Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

uyết định tuyển dụng được xem là quyết định quan trọng nhất giúp tổ chức trong tương lai có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được các yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ giúp cho người lao động được làm việc ở những vị trí phù hợp với năng lực, sở trường, phát huy được động lực làm việc và làm tăng năng suất lao động. Do đó, hoạt động tuyển dụng cần được quan tâm đúng mức. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực, lãnh đạo công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT đã chú trọng phát triển hoạt động này nhằm tìm kiếm, thu hút, lựa chọn được nhiều nhân tài về làm việc cho công ty. Qua quá trình tìm hiểu về quy trình tuyển dụng lao động tại FPT-IS, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT” để làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu Chuyên đề đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT trong thời gian từ năm 2006 đến năm 2008. Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp so sánh Phương pháp điều tra phân tích Phương pháp thống kê Phương pháp tổng hợp Kết cấu của chuyên đề Ngoài Lời mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm có 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức Chương 2: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực Các khái niệm cơ bản Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họ những người phù hợp nhất với các tiêu chuấn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động. Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được những người lao động phù hợp với công việc. Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì những người lao động có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển chọn cũng không có hiệu quả. Tuyển mộ là một quá trình phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hưởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,… Tuyển chọn Tuyển chọn là bước tiếp sau của tuyển mộ. Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Quá trình tuyển chọn cần đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty. - Tuyển chọn được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhằm đạt được năng suất lao động cao. - Tuyển chọn được những người có đủ sức khoẻ, đạo đức, kỷ luật, trung thực, có động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với công ty. Vai trò của tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lại tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề. Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí cho đào tạo lai, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao động trong quá trình thực hiện công việc,… Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,… Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổ chức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao. Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong tổ chức Các yếu tố thuộc về tổ chức w Uy tín của tổ chức Những tổ chức có uy tín, được ứng viên đánh giá càng cao thì càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Tâm lý chung của người xin việc là muốn tìm được công việc tốt, ổn định. Những tổ chức có uy tín trên thị trường sẽ có khả năng cung cấp những công việc thoả mãn những mong muốn đó. Vì vậy, người lao động thường chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức có uy tín. Ngược lại, những tổ chức bị ứng viên đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khả năng thu hút được những ứng viên giỏi không lớn. w Khả năng tài chính của doanh nghiệp Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanh nghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng. Những doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng một quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Nhờ đó, tổ chức thu hút được nhiều ứng viên hơn. Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả năng chi trả lương cao và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ. Việc trả lương cao chính là yếu tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xin việc vào những vị trí trống trong tổ chức. w Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch vụ, lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường. Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư một lượng chi phí lớn cho việc quảng cáo. Nhờ đó mà mọi người đều biết đến tổ chức. Đây cũng là một cách để tổ chức thu hút được nhiều ứng viên. w Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty, các quan hệ với công đoàn Những công ty có chính sách nhân sự công bằng hấp dẫn, chế độ đãi ngộ tốt thường thu hút được nhiều lao động và giữ chân được những người tài ở lại với tổ chức mình. Những tổ chức theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là các chức vụ quan trọng. Do đó, họ thường khó có những ứng viên tốt nhất cho các công việc. Hoạt động tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi công tác công đoàn. Công đoàn là lực lượng bảo vệ, đại diện cho người lao động. Công đoàn sẽ có phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển dụng nhân lực thiếu bình đẳng hoặc phân biệt đối xử. Đồng thời, bầu không khí văn hoá của tổ chức cũng tác động lớn đến tuyển dụng. Văn hoá tổ chức là món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, là niềm tự hào cho mỗi cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Một tổ chức có bầu không khí năng động, đoàn kết, trẻ trung, kích thích sáng tạo thì cấp quản trị sẽ tuyển chọn được nhiều nhân tài. w Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về công tác tuyển dụng. Họ có thể tạo được bầu không khí thoải mái để ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình. Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa ra được những quyết định đúng đắn. Hoạt động tuyển dụng phải được tiến hành công khai và bình đẳng với mọi ứng viên. Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển được những người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc. Ngược lại, những nhà tuyển dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối quan hệ riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Các yếu tố thuộc về môi trường w Thị trường lao động Doanh nghiệp cần nhìn nhận được mối quan hệ giữa cung và cầu về loại lao động mà doanh nghiệp đang sử dụng. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động. Thường thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên. Cùng một công việc sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Ở Việt Nam, dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Đây chính là một điều kiện thuận lợi cho các nhà tuyển dụng. Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì công tác tuyển dụng sẽ gặp khó khăn. Nhà quản trị cần chớp lấy cơ hội tuyển dụng để đảm bảo ứng viên được lựa chọn vẫn đáp ứng đủ yêu cầu đã được đặt ra mà không bị đối thủ cạnh tranh “nẫng tay trên”. w Sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều đó, các tổ chức phải có chính sách nhân sự hợp lý, chế độ đãi ngộ tốt thì mới thu hút được nhân tài, giữ chân được nhân viên ở lại với mình. Nguồn nhân lực giỏi chính là yếu tố quyết định sự thắng lợi của tổ chức trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt. Tổ chức nào càng có sức mạnh trong cạnh tranh thì càng thu hút được nhiều nhân tài. Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ không tốt thì tổ chức sẽ dễ mất nhân tài mà việc tuyển dụng được những người tương đương là không dễ dàng, lại tốn thời gian và tiền bạc. w Luật pháp của chính phủ Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng một năm 1995. Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Các tổ chức cần phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động. w Quan điểm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc Các vị trí công việc mở ra nhiều cơ hộ thăng tiến, đem lại mức thu nhập cao,… sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia nộp đơn xin việc. Ngược lại, những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được nhiều ứng viên. Ngay cả khi thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm thì nhiều người vẫn không chấp nhận làm những công việc như vậy. w Tình trạng nền kinh tế Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty thường thu hẹp quy mô. Một mặt nó vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động lành nghề, một mặt phải cắt giảm chi phí lao động bằng cách không tuyển thêm lao động, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ việc,… khiến tỷ lệ thất nghiệp gia tăng. Ngược lại, khi kinh tế phát triển, công ty lại có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao động có trình độ, tăng lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút được nhân tài. Rõ ràng, kinh tế phát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng. w Khoa học kỹ thuật Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng. Để có đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này khiến tổ chức phải cần đến những ứng viên giỏi, thích nghi được với môi trường làm việc hiện đại. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm tương đương. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếp lại lao động dư thừa. Nội dung của tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ Nguồn tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào. Ø Nguồn nhân lực bên trong tổ chức Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hàng đầu bởi nhiều ưu điểm của nó. Nguồn bên trong gồm những người lao động đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm với công việc. Sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng. Người lao động đã quen với công việc trong tổ chức khiến quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục. Họ dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn. Họ đã quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng, văn hóa của tổ chức nên ít bỏ việc. Sử dụng nguồn nội bộ sẽ hạn chế được một cách tối đa việc ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Đồng thời, hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức sẽ tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm và lòng trung thành đối với tổ chức. Họ sẽ làm việc với một động lực mới, thúc đẩy quá trình làm việc được tốt hơn. Tuy nhiên, nguồn này cũng có một số nhược điểm cần khắc phục. Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức có thể sẽ hình thành nhóm những người không được bổ nhiệm. Họ thường có biểu hiện không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo,... Điều đó gây tâm lý chia bè phái, tạo nên các mâu thuẫn nội bộ. Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây. Họ có thể sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó, làm việc thiếu sáng tạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc. Điều này là không tốt đối với những tổ chức đang trong tình trạng hoạt động kém hiệu quả. Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ không làm cho tổ chức thay đổi được chất lượng lao động. Ø Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Nguồn này bao gồm những mới đến xin việc. Họ là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác; bạn bè của nhân viên trong công ty;... So với nguồn bên trong thì nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn. Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ có được nhiều sự lựa chọn hơn và có cơ hội để đổi mới chất lượng nguồn nhân lực. Những người lao động từ nguồn bên ngoài thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo ra sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũ của tổ chức. Nhưng tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thì tổ chức sẽ phải bỏ ra chi phí lớn để đầu tư cho hoạt động tuyển mộ. Người lao động lại chưa thể đáp ứng ngay được yêu cầu của công việc. Tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc cũng như hòa nhập với môi trường làm việc mới, phức tạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng lao động. Việc thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, thiếu động lực để phấn đấu, động cơ làm việc giảm sút làm giảm hiệu quả công việc, thiếu niềm tin với tổ chức. Hơn nữa, nếu tuyển mộ những người đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến các thông tin bí mật của đối thủ cạnh tranh. Để hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao thì tổ chức nên kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức. Phương pháp tuyển mộ Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ. Ø Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng. Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,... Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống. Ø Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,... Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ,... Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn. Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp. Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất. Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao. Ngoài những phương pháp trên còn có một số phương pháp tuyển mộ khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập,… Quy trình tuyển mộ Các tổ chức sẽ tuyển mộ lao động dựa trên kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Vì việc tuyển mộ rất tốn kém nên trước tiên nhà quản trị có thể tìm một số giải pháp khác để thay thế cho tuyển mộ. Đó là: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ các tổ chức khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê,… Nếu các giải pháp này vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân sự thì lúc đó tổ chức mới tiến hành quá trình tuyển mộ. Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau: Ø Xây dựng chiến lược tuyển mộ w Lập kế hoạch tuyển mộ Một tổ chức phải xác định được mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên nộp đơn xin việc phải nhiều hơn số lượng lao động mà tổ chức cần thuê mướn. Để biết được tổ chức cần phải tuyển mộ bao nhiêu người cho mỗi vị trí ta phải dựa vào tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào các bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc cần phải được xác định một cách chính xác và hợp lý bởi nó ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý và kỳ vọng của người xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc, ta cần phải căn cứ vào các yếu tố: thị trường lao động, chất lượng nguồn nhân lực, mức độ phức tạp của công việc, tâm lý chọn nghề của người lao động, kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ, nhà quản trị phải đảm bảo được tính công bằng để tất cả mọi người đều có cơ hội nộp đơn xin việc. w Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động cho các vị trí trống, nhà quản trị cần phải cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc đó nên lấy người bên trong hay bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp. Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp lên vị trí công việc cao hơn cần phải được xem xét kỹ bởi cả hai nguồn này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó. Thông thường nguồn bên trong được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn. Các chức vụ cao trong tổ chức như: giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng,… thường sẽ ưu tiên nguồn nội bộ. Các vị trí nhân viên cấp thấp hơn thường sử dụng nguồn bên ngoài. Đi kèm với nguồn tuyển mộ, tổ chức cần lựa chọn các phương pháp tuyển mộ hợp lý thì mới tìm được nhiều người nộp đơn xin việc. Quảng cáo trên phương tiện truyền thông, các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm là các phương pháp phổ biến và thường thu hút được kết quả tuyển mộ tốt nhất. w Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Lựa chọn được các vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển mộ của mỗi tổ chức. Nguồn lao động chất lượng cao thường tập trung ở các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp, khu chế xuất,… Nếu tuyển mộ lao động phổ thông, tổ chức nên tập trung vào thị trường lao động nông nghiệp. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Tổ chức cũng phải phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Sau khi xác định được địa chỉ tuyển mộ, tổ chức sẽ xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Thời gian tuyển mộ được lập theo kế hoạch trước mắt và kế hoạch lâu dài. Các kế hoạch này phải căn cứ vào mục tiêu mà tổ chức đã xác định tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). Ø Tìm kiếm người xin việc Quy trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng. Nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Có nhiều phương pháp thu hút người xin việc và nó phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong những thị trường cạnh tranh gay gắt, để thu hút được những người lao động có trình độ cao, phù hợp với các yêu cầu công việc, các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Tổ chức nên đưa ra các hình ảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực, các tổ chức cần cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trên thực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả vì năng lực của cán bộ tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ. Ø Đánh giá quá trình tuyển mộ Để việc tuyển mộ ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giá quá trình tuyển mộ. Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các nội dung sau: Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ: gồm thù lao trả cho những người làm công tác tuyển mộ, tiền chi trả cho các tổ chức bên ngoài có liên quan đến tuyển mộ,… Tổng chi phí này phải nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra. Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Để giảm chi phí tài chính, chúng ta nên giảm tỷ lệ này xuống một mức độ phù hợp mà vẫn phải đảm bảo không ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực được tuyển. Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức để rút kinh nghiệm cho những lần tuyển mộ sau. Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét tuyển chưa? Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có quá phức tạp không và có cần thiết không? Tuyển chọn Quá trình tuyển chọn Tiếp sau quá trình tuyển mộ là tuyển chọn. Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn. Do đó, mỗi tổ chức đều cần phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp. Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước. Số lượng và các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định. Nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần có các bước sau: w Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Qua quá trình này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không. Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc sẽ bị loại bỏ ngay. Để quyết định này được chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách rõ ràng, tránh sự ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người phỏng vấn. Những câu hỏi của cán bộ tuyển dụng nên hướng vào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng viên. Những lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục đào tạo, kinh nghiệm công tác, năng lực nghiệp vụ,… w Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn một cách khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin việc bao gồm các thông tin như: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý cá nhân, sở thích,… Ứng viên có trách nhiệm điền đầy đủ thông tin vào mẫu đơn đó. Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. w Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính,… Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng tiềm ẩn, dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên. Các bài trắc nghiệm phải được xây dựng bởi những người am hiểu về công việc, họ đã nghiên cứu kỹ về công việc thông qua bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Trên thực tế có nhiều loại trắc nghiệm và người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm và là bài trắc nghiệm mẫu. Trắc nghiệm nhân sự gồm có: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về khả năng và năng khiếu, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học,… w Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Quá trình phỏng vấn tạo cơ hội để nhà tuyển dụng thu thập được các thông tin của ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng. Phương pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà việc nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. Đồng thời, qua buổi phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ giới thiệu được nhiều thông tin về công ty mình tới các ứng viên. w Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Các ứng viên dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ giáo dục đào tạo, kinh nghiệm công tác, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng có sức khoẻ không đảm bảo thì tổ chức cũng không nên tuyển dụng. Bước này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc lâu dài với tổ chức và tránh những ._.đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về việc đảm bảo sức khoẻ. Phòng nhân sự sẽ cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cần thiết tương ứng với từng vị trí công việc cho các chuyên gia y tế. Họ sẽ dựa vào đó để xem xét ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc cho tổ chức hay không? Bước này cần được thực hiện khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa. w Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp sẽ phỏng vấn để kiểm tra lại năng lực của ứng viên. Bước này giúp ứng viên và nhà quản lý trong tương lai có thể hiểu nhau, dễ hợp tác với nhau trong công việc hơn. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ đảm bảo được sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. w Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Mục đích của bước này là xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Các thông tin thu được sau khi thẩm tra là căn cứ quan trọng để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như: trao đổi với người quản lý cũ của ứng viên, đến nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ để tìm hiểu thông tin,… w Bước 8: Tham quan công việc Những ứng viên đã vượt qua các bước trên sẽ được tổ chức giới thiệu về quy trình làm việc, tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này họ sẽ phải làm. Qua đó, người xin việc biết được một cách khá chi tiết về công việc trong tương lai của mình như: mức độ phức tạp, mức lương, các điều kiện làm việc, môi trường làm việc,… Từ đó họ sẽ đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất. Đồng thời, tổ chức cũng tránh được tình trạng nhân viên bỏ việc do thực tế công việc không như họ tưởng tượng trong quá trình tìm kiếm, xin việc làm. w Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Hội đồng tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyển chọn. Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động. Cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động dô nhà nước ban hành. Nội dung của hợp đồng lao động phải thể hiện rõ quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên như: tiền lương, thời gian làm việc, bảo hiểm xã hội, thời gian thử việc,… Kết thúc giai đoạn thử việc, người quản lý trực tiếp sẽ nhận xét đánh giá nhân viên mới. Nếu họ làm tốt thì hợp đồng sẽ được tiếp tục. Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực Sau mỗi quá trình tuyển chọn, tổ chức cần phải đánh giá hiệu quả của nó. Các tiêu chí được dùng để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực bao gồm thủ tục tuyển chọn, tiêu thức tuyển chọn và quy trình tuyển chọn. Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủ tục tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn: Số người được đánh giá Tổng số người nộp đơn xin việc Tỷ lệ tuyển chọn = Tỷ lệ tuyển chọn cho biết tỷ lệ số người được tuyển trong tổng số người xin việc. Nếu tỷ lệ người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa. Ngược lại, nếu chỉ có một tỷ lệ nhỏ số lượng người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt là tuyển chọn vào các vị trí công việc quan trọng. Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức tuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,… Tổ chức cần xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc đó đã phù hợp chưa và có cần thiết không? Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo. Quá trình tuyển chọn có thể có nhiều bước. Tuy nhiên, với mỗi vị trí công việc cụ thể thì số bước lại có thể khác nhau. Tổ chức cần nhận xét kỹ lưỡng xem có nên rút ngắn số bước hoặc gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc làm này giúp cho tổ chức tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí dành cho công tác tuyển dụng. Sự cần thiết phải hoàn thiện tuyển dụng nhân lực trong tổ chức Ngày nay, các tổ chức không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ, duy trì và phát triển. Dưới tác động của nhiều yếu tố, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức không ngừng thay đổi. Để khai thác tốt nguồn lực này, tổ chức phải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuyển dụng là đầu vào của quản trị nhân lực. Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc. Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức. Nó ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển tổ chức trong tương lai. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thị trường lao động luôn biến động. Các ngành nghề mới với những điều kiện làm việc hấp dẫn ra đời ngày càng nhiều. Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động cả trong và ngoài ngành khiến việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên đầy đủ: Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT. Tên Tiếng Anh: FPT Information System. Tên viết tắt: FPT-IS Tổng Giám đốc: ông Đỗ Cao Bảo Vốn điều lệ: 250,000,000,000 VND Vốn sở hữu của FPT: 250,000,000,000 VND (100%) Địa chỉ website công ty: Trụ sở chính: 101 Láng Hạ, Quận Đống Đa, Tp. Hà Nội, Việt Nam. Điện thoại: 043-5626000 Fax: 04-5624850 Ngoài ra, công ty còn có các chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Vũng Tàu, Singapore. 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information System - viết tắt là FPT-IS), là thành viên của tập đoàn FPT. Từ tiền thân là Trung tâm Dịch vụ Tin học của FPT thời điểm trước năm 1994, ngày nay FPT-IS là sức mạnh hợp nhất của 3 lĩnh vực: tích hợp hệ thống, giải pháp phần mềm và dịch vụ tư vấn triển khai ERP. FPT-IS được thành lập với sứ mệnh giúp các khách hàng của công ty- các tổ chức và doanh nghiệp - nâng cao hiệu quả quản lý, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh thông qua việc tư vấn và cung cấp hệ thống công nghệ thông tin toàn diện. Hơn 18 năm hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin, FPT-IS tự hào đã cùng khách hàng đi tới thành công với các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, cung cấp cho các ngành tài chính, ngân hàng, viễn thông, quản lý doanh nghiệp, chính phủ, an ninh quốc phòng, giáo dục, y tế…. Với niềm đam mê công nghệ và mong muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm -  dịch vụ tiên tiến nhất, FPT-IS luôn cải tiến và tìm những giải pháp mới để giải quyết các vướng mắc trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động sản xuất - kinh doanh của khách hàng. Tại FPT-IS, chúng tôi tin rằng các tiêu chí để tạo sự tin tưởng nơi khách hàng chính là: sự phát huy tối đa trí tuệ và khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên có trình độ; áp dụng quy trình chất lượng theo chuẩn quốc tế; chính sách không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm - dịch vụ. Quan trọng hơn cả, công ty xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, chuyên sâu để nắm vững nghiệp vụ và giải pháp cho từng ngành kinh tế, từ đó thấu hiểu công việc và mong muốn của khách hàng, cùng khách hàng chia sẻ kinh nghiệm để cùng đi tới thành công. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp hệ thống công nghệ thông tin hàng đầu tại khu vực, FPT-IS cam kết duy trì mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng. Trên nguyên tắc “cùng đi tới thành công”, sự thành công của khách hàng chính là động lực để công ty phát triển và hướng tới. Để hiểu rõ hơn về quá trình hình thành và phát triển của FPT- IS, chúng ta cùng tham khảo các mốc lịch sử của công ty: - Ngày 13/09/1988: Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT được thành lập. - Năm 1994: Hình thành trung tâm Hệ thống Thông tin FPT với 16 thành viên. - Năm 2003: Trung tâm Hệ thống Thông tin trở thành Công ty Hệ thống Thông tin FPT, 1 trong 3 công ty chi nhánh đầu tiên của FPT. - Năm 2004: Khai trương Chi nhánh Đà Nẵng, triển khai dịch vụ trên cả 3 miền. Thành lập Công ty Giải pháp Phần mềm, là 1 trong 6 Công ty chi nhánh của FPT. - Năm 2005: Chuyển đổi hình thức từ công ty chi nhánh thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. - Năm 2006: Khai trương chi nhánh Nha Trang, Cần Thơ. Trở thành công ty đầu tiên của Việt Nam áp dụng tiêu chuẩn bảo mật ISO27001. - Năm 2007: Hợp nhất Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT, Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm FPT và Trung tâm dịch vụ ERP thành Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT. Top 5 đơn vị Phần mềm có doanh số cao của năm 2007 do Hội Tin học TP HCM xếp hạng. - Năm 2008: Từ ngày 01/07/2008, Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT đã vận hành theo cơ cấu mới gồm 7 công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban trực thuộc. 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT-IS bao gồm: w Tích hợp các hệ thống hạ tầng thông tin: Hệ thống mạng, hệ thống bảo mật, hệ thống lưu trữ, hệ thống trung tâm dữ liệu, hệ thống dự phòng và phục hồi sau thảm hoạ, giải pháp toà nhà thông minh. w Cung cấp các sản phẩm phần mềm cho các lĩnh vực: Tài chính ngân hàng, an ninh quốc phòng, bưu chính - viễn thông, chính phủ điện tử, doanh nghiệp, giáo dục, y tế, giao thông vận tải. w Cung cấp các dịch vụ: Tư vấn hệ thống thông tin, bảo hành bảo trì hệ thống thông tin, các dịch vụ dữ liệu GIS, contact center, data center, eProcess, SMS, BPO. 2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức của FPT – IS được trình bày ở trang bên. Nhìn vào sơ đồ này ta thấy công ty FPT-IS không chỉ trải dài từ Bắc đến Nam mà còn đang mở rộng ra các nước trong khu vực Châu Á. Theo ông Đỗ Cao Bảo - Tổng giám đốc của FPT-IS: “Mô hình tổ chức của FPT-IS được xây dựng trên cơ sở học tập mô hình tổ chức của quân đội, vừa đảm bảo tính độc lập tác chiến của mỗi đơn vị thành viên, vừa đảm bảo tính hợp đồng tác chiến phối hợp lực lượng khi cần thiết”. w Ban Tổng giám đốc Tổng giám đốc công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT là ông Đỗ Cao Bảo, một trong số mười ba thành viên sáng lập FPT. Ông là một trong những chuyên gia phần mềm có uy tín cao ở Việt Nam những năm 1984 – 1992. Tại FPT, ông đã dẫn dắt Công ty Hệ thống Thông tin FPT từ 16 người trở thành một công ty thành viên hùng mạnh với gần 2000 nhân viên. Ông Đỗ Cao Bảo, Tổng giám đốc FPT-IS là chủ tịch của 7 công ty thành viên. Ông Bùi Quang Ngọc, phó chủ tịch hội đồng quản trị công ty cổ phần FPT là chủ tịch hội đồng thành viên FPT-IS. Trụ sở chính Hà Nội Chi nhánh Tp HCM VPDD Singapore VPDD Đà Nẵng VPDD Nha Trang VPDD Cần Thơ VPDD Vũng Tàu Ban Tài Chính Kế Toán Ban Đảm Bảo Chất Lượng Ban Hồ Sơ Thầu và Pháp Chế Ban Nhân sự Ban Kế hoạch kinh doanh Văn phòng Ban Tuyền Thông Ban CNTT Tổng hội BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Công ty FPT-IS BANK Công ty FPT-IS TES Công ty FPT-IS FSE Công ty FPT-IS PFS Công ty FPT-IS Services Công ty FPT-IS ERP Công ty FPT-IS SOFT Trung tâm FPT-IS Global Trung tâm FPT BPO Trung tâm FPT-IS INF Trung tâm FPT-ITC Trung tâm FPT-IS FSE (HCM) Trung tâm FPT-IS TEG (HCM) Trung tâm FPT-IS ENT (HCM) Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT “Nguồn: Ban nhân sự công ty” w Các công ty thành viên và các trung tâm Nhằm phối hợp hiệu quả và huy động tối đa nguồn lực để phục vụ khách hàng, FPT-IS bố trí mô hình 7 công ty thành viên và các trung tâm, chuyên sâu theo các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực công nghệ.        * Công ty FPT-IS BANK: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Ngân hàng – Tài chính FPT        * Công ty FPT-IS FSE: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FSE FPT        * Công ty FPT-IS TES: Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Viễn thông và Dịch vụ Công FPT        * Công ty FPT-IS PFS: Công ty TNHH Giải pháp Tài chính công FPT        * Công ty FPT-IS SOFT: Công ty TNHH Phát triển phần mềm FPT        * Công ty FPT-IS Services: Công ty TNHH Dịch vụ Hệ thống Thông tin FPT        * Công ty FPT-IS ERP: Công ty TNHH Dịch vụ ERP FPT Các công ty trực thuộc FIS sẽ hạch toán độc lập, được phép mở tài khoản tại ngân hàng và sử dụng con dấu riêng. 7 Trung tâm gồm có: * Trung tâm FPT-IS Global: Trung tâm phát triển thương mại toàn cầu.        * Trung tâm FPT-IS INF: Trung tâm dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin.        * Trung tâm FPT-BPO: Trung tâm dịch vụ gia công quy trình doanh nghiệp. * Trung tâm FPT-ITC: Trung tâm đào tạo tư vấn quốc tế FPT. * Trung tâm FPT-IS FSE (HCM): Trung tâm HTTT Tài chính – An ninh – Giáo dục (thuộc FPT-IS HCM). * Trung tâm FPT-IS TEG: Trung tâm HTTT Viễn thông – Chính phủ. * Trung tâm FPT-IS ENT: Trung tâm HTTT Doanh nghiệp. w Các ban chức năng Đảm bảo hoạt động cho các công ty thành viên và các trung tâm là 9 ban chức năng phụ trách các mảng công việc: Tài chính, Nhân sự, Kế hoạch kinh doanh, Chất lượng, Hành chính, Truyền thông, Thông tin, Hồ sơ Thầu và Pháp chế, Hoạt động phong trào. Công ty FPT-IS trực tiếp thực hiện tổ chức, quản lý các công ty thành viên, các trung tâm, các ban chức năng. Các công ty thành viên chịu trách nhiệm về quản lý, kinh doanh, các đơn vị của mình theo điều lệ công ty. Các trung tâm, ban chức năng chịu trách nhiệm quản lý và điều phối theo trách nhiệm được giao. Các trung tâm kinh doanh có trách nhiệm chủ động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý hoạt động kinh doanh, xây dựng tổ chức đội ngũ và đảm bảo các chỉ tiêu được giao của đơn vị mình. Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại là phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Mô hình này với mục đích tăng hiệu quả kinh doanh của tất cả các khối, các bộ phận hạch toán độc lập song vẫn hợp tác trong một FPT-IS thống nhất, sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nguồn lực của nhau để đạt hiệu quả và lợi nhuận cao nhất. Việc phân chia FPT-IS thành các công ty thành viên, các trung tâm, các ban chức năng là nhằm đảm bảo các đơn vị kinh doanh có tính chủ động cao, năng động nhưng vẫn phát huy được sức mạnh tổng lực và tính gắn kết giữa các đơn vị của FPT-IS. 2.1.4 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, công ty đang hoạt động có hiệu quả. Lợi nhuận của năm sau đều cao hơn lợi nhuận của năm trước. Doanh thu thuần, tổng tài sản và giá trị ròng cũng không ngừng gia tăng. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của FPT-IS được thể hiện rõ qua bảng sau: Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính trong 3 năm tài chính gần đây Đơn vị tính: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng tài sản 760,068,058,126 901,242,984,758 963,378,309,051 2 Tổng nợ phải trả 610,128,196,215 751,303,122,846 708,438,447,139 3 Tài sản ngắn hạn 751,708,038,044 885,751,878,882 938,489,508,717 4 Nợ ngắn hạn 610,128,196,215 751,303,122,846 708,423,050,409 5 Doanh thu (thuần) 1,229,457,979,725 1,856,320,420,949 1,889,387,234,909 6 Lợi nhuận trước thuế 61,398,312,936 125,591,810,079 180,747,772,071 7 Lợi nhuận sau thuế 52,802,556,865 108,098,306,503 158,700,242,697 8 Tỉ suất thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/ nợ ngắn hạn 1.232 1.178 1.324 9 Giá trị ròng = Tổng tài sản - tổng nợ phải trả 149,939,861,911 149,939,861,912 245,939,861,912 “Nguồn: Ban tài chính kế toán công ty” Như vậy, doanh thu thuần năm 2008 tăng hơn 33 tỷ đồng so với năm 2007, nghĩa là đã tăng thêm 1,78 %. So với năm 2006, năm 2007 có doanh thu thuần cao hơn 626 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 51%. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên sau qua các năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2008 so với năm 2007 đã tăng 50,6 tỷ đồng, tương ứng với tăng 46,8%. So với năm 2006, lợi nhận sau thuế năm 2007 đã tăng hơn 55 tỷ đồng, tương ứng tăng thêm 104,7%. Theo báo cáo năm 2008 của ban Tài chính Kế toán, FPT-IS đã hoàn thành vượt mức 20% so với kế hoạch doanh số năm 2008. Đồng thời, trong năm 2008, lợi nhuận cũng vượt mức 29,3% so với kế hoạch lợi nhuận năm và đưa FPT-IS trở thành công ty đóng góp lợi nhuận cao thứ 2 trong tập đoàn FPT. 2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực Với nhân sự hơn 1800 người (số liệu tháng 12/2008), FPT-IS có thể huy động nguồn lực đông đảo trong thời gian ngắn. Các kỹ sư của công ty học hỏi nhanh các công nghệ mới và trong những năm qua, đội ngũ chuyên gia nòng cốt đã tích luỹ kinh nghiệm thực tế từ hàng trăm dự án lớn nhỏ được triển khai. FPT-IS tự hào đã tập trung được một đội ngũ đông đảo nhân viên được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp tại các trường ĐH danh tiếng trong và ngoài nước (Anh, Mỹ, Pháp, Đức, Úc, Singapore, CHLB Nga, Hungary, Bungary,...). Nhân sự công ty tăng trưởng nhanh qua các năm, được thể hiện rõ qua biểu đồ sau: Hình 2.1: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự của Công ty FPT-IS “Nguồn: Ban nhân sự công ty” Năm 2003, Trung tâm Hệ thống thông tin trở thành công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT, một trong ba công ty chi nhánh đầu tiên của FPT. Lúc đó, nhân sự công ty mới chỉ có 369 người. Với sự nỗ lực không ngừng, FPT-IS đã khẳng định được vị thế của mình cả trong nước và trên khu vực. Từ đó, nhân sự công ty tăng lên nhanh chóng. Từ năm 2003 đến năm 2004, nhân sự công ty đã tăng thêm 265 người. Năm 2005 được đánh giá làm năm mà nhân sự công ty tăng