Hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11

năng đầu tiên của quá trình quản lý có thể nói nó là gốc rễ của một cái cây, rồi từ cái gốc này mọc ra những cành, nhánh là tố chức, lãnh đạo, kiểm tra. Có thể nói chức năng lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với quá trình quản lý. Chính vì vậy mà tôi chọn đề tài “Hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch SXKD tại công ty Cổ phần Sông Đà 11” làm đề tài nghiên cứu. Đề tài được chia làm ba phần: Phần 1: Cơ sở lý luận Phần 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 11 Phần 3: Hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch tại công ty Thông qua đề tài này ngoài mục đích nâng cao các lý thuyết đã học, vận dụng các nguyên lý vào trong thực tiễn để giải quyết các vướng mắc tồn tại qua đó rút ra được các kinh nghiệm trong quản lý. Thì đề tài còn có nhiệm vụ là tìm hiểu công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 11 từ đó phát hiện ra những vướng mắc, tồn tại cần khắc phục cần được hoàn thiện. Cuối cùng từ tình hình thực tế và từ nguyên lý của lập kế hoạch mà đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty làm sao cho nó tốt hơn hiệu quả hơn. Trong quá trình nghiên cứu thì tôi có sử dụng nhiều tài liệu khác nhau và một số phương pháp nghiên cứu do đó không tránh khỏi sai sót nhất định, rất mong được sự chỉ dẫn góp ý nhiệt tình của thầy cô và đơn vị thực tập. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên: Hoàng Xuân Quỳnh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LỲ LUẬN Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch. 1. Khái niệm Trong tổ chức việc lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng. Có thể nói lập kế hoạch là quá trình không thể thiếu được cho mọi tổ chức. Lập kế hoạch nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tố chức đó. Có nhiều định nghĩa khác nhau về lập kế hoạch tuỳ thuộc vào từng góc độ khác nhau mà lập kế hoạch được định nghĩa theo nhưng cách khác nhau. Từ góc độ nghiên cứu đó thì ta có những định nghĩa: Thứ nhất: kế hoạch là sự xắp đặt, hoạch định trước đối với hành động trong tương lai và để tổ chức hoạt động trong tương lai, nhà quản lý trước hết cần lựa chọn và xác định phương hướng mục tiêu và nội dung hành động. Ở đây kế hoạch được coi như là quá trình xắp đặt trước tương lai cho tổ chức. Nhà quản lý khi hoạch định chính sách thì đã phải xác định được tương lai của tổ chức sẽ như thế nào và mục tiêu của tổ chức trong tương lai cũng như nội dung hoạt động.( viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý “nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu rừ đây”) Thứ hai: lập kế hoạch là xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được mục tiêu đó. Theo như cách hiểu này thì lập kế hoạch nó bao gồm ba giai đoạn : Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn thiết lập các mục tiêu cho tổ chức. Giai đoạn thứ hai là xắp xếp các nguồn lực để tổ chức đạt được mục tiêu đã định dó Giai đoạn thứ ba là giai đoạn quyết định về những hành động của tổ chức Thứ ba: lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó( Quản trị học PGS TS nguyễn thị liên diệp) Hoặc Thứ tư: hoach định là quá trình chuẩn bị đối phó với sự thay đổi và tính không chác chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.( Quản trị học Nguyễn Hải San) Thư năm: lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác lập kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm); xác định con đường cần đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào). Hoặc có thể hiểu lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt đến mục tiêu, triển khai hệ thống kế hoạch, thống nhất và phối hợp hành động: lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức: Kế hoạch chính thức: là kế hoạch được xây dựng bằng văn bản, được công bố rõ rang và có sự chia sẻ và phân công công việc cụ thể để các thành viên trong tổ chức đều nắm được. Kế hoạch phi chính thức : là kế hoạch xây dựng theo ý tưởng của người lãnh đạo, các thành viên không nắm được vì nó chưa được công bố chính thức. Thứ sáu: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tình huống không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ những nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài. Có nhiều cách định nghĩa về kế hoạch như vậy thì trên giác độ quản lý thì: lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. (khoa học quản lý tập 1) Khái niệm trên cũng là quan điểm được sư dụng để viết chuyên đề nay. Lập kế hoạch là chức năng quan trọng đầu tiên của nhà quản lý đây có thể nói là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý, từ chức năng này mà tổ chức mới có những chức năng tiếp theo đó là tố chức, lãnh đạo và kiểm tra. Tổ chức có thể tồn tại và phát triển được thì tổ chức đó phải có được những bản kế hoạch tốt và hiệu quả. Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động theo bản năng của loài vật. Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó. Kế hoạch hoá là quá trình lặp đi lặp lại có tính chu kỳ bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá tình hình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch đã xây dựng. Lập kế hoạch: Trong các doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp thường coi trọng những cơ hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch cuả mình trong đầu. Còn những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hang loạt công việc nghiên cứu thị trường. Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên thì kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích, bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiêu mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày bản kế hoạch tuỳ thuộc vào mục đích cụ thể của nó. Mục đích của kế hoạch Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi. Một lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hang hoá và thị trường. Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế hoạch. Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách …… Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến độ, và có tính khả thi. Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Kế hoach hoá là một trong những phương tiện quản lý gồm các nội dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự. Vai trò công tác lập kế hoạch Lập kế hoạch là công cụ đắc lực trong công việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp, nó cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch, sẽ xác định được mục tiêu, các thành viên trong doanh nghiệp sẽ phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. Thiếu kế hoạch, sẽ khó khăn trong việc xác định quỹ đạo của doanh nghiệp, lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, lập kế hoạch buộc các nhà quản trị phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ và ngoài môi trường. Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, tạo mục tiêu và tiêu chí rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi lệch quã đạo. Lập kế hoạch cung cấp những tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra, lập kế hoach và công tác kiểm tra là những công việc không thể tách biệt, không có kế hoạch cũng không có công tác kiểm tra (vì ta biết kiểm tra giữ cho hoạt động theo đúng kế hoạch bằng cách điều chỉnh các sai lệch. Như vậy kế hoạch cung cấp cho ta những tiêu chuẩn để kiểm tra) Kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế. Cùng với quá trình phát triển lực lượng sản xuất, quá trình xã hội hoá sản xuất và nở rộng phân công hiệp tác lao động, phạm vi và trình độ kế hoạch hoá ngày càng được nâng cao tương xứng. Trên phương diện đó, kế hoạch hoá là thành quả chung của mọi hình thái kinh tế xã hội. Đối với nhà quản trị, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không. Nói cách khác, khả năng và kỹ năng lập kế hoạch được coi là những tiêu chuẩn quan trọng nhất về năng lực của cán bộ quản lý. Sự thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức do anh ta điều hành sẽ chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của kế hoạch hoạt động do anh ta chủ động soạn thảo hoặc lãnh đạo soạn thảo. Ngoài ra, việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của tổ chức trước các đối tác mang tính chuyên nghiệp hơn, tổ chức có thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu như: Tìm kiếm nguồn tài trợ, một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất mà tổ chức có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức. Đưa ra định hướng, quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp tổ chức suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược. Truyền đạt được tới đối tác tới nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố nềm tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên, tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung. Tạo ra những công cụ quản lý mới, quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho tổ chức. