Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trường nội địa

8 (b): Tam giác chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh 20 Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc 29 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 49 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh 50 Sơ đồ 2.3. Kênh phân phối qua trung gian của công ty 61 Sơ đồ 2.4: Quản trị hậu cần và xúc tiến thương mại tại Công ty TRIUMPH 82 Sơ đồ 3.1. Quy trình giao nhận hàng của công ty 94 Sơ đồ 3.2: Đề xuất hệ thống kênh mới tại công ty TRIUMPH 102 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Biểu 2.1. Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh 51 Biểu 2.2: Doanh thu qua từng kênh phân phối của công ty TRIUMPH Việt Nam 57 Bảng 2.1 (a). Thống kê doanh thu qua từng kênh phân phối 58 của Công ty TRIUMPH Việt Nam 58 Bảng 2.1 (b): Cơ cấu phân bổ của đại lý trên từng chi nhánh 64 Bảng 2.2: Cách xây dựng chỉ tiêu cho từng đại lý 65 Bảng 2.3: Tỷ trọng của từng kênh phân phối của công ty 70 Bảng 2.4: Bảng giá bán lẻ 73 Bảng 3.1. Chi phí về việc lắp đặt mỗi cửa hàng 96 Bảng 3.2. Đề xuất mở rộng danh mục sản phẩm 98 Bảng 3.3. Thù lao cho đại lý hàng tháng của công ty 107 Bảng 3.4: Cách xây dựng chỉ tiêu đánh giá 115 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XHCN Xã hội chủ nghĩa HTPP Hệ thống phân phối HTPPHH Hệ thống phân phối hàng hoá DN Doanh nghiệp TGTM Trung gian thương mại TVC Công ty triumph việt nam BOUTIQUE Hệ thống bán lẻ của công ty WTO Tổ chức thương mại thế giới NPP Nhà phân phối DT Doanh thu UBND Uỷ ban nhân dân UNDERWEAR Quần áo con của phụ nữ TGPP Trung gian phân phối PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm. Phân phối là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay vẫn có nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm cho doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ. Hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn, không thể dễ dàng thay đổi trong thời gian ngắn. Chiến lược phân phối tập trung vào tổ chức và điều hành kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sản phẩm. - Công ty TRIUMPH là doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thời trang (uderwear) của Phụ Nữ, loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam. Hiện nay sản phẩm của TRIUMPH đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành của Việt Nam, nhưng mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 80% doanh thu) Trong một thời gian dài công ty phân phối sản phẩm ra thị trường chủ yếu dựa trên ba kênh phân phối sau (thông qua nhà phân phối, kênh bán lẻ qua đại lý, kênh bán hàng trực tiếp của công ty-Boutique). Tuy vậy, Công ty vẫn luôn chú trọng đến việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối, đã hình thành mạng lưới gồm: 64 Boutique, 7 Nhà Phân Phối và 723 đại lý. - Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là Việt Nam trở thành nước thứ 150 của WTO, Công ty TRIUMPH sẽ không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước (VERA, BonBon..) mà phải chuẩn bị tiền đề đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nước ngoài. Tất cả tình hình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty TRIUMPH phát sinh những hạn chế cần sớm được hoàn thiện. Vì lý do trên vấn đề “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trường nội địa” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và những phát hiện về đặc điểm thị trường đồ lót để đánh giá việc tổ chức và quản lý kênh phân phối hiện tại của Công ty TRIUMPH. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối này cho Công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp tiến hành tổ chức và quản lý kênh phân phối của Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh. Do điều kiện nghiên cứu và thời gian, luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trong những năm gần đây. Giới hạn phạm vi nghiên cứu chủ yếu tại chi nhánh phía Bắc (Bao gồm 27 tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra). 4. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm phương pháp cơ bản và phương pháp cụ thể: - Phương pháp cơ bản sử dụng trong luận văn là: + Phương pháp duy vật biện chứng. + Phương pháp tiếp cận hệ thống. - Phương pháp cụ thể sử dụng trong luận văn là: + Phương pháp thống kê. + Điều tra khảo sát. + Phương pháp chuyên gia. + Các phương pháp xử lý dữ liệu. 5. Đóng góp khoa học của luận văn - Khái quát hoá các đặc điểm của thị trường underwear. - Làm rõ những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH. - Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chương: Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh. Chương 2: Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trường nội địa. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trường nội địa. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.1. Khái quát về phân phối và kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lưu chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của người sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lược marketing chung. Trong nền kinh tế thị trường có định hướng XHCN do còn tồn tại nền sản xuất và lưu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và sự tồn tại của các chủ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất cũng như nhu cầu trao đổi quyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra, quá trình phân phối vận động hàng hoá trong marketing được thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống các trung gian, môi giới, đại lý...làm chức năng bán buôn hoặc bán lẻ hàng hoá. