất kinh doanh dịch vụ + Dịch vụ hỗ trợ du học + Cho vay mua xe ôtô thế chấp bằng chính xe mua + Cho vay hỗ trợ tiêu dùng + Cho vay cầm cố chứng từ có giá + Cho vay thế chấp cổ phiếu chưa niêm yết + Cho vay thế chấp chứng khoán niên yết + Cho vay thẻ tín dụng + Cho vay phát triển kinh tế nông nghiệp + Phát hành thư bão lãnh trong nước + Chương trình “Hỗ trợ tài chính ACB- USAID lấy bằng Cử nhân, Thạc sỹ quốc tế tại Việt Nam” ( )10 Nguồn: Website BIDV.com.vn và ACB.com.vn -35- ACB được xem là một trong những NHTM trong nước thành công nhất trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Kinh nghiệm phát triển hoạt động tín dụng của BIDV cao hơn nhiều so với ACB, thế nhưng các loại hình tín dụng BIDV cung cấp cho khách hàng lại không đa dạng bằng ACB. Khi sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt thì buộc các ngân hàng phải hướng tới người tiêu dùng như là những đối tượng khách hàng tiềm năng. Trong điều kiện đó, sự hạn chế về loại hình tín dụng BIDV cung cấp là một trong những yếu kém mà BIDV cần khắc phục nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trong tương lai. ¾ Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Bảng 2.4: Thu dịch vụ qua các năm 2004 – 2006 ( )11 Năm 2005 Năm 2006 Loại dịch vụ Năm 2004 (triệu VND) (triệu VND) % So với năm trước (triệu VND) % So với năm trước Dịch vụ thanh toán 120.523 151.666 25.84% 226.375 49.26% Dịch vụ ngân quỹ 3.701 6.772 82.98% 9.576 41.41% Hoạt động bảo lãnh 67.461 111.529 65.32% 181.696 62.91% Dịch vụ uỷ thác và đại lý 9.426 8.623 (8.5%) 11.252 30.49% Thu phí dịch vụ khác 22.259 22.337 0.35% 48.669 117.89% Tổng cộng 223.370 300.927 34.72% 477.568 58.70% Trước đây, tại BIDV các loại dịch vụ như thanh toán, bảo lãnh, ngân quỹ, uỷ thác... chỉ được xem là công cụ để tăng trưởng các hoạt động kinh doanh truyền thống như: cho vay, huy động tiền gửi,… Do vậy, các loại hình dịch vụ trên chưa thực sự có chỗ đứng trong hoạt động kinh doanh. Trước sự tăng lên ( )11 Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2004 – 2006 của BIDV -36- của nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, giữa môi trường cạnh tranh quyết liệt, vấn đề phát triển dịch vụ một cách toàn diện đã được BIDV chú trọng hơn. Nhờ vậy, hoạt động kinh doanh dịch vụ thanh toán c._.ển dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong tiến trình hội nhập. Các giải pháp cụ thể là: 3.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ Không phải ngân hàng nào có đầy đủ dịch vụ thì mới được xem là một ngân hàng hiện đại. Vấn đề là tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng ngân hàng và chiến lược kinh doanh mà phát triển những dịch vụ tương ứng. Song, chất lượng dịch vụ có tính quan trọng hơn. Bởi vì, nếu chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao thì sự đa dạng và phát triển các dịch vụ sẽ không có ý nghĩa khi không được khách hàng chấp nhận sử dụng. Để chất lượng dịch vụ BIDV cung cấp ngày càng hoàn thiện, BIDV cần thực hiện một số vấn đề sau: ¾ Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”. ¾ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến các dịch vụ cung cấp, BIDV cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, -64- Chất lượng phục vụ phụ thuộc phần lớn vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của nhân viên ngân hàng. Ở các ngân hàng nước ngoài, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ luôn được quy định cụ thể từ thái độ, cách chào hỏi, trả lời điện thoại, cách xử lý khi có những sai sót xảy ra,… BIDV cũng cần xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc và xem đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. ¾ Tinh giản hoá các thủ tục, tự động hoá thao tác thực hiện để giảm thiểu thời gian giao dịch của khách hàng. Đảm bảo mọi giao dịch đều được thực hiện nhanh chóng, an toàn và chính xác. ¾ Các dịch vụ ngân hàng hiện đại khi được triển khai cần chú trọng đến chất lượng dữ liệu và độ bảo mật, an