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác. Vd: vì sao các doanh nghiệp nhỏ ít lập kế hoạch kinh doanh: Như ta biết kế hoạch kinh doanh là một bản tổng hợp các công việc từ ý tưởng kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh, đầu tư … một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra các vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện dự án đầu tư và những việc cần phải làm khi thực hiện dự án đầu tư. Thực tế các doanh nghiệp nhỏ thường không chú trọng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh bởi vì: Trước hết, các doanh nghiệp nhỏ thường không có phòng kế hoạch đầu tư. Bộ phận bán hàng và kinh doanh thường chỉ chú trọng vào công việc của mình mà không quan tâm tới công tác lập kế hoạch cho cả doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp lại quá bận rộn với công tác quản lý không có thời gian để tập trung vao công tác lập kế hoạch vạch ra chiến lược và mục tiêu do dó công tác lập kế hoạch thường ngắt quãng hoặc năm có năm không. Các chủ doanh nghiệp nhỏ trực tiếp tham gia quản lý điều hành doanh nghiệp, họ thường nghĩ rằng mình có chiến lược trong đầu cộng với một đội ngũ nhân viên kinh doanh và sản xuất giỏi là đủ, họ thường chỉ nghĩ kế hoạch chỉ là một xấp giấy chứ không mang lại lợi ích nào cho doanh nghiêp. Thực ra để có được một bản kế hoạch kinh doanh, phải giành một thời gian nhất định để phân tích tình hình thị trường, vạch ra mục tiêu định hướng một cách đầy đủ hơn là chỉ suy nghĩ trong đầu. Một lý do quan trọng nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường thiếu thông tin, không có đầy đủ nhân viên để theo dõi biến động trên thị trường và tình hình cạnh tranh, chưa áp dụng công nghệ thông tin đặc biệt là internet, để tổng hợp phân tích thông tin trên thị trường trong nước và thế giới, các doanh nghiệp này cũng chưa quan tâm tới các tổ chức hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ và những thông tin mà tổ chức này cung cấp. Doanh nghiệp nhỏ còn có nguồn tài chính nhỏ không có điều kiện để mua thông tin thị trường từ các công ty nghiên cứu thị trường nên các doanh nghiệp nhỏ thường đi sau các tập đoàn lớn trong việc phát triển ý tưởng kinh doanh và sản phẩm. Lý do cơ bản vẫn là do nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có khả năng lập kế hoạch kinh doanh, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp này làm ăn dở, mà nhiều khi ngược lại. Nhưng nếu không có chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh cụ thể thì dù các doanh nghiệp có làm ăn khấm khá nhưng vẫn gặp phải nhiều khó khăn, nhất là khi gặp phải những cơ hội đầu tư mới, phải ra những quyết định quan trọng, chủ doanh nghiệp không biết quyết định của mình đúng hay không, khả năng có mang lại lợi nhuận hay không. Sự cần thiết của kế hoạch Lập kế hoạch, định hướng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh xuất phát từ những cơ sở chủ yếu sau: Các nguồn tài nguyên hạn chế Sự khan hiếm tài ngưyên là một vấn đề đặc biệt quan trọng bởi nó sẽ là một căn cứ chủ yếu để có thể dự báo tương lai của cong người. Các nguồn tài nguyên như dầu mỏ, nước sạch không khí trong lành... đang ngày càng trở nên khan hiếm là một thách thức ngày càng quan trọng đối với nhà hoạch định. Nguồn tài nguyên hạn chế đòi hỏi các doanh nghiệp phải có kế hoạch để sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn tài nguyên đó. Tính không chắc chắn của môi trường Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc chắn của môi trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh nghiệp, đòi hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy ra, những hậu quả không mong muốn đối với hoạt động kinh doanh của họ. Các loại kế hoạch. Có nhiều quan điểm khác nhau về kế hoach do đó cũng có rất nhiều loại kế hoach khác nhau tuỳ theo từng cách phân chia mà người ta chia kế hoạch thành những loại sau: Căn cứ vào bản chất của kế hoạch thì nó bao gồm bốn lĩnh vực sau. Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh. Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các nguyên tắc kinh doanh chung. Các nguyên tắc kinh doanh được biểu hiện rõ nét ở các nhân tố như truyền thống, hình thức pháp lý, tư duy của chủ sở hữu. Trong mọi trường hợp chúng phải được biểu hiện bằng các văn bản và phải được chứng minh theo khả năng. Chỉ có thế thì mới giải thích chúng một cách hớp lý nhất, loại bỏ mâu thuẫn và nhận thức với cách là hướng đích liên tục cũng như với tư cách như là nhân tố “ý muốn” của quản trị gia và người lao động. Tất nhiên các nguyên tắc kinh doanh không phải là cố định. Ngay cả trong hình thức văn bản cũng cho phép kiển tra chúng trong mọi lúc, duy trì chúng hay làm cho chúng thích hợp với hoàn cảnh thay đổi. Kế hoạch hoá chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm - thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược và từ đó cũng gắn với kế hoạch đề cập đến việc tạo ra và duy trì các khả năng dẫn đến kết quả và cuối cùng là việc xác định kế hoạch chương trình sản xuất có tính chiến lược. Việc phân tích khả năng hiện có dẫn đến kết quả của doanh nghiệp cũng là đối tượng của kế hoạch hoá dài hạn nó được xây dựng trên cơ sở các dự đoán về sức hấp dẫn về thị trường xác định. Kế hoạch hoá chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở của kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất- kinh doanh ngắn và trung hạn và xác định các biện pháp để thực hiện kế hoạch của từng bộ phận chức năng riêng biệt. Phải chú ý đến vấn đề xác định kế hoạch bộ phận cho mọi chức năng khác nhau. Kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa đều phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả. Các tính toán kết quả, các cân đối kế hoạch và các kế hoạch tài chính liên quan đến toàn doanh nghiệp là các công cụ điển hình của công tác kế hoạch khả năng thanh toán và kết quả. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng. Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm. Kế hoạch dài hạn (kế hoạch chiến lược thường gọi là chiến lược) thường có độ dài thời gian từ 5 năm tới 10 năm. Kế hoạch dài hạn nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp sẽ tham gia, đa dạng hàng hoá hoặc cải thiện các lĩnh vực hiện tại; xác định các mục tiêu , chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu, phát triển con người…. Kế hoạch trung hạn (thường chỉ là 2 – 3 năm) nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để thực hiện hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Kế hoạch hàng năm: kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu, diều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Ta có sơ đồ sau: Kế hoạch ngắn hạn: Phân công công việc Đặt hàng Điều độ công việc… Dành ưu tiên Kế hoạch trung hạn: Kế hoạch bán hàng Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách Sắp xếp nhân lực và hợp đồng dịch vụ Phân tích kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch dài hạn: Nghiên cứu và phát triển Kế hoạch sản phẩm mới Sử dụng đồng vốn Định vị và phát triển DN Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm Hình 1: Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại kế hoạch Kế hoach dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn Công suất Hoạch định tổng hợp Phân bổ Điều độ Phản hồi Phản hồi Phản hồi Phản hồi Hình 2: Sự liên quan giữa các loại kế hoạch theo thời gian Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các hoạt động kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp, các loại kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: Các kế hoạch mục tiêu: Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách giải pháp về sản phẩm, thị trường quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ (về lao động, tiền lương, vật tư, vốn…) nhằm xác định các mục tiêu giải pháp, phương án huy động, khai thác các tiềm năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm đảm bảo nâng cao tính khả thi của các phương án và chương trình kế hoạch của doanh nghiệp. Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiêp bao gồm. Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp: Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp luôn đề cập đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu chung của doanh nghiệp và giá trị của nó đối với môi trường. Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch bộ phận chỉ đề cập đến từng phần quá trình sản xuất kinh doanh. Loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư, kế hoach tiền lương…. Về phân cấp kế hoạch, trong một tổ chức có hai loại kế hoạch chính: Các kế hoach chiến lược: Được lập để hướng tới các mục tiêu của tổ chức - thực hiện những sứ mệnh ấy là lý do duy nhất đối với sự tồn tại của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoach chiến lược. Gồm có: Kế hoạch sử dụng một lần (single – use plans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Kế hoạch cố định (standing plans) loại kế hoạch này được quy chuẩn hóa cho việc tiếp cận và giải quyết các tình huống thường xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn ra. Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cấp thấp Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch tác nghiệp Hình 3: Lập kế hoạch và các cấp quản lý doanh nghiệp Căn cứ vào đối tượng kế hoạch hoá, có thể phân biệt kế hoạch xây dựng doanh nghiệp, kế hoạch trương trình và kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch xây dựng doanh nghiệp xác định việc xây dựng tổng thể doanh nghiệp về phương diện tổ chức, tài chính, kỹ thuật và chịu ảnh hưởng rất mạnh của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chương trình xác định chương trình sản xuất kinh doanh và sản lượng sản xuất cho từng thời kỳ nhất dịnh. Kế hoạch chương trình thường được xác định cho từng thời kỳ trung hạn và ngắn hạn. Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng trên cơ sở kế hoạch chương trình và có nhiệm vụ xác định chính xác các nhân tố sản xuất thành kế hoạch mua sắm, kế hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và kế hoạch tiêu thụ. Các thủ tục: là những hoạt động cần thiết phải làm, một sự hướng dẫn về hành động thực tiễn một công việc cụ thể nào dó. Ví dụ: thủ tục thanh toán, thủ tục xuất kho, thủ tục đăng ký kinh doanh… Các quy tắc: Là những quy định phải tuân theo, quy tắc không cho phép lựa chọn không cho phép là theo ý riêng. Những nhân tố ảnh hưởng tới quá trình lập kế hoạch Trong quá trình lập kế hoạch thì có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới. Tuỳ theo từng loại kế hoach mà các nhân tố đó tác động tới mạnh yếu khác nhau. Có thể loại nhân tố này ảnh hưởng tới loại kế hoạch này mạnh hơn loại nhân tố khác và ngược lại. Những nhân tố chủ yếu tác động tới quá trình lập kế hoạch: Cấp quản lý: Cấp quản lý khác nhau thì tồn tại những loại kế hoach khác nhau. Cấp quản lý càng cao thì kế hoạch càng mang tính chiến lược và ngược lại. Cấp quản lý cao co vai trò rất quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức do cấp quản lý cao thì vạch ra các kế hoạch mang tính chiến lược dài hạn. Nếu kế hoạch đó đúng phù hợp với xu hướng thì tổ chức đó phát triển, nếu kế hoạch đó là sai lầm thì dẫn tới tổ chức có thể bị suy thoái và không tồn tại được. Môi trường: Tính chất kế hoạch phụ thuộc vào sự biến động của môi trường. Các tổ chức luôn phải hoạt động trong một môi truờng nhất định. Công tác lập kế hoạch có thành công thì phải nắm bắt đựơc những thay đổi đó. Ví du khi tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định thì các kế hoach đó sẽ là các kế hoach dài hơi mang tính hoạch định chiến lược hơn nhưng khi mà môi trường bất ổn luôn biến động thì kế hoạch đó là những kế hoạch ngắn hạn và luôn luôn phải điều chỉnh cho nó phù hợp. Chu kỳ kinh doanh: Ta có sơ đồ sau: Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Kết quả kinh doanh Hình 4: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Ta thấy chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp gồm 4 giai đoan, ứng với từng giai đoạn thì tổ chức lại có những kế hoạch riêng. Khi tổ chức trong giai đoạn