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngưòi tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới ngưòi mua cuối cùng. Tất cả những ngưòi tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên và tổ chức bổ trợ của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. 1.1.2. Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối. Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua ba biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh. a. Chiều dài của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. Dưới đây là các kênh phân phối theo chiều dài: Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Sơ đồ1.1 biểu diễn các kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng cá nhân theo chiều dài của nó. Nó cũng cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà B.buôn Nhà bán lẻ A B C D Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Nhà bán lẻ NGƯỜI TIấU DÙNG CUỐI CÙNG Sơ đồ 1.1. Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và ngưòi mua tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Kênh Người Người Người Người sản xuất bán buôn bán lẻ tiêu dùng Là dài hơn kênh Người sản xuất Người tiêu dùng Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống đại lý của công ty. Hai hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa công ty và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh B thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ công ty hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn. Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí... Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. b. Bề rộng của kênh phân phối Để đạt được sự bao phủ thị truờng tốt nhất, công ty phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Công ty sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Phân phối rộng rãi có nghĩa là công ty bán sản phẩm qua các trung gian thương mại ở các cấp độ khác nhau. Mục đích của công ty là cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Có ba hình thức phân phối chính mà các công ty đang áp dụng tại thị trường Việt Nam, đó là: + Thông qua nhà phân phối + Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý + Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty c. Thành viên của kênh phân phối Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP. Người quản lý HTPP phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong kênh PPHH. Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ. Ví dụ một số mặt hàng người tiêu dùng thích mua ở siêu thị, Doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP. Doanh nghiệp cần sử dụng các phân tích về những trung gian ở phần trước để xem xét lựa chọn. Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau. Cấu trúc HTPP có thể thay đổi khi xuất hiện những trung gian thương mại mới tham gia vào HTPP. 1.1.3. Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối Kênh marketing phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Ngưòi sản xuất Ngưòi tiêu dùng cuối cùng (trong nước) Ngưòi tiêu dùng cuối cùng (ngoài nước) 1 2 3 4 5 6 Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trong marketing nội địa và xuất khẩu Các ký hiệu sử dụng trong mô hình. + Công ty thương mại bán buôn trong nước (1) và nước ngoài (5) + Công ty thương mại bán lẻ trong nước (2) và nước ngoài (6) Các nhà trung gian marketing phân phối là những thể nhân hoặc pháp nhân kinh tế hợp thức đứng giữa người sản xuất đầu tiên và người tiêu dùng cuối cùng mang danh nghĩa hoặc tham dự vào các giao dịch thương mại trực tiếp và nhận phần lợi nhuận cho những mạo hiểm mà họ đã chi phí cho hoạt động hữu hiệu hoặc chịu lỗ rủi ro bởi đầu tư phí hiệu quả khi thực hiện các chức năng của trung gian. Căn cứ vào tính chất tổ chức quyền sở hữu với hàng hoá và dịch vụ là đối tượng thương mại hoá, các trung gian marketing phân phối thành 2 nhóm: * Các trung gian thương mại hoàn chỉnh, tiến hành mua các hàng hoá và mang danh nghĩa sở hữu hàng hoá để bán cho khách hàng của mình, chịu trách nhiệm vật chất và pháp lý với hoạt động đó. * Các trung gian chức năng là những trung gian có tham gia trực tiếp vào tác động thực hiện và thúc đẩy trao đổi danh nghĩa sở hữu ở từng chức năng riêng biệt nhưng không mang danh nghĩa sở hữu về hàng hoá thương mại. Đây là trường hợp cực kỳ phong phú trong cấu trúc macro-marketing như: ngân hàng, truyền thông đại chúng, nghiên cứu, tư vấn, luật pháp, đại lý... - Các trung gian marketing phân phối có quan hệ chằng chịt, phức hợp, đan xen, thúc đẩy và chế định lẫn nhau trên thị trường chủ yếu bao gồm 7 loại quan hệ chủ yếu sau: - Các quan hệ không gian (Spatial R) được hình thành khi các loại hình cơ sở trung gian cùng nối kết với nhau trong việc chiếm một vị trí ở cùng một trung tâm mua bán ; hoặc quan hệ người bán lẻ-bán buôn xảy ra do tính kế cận và phụ thuộc của một cơ sở bán lẻ nhỏ kinh doanh hàng phổ thông nhật dụng vào sự tiếp cận lui tới của khách hàng từ các định cư của khu vực có liên hệ chặt chẽ với cơ sở này. - Các quan hệ ngang (Hosizontal R) bao gồm những sắp xếp tổ chức của các cơ sở doanh nghiệp trên cùng mặt bằng hoặc một mức kênh phân phối vào tạo nên cấu trúc mạng phân phối tương