toàn của hệ thống công nghệ. Xử lý nghiêm những trường hợp trì trệ trong cung cấp dịch vụ đến khách hàng. Đặc biệt lưu ý vấn đề lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải. Đối với dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24h như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Do đó, tại mỗi chi nhánh quản lý các máy ATM, phải có bộ phận trực và thường xuyên kiểm tra tình trạng hoạt động của máy, phòng khi máy hết tiền, hết giấy,.. không được xử lý kịp thời. ¾ Thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, cần lắng nghe ý kiến khách hàng để nắm bắt mong muốn, kỳ vọng cũng như những phản ánh, phàn nàn của khách hàng đối với các dịch vụ hiện đang cung cấp. Xử lý kịp thời những vướng mắc, tồn tại và tiến hành xây dựng chính sách khách hàng, chính sách phát triển dịch vụ phù hợp hơn. -65- 3.2.2 Tăng cường bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói Tín dụng, nhất là tín dụng đầu tư và phục vụ sản xuất kinh doanh là một thế mạnh của BIDV. Do vậy, để phát triển dịch vụ một cách toàn diện, BIDV có thể sử dụng tín dụng như là trung gian kết nối, tăng cường bán chéo các dịch vụ khác. Để làm được điều đó, BIDV nên hướng đến ưu tiên phát triển và lựa chọn những khách hàng có quan hệ tín dụng mà BIDV có thể khai thác được nhiều lợi ích do bán chéo các dịch vụ khác. Những khách hàng này sẽ được hưởng chính sách ưu đãi hơn những khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng đơn thuần vì lãi suất cạnh tranh. Ngoài ra, khi cung cấp tín dụng cho khách hàng, BIDV cũng nên ràng buộc trong hợp đồng về việc mở tài khoản, chuyển doanh thu, thực hiện thanh toán xuất nhập khẩu qua ngân hàng. Bên cạnh dịch vụ tín dụng, nỗ lực bán chéo dịch vụ cũng cần được thực hiện qua dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, tiền gởi có kỳ hạn, dịch vụ quản lý vốn tập trung,…Đồng thời, tiến tới phát triển mở rộng mô hình phục vụ trọn gói Khái niệm phục vụ trọn gói có thể được hiểu đơn giản là khách hàng có quan hệ toàn diện với ngân hàng hay ngân hàng đáp ứng tất cả các nhu cầu cần thiết của khách hàng. Như vậy, muốn phục vụ trọn gói thì ngân hàng phải có nhiều dịch vụ, dịch vụ phải hoàn hảo, có sức cạnh tranh về số lượng và chất lượng dịch vụ, về phí,… Ngoài ra, một trong những giải pháp để phát triển hình thức phục vụ trọn gói là xây dựng các gói dịch vụ. Khi sử dụng các gói dịch vụ khách hàng sẽ nhận được sự tiện lợi, hiệu quả hơn những dịch vụ ngân hàng riêng lẻ. Những gói dịch vụ phát triển sẽ là định hướng để thu hút khách hàng quan hệ toàn diện với ngân hàng. Bên cạnh gói gịch vụ BIDV Smart@ccount hiện đang cung cấp, BIDV cần nghiên cứu nhiều gói dịch vụ hơn nữa, ví dụ như: − Dịch vụ hỗ trợ du học trọn gói: Cung cấp dịch vụ từ khâu xin hộ giấy -66- − Dịch vụ xuất nhập khẩu trọn gói: Tư vấn khách hàng ký kết hợp đồng ngoại, phát hành thư tín dụng, cho vay hỗ trợ xuất nhập khẩu với lãi suất ưu đãi, dịch vụ quản trị rủi ro ngoại hối bằng các công cụ phái sinh (quyền chọn, hợp đồng tương lai, hợp đồng kỳ hạn…), chiết khấu bộ chứng từ, bao thanh toán, quản lý hàng tại kho. − Dịch vụ tài khoản cá nhân trọn gói: Tài khoản cá nhân kết hợp với phát hành thẻ, thanh toán hóa đơn dịch vụ, chuyển tiền tiết kiệm tự động (tự động chuyển qua tài khoản tiền gởi tiết kiệm khi vượt mức số dư nhất định) và được cấp hạn mức thấu chi khi có nhu cầu chi tiêu vượt số dư hiện có… 3.2.3 Hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính của BIDV Bên cạnh những nỗ lực nhằm đa dạng hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, BIDV cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách sau đây nhằm phát triển dịch vụ một cách toàn diện. 3.2.3.1 Chính sách khách hàng Tạo lập một nền khách hàng ổn định, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, khách hàng tiềm năng là mục tiêu của chính sách khách hàng trong thời gian tới. Tiến hành phân đoạn khách hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau: khách hàng có thu nhập cao, có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại; nhóm khách hàng là sinh viên, học sinh; khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu; nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu; khách hàng là doanh nghiệp -67- Ví dụ: − Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu: Nên ưu đãi hơn về lãi suất vay vì lợi ích vượt trội về phí dịch vụ thu được từ đối tượng khách hàng này. − Nhóm khách hàng là học sinh, sinh viên: Các chính sách khuyến mãi, miễn giảm phí có thể thu hút được phần đông khách hàng tham gia. − Khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu: Những dịch vụ huy động vốn trả lãi định kỳ với lãi suất cao thường được yêu thích. − Với khách hàng là những người có thu nhập cao: Chất lượng dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu, đồng thời cần chú trọng đến điều kiện tiếp đãi, thời gian xử lý giao dịch nhanh chóng,.. thực tế có nhiều ngân hàng đã tổ chức bộ phận giao dịch riêng, chuyên phục vụ đối tượng khách hàng VIP này. Chính sách chăm sóc khách hàng cần có những khác biệt cho khách hàng thân thiết, tạo dựng mối quan hệ gắn bó và hợp tác lâu dài giữa ngân hàng với khách hàng. Nên tìm hiểu nguyên nhân khác hàng ngừng giao dịch, rút tiền gửi chuyển sang ngân hàng khác để có biện pháp thích hợp nhằm khôi phục lại và duy trì quan hệ tốt với khách hàng. 3.2.3.2 Chính sách giá phí Ở các ngân hàng nước ngoài, với một số ít đối tượng khách hàng tiềm năng họ có thể miễn hoặc giảm giảm phí dịch vụ, nhưng với đa số khách hàng, họ thu phí khá cạnh tranh thậm chí có thể cao hơn so với các ngân hàng khác nhưng quan trọng hơn, họ luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng. BIDV có thể học hỏi điều này khi xây dựng chính sách giá phí linh hoạt, thống nhất trong toàn hệ thống. Khi quan hệ giao dịch với khách hàng, BIDV nên tính toán lợi ích thu được -68- giá dịch vụ cạnh tranh cho từng loại đối tượng khách hàng. Ví dụ: mức phí chuyển tiền có thể rẻ hơn cho những khách hàng có giao dịch chuyển tiền thường xuyên với doanh số lớn; lãi suất tín dụng sẽ được xem xét giảm khi khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói hoặc tham gia nhiều loại dịch vụ tại ngân hàng như: thanh toán trong nước và quốc tế, mở thẻ ATM và thanh toán lương nhân viên qua ngân hàng, giao dịch mua bán ngoại tệ thường xuyên,… 3.2.3.3 Chính sách phát triển dịch vụ Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các dịch vụ ngân hàng ngày càng được cung cấp đa dạng, phong phú bởi các đối thủ cạnh tranh, BIDV cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dịch vụ lâu dài cũng như xác định rõ mục tiêu của BIDV trong từng giai đoạn cụ thể để từ đó có những lộ trình, bước đi thích hợp. Chính sách phát triển dịch vụ phải xác định được những dịch vụ nào có thể khai thác mang lại nguồn thu chủ yếu, dịch vụ nào đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường và những dịch vụ còn trong giai đoạn nghiên cứu, triển khai thí điểm…trên cơ sở đó, có những chính sách tiếp thị, giá phí, phân phối tương ứng cho từng dịch vụ cụ thể. Để thành công trên thị trường tài chính – ngân hàng trong nước và quốc tế, các NHTM phải có kỹ năng xác định những nhu cầu chưa được đáp ứng và tiến hành thiết kế những dịch vụ thích hợp với những nhu cầu này. BIDV cũng vậy, công tác nghiên cứu phát triển dịch vụ cần được chú trọng. BIDV nên tận dụng cả nguồn lực bên trong và bên ngoài ngân hàng để tìm kiếm những ý tưởng hay, các giải pháp phát triển dịch vụ hữu hiệu. Nguồn lực bên trong chính là đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng, những người trực tiếp giao dịch, lắng nghe và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. -69- Từ nguồn lực bên ngoài, BIDV có thể tổ chức hoặc tài trợ cho những chương trình nghiên cứu khoa học, những đề tài của sinh viên, học viên cao học, nghiên cứu sinh đem đến những giá trị thiết thực cho sự phát triển dịch vụ của BIDV. Ngoài