hình thành thì tổ chức sẽ dùng các kế hoạch mang tính định hướng cho cả quá trình khi tổ chức tiến tới giai đoạn tăng trưởng thì tổ chức lại sử dụng các kế hoạch ngắn hạn, nhằm đảm bảo cho quá trình phát triển đúng hướng, tới khi kết thúc một chu kỳ kinh doanh khi nó bước vào thời kỳ suy thoái thì các kế hoạch được thực hiện lại là các kế hoạch mang tính định hướng cho quá trình kinh doanh tiếp theo. Chính sách của nhà nước: Các kế hoach cũng chịu tác động rất lớn từ phía chính sách của nhà nước, các kế hoạch được đặt ra phải phù hợp với các quy định, chính sách của nhà nước điều này là rất quan trọng. Khi tổ chức lập một kế hoạch nào đó thì tổ chức đó phải tìm hiểu xem công việc minh định làm có trái với các chính sách của nhà nước không nếu tổ chức đó không tìm hiểu kỹ rất có thể kế hoạch đó của tổ chức không phù hợp không được Nhà Nước cho phép thực hiện gây lãng phí cho tổ chức. Thời gian thực hiện mục tiêu: Thời gian cũng có tác động rất lớn tới kế hoạch, kế hoạch có thể đúng trong một thời gian ngăn nhưng lại là sai lầm khi mà thời gian thực hiện các kế hoạch đó là dài. Do các kế hoạch là sự dự trù các mục tiêu cần đạt tới trong tưong lai mà trong tương lai thì không ai có thể biêt chính xác được do đó thời gian càng dài thì các kế hoạch càng mang tinh định hứớng và các kế hoạch đó rất dễ mắc sai lầm. Năng lực của người lập kế hoạch: Kế hoạch là do con người đặt ra và đưa ra các mục tiêu xác định một tương lai cụ thể của tổ chức đó. Do đó nó rất dễ mắc phải các sai lầm, nó phụ thuộc vào năng lực của người lập kế hoạch rất lớn, nếu người lập kế hoạch là người có chuyên môn trình độ và có sự nghiên cứu kĩ lưỡng thì kế hoạch đó sẽ có giá trị, nếu như kế hoạch được lập ra chỉ vì ý chủ quan của người lập kế hoạch thì nó rất có thể làm cho tổ chức thiệt hại. Thị trường: Các kế hoạch của các tổ chức sản xuất đều phải theo định hướng của thị trường. Nhu cầu của thị truờng là một trong những yếu tố mà các tổ chức cần phải đáp ứng, thị trường hướng cho tổ chức phải sản xuất cái gì, giá cả như thế nào không thể sản xuất những sản phẩm mà thị trường không mong muốn. Các nguồn lực của tổ chức: Ta biết rằng các nguồn lực của tổ chức đều mang tính khan hiếm. Do đó các kế hoach được đưa ra phải phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức không thể lập kế hoạch mà tổ chức không đủ nguồn lực thực hiện được, nguồn lực cũng là một nhân tố tác động tới các kế hoach của tổ chức. Quy trình công tác lập kế hoạch: Để lập được một kế hoạch tốt thì nó phải bao gồm nhiều bước khác nhau. Bước trước là tiền đề để cho bước tiếp theo cứ như vậy cho tới bước cuối cùng. Mỗi bước có một công việc cụ thể khác nhau đảm bảo cho việc lập kế hoạch được tốt nhất. Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo. Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận được cơ hội thì phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Do đó nhất thiết phải có nhưng nghiên cứu và dự báo trước khi lập kế hoạch. Việc nghiên cứu và dự báo càng chính xác, cụ thể bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu nó giúp ta đưa ra đưa ra được những dự đoán thực tế phù hợp như vậy thì mới có được những kế hoạch tốt. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu. Xong bước thứ nhất tiếp tục tới bước thư 2. Khi đã nghiên cứu và dự báo kỹ lưỡng thì việc tiếp theo là thiết lập các mục tiêu cần thực hiện. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời gian thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức có cả hai loại mục tiêu định lượng và định tính nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Tổ chức cũng có thể có hai loại mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai, những mục tiêu hàng đầu liên quan tới sự sống còn và sự thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan tới tính hiệu quả của công ty hay tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống còn của tổ chức. Các mục tiêu này thể hiện ở sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính.v..v.. Trong những năm gần đây, các tổ chức cả khu vực nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng lâu dài tới sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng la phải xác định các mục tiêu thạt rõ ràng, có thể đo lường được và mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề Bước tiếp theo là bước phát triển các tiền đề. Từ bước thứ hai khi đã thiết lập được các mục tiêu của tổ chức thì tiếp theo ta phải phát triển các tiền đề để thực hiện các mục tiêu đó. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá , sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội chính trị khác. Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành Vd như khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố , người ta sẽ dựa trên một tiền đề là mạng lưới buýt và các phương tiện đi lại công cộng sẽ như thế nào trong vòng 5 năm tới. Các tiền đề được giới hạn theo giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiên đề là điều kiện quan trọng để lập các kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết cần có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Bước 4: Xây dựng các phương án Khi có các tiền đề ở bứơc trên thì ở bước tiếp theo ta xây dựng các phương án hành động. Chúng ta cần xây dựng và tìm ra các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương an lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới được đưa ra phân tích. Các phương án phải được xây dựng dựa trên các tiền đề đã được đưa ra để đảm bảo cho kế hoach được lập ra là tốt nhất. Bước 5: Đánh giá các phương án Khi xây dựng được các phương án thì ở bước này tổ chức phải đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Các phương án tốt là các phương án mà phù hợp với các tiêu chuẩn đánh giá, các tiền đề đã đưa ra. Có thể nói đánh giá phương án là bước rất quan trọng. Nếu đánh giá không chính xác không đúng sẽ._. có thể làm cho tổ chức đó lựa chọn phương án không tốt gây tổn thất cho tổ chức và xã hội. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định Bước cuối cùng của quy trình lập kế hoạch là lựa chọn các phương án và ra quyết định. Sau quá trình đánh giá các phương án thì một vài phương án tốt nhất sẽ được lựa chọn. Các phương án được lựa chon không nhất thiết phải là các phương án mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức mà có thể phương án được lựa chọn lại mang lại môi trường tốt hơn hay mang lại ý nghĩa xã hội. Các phưong án được lụa chọn tuỳ thuộc vào tổ chức đó là tổ chức vì lợi nhuận hay là tổ chức phi lợi nhuận. Vd: Có hai phương án một là tối đa hoá lợi nhuận và thứ hai là mục tiêu tổng hợp cả về lợi nhuận lẫn kinh tế xã hội tuy nhiên mức lợi nhuận mà phương án thư hai có thể rất thấp hay có khi là không có. Nếu là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì nhất định tổ chức đó sẽ chọn phương án thứ nhất nhưng nếu là tổ chức hoạt động phi lợi nhuận như nhà nước, các tổ chức nhân đao thì chưa chắc họ đã chon phương án thứ nhất mà rất có thể họ sẽ chon phương án thứ hai. Khi đã ra quyết định chon được một vài phương án phù hợp thì lúc này cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện các kế hoạch đó. Quá trình lập kế hoạch không chỉ dừng ở đây mà tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ để thực hiện kế hoạch đó một cách tốt nhất. Một số mô hình phân tích và lập kế hoạch Trong quá trình lập kế hoạch thì tổ chức sử dụng rất nhiều các phương pháp và các công cụ để giúp cho quá trình lập kế hoach một cách tốt nhất. Các phương pháp phân tích mà tổ chức thường hay sử dụng là: Sở đồ mạng Pert Sơ đồ đường Gantt Mô hình ma trận BCG Giá trị Đánh giá Động cơ Mô hình năm lực lượng Mô hình chuỗi giá trị Mô hình điểm mạnh điểm yếu cơ hội và đe doạ (SWOT) …….. Có nhiều phương pháp phân tích như vây do đó khi lập kế hoạch tổ chức cần căn cứ vào tình hình thực tế của tổ chức mình mà sử dụng các phương pháp cho hiệu quả và hợp lý. Ơ đây tôi xin giới thiệu một số phương pháp hay được các tổ chức sử dụng cho quá trình lập kế hoạch của mình: Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ ( SWOT ) Ở mô hình này nó đánh giá cả môi trường bên trong tổ chức lẫn môi trường bên ngoài tổ chức. Có thể nói mô hình không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà nó còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong mà tổ chức phải đối mặt trên những giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức. Việc so sánh này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. Phân tích về cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những nhân tố này là những nhân tố ngoại cảnh tác động vào tổ chức. Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Người ta có thể dựa vào kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập lên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Ma trận SWOT có dạng như mô tả trong sơ đồ sau: Cơ hội Đe doạ s1o1 s1oh s1t1 s1tk sioj sitj sno1 snoh snt1 sntk w1o1 w1oh w1t1 w1tk wioj witj wmo1 wmoh wmt1 wmtk o1 oh t1 tk s1 Điểm mạnh sn w1 Điểm yếu wm Hình 5 : Ma trận SWOT Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ, hay biết được các diểm mạnh điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt các cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hoá được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. VD vào thời kỳ 1990, khi khối Đông âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ lốp/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất. Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu, O: công nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: mất thị trường quan trọng khi Liên xô tan rã và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về lốp xe hai bánh… Mô hình “năm lực lượng” của M. Porter Mô hình này của M.Porter đề cập đến khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bới các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi trường. Theo như M.Porter thì nhà quản lý phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức. Mô hình năm lực lượng của M.Porter được thể hiện trong sơ đồ sau: Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Mối đe doạ từ các sản phảm dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của khách hàng Mối đe doạ từ các đối thủ Hình 6 : Mô hình cạnh tranh “ năm lực lượng” của M.Porter Sơ đồ cho thấy mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới. Khả năng thương lượng (vị thế) của những nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt sản phẩm, các cơ hội liên kết v..v… Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương pháp truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của các công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này. Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đói thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Mô hình của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG Năm 1973, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần. Mục đích ơ đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực vào các ngành một cách hợp lý. Ta có sơ đồ biểu diễn ma trận BCG như sau: Ngôi sao Nghi vấn Con bò sữa Bỏ đi Tốc độ tăng trưởng Cao của thị trường Thấp Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 7: Ma trận BCG Như vậy theo ma trận trên ta thấy: Ngành “nghi vấn” (question marks) vối thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm, đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai. Ngành “ngôi sao” (stars) đây là ngành có mức lợi nhuận cao, tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng cao có thể tốn kém hơn so với trước đó. Ngành “con bò sữa” (cash cows) với mức thị phần cao tốc độ tăng trưởng thị phần thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận, tuy vậy ngành này không đòi hỏi đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (dogs) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ nó. Chuỗi giá trị Năm 1985, M.Porter đã đưa ra phạm trù chuỗi giá trị, chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt độngkhác nhau trong một lĩnh vực hoạt động (ngành) cụ thể của tổ chức, ta có sơ đồ chuỗi giá trị sau: Các Xây dựng cơ sở hạ tầng hoạt Quản lý nguồn nhân lực động Phát triển công nghệ hỗ Cung ứng sản phẩm dịch vụ trợ Các hậu cần sản hậu cần marketing dịch vụ hoạt hướng xuất hướng ra và bán sáu bán động vào hàng hàng cơ bản Hình 8 : Chuỗi giá trị của một hang sản xuất Như sơ đồ trên ta thấy trong một ngành của tổ chức được phân chia theo giác độ loại công việc và theo quá trình hoạt động. Theo loại công việc mang tính hỗ trợ, các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất (nhà xưởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng); quản lý nhân lực phát triển công nghệ, cung ứng các sản phẩm dịch vụ, theo quá trình hoạt động, các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào; sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hướng vào ở đây bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà sưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất, các hoạt động hậu cần hướng ra gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm. Nghiên cứu các hoạt động hướng vào và hướng ra nhiều khi mở cho tổ chức những chiến lựơc mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên quan; đây được gọi là các liên kết chiều dọc. Mở rộng theo hướng hoạt động hậu cần hướng vàogọi là ngược dòng, theo hướng các hoạt động hướng ra gọi là xuôi dòng, tương ứng với hai hướng mở rộng trên thì có hai loại chiến lược là chiến lược ngược dòng và chiến lược xuôi dòng. Vd: một công ty sản xuất than, có thể mở rộng sản xuất sang lĩnh vực sản xuất điện, và cũng có thể mở rộng sang lĩnh vực sản xuất xe ô tô tải phục vụ cho quá trình sản suất của mình. Phương pháp đường Gantt Năm 1915 Henry Gantt đã đề ra phưong pháp lập kế hoạch theo sơ đồ ngang, theo đó công việc của dự án và thời gian thực hiện công việc được biểu diễn bằng các thanh ngang. Vd:Công việc Trình tự Thời gian ( tuần) A - 10 B - 9 C Sau A,B 3 D Sau A,B 5 E - 8 F Sau E 4 Tuần Công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B C D E F Ưu điểm: Đơn giản, dễ nhận biết công việc và thời gian thực hiện công việc Thấy rõ tổng thời gian thực hiện công việc. Nhược điểm: Không thể hiện mối quan hệ giữa các công việc, không gi rõ quy trình công nghệ. Không thấy rõ việc nào là chủ yếu nhất có tính chất quyết định đối với tổng tiến độ thực hiện dự án để cho nhà quản lý cấp trung chỉ dạo. Không thuận tiện khi đánh giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của bản thân sơ đồ của dự án. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 Khái quát chung về công ty Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11 được thành lập trên cơ sở chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần theo Quyết định số 1332/QĐ- BXD ngày 17 tháng 8 năm2004 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Tiền thân là đội Điện, nước thuộc Công ty Xây dựng thuỷ điện Thác bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành Công trường Cơ điện. Năm 1976 khi tham gia xây dựng công trình thuỷ điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp lắp máy điện nước. Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị đã được nâng cấp thành công ty. Năm 1993 được thành lập theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng có tên là công ty xây lắp năng lượng, năm 2002 với việc phát triển đa dạng hoá ngành nghề công ty đổi tên là Công ty Sông Đà 11, đến nay chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Sông Đà 11. Trải qua trên 40 năm xây dựng và phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ xung thêm nhiều chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề. Sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, đời sống vật chất tinh thần của người lao đông ngày càng được nâng cao. Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các công trình thuỷ điện do Tổng công ty giao. Công ty từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường tham gia đấu thầu xây lắp nhiều công trình khác nhau, có quy mô lớn, yêu cầu chất lượng kỹ thuật cao, tính chất thi công phức tạp cụ thể là: Xây lắp đường dây trạm biến áp 110kv; đường dây 110kv Thái Bình - Thái Thụy, trạm biến áp 110kv Lạc Sơn – Hoà Bình, đường dây 110kv Na Dương - Lạng Sơn… Xây lắp đường dây và trạm biến áp 220kv: đường dây 220kv Phả lại - Bắc Giang, đường dây 220kv Thái Nguyên - Bắc Giang, đường dây 220kv Việt Trì - Yên Bái, trạm biến áp 220kv Nghi Sơn, trạm biến áp 220kv Tràng Bạch. Xây lắp đường dây 500kv: Đường dây 500kv Plaiku – Phú lâm, Dốc Sỏi – Dà Nẵng, kéo dài đường dây 500kv đoạn Thường Tín – Hà Tĩnh Xây lắp các công trình nước: Nhà máy nước Nha Trang, Plaiku, Quảng Ninh. Xây lắp các công trình thuỷ điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sơn La, Bản Vẽ, Sê San 4, Pleikrông, Nậm Chiến… Xây lắp hàng nghìn km đường dây 35kv và lắp đặt các trạm biến áp phân phối điện từ 160KVA đến 10.000KVA. Đầu tư xây dựng dự án thuỷ điện Thác Trắng - Điện Biên, dự án xưởng cơ khí. Đang tiến hành đầu tư dự án SX đá xây dựngtại hoà bình. Trước năm 2000, công ty là đơn vị chỉ xây lắp điện nước và phục vụ xây lắp tại các công trình thuỷ điện do đó sản lượng rất thấp và tăng trưởng không đều. Từ năm 2001 đến nay, Công ty đã tập trung vào công tác thị trường, chú trọng tới sự phát triển bền vững, đã mở nhỉều ngành nghề mới như: Lắp đặt thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy thuỷ điện; đầu tư xây dựng, quản lý và vận hành nhà máy thuỷ điện; đầu tư kinh doanh nhà và đô thị, đầu tư sản xuất đá xây dựng. Công ty đã từng bước lớn mạnh về giá trị sản xuất kinh doanh: Năm 2001 sản lượng chỉ đạt được 113 tỷ đồng nhưng đến năm 2005 sản lượng đạt được 285 tỷ đồng tăng 2,51 lần. Công ty đổi mới công tác tiếp thị đấu thầu, tăng khả năng tiếp thị đấu thầu vì thế những năm gân đây tỷ trọng các công trình tự đấu thầu trong giá trị sản xuất kinh doanh tăng cao tạo thế chủ động và tăng trưởng một cách bền vững khẳng định uy tín và thương hiệu của công ty trong cơ chế thị trường đối với ngành nghề thi công xây lắp điện, nước. Công ty tạo được uy tín với khách hàng bằng việc tạo ra những sản phẩm chất lượng ngày một cao, thường xuyên đổi mới và nâng cao năng lực thi công xây lắp các công trình xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng quản lý ISO 9001: 2000 trong công việc quản lý điều hành, luôn chú trọng nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên kỹ thuật, đầu tư máy móc chuyên ngành để thi công các công trình phức tạp đòi hỏi công nghệ cao. Năm 2001 chỉ đầu tư 2,8 tỷ thì đến năm 2005 công ty đã đầu tư 64 tỷ đồng cho máy móc thiết bị. Lợi nhuận của công ty cũng không ngừng tăng cao theo quy mô và tốc độ phát triển. Năm 2001 lợi nhuận đạt được 99 triệu đồng đến năm 2005 giá trị lợi nhuận đạt được là 6,8 tỷ đồng. Công ty đã áp dụng những phương thức quản lý mới mới tăng cường hạch toán kinh doanh, tiết kiệm chi phí. Công ty đã tạo việc làm ổn định cho nhiều cán bộ công nhân sau những công trình thuỷ điện lớn như Ialy, Sông Hinh, tay nghề và mức lương của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên. Nếu thu nhập bình quân năm 2001 cảu cán bộ công nhân viên chỉ đạt 984 nghìn đồng/người/tháng thì năm 2005 là 1.943 nghìn đồng/người/tháng. Qua quá trình phát triển vượt bậc, công ty đã được Đảng và Nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương lao động hạng nhất năm 2004, bằng khen của chính phủ năm 2002, Cờ thi đua của Công đoàn ngành năm 2001, 2002, 2004, cờ thi đua xuất sắc của Bộ Xây Dựng các năm 2001, 2002, 2003, 2004. Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên xây lắp về điện nước tuy nhiên do cơ chế thị trường và do cạnh tranh do đó công ty đã có thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới, công ty vừa củng cố chức năng truyền thông và vừa tích cực hoàn thiện chức năng mới, đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của mình. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 có các chức năng cơ bản sau: Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện. Quản lý vận hành phân phối điện nước cho các công trình thuỷ. Xây lắp hệ thống cấp thoát nước cho đô thị và khu công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500kv, kết cấu công trình, quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ nhà máy nước khu công nghệp và đô thị. Sản xuất kim khí các sản phẩm về cơ khí, quản lý vận hành kinh doanh bán điện. Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, phương tiện vận tải cơ giới, phụ tùng cơ giới phục vụ thi công xây dựng và công nghệ xây dựng. Vận tải hàng hoá đường bộ. Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các công trình công nghệ có cấp điện áp đến 500kv. Bảo trì bảo dưỡng định kỳ cho các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho các công trình điện, tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá. Kinh doanh xây dựng khu đô thị, nhà cao tầng khu công nghiệp. Khai thác cát, sỏi, đá làm đường và xây dựng. Sản xuất và kinh doanh bia (bia hơi, bia tươi, bia chai, bia hộp) Kinh doanh vận tải và dịch vụ du lịch. Với bề dày kinh nghiệm cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ, trang thiết bị máy móc chuyên dụng hiện đại công nghệ cao Công ty có đủ năng lực để thi công xây lắp các công trình theo lĩnh vực kinh doanh của minh ở trong nước cũng như là ngoài nước. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc và các xí nghiệp thành viên. Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực và đã thu được một số thành công nhất định. Các đơn vị trực thuộc công ty: Xí nghiệp Sông Đà 11- 1 Xí nghiệp Sông Đà 11- 2 Xí nghiệp Sông Đà 11 - 3 Xí nghiệp Sông Đà 11 - 4 Xí nghiệp Sông Đà 11 - 5 Xí nghiệp Sông Đà 11 - 9 Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng Chi nhánh Công ty Cổ phần Sông Đà 11 tại Miền Nam Công ty thành viên: Công ty cổ phần kỹ thuật điện Nhà máy thuỷ điện thác trắng. Do đặc thù của công ty như trên do đó công ty có sơ đồ tổ chức bộ máy công ty như sau: XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 5 TỔNG GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN NAM BAN KIỂM SOÁT XÍ NGHIỆP XÂY LẮP VÀ SXVLXD PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT-CÔNG NGHỆ PHÒNG DỰ ÁN PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 3 PHÒNG KTCG PHÒNG TCKT XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 4 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PHÒNG TCHC XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 9 PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THI CÔNG PHÒNG KTKH XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 2 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11 - 1 NHÀ MÁY THUỶ ĐIỆN THÁC TRẮNG PHỐ TỔNG GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH-TÀI CHÍNH PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC DỰ ÁN PHÒNG KTCG PHÒNG TCHC Qua sơ đồ tổ chức trên ta thấy Công ty Cổ phần Sông Đà 11 có cơ cấu tổ chức theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, mô hình này là mô hình phổ biến hiện nay được áp dụng cho nhiều công ty trong quá trình phát triển của mình đây là mô hình này tương đối dễ hiểu phù hợp với quá trình phát triển của công ty. Trong bối cảnh kinh tế thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh chịu tác động rất lớn từ môi trường trong cũng như ngoài công ty thì mô hình tổ chức này giúp cho công ty thích nghi tốt hơn với những biến đổi đó để hoàn thành tốt mục tiêu đã để ra, mô hình này tạo nên các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu do đó nó có những ưu điểm sau: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu như nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày. Đây là ưu điểm quan trọng đối với công ty do tính chất công việc mà công ty có những nhiệm vụ lặp đi lặp lại như hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất … Mô hình còn có ưu điểm về chuyên môn hoá ngành nghề. Do hoạt của bộ phận có các cá nhân cùng một lĩnh vực do đó nó giúp cho các bộ phận chuyên tâm vào hoạt động của mình làm cho công việc của bộ phận đó được tốt hơn. Nó còn giúp cho tổ chức giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Công ty có thể tập trung vào những hoạt động chủ chốt mang lại hiệu quả quan trọng cho công ty để tập trung đầu tư con người và công nghệ làm cho chức năng đó ngày càng tốt hơn và mang lại hiệu quả cao hơn cho công ty. Mô hình giúp cho tổ chức đơn giản hoá việc đào tạo. Do mỗi bộ phận chỉ hoạt động riêng về một mảng nào đó do đó công tác đào tạo của công ty cũng được đơn giản hoá và đào tạo chuyên về một lĩnh vưc nào đó giúp cho nhân viên có nghiệp vụ tốt trong công việc của mình. Mô hình chú trọng hơn tới tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Mỗi bộ phận có một công việc do đó các nhân viên luôn luôn phải tự nâng cao tay nghề của mình không ngừng. Cuối cùng mô hình tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất đối với từng bộ phận, phòng ban của công ty tránh được những sai sót không đáng có. Tuy nhiên mô hình không chỉ có những ưu điểm mà nó còn có nhưng nhược điểm cần phải khắc phục đó là: Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. Vì bộ phận nào trong công ty cũng muốn các chỉ tiêu và chiến lược hướng vào bộ phận của mình. Thiếu sự liên kết giữa các phòng ban chức năng làm giảm đi khả năng hoạt động của công ty. Chuyên môn hoá quá mức tạo cho tầm nhìn của cán bộ quản lý có cách nhìn quá hẹp chỉ nhìn thấy riêng rẽ từng bộ phận mà không thấy cái tổng thể của cả công ty. Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của công ty cho cấp lãnh đạo cao nhất. Tóm lại mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 vừa có những mặt tích cực và các mặt tiêu cực, công ty cần phải phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mình tránh được những rủi ro không đáng có. Công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 Công tác lập kế hoạch là công tác không thể thiếu được trong mọi tổ chức nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức đó, Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng vậy, quá trình lập kế hoạch là quá trình định hướng cho hoạt động của công ty. Công ty muốn hoạt động tốt thì cần phải có kế hoạch tốt, phù hợp vớí yêu cầu của thi trường và khả năng của công ty, kế hoạch đó phải nắm bắt được xu thế của thị trường trong một thời gian nhất định để định hướng cho hoạt động của công ty sao cho đúng hướng. Hệ thống kế hoạch và từng loại kế hoạch tại công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực và có nhiều công ty thành viên, công ty trực thuộc do đó công ty có nhiều loại kế hoạch phù hợp với từng đối tượng cụ thể nhất định. Trong quá trình quản lý của mình công ty luôn đưa ra các kế hoạch để cho các bộ phận của công ty theo đó hoạt động. Các kế hoạch đưa ra cũng chính là phương hướng mà các bộ phận theo đó thực hiện. Có thể nói nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Công ty có hai loại kế hoach chính đó là: kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược: Đây là kế hoạch của cấp cao nhất của công ty. Nó được lập để hướng tới các mục tiêu của công ty - thực hiện những sứ mệnh ấy là lý do tồn tại của công ty. Công ty có những loại kế hoạch chiến lược. Kế hoạch 5 năm. Như: Mục tiêu của công ty trong 5 năm tới Sản phẩm của công ty trong 5 năm tới Kế hoạch 10 năm Như: Định hướng phát triển của công ty trong 10 năm tới. …. Kế hoạch tác nghiệp: Đây là các kế hoạch trình bày rõ các công việc cụ thể cần phải làm để đạt được mục tiêu mà các kế hoạch chiến lược đã đề ra. Với loại kế hoạch tác nghiệp này thì do các cán bộ quản lý cấp trung và các cấp thấp đề ra nó bao gồm toàn bộ các kế hoach một lần và các kế hoach cố định đây là các kế hoach thường xuyên được áp dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nó bao gồm các kế hoạch sau: Kế hoach tài chính Kế hoạch đầu tư Kế hoạch tiền lương Kế hoạch nhân sự Kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch thi công các công trình Kế hoạch đấu thầu Kế hoạch marketing Kế hoạch bán sản phẩm ….. Phương pháp lập kế hoạch Căn cứ lập kế hoạch của công ty: Năng lực và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, khi lập kế hoạch thì trước hết phải nắm được năng lực thực tế của công ty để lập kế hoạch chính xác phù hợp với công ty, không thể đề ra kế hoạch quá cao khi mà tình hình công ty không cho phép thực hiện được. Như không lập kế hoạch thực hiện cho các dự án mà công ty không có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư. Địa bàn hoạt động của công ty, do công ty chỉ hoạt động tại một số địa bàn nhất định do đó quá trình lập kế hoạch căn cứ vào nơi sẽ thực hiện dự án. Mỗi địa điểm sẽ có những thuận lợi và cũng có những khó khăn riêng do đó cần phải lượng tính những thuận lợi, khó khăn để đưa ra kế hoạch phù hợp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm (2006 – 2010) và định hướng đến năm 2020 của Tổng Công ty. Kế hoạch phải phù hợp các kế hoạch dài han và các chiến lược mà Tổng Công ty đã đề ra (Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một thành viên của Tổng Công ty Sông Đà) có như vậy thì kế hoạch của công ty mới đúng hướng tránh hoạt động một cách tự phát không theo một mục tiêu nào cả. Kế hoạch được xây dựng còn dựa vào nhiệm vụ, tiến độ các dự án, công trình Tổng Công ty giao cho. Xem dự án hoạt động có đúng tiến độ các công trình có thể hoàn thành đúng kế hoạch hay chậm kế hoach đề ra để có biện pháp điều chỉnh về tiến độ thi công về nguồn lực. Có nắm bắt được các dự án của Tổng Công ty mà công ty mới có thể lập cho mình những kế hoach giúp cho công ty tránh được sự chồng chéo, lập được các kế hoạch phù hợp với khả năng của mình. Định hướng thị trường và ngành nghề của công ty. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên hoạt dộng về các lĩnh vực xây lắp điện nước ngoài ra công ty còn một số các ngành nghề khác nữa là kinh doanh, xây dựng và quản lý các khu đô thi, nhà cao tầng và khu công nghiệp, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và kinh doanh thực phẩm, vận tải và dịch vụ du lịch, công ty dựa vào đặc điểm của từng loại hình sản xuất kinh doanh mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng là một căn cứ để Công ty lập kế hoạch. Ơ đây thì công ty có thể tận dụng các kinh nghiệm của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh để có thể đưa ra các kế hoạch tốt nhất có các phương án tối ưu hợp lý rút ngắn được quá trình thực hiện dự án. Khả năng tìm kiếm công việc và khả năng mở rộng địa bàn, công ty có thể tuỳ theo tình hình các công việc mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Cắn cứ cuối cùng cho việc lập kế hoạch là khả năng tiềm lực kinh tế và năng lực tổ chức, chỉ đạo, điều hành và quản lý SXKD, nguồn nhân lực sẵn có và trình độ tay nghề lao động của công ty. Đây là căn cứ quan trọng để biết được dự án đó là các dự án khả thi hay không khả thi. Tóm lại để lập được một kế hoạch tốt thì Công ty phải căn cứ vào rất nhiều các yếu tố khác nhau. Các kế hoạch được chọn phải là các kế hoạch đáp ứng các căn cứ, yêu cầu đã đặt ra. Quy trình lập kế hoạch SXKD của Công ty. Quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 trải qua một số bước cơ bản sau: Bước 1: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty trực thuộc Tổng công ty Sông Đà do đó công ty phải thực hiện các chỉ tiêu mà Tổng công ty giao cho thực hiện. Sau khi Công ty nhận được các chỉ tiêu 10 năm, 5 năm và các kế hoạch hàng năm gửi xuống ở đầy là các mục tiêu 5 năm và định hướng 10 năm