thích. - Các quan hệ dọc (Vertical.R) thuộc về các khâu mức khác nhau của kênh phân phối. - Các quan hệ song hành bao hàm những sắp xếp hệ thống cùng hoạt động chung trong một lĩnh vực hoặc cùng có một tổ chức chung ở một khâu tác nghiệp marketing xác định. - Các quan hệ hội tụ đồng quy (Convergent R) trong trường hợp nhiều trung gian của tập nguồn và mặt hàng khác nhau cùng marketing qua một cơ sở loại hình thương mại xác định, hoặc liên minh cùng theo một mức thoả ước thương mại nhất định. - Các quan hệ thời gian (Temporal R) được biểu thị trong sự đảm bảo tính ổn định thời gian của các quan hệ trên và những thống nhất quy tắc ứng xử khi động thái tình thế thay đổi theo thời gian. - Các quan hệ lựa chọn (Selective R) bao hàm các giao dịch trong phân phối lựa chọn, qua đó xác lập những giới hạn, địa chỉ, mục tiêu, và trách vụ hữu hạn và tường minh. Như vậy kênh marketing phân phối của công ty thương mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hoá từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến khác hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Do vậy một kênh marketing phải được tổ chức và phân công hợp lý cho các thành viên kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Nghiên cứu marketing phân phối. Thu thập các thông tin cần thiết để hoạch định và thực hiện các thương vụ. - Khuyếch trương thưong mại: Triển khai và phổ biến các giao tiếp có tính thuyết phục về các chào hàng thương mại. - Giao dịch thương mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với các khách hàng triển vọng. - Làm thích ứng: Làm chính xác và phù hợp với các chào hàng đối với những nhu cầu khách hàng. Chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp, chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn hiệu thương mại. - Thương thảo thương mại: Cố gắng đạt được thoả hiệp cuối cùng về giá và các điều kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hoá thương vụ. - Phân phối vật lý, bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho. - Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối các ngân quỹ để bù đắp chi phí vận hành kênh. - Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cường độ tin cậy của các hoạt động có liên quan đến vận hành kênh marketing. Như vậy 5 chức năng đầu giúp cho thực hiện nội dung giao dịch, thương vụ ; 3 chức năng cuối cùng giúp cho hoàn hảo các thương vụ giao dịch. * Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông tin... chính là sự đan kết của kéo và đẩy. ở đây sức đẩy của kênh được hiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của người sản xuất hoặc của những trung gian khâu thứ nhất thuyết phục được các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến ngưòi tiêu dùng cuối cùng. Ngưòi bán buôn thúc đẩy dòng hàng Ngưòi bán hàng xúc tiến, thúc đẩy bán hàng Ngưòi sản xuất phát luồng Ngưòi tiêu dùng Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của người tiêu dùng tác động lên doanh nghiệp thương mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình. Ngưòi sản xuất tự điều chỉnh bởi cơ chế thị trường Ngưòi bán buôn theo sức hút nhu cầu Ngưòi bán lẻ theo sức hút nhu cầu Ngưòi tiêu dùng Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản chất của tổ chức và tối ưu hoá vận hành kênh phân phối được mô tả nguyên lý qua sơ đồ 1.5. THƯƠNG MẠI Sức kéo hút của người tiêu dùng CỬA HÀNG MUA BÁN Sức đẩy của người cung ứng Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn ngưòi trung gian thương mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lưu thông, gián đoạn nhu cầu và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng huống cân bằng hơn. Trong trường hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thương mại tìm kiếm nguồn cung ứng mới và tăng cường hơn đơn đặt hàng. Đạt được sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các dòng kênh. Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán được chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình. Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuyếch trương bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lược kéo đẩy kênh. Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữa công ty và các trung gian. Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng, nghệ thuật mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyền thống của vùng hoạt động. Trước hết điều đó có quan hệ đến các thương lượng về giá bao gồm cả phần chiết khấu đặc biệt, tiền thưởng tổng cộng và thậm chí cả các thoả thuận hợp đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng. * Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối - vận động Những trình bày trên về tư duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tượng rằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thống nhất, cân đối với nhau. Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếp cận không ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối ưu hoá kênh. Mặc dù vậy, trong quá trình vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tượng thường phát sinh là các sự cố làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cố không được điều chỉnh kịp thời, được tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu, những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung đột kênh. Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộ của họ bất kỳ hình thái thị trường tham gia là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này thường gặp trong các loại hình kênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự tham gia của các trung gian. Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một ngưòi tiêu dùng (mua) có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối. Về ảnh hưởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào các xung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngược lại có một số hình thức xung đột lại có lợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra những cân đối tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể được cải thiện và khuyếch trương. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, các xung đột này đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất lương, làm cho công ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh. Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viên riêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động, tiêu cực. Ý đồ của một số người bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàng của họ và hạn chế số lượng mặt hàng mới để duy trì trạng huống “hàng hiếm” hoặc giảm thấp tiền thưởng khuếch trương nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đến thủ tiêu cạnh tranh tích cực và đổi mới mặt hàng. Trong lúc đó chính sách của một số nhà sản xuất muốn thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứng cho những nhà doanh nghiệp xác định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấp nghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng... Rõ ràng để thực hiện có hiệu qủa mục tiêu marketing của kênh phân phối với tư cách là một hệ thống hỗn hợp với các thành viên độc lập với nhau, và mục tiêu đó cũng phù hợp, thống nhất với bản chất của nền kinh tế hàng hoá có định hướng XHCN cần thiết và có thể phải tổ chức hợp lý kết cấu và thực hiện tốt sự hợp tác và các thành tố của kênh, nhằm thông qua sự phối hợp, kết hợp và điều chỉnh, xử lý kịp thời các sự cố, các xung đột có hại, tiếp cận một cách nhanh chóng, kịp thời, tiết kiệm các hàng hoá, về phía người tiêu dùng, phân phối hợp lý và kết hợp hài hoà các lợi ích trong phân phối đảm bảo quyền và vị thế mới của người tiêu dùng trong hệ marketing phân phối – vận động hàng hoá theo định hướng XHCN. Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnh tranh hợp thức giữa các công ty thương mại và hệ thống đang cố gắng xâm nhập, khai thác các thị trường trọng điểm như nhau. Cạnh tranh chiều ngang của kênh là cạnh tranh của công ty thương mại với các đối thủ tìm kiếm doanh số trên cùng một thị trường. Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính định hướng lựa chọn của khác hàng về những ưu thế giá, mặt hàng, nhãn hiêu, dịch vụ. Cạnh tranh hệ thống kênh mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng cho một thị trường đã cho. Đây là trường hợp nhiều hệ kênh khác nhau như kênh tiếp thị truyền thống, chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện được nhà bán buôn bảo trợ, các liên hiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia trên một thị trường mặt hàng. Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trường nhiều thành phần trong giai đoạn đổi mới kinh tế – xã hội đẩy người sản xuất ngày càng xa cách người mua cuối cùng hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo được mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các dòng liên kết họ với người tiêu dùng của mình. Điều hành kênh hiệu quả phải luôn tìm được một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể. Vận động và biến đổi là đặc trưng vốn có của hệ thống kênh, vì thế người điều hành theo định hướng marketing phải kiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơ mới cho công ty hay những đe doạ hiện thực đối với công ty của mình. 1.1.4. Vai trò và chức năng của kênh phân phối a. Vai trò của các trung gian thương mại Công ty thương mại sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì công ty nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so với công ty tự làm lấy. Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả. Nhà sản Xuất Đại lý Đại lý Đại lý Trung gian Đại lý Đại lý Đại lý Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6 Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau và với những mức độ khác nhau. ở đây, Các chức năng marketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện trong quá trình phân phối sản phẩm, dù là nhà sản xuất hay trung gian thương mại. Các thành viên kênh thường được đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện. Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh. b. Các chức năng của kênh phân phối Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp công ty đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân phối mà con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưói phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối; - Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá; - Thương lượng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác; - Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá; - Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng; - Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất; - Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. - San sẻ rủi ro đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp l‎ý các chức năng giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động. Nếu công ty tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phối và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hoá lại giảm đi. Công ty phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn. 1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanh nghiệp kinh doanh là “tạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trước nhiều loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khác nhau cung cấp, họ được tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của họ khi đi mua hàng. Vậy khách hàng sẽ chọn ai? Phát hiện nhu cầu của khách hàng Thông tin về nhu cầu Thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng tổ hợp của: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến thương mại Hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng Khách hàng tiềm năng: thị trường của doanh nghiệp Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoá nào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ một giá trị lớn nhất. Vì khách hàng luôn mong muốn nhận được giá trị tối đa trong phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác định. Họ luôn muốn có được sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận được từ việc mua hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng nhận được từ việc mua, sử dụng một loại hàng hoá hay một dịch vụ nhất định. Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a)) Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn cứ vào đó để lựa chọn và hành động. Những giá trị họ được cung ứng bao gồm: giá trị từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũ nhân viên của người kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thương hiệu của sản phẩm / thương hiệu doanh nghiệp đem lại. Nhưng sau khi mua, họ có hài lòng hay không còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giá mua, chi phí thời gian và sức lực để tiếp cận – mua hàng, hao tổn tâm lực từ việc mua và sử dụng sản phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ. Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được mua và tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ về việc mua sản phẩm đó. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị nhân sự Giá trị hình ảnh Chi phí bằng tiền Chi phí thời gian Chi phí sức lực Chi phí tâm lực Tổng giá trị cung ứng cho khách hàng Tổng chi phí của khách hàng Giá trị gia tăng cho khách hàng Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng Như vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận được với kỳ vọng của khách hàng. Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tương xứng với kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì họ sẽ rất hài lòng, vui sướng và thích thú. Trong thực tế khách hàng thường phải chịu những ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thường nhằm đảm bảo cho việc thu được lợi ích càng lớn càng tốt. Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thoả mãn của khách hàng. Trong điều kiện của kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải nhận thức được bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ sở để xác lập các chiến lược, các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn cho họ. Điều này được thể hiện ở “ tam giác chiến lược” sau đây: Khách hàng Khách hàng Khách hàng Chi phí Giá trị Giá trị Khác biệt hóa sản phẩm Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác ._.chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh Như vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giải pháp marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết được tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó biết được vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Để tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án: hoặc là tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận được; hoặc giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Phương án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, của dịch vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnh của hàng hóa. Phương án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa cho khách hàng… Cả hai phương án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng hợp của tất cả các biến số trong giải pháp marketing-mix của doanh ngiệp. Song cần lưu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhưng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách; việc tăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định. 1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh 1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm a. Khái niệm phân phối trong marketing. Quá trình phát triển của phân phối từ phân phối trực tiếp, phân phối qua thị trường trung tâm đến phân phối qua nhiều giai đoạn đã chỉ rõ phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hợp lý và nhanh nhất nhằm đạt được lợi nhuận và mục tiêu khác của ngưòi sản xuất – kinh doanh. Từ tư tưởng marketing hiện đại, phân phối là hệ thống các quyết định để đưa hàng hóa vào các kênh phân phối và một hệ thống các công nghệ để cân đối điều hòa vận động tối ưu hàng hóa trên các kênh phân phối đã lựa chọn nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội. Như vậy, phân phối bao gồm các quyết định để lựa chọn các kênh phân phối thích hợp và các tác nghiệp công nghệ vận động hàng hóa tối ưu trên các kênh này. b. Yêu cầu của tổ chức quản lý