nhanh đột biến. Năm 2004, công ty mới có 634 nhân viên mà đến tháng 12/2005, số lượng nhân viên của công ty đã lên đến 1310 người, tăng thêm 676 người, tương ứng tăng gấp 2,07 lần so với năm 2004. Năm 2006, công ty tăng thêm 359 người. Lượng nhân viên tăng thêm trong năm 2007 ít hơn so với năm 2006. Năm 2007, công ty tăng thêm 250 nhân viên. Do điều kiện khó khăn của toàn bộ nền kinh tế mà năm 2008 nhân sự công ty có xu hướng giảm. Từ năm 2007 đến năm 2008, tổng số lao động có xu hướng giảm nhưng doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của công ty rất cao. Dự kiến đến năm 2009, nhân sự công ty sẽ tăng lên đến 2000 cán bộ. Từ tháng 07 năm 2008, FPT-IS vận hành theo cơ cấu mới gồm 7 công ty thành viên, các trung tâm và các ban chức năng. Sự phân bố nhân sự theo cơ cấu này cũng cho ta thấy được phần nào chiến lược phát triển kinh doanh của FPT-IS. Công ty tập trung nhiều nhân sự nhất là công ty TNHH Hệ thống thông tin Ngân hàng tài chính với 23% nhân sự toàn công ty FPT-IS. Tiếp đó là công ty dịch vụ ERP FPT chiếm 19,7%. Đứng thứ 3 là công ty Dịch vụ Hệ thống thông tin FPT. Tiếp theo là FPT-IS TES, FPT-IS FSE, FPT-IS PFS và FPT-IS SOFT. Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của FPT-IS được thể hiện qua bảng 2.2 Bảng 2.2: Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của FPT-IS TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 1669 1919 1837 I Cơ cấu theo giới tính 1669 100 1919 100 1837 100 1 Lao động nam 1414 84,7 1591 82,9 1453 79,1 2 Lao động nữ 225 15,3 328 17,1 384 20,9 II Cơ cấu trình độ 1669 100 1919 100 1837 100 1 Trên Đại học 47 2,8 61 3,2 64 3,5 2 Đại học 1148 68,8 1338 69,7 1302 70,9 3 Dưới Đại học 474 28,4 520 27,1 471 25,6 III Cơ cấu nghiệp vụ 1669 100 1919 100 1837 100 1 Quản lý 170 10,2 188 9,8 200 10,9 2 Kinh doanh 317 19 376 19,6 362 19,7 3 Kỹ thuật 391 23,4 464 24,2 445 24,2 4 Chức năng 394 23,6 428 22,3 377 20,5 5 Phần mềm 397 23,8 463 24,1 453 24,7 “Nguồn : Ban nhân sự công ty” w Cơ cấu theo giới tính Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động nữ trong công ty chiếm tỷ lệ không cao. Năm 2006, tỷ lệ nữ là 15,3%, nam chiếm 84,7%. Năm 2007, nữ chiếm 17,1% còn nam chiếm 82,9% và ở thời điểm hiện tại, lao động nữ chiếm 20,9% trong tổng số lao động. Như vây, tỷ lệ lao động nam trong công ty là rất lớn. Tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của FPT-IS bởi trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì nam giới có năng lực hơn nữ giới. Thêm vào đó, nam giới ít bị giàng buộc bởi gia đình nên họ có thể tham gia làm việc ngoài giờ khi công ty có quá nhiều dự án đang cần phải hoàn thành. Tuy nhiên, xu hướng này dần được thay đổi cùng với sự bình đẳng về giới tính, mặc dù tốc độ tăng của lao động nữ là không lớn. w Cơ cấu trình độ FPT-IS có tới hơn 70% lực lượng lao động có trình độ từ đại học trở lên và tỷ lệ này tăng dần qua các năm. Trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty tương đối cao và đây là một điều đáng mừng của FPT-IS. Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học ngày càng cao. Nguyên nhân của sự gia tăng này do một số cán bộ đã hoàn thành khoá học trên đại học, đồng thời công ty cũng tuyển thêm được nhiều cán bộ có trình độ trên đại học vào làm việc trong những năm vừa qua. Số lao động có trình độ dưới đại học ngày càng giảm. Hiện tại, cơ cấu lao động theo trình độ cảu FPT-IS là khá hợp lý. w Cơ cấu nghiệp vụ Lực lượng lao động của FPT-IS chủ yếu làm về kỹ thuật, phần mềm và thuộc các bộ phận chức năng. Số lao động làm về phần mềm và kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn và tăng dần qua các năm. Đây là điều hoàn toàn hợp lý bởi FPT-IS đang cần nhiều lao động phần mềm và lao động kỹ thuật để phục vụ cho các dự án của công ty. Lực lượng lao động chức năng chiếm tỷ lệ khá cao và đang có xu hướng giảm. Các cán bộ kinh doanh giúp các sản phẩm của công ty được bán chạy trên thị trường, họ mang về cho công ty các hợp đồng lớn và làm tăng doanh số của công ty. Lực lượng lao động này chiếm khoảng 19% tổng số lao động. Còn lại là lực lượng lao động quản lý chiếm tỷ lệ tương đối thấp. Từ năm 2006 đến năm 2007, tỷ lệ lao động quản lý giảm. Đến năm 2008, FPT-IS vận hành theo cơ cấu mới với nhiều công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban chức năng. Do đó, tỷ lệ của lực lượng lao động quản lý đã tăng lên. Với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty, cơ cấu lao động theo nghiệp vụ này là hoàn toàn phù hợp để công ty luôn hoạt động có hiệu quả. 2.1.6 Quan điểm quản trị nhân lực của lãnh đạo công ty Lãnh đạo công ty hiểu rằng công nghệ luôn thay đổi và nguồn lực con người chính là yếu tố quan trọng nhất tại FPT-IS để làm chủ các công nghệ đó. Triết lý FPT-IS khẳng định còn người là tài sản quý giá nhất, đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong công ty. Trọng dụng con người, trọng dụng hiền tài, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần là những cam kết bất di bất dịch của FPT nói chung và của FPT-IS nói riêng. Để thực hiện cam kết này, FPT-IS đảm bảo bốn quyền sau đây cho mỗi thành viên trong khuôn khổ công ty : - Quyền phát triển tài năng : như được đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc, được chủ động, sáng tạo trong công việc được giao, được ghi nhận và bù đắp thích đáng với đóng góp cho công ty,... - Quyền an toàn và an ninh : như được hưởng BHYT, BHXH, Bảo hiểm thân thể và sức khoẻ, an toàn lao động,... - Quyền dân chủ : như được tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của mình, được mua cổ phiếu của công ty, được phản ánh ý kiến cá nhân trực tiếp cho mọi cấp lãnh đạo,... - Quyền tự do : như tự do ngôn luận, tự do viết bài cho nội san Chúng ta, tự do lập các tổ chức đoàn thể, câu lạc bộ theo sở thích,... Tại FPT-IS luôn có một môi trường năng động và cạnh tranh nhằm khuyến khích tối đa sự phát triển năng lực cá nhân cùng sự gắn bó lâu dài với công ty. Nét văn hoá trẻ trung, khuyến khích sáng tạo, phát triển bản thân và tinh thần đồng đội giúp FPT-IS luôn nhanh chóng bắt kịp các công nghệ mới trên thế giới, đồng thời có một sự gắn kết nhịp nhàng giữa các thành viên trong công việc, mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Từ lâu, hình ảnh người FPT đã gắn với một môi trường, đoàn kết, năng động, hài hước, nơi mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ chức trong mọi hoạt động. FPT-IS tự hào là một trong những công ty thành viên của FPT phát huy tốt nhất văn hoá công ty. 2.2 Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thông thông tin FPT FPT-IS đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn công ty (Xem phụ lục số 1). Quy trình này được áp dụng cho tất cả các công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban chức năng. Đối với các phòng ban thuộc công ty, các trung tâm chưa có cán bộ nhân sự chuyên trách, công tác tuyển dụng được thực hiện bởi cán bộ tuyển dụng của Ban nhân sự công ty FPT-IS. Trên thực tế, các bước trong quy trình tuyển dụng tại FPT-IS được tác giả khái quát như sau: 2.2.1 Quy trình tuyển mộ 2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng w Trong quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng và bảo vệ kế hoạch nhân sự của bộ phận mình trước Hội đồng nhân sự công ty/ công ty thành viên. Nhu cầu tuyển dụng này được xây dựng căn cứ vào số cán bộ hiện có, khối lượng công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng bộ phận. Nội dung của kế hoạch này gồm: - Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận. - Các vị trí đang cần tuyển người như lập trình viên, cán bộ nhân sự, cán bộ công nghệ, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản trị dự án,... - Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó. - Thời gian tuyển cho từng vị trí. Bảo vệ kế hoạch nhân sự là một phần của kế hoạch hoạt động, sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên, các trung tâm và các phòng ban chức năng. Sau buổi bảo vệ này, cán bộ nhân sự công ty thành viên sẽ tập hợp nhu cầu nhân sự của công ty mình lại. w Các công ty thành viên sau khi bảo vệ kế hoạch nhân sự cấp thành viên thì Tổng giám đốc công ty thành viên sẽ bảo vệ chỉ tiêu nhân sự của công ty mình trước Hội đồng nhân sự công ty. Hội đồng nhân sự công ty sẽ xét duyệt nhu cầu tuyển dụng dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kế hoạch phát triển của các công ty thành viên, các trung tâm và phòng ban. Cán bộ nhân sự công ty/ công ty thành viên căn cứ vào biên bản họp của Hội đồng nhân sự công ty, hiệu chỉnh lại kế hoạch nhân sự và trình Tổng giám đốc công ty/ công ty thành viên phê duyệt. Như vậy, kế hoạch tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở việc xác định vị trí tuyển dụng, số lượng và thời gian tuyển dụng mà chưa tính đến nguồn tuyển, chi phí dành cho tuyển dụng. Trong trường hợp các công ty thành viên có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì Tổng giám đốc công ty thành viên làm đề nghị gửi cán bộ phụ trách nhân sự công ty xem xét và trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. 2.2.1.2 Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng, cán bộ nhân sự công ty thành viên/ nhân sự trung tâm trực thuộc FPT-IS sẽ bàn bạc với trưởng bộ phận để lập phiếu yêu cầu tuyển dụng. Nhân sự công ty FPT-IS sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng cho các ban chức năng trực thuộc FPT-IS. Các phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ được lưu tại nhân sự bộ phận. Phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm những thông tin cụ thể và chi tiết về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, thời gian tuyển, thời gian và nơi làm việc, loại hợp đồng dự kiến sử dụng, mức lương thử việc dự kiến, lý do tuyển,… Cán bộ nhân sự và trưởng bộ phận sẽ cùng thống nhất để đưa ra mô tả công việc và yêu cầu đối với ứng viên cho vị trí đó. Ngoài ra, trong phiếu yêu cầu tuyển dụng còn có yêu cầu về mức độ bảo mật thông tin của từng vị trí dự tuyển. Yêu cầu này ở mức độ trung bình, cao hay đặc biệt sẽ do trưởng bộ phận đề nghị. Đồng thời, trong phiếu yêu cầu tuyển dụng cũng xác định cả thành phần hội đồng tuyển dụng. Thông thường, thành phần hội đồng tuyển dụng gồm có: - Cán bộ phụ trách nhân sư công ty/ chi nhánh. - Trưởng bộ phận. - Cán bộ phụ trách chuyên môn. Một số vị trí tuyển dụng đặc biệt thì thành phần hội đồng tuyển dụng còn có cả các chuyên gia trong lĩnh vực đó. Phiếu yêu cầu tuyển dụng này sẽ trình để giám đốc công ty thành viên/ trung tâm phê duyệt. Thông qua phiếu yêu cầu tuyển dụng, chúng ta thấy được mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với ứng viên dự tuyển vào các vị trí trống. Tuy nhiên, phần mô tả công việc còn sơ sài, gây khó khăn cho việc đăng tuyển. Đồng thời, phiếu yêu cầu tuyển dụng vẫn chưa đề cập đến một số vấn đề như chưa xác định tỷ lệ sàng lọc cho mỗi đợt tuyển mộ, chưa xác định phạm vị tuyển mộ phù hợp cho các vị trí, chưa tính đến chi phí dành cho tuyển mộ. Do vậy rất khó đánh giá hiệu quả tuyển mộ. 2.2.1.3 Tìm kiếm và thu hút hồ sơ ứng viên Việc tiếp theo trong quá trình tuyển mộ của FPT-IS là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp. Trong ba năm gần đây, kết quả tuyển mộ của FPT-IS được thể hiện rõ trong bảng sau: Bảng 2.3: Kết quả tuyển mộ của FPT-IS trong ba năm gần đây STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1 Tổng số hồ sơ 4020 100 2405 100 1523 100 2 Nguồn nội bộ 816 20,3 500 20,8 329 21,6 3 Nguồn bên ngoài 3204 79,7 1905 79,2 1194 78,4 “Nguồn: Ban Nhân sự công ty” Như vậy, số lượng hồ sơ thu được là rất lớn. Năm 2006, công ty nhận được 4020 hồ sơ. Trong năm 2007 và 2008, số hồ sơ nhận được giảm so với năm 2006 bởi trong 2 năm đó nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty không cao bằng năm 2006. Tuy tổng số hồ sơ nhận được có giảm nhưng trong năm 2008, tỷ lệ số lượng hồ sơ thu được so với nhu cầu tuyển dụng lại cao. Ø Nguồn nội bộ: Nguồn nội bộ gồm các cán bộ trong công ty. Nguồn này thường được chú trọng xem xét trước mỗi khi có vị trí cần tuyển người bởi nguồn này bao gồm những người đã quen với môi trường làm việc trong công ty, đã qua thời gian thử thách về lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Hơn nữa, người lao động đã quen với công việc trong công ty thì quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục. Đồng thời, việc sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian, công sức và chi phí tuyển dụng. Trong 3 năm gần đây, tỷ lệ hồ sơ từ nguồn nội bộ đang tăng lên. Năm 2006, số hồ sơ thu được từ nguồn này chiếm 20,3% tổng số hồ sơ. Năm 2007, tỷ lệ này là 20,8%. Đến năm 2008, tỷ lệ hồ sơ xin việc của nguồn nội bộ đã tăng lên là 21,6% tổng số hồ sơ thu được. Đặc._.