ra, BIDV cũng có thể thuê những chuyên gia, những công ty nghiên cứu thị trường hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển dịch vụ mới. 3.2.3.4 Chính sách marketing và phát triển thương hiệu BIDV cần xây dựng cho mình chương trình marketing hàng năm và cuối mỗi năm có sự đánh giá tổng kết hiệu quả hoạt động marketing một cách rõ ràng. Chiến lược marketing cần được xây dựng song song với chiến lược kinh doanh và BIDV cần hoạch định kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc thực thi các chiến lược marketing này. Trong công tác marketing cần xây dựng một hình ảnh BIDV thống nhất từ các vấn đề cụ thể như: chuẩn hoá bộ tờ rơi dịch vụ, logo, slogan, kiểu dáng chung về trụ sở và trang trí nội, ngoại thất nơi làm việc; tính thống nhất về loại hình, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch… Việc thực hiện chiến lược quảng bá thương hiệu phải được thực hiện đồng bộ, nhất quán trong toàn hệ thống theo tiến độ cụ thể, không để tình trạnh phát triển tự phát như hiện nay. Để hoạt động marketing được hiệu quả, bài bản BIDV cần có một bộ phận marketing chuyên nghiệp, tuyển chọn và đào tạo nhân viên có đủ kỹ năng trong lĩnh vực marketing. Nhiệm vụ của bộ phận này là nghiên cứu, dự báo thị trường, xu hướng phát triển dịch vụ; xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân khúc thị trường; phấn tích đối thủ cạnh tranh, sức ép của các dịch vụ thay thế. Từ đó xây dựng cụ thể quy trình tiếp cận – khởi xướng – -70- Ngoài bộ phận marketing chuyên nghiệp, BIDV cần tăng cường công tác đào tạo huấn luyện đội ngũ hỗ trợ khách hàng, đội ngũ giao dịch viên tại quầy vì đây là lực lượng tiếp thị trực tiếp hùng mạnh và có hiệu quả cao. 3.2.3.5 Chính sách phát triển mạng lưới kênh phân phối Mục tiêu phát triển mạng lưới kênh phân phối là đưa ngân hàng đến với khách hàng, hình ảnh BIDV xuất hiện tại những nơi khách hàng cần, quy mô gọn nhẹ, linh hoạt. Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch là một địa điểm bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Ngoài kênh phân phối hiện tại còn cần phát triển các kênh phân phối phi truyền thống (qua điện thoại, mạng internet,…) vì thương mại điện tử là xu hướng phát triển tất yếu của trong tương lai của xã hội phát triển. Về mạng lưới phân phối trong nước, BIDV cần xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới theo nhu cầu của từng địa phương. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của BIDV đã bao phủ gần khắp các tỉnh thành. Để hệ thống mạng lưới hoạt động hiệu quả BIDV nên chú trọng tăng cường phát triển mạng lưới ở các khu vực kinh tế trọng điểm, thành phố lớn, khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư mới… vì đây là những nơi tập trung nhiều nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, việc thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch phải có sự phân vùng hoạt động rõ ràng, xử lý nghiêm những trường hợp có dấu hiệu cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV. Thực hiện nghiên cứu khảo sát thị trường để mở rộng mạng lưới ra nước ngoài. Mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý, nghiên cứu thành lập một số văn phòng đại diện của BIDV tại nước ngoài để chuẩn bị cho việc mở các chi nhánh của BIDV ở nước ngoài. Trong đó đặc biệt quan tâm đến các thị trường, quốc gia vùng lãnh thổ có quan hệ đầu tư thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam (Mỹ, EU, Châu Á) để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế. -71- 3.2.4 Các giải pháp khác 3.2.4.1 Tăng cường năng lực tài chính Tăng cường năng lực tài chính được xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV và tạo điều kiện để phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. BIDV có thể gia tăng nguồn vốn từ việc phát hành trái phiếu tăng vốn trung và dài hạn. Ngoài ra, BIDV còn có thể nổ lực gia tăng năng lực tài chính thông qua việc tập trung phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động, chủ động tạo nguồn bổ sung vốn điều lệ bằng tích lũy nội bộ, quỹ lợi nhuận để lại, quỹ dự phòng rủi ro sau khi đã trừ đi những tổn thất rủi ro hàng năm. Đề án cổ phần hóa BIDV đã được Chính phủ phê chuẩn. Theo kế hoạch thì BIDV sẽ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào quý IV năm 2007. Hiện nay cổ phiếu ngân hàng đang được các nhà đầu tư quan tâm và có giá cao, như vậy cổ phần hóa là một cơ hội lớn cho việc nâng cao năng lực tài chính của BIDV. Tổ chức phương án cổ phần hóa như thế nào để đem lại hiệu quả cao là vấn đề rất quan trọng hiện nay. Khi thực hiện cổ phần hóa BIDV cần lưu ý một số vấn đề sau: ¾ Xử lý quyết liệt, dứt điểm nợ xấu, tăng cường khả năng cạnh tranh của BIDV. Trước khi định giá doanh nghiệp và mời chào cổ đông chiến lược, BIDV cần phải cải cách triệt để hoạt động, lành mạnh hóa bảng tổng kết tài sản và bảo đảm các chỉ số hoạt động theo thông lệ quốc tế. ¾ Việc lựa chọn tư vấn quốc tế có tác động lớn đến việc xác định giá trị doanh nghiệp, lựa chọn nhà đầu tư chiến lược, lập phương án cổ phần hóa chi tiết… Do đó BIDV cần lựa chọn nhà tư vấn có kinh nghiệm, uy tín và không xung đột lợi ích với BIDV. ¾ Chú trọng đến việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược. Bởi vì, thông qua -72- Để đảm bảo hiệu quả, việc bán cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược cần kết hợp cả hai phương thức là bán trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận với các cổ đông chiến lược và tổ chức bán đầu giá công khai tại Trung tâm giao dịch chứng khoán. 3.2.4.2 Nâng cao năng lực quản trị điều hành và phát triển nguồn nhân lực Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong một doanh nghiệp được xem là khách hàng nội bộ. Chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp là tốt hay không phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ khách hàng nội bộ. Chất lượng này được thể hiện thông qua các chính sách như: lương, thưởng, cơ hôi thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp,…Vì vậy, BIDV cần xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại. ¾ Chính sách thu nhập nên phân phối linh động hơn theo kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu quả công việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức và khả năng phát triển trong tương lại. Hội sở chính có thể phân quyền cho các mgiám đốc trong việc quyết định các vấn đề nhân sự tại Chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát, kiểm tra nhằm tránh trường hợp lạm dụng chức quyền để tuyển dụng, quyết định thăng chức cho những người thân, quen. ¾ Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hoá BIDV cùng với các chính sách đãi ngộ khác như chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe, chế độ thăm quan nghỉ mát,… cũng là những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV. -73- ¾ Về vấn đề đào tạo, BIDV cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc cho nhân viên theo hướng chuyên sâu, áp dụng thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống,…Đối với những vị trí giữ vai trò nòng cốt trong việc cung ứng, nghiên cứu và phát triển dịch vụ cần phải được đào tạo bài bản tại nước ngoài. ¾ Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, công nghệ thông tin vào những vị trí then chốt. Đối tượng được tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với công việc. Sau khi cổ phần hoá, cần hướng tới thực hiện chương trình thuê tổng giám đốc, giám đốc trong trường hợp cần thiết để đảm bảo cán bộ cấp cao phải là những người có đầy đủ trình độ, năng lực điều hành toàn diện các hoạt động ngân hàng. ¾ Chính sách nhân sự phải được thực hiện linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phòng đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình. Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế những nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng được yêu cầu công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra. 3.2.4.3 Nâng cấp và khai thác hệ thống công nghệ hiện đại Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán giai đoạn một với mức vốn đầu tư vào dự án là 7.4 triệu USD, với dự án này BIDV đã đạt được một bước tiến đáng kể trong việc ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào cung cấp dịch vụ ngân hàng. Vấn đề chủ yếu hiện tại là BIDV phải tăng cường khai thác sử dụng hết tính năng công nghệ hiện đại mà mình đang sở hữu đồng thời thường xuyên nâng cấp hệ thống công nghệ theo xu hướng phát triển không ngừng của khoa học công nghệ thông tin. -74- Hệ thống thông tin tích hợp và tập trung đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại mà BIDV cần khai thác trong thời gian tới. Hàng loạt tiện ích nên được đưa vào sử dụng phổ biến như là: chuyển tiền tự động có chu kỳ linh hoạt; quản lý vốn tập trung; chức năng khoanh giữ tài khoản cho nhiều mục đích khác nhau; quản lý hạn mức tiền vay cho tất cả các dịch vụ có sử dụng hạn mức tín dụng (tín dụng, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn) và các ứng dụng phục vụ quản trị điều hành: thông tin tín dụng, thông tin quản trị, thông tin thống kê, quản trị rủi ro,… Củng cố hạ tầng công nghệ thông tin: mở rộng các chi nhánh kết nối mạng diện rộng, trang bị và chuẩn hóa hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, công tác quản trị mạng,...Ngoài ra, phải nâng cấp đường truyền dữ liệu, đảm bảo các giao dịch được thực hiện nhanh chóng và chính xác, không để xảy ra tình trạng nghẽ mạch do hoạt động quá tải như hiện nay. Vấn đề nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và triển khai dự án hiện đại hoá ngân hàng giai đoạn II cần lưu ý đến các yếu tố sau: ¾ Hệ thống công nghệ phải kết nối được dễ dàng với các thiết bị giao dịch tự động, các hệ thống thông tin công cộng (internet, mạng điện thoại, máy ATM, máy đọc thẻ từ,…) đó là cơ sở để xây dựng các dịch vụ ngân hàng điện tử. ¾ Đảm bảo tính bảo mật an toàn: Các dịch vụ ngân hàng hiện đại được xây dựng trên môi trường mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro, do vậy hệ thống phải đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền, dữ liệu khách hàng. ¾ Công nghệ ngân hàng hiện đại phải đảm bảo tính mở rộng. Yêu cầu này gắn liền với quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh của BIDV, đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu về mở rộng mạng lưới chi nhánh, nhu cầu về phát triển dịch vụ. -75- 3.2.4.4 Hoàn thiện bộ máy tổ chức Hoàn thiện cơ bản mô hình tổ chức theo hướng tập đoàn gồm 4 khối (ngân hàng, công ty, các liên doanh và các đơn vị sự nghiệp). Nguyên tắc cơ bản mỗi thành viên tập đoàn vẫn là những pháp nhân độc lập với mục đích tạo ra lợi nhuận, mối quan hệ lẫn nhau chủ yếu là quan hệ tài chính. Xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý theo hướng phân định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Hội sở chính và chi nhánh… theo tiêu chuẩn quản trị ngân hàng hiện đại. Mô hình tổ chức cần đảm bảo được yêu cầu quản lý dịch vụ tập trung. Hội sở chính giữ vai trò đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai và vận hành toàn bộ hệ thống dịch vụ. Các Chi nhánh được xem như kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở chính, sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, quy mô và phạm vi hoạt động. Mô hình tổ chức của các Chi nhánh chỉ có hai chức năng cơ bản: marketing và tác nghiệp. Các phòng ban tại Hội sở chính sẽ giữ vai trò đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai và vận hành toàn bộ hệ thống dịch vụ. Chính vì vậy các chức năng, nhiệm vụ phải được phân định rõ ràng, tránh trường hợp chồng chéo và phân tán chức năng rãi rác tại các bộ phận như hiện nay. Giao nhiệm vụ đầu mối chi tiết từng mãng hoạt động (nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới, giám sát chất lượng dịch vụ, quản lý mạng lưới, marketing và chăm sóc khách hàng, xây dựng phần mềm ứng dụng,…) cho mỗi đơn vị phòng ban cụ thể. Các phòng ban có liên quan còn lại có trách nhiệm phối hợp thực hiện. Đơn vị đầu mối có nhiệm vụ đôn đốc, giám sát việc thực hiện kế hoạch của các bộ phận liên quan cũng như của toàn hệ thống. 