của Công ty và các công trình dự án mà Tổng công ty giao cho công ty trong năm tới thì Hội Đồng Quản trị cùng với Tổng giám đốc, ban giám đốc xem xét và hướng dẫn cho bộ phân chuyên lập kế hoạch căn cư vào đó đưa ra các kế hoạch của Công ty. Bước 2: Đưa ra các mục tiêu. Phòng kinh tế kế hoạch căn cứ vào các chỉ tiêu từ cấp trên thì đưa ra các mục tiêu tương ứng cho từng thời kỳ cụ thể nhất định. Các mục tiêu công ty đưa ra là mục tiêu về thị phần, mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm, mục tiêu về doanh thu và đầu tư, tài chính… những mục tiêu này không chung chung mà phải được lượng hoá bằng những con số rõ ràng. Phòng kinh tế - kế hoạch đưa ra thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu, mục tiêu nào cần làm trước mục tiêu nào làm sau, thời gian hoàn thành mục tiêu. Bước 3: Xây dựng các phương án. Khi Công ty đã thiết lập được các mục tiêu cho mình thì bước tiếp theo là Công ty xây dựng các phương án thực hiện những mục tiêu đó. Phòng kinh tế - kế hoạch xây dựng các phương án thực hiện, chỉ có các phương án có triển vọng mới được đưa ra để xem xét và phân tích. Bước 4: Đánh giá các phương án. Từ các phương án đã được đưa ra thì phòng kinh tế - kế hoạch lại có nhiệm vụ xem xét phân tích tìm ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất với mục tiêu và khả năng hiện có của Công ty. Bước 5: Lựa chọn phương án và._. cơ chế thanh toán chưa rõ ràng, công tác nghiệm thu thanh toán gặp rất nhiều khó khăn, giá trị dở dang lớn, làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Quy mô vốn của công ty cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhỏ. Cơ chế, quy định về vay vốn cho đầu tư khó khăn, phức tạp lam ảnh hưởng tới việc triển khai thực hiện các dự án đầu tư. Nhiều dự án do không có vốn hay vốn quá nhỏ mà công ty không thực hiện được. Do đặc thù của ngành xây dựng và xây lắp là đồng vốn bị tồn đọng tại các dự án chưa được quyết toán với số lượng lớn do đó gây ảnh hưởng tới việc SXKD của công ty. Mặt khác thì việc thu hồi vốn của các công trình đầu tư ở các lĩnh vực của công ty là lâu và các công trình này lại cần đầu tư một lượng vốn lớn. Trình độ một số cán bộ điều hành sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị truờng còn nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật còn thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của Công ty trong tình hình mới. Tuy đã dành khá nhiều vốn vào đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ phục vụ sản xuất nhưng công ty vẫn còn nhiều máy móc lạc hậu công nghệ cũ tốn kém cho chi phí hoạt động, sủa chữa nhiều. Công ty gồm nhiều công ty thành viên và các xí nghiệp nằm trên một địa bàn rộng lớn từ Bắc vào Nam do đó khó khăn cho công tác quản lý. Các đơn vị nhiều khi không thực hiện theo các kế hoạch đã đặt ra của Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Kế hoạch SXKD 5 năm 2006 – 2010 Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển kinh tế 10 năm, phương hướng của công ty trong 5 năm tới là: phát huy truyền thống của công ty, tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm. Tăng trưởng nhanh giá trị sản xuất công nghệp, lấy sản xuất kinh doanh điện thương phẩm, nước, thí nghiệm hiệu chỉnh điện, sản xuất vật liệu xây dựng và nhà ở làm sản phẩm chính để đầu tư phát triển. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, phấn đấu vì sự nghiệp phát triển bền vững của Công ty cổ phần Sông Đà 11 và góp phần đưa Tổng công ty Sông Đà trở thành tập đoàn kinh tế mạnh. Nhiêm vụ chủ yếu. Tiếp tục công tác đổi mới doanh nghiệp và xây dựng phương án cổ phần hoá một số đơn vị trực thuộc đảm bảo phát huy được hiệu quả điều hành hoạt đốngản xuất kni doanh từng đơn vị thành viên phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Phấn đấu hoàn thành đúng tiến độ dự án thuỷ điện Thác Trắng vào quý 1 năm 2006. Sắp xếp, đổi mới tổ chức sản xuất, đẩy nhanh tiến trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp chuyển dịch cơ cấu sang sản xuất công nghiệp: điện thương phẩm, vật liệu xây dựng, thí nghiệm và hiệu chỉnh công trình điện. Chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện, đảm bảo hoàn thành mục tiêu, tiến độ các công trình trọng điểm mà công ty dược giao và các công trình Công ty trúng thầu. Gia tăng tiềm lực tài chính của công ty, bảo toàn và phát triển tăng nhanh vốn điều lệ của Công ty. Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại háo vào SXKD. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của công ty mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. Có chính sách ưu đãi để thu hút được những lao động giỏi chuyên môn có trình độ tay nghề cao và nâng cao đời sống vật chất, văn hoá tinh thần cho người lao động. Mục tiêu đến năm 2010. Phấn đấu tổng giá trị sản xuất kinh doanh giĩư tốc độ phát triển bình quân hàng năm khoảng 8 – 10 % năm. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong 5 năm ( 2006 – 2010) Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: 1.555 tỷ đồng. Tương đương 98 triệu USD Doanh số bán hàng: 1.400 tỷ đồng. Tương đương 88 triệu USD Nộp nhà nước: 58 tỷ đồng. Tương đương; 3,6 triệu USD Lợi nhuận: 40 tỷ đồng. Tương đương: 2,57 triệu USD Giá trị đầu tư: 516 tỷ đồng. Tương đương 32 triệu USD Lao động bình quân năm: 1.800 người. Thu nhập bình quân 1 nguời từ 2,5 triệu đến 3,5 triệuđồng/ người/ tháng. Đảm bảo mức cổ tức đến năm 2010: đạt trên 20% năm. Một só chỉ tiêu chủ yếu của năm 2010. Tổng giá trị SXKD: 360 tỷ đồng. Tương đương: 22 triệu USD Doanh số bán hàng: 324 tỷ đồng. Tương đương 20 tiệu USD. Nộp nhà nước: 14 tỷ đồng. Tương đương : 0,8 triệu USD. Lợi nhuận: 9 tỷ đồng. Tương đương : 0,57 triệu USD. Giá trị đầu tư: 43 tỷ đồng. Tương đương 2, 7 triệu USD. Lao động bình quân năm : 1800 người. Thu nhập bình quân 1 người khoảng 3,5 triệu đồng/ người/ tháng. Đảm bảo mức cổ tức đến năm 2010 đạt trên: 20%/ năm. Kế hoạch phát triển đến năm 2015 của công ty. Định hướng Xây dựng và phát triển công ty trở thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững, phát huy truyền thống của công ty, tăng cường đoàn kết, liên tục đổi mới, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm. Tăng trưởng nhanh giá trị sản xuất công nghiệp, lấy sản xuất xây lắp điện, nước thí nghiệm hiệu chỉnh nhà máy điện, ché tạo sản xuất vật tư thiết bị điện, vật liệu xây dựng làm sản phẩm chính để đầu tư phát triển. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên co trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, không ngừng nâng cao đời sốngvật chất tinh thần cho người lao động, đảm bảo mức cổ tức ngày càng cao. Nhiệm vụ chủ yếu. Tiếp tục sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp và đổi mới tổ chức sản xuất, đẩy mạnh tiến trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện, đảm bảo hoàn thành mục tiêu, tiến độ các công trình trọng điểm mà Công ty được giao và trúng thầu. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. Tiếp tục đầu tư và phát triển lĩnh vực SXCN, chuyển dịch mạnh cơ cấu sản xuất công nghiệp. Tăng năng suất lao động, nâng cao thu nhập, đảm bảo đời sống vật chất, văn hoá tinh thần cho người lao động. Mục tiêu đến năm 2015. Phấn đấu tổng giát trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm: 5 – 10%. Dự kiến tổng giá trị SXKD đến năm 2015 đạt trên: 600 tỷ đồng. Dự kiến đầu tư bình quân hàng năm trên: 150 tỷ đồng. Phấn đấu trở thành đơn vị mạnh mở rộng nhiều ngành nghề, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị truờng. Lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu. Bảo đảm sự phát triển bền vững đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, trang thiết bị máy móc chuyên dùng hiện đại. Duy trì và tiếp tụcphảt triển công ty là đơn vị mạnh có khả năng chủ động đảm nhận những công trình lớn và những công nghệ hiện đại quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Đảm bảo mức cổ tức đến năm 2015 đạt trên: 20% / năm. Một số ý kiến hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11. Từ tình hình lập kế hoạch của công ty ta thấy có nhiều vấn đề đạt ra gây ảnh hưởng tơi quá trình phát triển của công ty do đó công ty phải tiếp tục hoàn thiện mình và phải phấn đấu hết mình trong mọi khâu, mọi quá trình của công tác quản lý cũng như công tác sản xuât nhất là công tác lập kế hoạch đây là công tác tiên phong dẫn dắt các công tác đi đúng hướng đã đề ra. Qua nghiên cứu công tác lập kế hoạch tại công ty thì công ty cần thực hiện một số những biệ pháp sau: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo. Trong quy trình lập kế hoach mà đề tài lấy đó làm căn cứ của đề tài này thì quy trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước trong đó bước nghiên cứu và dự báo là bước đầu tiên của quy trình này có thể nói bước này là bước rất quan trọng vì có nó tổ chức mới phát hiện ra những nhu cầu cần đáp ứng, những cơ hội cho tổ chức từ đó tổ chức mới có bước tiếp theo để tạo ra cho mình được một kế hoạch cụ thể để có thể nắm bắt chúng. Còn theo quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 thì đã bỏ qua bước nghiên cứu và dự báo. Có thể nói đây là thiếu sót rất lớn trong quy trình lập kế hoach của công ty vì không có công tác nghiên cứu và dự báo thì Công ty không xác định được phương hướng hoạt động cụ thể của mình cho phù hợp với xu thế thị truờng giúp cho công ty không đầu tư vào các dự án không phù hợp với nhu cầu thị truờng. Nghiên cứu và dự báo còn đưa ra cho công ti rất nhiều thông tin bổ ích cho quá trình phát triển của mình đó là các thông tin về đối thủ hiện có và đối thủ tiềm năng, quy mô thị trường, xu hương phát triển trong tương lai ..vv nhờ vào đó công ty có thể định hướng cho sự phát triển của mình trong thời gian đài. Chính vì thế để công tác lập kế hoạch của công ty được hoàn thiện hơn thì công ty phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo nắm bắt thông tin từ thị trường một cách chính xác và nhanh nhậy, để làm được như vậy công ty cần làm một số công việc cụ thể sau. Nghiên cứu và dự báo là đưu ra các thông tin về thị trưòng, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, về môi truờng.vv do đó quá trình thu thập thông tin là rất quan trọng thông tin thu thập cần chính xác và được cập nhật liên tục, thông tin lấy được phải là các thông tin đa chiều có độ tin cậy cao. Để có thể làm được như vậy thì công ty cần phải có phòng chuyên về nghiên cứu và dự báo với đội ngũ nhân viên chuyên trách về thu thập thông tin các nhân viên này phải có trình độ chuên môn và nhất là năng động và nhiệt