3.2.5 Các giải pháp khác ¾ Thay đổi chỉ tiêu giao kế hoạch kinh doanh hàng năm, nâng cao các chỉ tiêu thu từ dịch vụ phi tín dụng, điều chỉnh cơ cấu thu nhập. Xu hướng giảm tỷ lệ -76- đóng góp vào lợi nhuận từ kinh doanh ngân hàng bán buôn, tăng thu từ khối ngân hàng bán lẻ. ¾ Ban hành các quy trình, chuẩn mực nghiệp vụ dựa trên sự vận hành nền tảng công nghệ hiện đại. Tránh trường hợp tiện ích của chương trình cho phép thực hiện đơn giản hóa thao tác nhưng quy trình nghiệp vụ lại chưa điều chỉnh kịp thời. ¾ Các quy trình hiện tại vẫn đồng nhất giữa bán lẻ và bán buôn, dẫn đến khả năng hạn chế rủi ro cho hoạt động bán buôn chưa được cải thiện đáng kể, trong khi đó hoạt động bán lẻ vẫn chưa đảm bảo tính kịp thời, khách hàng sử dụng dịch vụ vẫn chưa thấy ngân hàng thật sự thông thoáng. Do đó, BIDV cần phải có sự phân biệt và xây dựng quy trình thích hợp riêng cho hoạt động bán lẻ và bán buôn, đảm bảo vừa nâng cao chất lượng quản trị rủi ro, vừa đảm bảo tính kịp thời, hiệu quả trong kinh doanh. 3.3 Các kiến nghị Để có thể xây dựng và phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng trong điều kiện hội nhập, ngoài sự nỗ lực của bản thân các NHTM, việc hoàn thiện môi trường pháp lý và nâng cao vai trò giám sát của NHNN là vấn đề cần thiết hiện nay. Liên quan đến nội dung đề tài, tác giả nêu ra một số kiến nghị như sau: ¾ Luật các tổ chức tín dụng sửa đổi (dự kiến sẽ được trình Quốc hội thông qua trong năm 2008) cần có quy định về loại hình tổ chức tín dụng theo mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng. Xây dựng và ban hành sớm những quy định cụ thể về mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng, quy mô tập đoàn về vốn điều lệ, tổng tài sản, số lượng chi nhánh, số lượng tối thiểu các công ty con trong tập đoàn. Đây sẽ là cơ sở pháp lý trực tiếp cho việc thành lập, tổ chức quản lý và hoạt động của tập đoàn tài chính – ngân hàng. ¾ NHNN cần thay đổi căn bản cơ chế cấp phép cho việc cung cấp từng -77- dịch vụ ngân hàng cụ thể của TCTD theo hướng: − NHNN không cấp phép cho từng dịch vụ của ngân hàng, mà quy định các điều kiện cần thiết để được cung cấp dịch vụ trên cơ sở đảm bảo an toàn, có chính sách quản lý rủi ro phù hợp, có đủ năng lực cung cấp dịch vụ. Khi có đủ các điều kiện này, TCTD sẽ được cung cấp dịch vụ và NHNN chỉ giám sát, thanh tra việc cung cấp dịch vụ của TCTD trên cơ sở sự tuân thủ các điều kiện do NHNN quy định. − NHNN không quy định cụ thể các loại dịch vụ mà TCTD được phép cung cấp trong giấy phép của từng TCTD, mà quy định nhóm các dịch vụ TCTD sẽ được cung cấp tùy thuộc vào loại hình cung cấp dịch vụ. ¾ Theo quy định hiện hành của pháp luật về dịch vụ ngân hàng, TCTD được huy động vốn dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác và được cho vay, chiết khấu giấy tờ có giá, bảo lãnh, cung cấp dịch vụ thanh toán và cho thuê tài chính. Nhiều dịch vụ ngân hàng thông dụng khác chưa được quy định trong Luật các TCTD như môi giới tiền tệ, bao thanh toán, thanh toán và quyết toán tài sản tài chính, hối phiếu ngân hàng, các nghiệp vụ phái sinh,…Vì vậy Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành cần thay đổi để đáp ứng yêu cầu hội nhập ở khía cạnh quy định về loại hình dịch vụ mà TCTD được cung cấp. ¾ Hoàn thiện và ban hành kịp thời hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, home banking, mobile banking…và xây dựng các luật chuyên biệt điều chỉnh hoạt động thanh toán. ¾ Nâng cao vai trò giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng của NHNN theo kịp tiến trình hiện đại hóa, đặc biệt là khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu. -78- KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Chương 3 của đề tài đã nêu lên những giải pháp thiết