tình với công việc. Sau khi thu thập thông tin thì bước tiếp theo là phải xử lý thông tin, ở bước này thì cần chọn những thông tin có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Những thông tin đó cần được sàng lọc kỹ càng để có thể tìm ra được thông tin có tác động tốt và các thông tin bất lợi cho công ty. Tiếp theo thì phòng chuyên trách có trách nhiệm từ các thông tin đã xử lý đưa ra các kết luận và từ kết luận đó công ty dựa vào chúng để đề ra các kế hoạch của mình. Tóm lại để lập kế hoạch chính xác và tốt hơn thì công ty cần có phòng ban chuyên trách về nghiên cứu và dự báo, mỗi xí nghiệp cũng cần phải có nhân viên chuyên trách về vấn đề này để có thể thu thập các thông tin từ công ty gửi xuống đảm bảo cho sự hoạt động hiệu quả của các xí nghiệp. Công ty cần sử dụng các thiết bị công nghệ tiên tiến để có thể thu thập thông tin cũng như truyên đạt thông tin giữa các phòng ban và giữa công ty và các xí nghiệp một cách hiệu quả và nhanh chóng. Thiết lập các tiền đề. Theo quy trình lập kế hoạch của công ty thì cũng không có bước thiết lập các tiền đề do đó để đảm bảo kế hoạch được hoàn thiện thì công ty cần xây dựng bước thiết lập các tiền đề, ở bước này thì nó là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, đây là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch, đó có thể là quy mô, chi phí, mức giá, sản phẩm, tài chính thực hiện.vv. Các tiền đề là các giới hạn mà từ các giới hạn này mà tổ chức đưa ra các kế hoạch phù hợp. Công ty khi xây dựng kế hoạch của mình đã không chú ý tới việc thiết lập các tiền đề nhu vây các kế hoạch của Công ty sẽ không có những giả thiết cụ thể do đó việc thực hiện nó là rất mơ hồ. Chủ động trong công tác lập kế hoạch. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà do đó công ty phụ thuộc vào Tổng công ty về các kế hoạch sản xuất và các mục tiêu, chỉ tiêu được giao như vây nó sẽ khiến hoạt động của công ty luôn ở thế bị động vì không biết là chỉ tiêu được giao năm sau như thế nào để công ty còn lập kế hoạch cho các hoạt động của mình. Như vậy công ty muốn không bị động trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì công ty phải chủ động trong công tác lập kế hoạch của mình mà không chịu chi phối bởi các chỉ tiêu của Tổng công ty có như vậy thì công ty mới chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Để làm được như vậy thì công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất là công ty nên chủ động cùng Tổng công ty đưa ra các kế hoạch mà công ty sẽ thực hiện cho Tổng công ty để Tổng công ty xem xét và phê duyệt, như vậy công ty đã chủ động được các kế hoạch của Tổng công ty. Thứ hai là công ty tích cực nắm bắt và tham gia vào thị trường để tìm kiếm các dự án đầu tư, các hợp đồng xây lắp và sản xuất để có được kế hoạch cụ thể đối với các dự án đó. Tiếp theo là công ty cần thực hiện đó là việc xem xét khả năng thực tế của công ty xem với khả năng đó công ty có đáp ứng được đối với các dự án đó không. Công ty có đủ công nhân, máy móc thiết bị, vốn … để thực hiện hết các dự án đã có hay không. Bởi vì khi không có đủ nguồn lực mà công ty vẫn thực hiện thì kế hoach đó sẽ không có căn cứ mà chỉ đề ra không cần biết là có thực hiện được không. Cuối cùng thì công ty tập hợp các kế hoạch của Tổng công ty, các kế hoạch khả thi của mình tìm được và kết hợp với nguồn lực của mình để đưa ra các kế hoạch cho phù hợp hoạt động SXKD của mình. Như vậy ta thấy tầm quan trọng của việc chủ động hoạch định các kế hoạch của công ty có như vậy công ty mới tận dụng được hết năng lực của mình để SXKD tránh tình trạng trông chờ ỉ lại kế hoạch được giao từ Tổng công ty theo kiểu bao cấp ngày xưa. Không chỉ nghĩ đến việc hoàn thành kế hoạch được giao. Do Công ty Cổ phần Sông Đà 11 tiền thân là công ty nhà nước hoạt động theo chế độ quản lý quan liêu bao cấp theo kiểu xin, cho. Do đó công ty vẫn không thoát khỏi phong cách làm việc theo kiểu chế độ quan liêu cũ, công ty chỉ nghĩ đến việc hoàn thành những kế hoạch đã đề ra, được giao do đó công việc lập kế hoạch nhiều khi chưa tương xứng với tiềm năng thực tế của công ty đẫn đến tình trạng dư thừa nguồn lực gây lãng phí trang thiết bị máy móc và nguồn nhân lực. Việc chạy đua theo kế hoạch đã đề ra làm cho công ty hoạt động ít hiệu quả dẫn tới sự hạn chế của công ty trong việc mở rộng sản xuất nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, sử dụng nguồn vốn ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty trong tương lai. Như vậy công ty phải tích cực trong hoạt động SXKD của mình không chỉ hoàn thành kế hoạch đề ra mà phải thực hiện vượt mức kế hoạch, hay là đưa ra các kế hoạch phù hợp để thực hiện mà không phải là các kế hoạch để đối phó với cấp trên chỉ mong hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra có khi nó không phù hợp nhỏ hơn rất nhiều so với thực lực của công ty. Tích cực kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch. Để kế hoạch được thành công thì không chỉ cần có một kế hoach tốt khả thi mà một vấn đề quan trọng khác nữa là công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch đó như thế nào, có tốt không? Như tình hình thực tế tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11 thì công việc kiểm tra giám sát các kế hoạch còn lỏng lẻo thiếu tính đồng bộ và thống nhất từ công ty xuống tới các đơn vị trực thuộc đôi khi các đơn vị thành viên không thực hiện đúng với các kế hoạch đặt ra gây ảnh hưởng tới việc điều động máy móc thiết bị và nhân lực tại công ty. Như vây công ty phải tích cực kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch thông qua các cán bộ thanh tra của công ty tại các dự án, xí nghiệp, khi có những sai phạm, không đúng với kế hoạch thì có thay đổi ngay giúp cho quá trình SXKD diễn ra suôn sẻ, thuận lợi. Công ty cần có chính sách thích hợp với cán bộ làm công tác thanh tra giám sát, tổ chức các lớp tập huấn nâng cao năng lực về giám sát thực hiện kế hoạch tại công ty hàng năm. Tránh việc kiểm tra giám sát chỉ qua loa mang tính hình thức. Công ty có chính sách khen thưởng phù hợp với đơn vị hoàn thành đúng kế hoạch và có hình thức xử phạt thích đáng đối với những đơn vị, xí nghiệp làm không đúng kế hoạch gây thiệt hại cho công ty. Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lập kế hoạch Công tác lập kế hoạch suy cho cùng là công tác hoạch định các trương trình hành động nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, một kế hoạch là một sản phẩm chủ quan của người lập kế hoạch làm ra nó, do đó kế hoạch nó chịu tác động rất lớn từ yếu tố chủ quan người lập ra. Để có một kế hoạch tốt thì người làm kế hoạch phải khách quan, căn cứ vào những nghiên cứu, dự báo và vào khả năng thực hiện của tổ chức đó: Như vậy để công ty lập được các kế hoạch phù hợp thì cán bộ làm công tác kế hoạch phải là người có chuyên môn, làm việc không theo cảm tính. Để làm đựoc như vậy thì công ty luôn phải mở các lớp tập huấn cho các cán bộ làm công tác lập kế hoạch, đặc biệt là các cán bộ cấp cao là những người đưa ra các kế hoach dài hạn, kế hoạch chiến lược nó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Tóm lại công tác lập kế hoạch là công tác cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ chức, bất kỳ công ty nào, nó định hướng cho sự phát triển của của công ty do đó cần phải nắm vững được phương pháp và cách thức lập kế hoạch. Việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch là việc làm thường xuyên của mọi tổ chức, nó có ý nghiẽa rất quan trọng trong sự phát triển của công ty. Các giải pháp thực hiện nhằm hoàn thành kế hoạch 2006 – 2010 Giải pháp về công tác đầu tư. Đầu tư đa dạng hoá ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất kinh doanh, xuyên suốt trong quá trình xây dựng và phát triển của công ty. Mục tiêu đầu tư của Công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của SXKD, đảm bảo tốc độ phát triển ổn định, bền vững và khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Trong giai đoạn 2006 – 2010, Công ty đầu tư các dự án với tổng mức đầu tư khoảng trên 516 tỷ đồng cụ thể như sau: Các dự án đầu tư về thuỷ điện nhỏ : Tập trung lực lượng, đẩy mạnh tiến độ thi công dự án thuỷ điện Thác Trắng đảm bảo hoàn thành bàn giao đưa vào hoạt động trong quý I năm 2006. Nghiên cứu và đầu tư thêm một dự án thuỷ điện nhỏ có công suất khoảng 15 MW và báo cáo nghiên cứu tiền khả thi vào cuối năm 2006, dự kiến khởi công vào quý I năm 2007 và hoàn thành vào quý IV năm 2009 ( dự kiến đầu tư tại Lai Châu, Hà Giang.. ). Các dự án đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng: Giải quyết dứt điểm các thủ tục để tiến tới thực hiện đầu tư dây chuyền sản xuất đá xây dựng, đảm bảo trong tháng 9 năm 2006 hoàn thành tất cả các thủ tục đầu tư và vào quý I năm 2007 hoàn thành việc đầu tư xây dựng xong dự án đá. Đầu tư xây dựng các khu đô thị nhà ở và trụ sở công ty: Tập trung giải quyết các thủ tụcpháp lý để triển khai thực hiện dự án khu đô thị khu vực Hà Tây, Hà Nội và một số khu vực khác. Đầu tư nâng cao năng lực xây lắp. Trên cơ sở nhiệm vụ, mục tiêu tiến độ thi công công trình , tính toán nhu cầu thiết bị, cân đối để lập dự án đầu tư mới hàng năm nhằm đáp ứng tiến độ thi công các công trìn, nhưng không đầu tư dàn trải. Nghiên cứu tự chế tạo một số thiết bị công cụ phục vụ thi công như : Máy kéo ra dây, Bu ly..vv phục vụ thi công các công trình đường dây tải điện cao thế trên không. Trong quá trình phát triển tuỳ theo từng giai đoạn và việc nghiên cứu thị truờng, công ty sẽ quyết định đầu tư từng dự án hoặc nghiên cứu đầu tư thêm các dự án về kinh doanh dịch vụ khác, để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất khi dự án đi vào vận hành theo đúng định hướng pơhát triển của công ty. Giải pháp về thị truờng. Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì vậy công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ công ty đến các đơn vị trực thuộc, phải căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khi dự án đi vào hoạt động. Để đảm bảo tốc độ phát triển SXKD của công ty, ngoài những việc mà Tổng công ty giao cho, công ty còn chủ động đi tiếp thị đấu thầu các công trình khác, dự kiến hàng năm Công ty sẽ tiếp thị đấu thầu và triển khai thực hiện với tổng giá trị sản xuất kinh doanh từ 50 – 60 % giá trị kinh doanh xây lắp. Củng cố và xây dựng lại hệ thống tiếp thị từ công ty đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu thu thập thông tin và sử lý thôngtin nhanh nhậy về thị trường đưa ra quyết định kịp thời trong lĩnh vực đầu tư, nhận thầu xây lắp và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của sản xuất. Xây dựng chiến lược kế hoạch liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tạo thêm sức mạnh cùng tham gia đấu thầu công trình hoặc hợp tác đầu tư. Chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện và cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý, nâng cao cạnh tranh về tiến độ kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng sản phẩm cũng như về giá cả và thanh toán. Cán bộ tiếp thị đấu thầu phải được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tiếp cận những thông tin mới, đồng thời trang bị đầy đủ phương tiện cho cán bộ tiếp thị đấu thầu, bộ phận làm hồ sơ thầu, bộ phận nghiên cứu thị truờng và lập các dự án đầu tư phát triển công ty. Xây dựng và hoàn thiện thương hiệu của công ty về các lĩnh vực truyền thống như xây lắp điện nước, công tác thí nghiệm hiệu chỉnh điện và các sản phẩm sản xuất công nghiệp không ngừng nâng cao uy tín của công ty trên thị truờng. Xây dựng chiến lược thị truờng và các hình thức thông tin quảng cáo tiếp thị tiêu thụ sản phẩm, trong đó xác định rõ thị trường chính, thị truờng tiềm năng để có biện pháp cụ thể trong công tác tiếp thị. Giải pháp về tài chính. Sửa đổi bổ xung quy chế tài chính, phân cấp quản lý kinh tế tài chính cho các đơn vị trực thuộc phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Xây dựng và giao kế hoạch tài chính, vốn lưu động, kế hoạch thu vốn, đặc biệt kế hoạch chi phí và lợi nhuận cho các đơn vị, hàng tháng kiểm điểm thực hiện kế hoạch tìm nguyên nhân để đề ra biện pháp kịp thời khác phục. Đẩy mạnh công tác thu hồi vốn, thực hiện triệt để từ khâu lập, duyệt dự toán, nghiện thu lên tphiếu giá đến khi tiền về tài khoản nhằm tăng nhanh vòng quay vốn lưu động từ đó tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tại đơn vị. Xây dựng chiến lược về vốn, đảm bảo đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty, thực hiện quản lý tốt nguồn vốn trong đầu tư đảm bảo kế hoạch vay nợ đúng kỳ hạn. Tăng cuờng cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí trong toàn công ty, đây là biện pháp chủ đạo đi suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng vốn bổ sung từ lợi nhuận. Tổ chức phát hành trái phiếu nhằm thu hút vốn của các tổ chức, cá nhân để có vốn thực hiện các dự án đầu tư. Nghiên cứu việc niêm yết và phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nhằm thu hút vốn đầu tư trong từng giai đoạn phù hợp với quá trình phát triển sản xuất kinh doanh đảm bảo mức tăng trưởng hàng năm. Giải pháp về kinh tế - kế hoạch Về công tác kế hoạch. Luôn luôn rà soát, sửa đổi, bổ xung, ban hành kịp thời quy định về quả lý kế hoạch phù hợp với yêu cầu của thị trường và quản lý của công ty, trên cơ sở chấp hành đúng pháp luật của nhà nước. Tăng cường vá nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch, thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng hướng dẫn kiến thức về quản lý kế hoạch cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kế hoạch từ công ty đến các đơn vị trực thuộc. Xây dựng và giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị đảm bảo sát thực, phù hợp với năng lực và khả năng phát triển, hàng tháng kiểm điểm thực hiện kế hoạch tìm nguyên nhân để đề ra biện pháp kịp thời khắc phục nhằm hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã đề ra. Về công tác kinh tế. Thường xuyên nghiên cứu sửa đổi, bổ xung quy chế, quy định về quản lý kinh tế, hợp đồng phù hợp với hoạt đọng sản xuất kinh doanh, mô hình quản lý của công ty trên cơ sở điều lệ hoạt động và chấp hành đúng pháp luật của nhà nước. Thực hiện phân cấp quản lý kinh tế, quy định rõ trách nhiệm của các đơn vị thành viên để phát huy tính năng động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Xây dựng biện pháp cụ thể cho công tác thu hồi vốn và công nợ, giảm tối đa dở dang và công nợ, tăng vòng quay vốn lưu động, đảm bảo cho sản xuất kinh doanh. Tăng cuờng công tác hạch toán kịp thờichính xác làm cơ sở kiểm tra, quản lý các chi phí theo kế hoạch giá trành. Xây dựng định mức đơn giá nội bộ, áp dụng các biện pháp về khoán chi phí hạ giá thành xây lắp công trình. Đối với các công trình trúng thầu, xây dựng giá thành theo giá trúng thầu để khoán cho đơn vị trực thuộc bằng hợp đồng giao khoán với mức hạ giá thành và lợi nhuận cụ thể. Đối với các công trình chưa có dự toán thì xây dựng định mức dơn giá nội bộ đẻ khoán theo thành phần chi phí dự toán thi công. Xây dựng quy chế thưởng phạt đối với những đơn vị, cá nhân làm ăn có hiệu quả hoặc làm ăn thua lỗ. Giám sát, kiểm tra chặt chẽ các đơn vị trực thuộc theo phân cấp hợp đồng thuê giám đốc các dơn vị trực thuộc. Giải pháp về quản lý vật tư. Việc mua bán vật tư phải tuân theo quy định của công ty, Tổng công ty, đồng thời thực hiện nghiêm túc quy chế đấu thầu do Nhà nước ban hành. Tiếp tục hoàn thiện xây dựng và ban hành định mức tiêu hao vật tư làm cơ sở cho việc cấp phát và thực hiện tốt công tác quyết toán vật tư từng công trình, hạng mục công trình. Tiếp tụctiến hành rà soát quá trình mua bán vật tư của các đơn vị trực thuộc đẻ tránh tình trạng các đơn vị mua vượt phân cấp và đảm bảo lượng vật tư tồn kho, lưu kho là nhỏ nhất. Thường xuyên rà soát, sửa đổi, bổ xung quy định về quản lý vật tư tồn kho theo hướng tạo sự chủ động và tự chịu trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc. Lập kế hoạch sử dụng vật tư chủ yếu cho sản xuất, chủ động cho việc tìm nguồn hàng đảm bảo tiến độ thi công xây lắp công trình, giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện mua sắm vật tư để xử lý kịp thời. Giải pháp về quản lý cơ giới. Tính toán cân đối nhu cầu thiết bị, xe máy các công trình để đầu tư mua mới, điều động xe máy thiết bị hợp lý giữa các công trường, các đơn vị trực thuộc đảm bảo phục vụ cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Thường xuyên bảo dưỡng, sủa chữa lớn, đảm bảo nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng thiết bị, xe máy. Đảm bảo việc sử dụng xe máy thiết bị với hiệu suất cao, phát huy năng suất ca xe máy. Xây dựng định mức tiêu hao nhiên liệu nội bộ trong từng xe máy thiết bị làm cơ sở cho việc thanh quyết toán nhiên liệu hàng tháng. Thực hiện kiểm định an toàn đối với các xe máy thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt, đảm bảo các xe máy thiết bị hoạt động an toàn hiệu quả cao. Thường xuyên đổi mới phương pháp quản lý cho phù hợp với thực tế từng loại máy móc, phát huy sáng kiến cải tiến và áp dụng công nghệ trong công tác quản lý cơ giới. Thường xuyên tổ chức, bồi dưỡng đào tạo nâng cao cho thợ vận hành và các cán bộ quản lý thiết bị xe máy. Tăng cường công tác kiểm tra của phòng Kỹ thuật Cơ giới đến các đơn vị trên cơ sở thực hiện chế độ thanh tra Cơ giới theo định kỳ. Giải pháp về lao động và tiền lương. Tiếp tục sửa đỏi các quy định về quản lý lao động và tiền lương để tạo điều kiện cho các đơn vị trực thuộc chủ động trong việc tuyển dụng, sử dụnglao động và thu hút cán bộ công nhân viên giỏi có tay nghề, trình độ chuyên môn cao. Thường xuyên sửa đổi và ban hành lại quy chế tiền lương khoán cho phù hợp với từng giai đoạnvà phù hợp với công sức người lao động bỏ ra. Thường xuyên chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần, tăng thu nhập hàng năm cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định, gắn bó với công ty và phấn đấu đến năm 2010 thu nhập bình quân mỗi cán bộ công nhân viên trên toàn công ty là trên 3 triệu đồng / người / tháng. Thường xuyên quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc cho người lao động, nhất là trang thiết bị dụng cụ các thiết bị đảm bảo an toàn khi thi công. Thực hiện đầy đủ các chế độ BHXH, chế độ nâng lương hàng năm cho người lao động theo đúng quy định của Nhà nước. Ngoài ra công ty còn có rất nhiều các giải pháp khác như: Giải pháp về sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp. Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn lực con người. Giải pháp về công nghệ, an toàn lao động. Giải pháp về quản lý, chỉ đạo, điều hành SXKD. Giải pháp về nâng cao vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng trong hoạt động SXKD. Giải pháp về việc làm, đời sống, lao động, xã hội và thi đua. ..vv Tóm lại để hoàn thành được một kế hoạch đề ra thì tổ chức phải thực hiện rất nhiều các chương trình, giải pháp, Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng vậy, công ty đã phải xây dựng cho mình một loạt các giải pháp và các chương trình cụ thể, theo từng giai đoạn nhất định đảm bảo sự thành công của các kế hoạch đề ra. KẾT LUẬN Sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11 em đã có thêm nhiều kiến thức thực tiễn hơn trong công tác quản lý doanh nghiệp đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, qua đó em thấy được tầm quan trọng của kế hoạch trong mỗi tổ chức trong quá trình phát triển của mình. Trong quá trình nghiên cứu công tác lập kế hoạch tại Công ty em đã nắm bắt được một số cách thức, phương pháp lập kế hoạch mới và hệ thống kế hoạch tại một tổ chức kinh tế, việc nghiên cứu đã cho em biết thêm được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty những mặt làm được và những hạn chế của việc lập kế hoạch tại công ty. Trong khoá luận này em đã phân tích, đánh giá tình hình thực trạng của công ty thông qua đó em còn mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Đức Thọ cùng các cô chú, các anh chị trong phòng kinh tế - kế hoạch của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này. Trong khoá luận do còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế do đó không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được thầy và các cô chú, anh chị bổ sung, dóng góp ý kiến để khoá luận của em được thành công. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình khoa học quản lý (tập 1) Tác giả: PGS TS Đoàn Thị Thu Hà PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền NXB: Khoa học và kỹ thuật Phương pháp định lượng trong quản lý Tác giả: Nguyên Thống – Cao Hào Thi NXB: Thống kê 1998 Quản trị học Tác giả: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp NXB: Thống kê Quản trị học và những vấn đề cơ bản (tập 1) Tác giả: Hà Văn Hội NXB: Bưu Điện Quản trị học Tác giả: Nguyễn Hải San NXB: Thống kê Chiến lược và chính sách kinh doanh Tác giả: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp NXB: Lao động – Xã hội Nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu từ đây (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý) Các trang web: MỤC LỤC Trang ._.