thực cho sự phát triển toàn diện hệ thống dịch vụ BIDV trong tiến trình hội nhập. Với sức ép phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng vào năm 2010, BIDV cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bên cạnh việc đa dạng hoá, tăng cường bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói. Đồng thời, cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách của BIDV (chính sách khách hàng, chính sách giá phí, chính sách phát triển dịch vụ…), gia tăng năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, hoàn thiện bộ máy tổ chức... Ngoài ra, trong chương 3 còn đưa ra những kiến nghị với cơ quan quản lý vĩ mô về vấn đề hoàn thiện môi trường pháp lý và nâng cao vai trò giám sát của NHNN nhằm tạo điều kiện cho các NHTM cũng như BIDV phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. -79- KẾT LUẬN Dịch vụ ngân hàng là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập. Mở cửa thị trường tài chính đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng mang đến không ít thách thức cho các NHTM Việt Nam. Phát triển dịch vụ là một yêu cầu tất yếu khách quan, vấn đề là làm thế nào để hoàn thiện và phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng trong điều kiện cụ thể của BIDV? Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về dịch vụ ngân hàng và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng được đề cập ở chương 1, chương 2 của đề tài đã phân tích thực trạng cung cấp các loại dịch vụ tại BIDV. Nêu lên những vấn đề còn tồn tại và xác định nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan của những tồn tại đó. Sau 50 năm hình thành và phát triển, BIDV đã đạt được nhiều thành công trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Từ ngân hàng chuyên cấp phát vốn thành NHTM hoạt động đa năng, đa lĩnh vực. Các dịch vụ truyền thống như: huy động vốn, tín dụng, thanh toán... đã đem lại những kết quả và lợi nhuận hoạt động cho BIDV trong một thời gian dài. Tuy nhiên, khi xét trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh về sự đa dạng hoá chủng loại dịch vụ, tiện ích và chất lượng, tính cạnh tranh, thương hiệu và cơ cấu thu nhập thì hệ thống dịch vụ BIDV vẫn còn nhiều điểm tồn tại. Nguyên nhân của những tồn tại trước tiên xuất phát từ bản thân BIDV chưa thật sự chú trọng đến vấn đề phát triển hệ thống dịch vụ một cách toàn diện. Thêm vào đó là những hạn chế về chính sách marketing, ứng dụng công nghệ, hạn chế về năng lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực,... Ngoài ra, một phần nguyên nhân là bởi vì những điều kiện khách quan của kinh tế, xã hội và thói quen của người dân Việt Nam. -80- Những phân tích và nhận định ở chương 2 là cơ sở cho những giải pháp thiết thực, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tiễn của BIDV hiện nay. Trong chương 3, đề tài đã nêu lên hai nhóm giải pháp chính: các giải pháp mang tính chiến lược, lộ trình và định hướng phát triển các loại dịch vụ và nhóm giải pháp cụ thể nhằm thực hiện được những định hướng, chiến lược và lộ trình đó. Bên cạnh sự nỗ lực đa dạng hoá dịch vụ, BIDV cần thiết phải nâng cao chất lượng, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách thúc đẩy phát triển dịch vụ . Đồng thời, BIDV cũng phải nâng cao năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực...Ngoài ra, còn cần có sự hoàn thiện của môi trường pháp lý và nâng cao vai trò kiểm soát của NHNN bên cạnh những nỗ lực của bản thân BIDV. Trong xu thế hội nhập và phát triển, vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ là yêu cầu tất yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV. Với tiềm lực và thành quả tích luỹ từ 50 năm hoạt động, cùng với những giải pháp đúng đắn và nỗ lực của BIDV, tác giả tin rằng trong tương lai BIDV hoàn toàn có thể trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu của Việt Nam cung cấp những dịch vụ hiện đại ngang tầm với các ngân hàng phát triển trong khu vực và trên thế giới. ._.