kênh phân phối. Quá trình phân phối gồm một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường, hệ thống này được cấu thành từ các yếu tố cơ bản sau: + Nhà cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng + Các phần tử trung gian . Nhà bán buôn . Nhà bán lẻ . Đại lý . Nhà môi giới + Hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận chuyển + Hệ thống thông tin thị trường, các điều kiện dịch vụ cho mua và bán Khi xây dựng kênh PPHH thích hợp còn cần phân tích một số yêu cầu mà các DN đặt ra cho kênh PP để đạt được mục tiêu phân phối, bao gồm: + Yêu cầu bao phủ thị trường của kênh PPHH: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Mức độ bao phủ thị trường của kênh PPHH biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền. + Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PPHH, các DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP. Một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt. Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP. Nếu sử dụng HTPP trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối. Khi sử dụng HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP. + Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau. Mục tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, HTPP nên được thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi. Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần được xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp. + Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong một số trường hợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động. Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong HTPP thường không có thời hạn quá dài. 1.2.2. Phân tích môi trường và tổ chức kênh phân phối 1.2.2.1. Phân tích môi trường và nhu cầu dịch vụ của khách hàng. a. Phân tích môi trường vĩ mô. Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập. Do vậy, kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh tế đơn thuần mà còn là một hệ thống xã hội có đầy đủ các hành vi đặc trưng giống như tất cả các hệ thống xã hội khác. Trong quá trình quản lý kênh, cần phải có nhận thức về môi trường để kế hoạch hoá các chiến lược kênh phân phối có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối. Môi trường bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển được mà trong đó các kênh phân phối đang tồn tại. Một số môi trường chính có ảnh hưởng đến kênh phân phối như: môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội , môi trường kỹ thuật- công nghệ và môi trường pháp luật. + Môi trường kinh tế, có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên của kênh phân phối. Các yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến các thành viên khác nhau trong kênh như: - Lạm Phát - Suy thoái kinh tế - Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó là khá phổ biến Ngoài ba vấn đề trên, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân thương mại quốc tế, nợ nước ngoài cũng là những vấn đề kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các kênh phân phối. Sự thâm thủng ngân sách, nợ nước ngoài làm tăng nhu cầu về vốn dẫn đến tình trạng tăng lãi xuất, xảy ra lạm phát. Mất cân bằng ngoại thương do nhập siêu sẽ làm cho lao động trong nước bị mất việc làm, có thể dẫn đến tình trạng suy thoái do giảm mức thu nhập. + Môi trường văn hoá - xã hội, liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá - xã hội này. Một số yếu tố cơ bản như: sự thay đổi dân số, tuổi của dân số, trình độ giáo dục, sự thay đổi cơ cấu dân tộc, sự thay đổi về vai trò của phụ nữ, sự thay đổi về cấu trúc hộ gia đình và gia đình có những tác động rất mạnh mẽ đến các kênh phân phối. + Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Tiến bộ khoa học – kỹ thuật đã có những tiến bộ mà mọi người đều có thể nhận thấy được qua cuộc sống. Công nghê đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Với sự tiến bộ thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải thấy được những sự phát triển này có liên quan đến doanh nghiệp và các thành viên trong kênh của mình như thế nào và xác định mức độ ảnh hưởng của nó. + Môi trường luật pháp là yếu tố môi trường phức tạp nhất. Có rất nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối và đòi hỏi người quản ly kênh hiểu rõ. b. Phân tích thị trường Theo Philip Kotler: “Thị trường là tập hợp những người mua hàng hiện có và sẽ có”. Một cách khác: “Thị trường là nơi có một nhóm khách hàng hay những khách hàng đang có sức mua và có nhu cầu chưa được thoả mãn”. Việc phân tích phải phát hiện ra được một loạt những khả năng thị trường hấp dẫn theo quan điểm của công ty. Mọi khả năng đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ trước khi xem nó là một thị trường mục tiêu sắp tới. Song song với việc nghiên cứu thị trường, việc nghiên cứu các đặc tính, hành vi ứng sử của ngưòi tiêu dùng trong quá trình mua hàng là một vấn đề cần được quan tâm và xem xét cẩn trọng. c. Phân tích những yếu tố nguồn lực của công ty kinh doanh Để đáp ứng yêu cầu hoạt động có hiệu quả của kênh phân phối, các công ty cần phải xác định được khả năng các nguồn lực của mình, từ đó các nhà quản lý sẽ có những hoạnh định thích hợp để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình phân tích, phương pháp phổ biến nhất là sử dụng giản đồ phân tích S/W (điểm mạnh, điểm yếu) với các tiêu chí đánh giá cơ bản gồm: - Nhân Sự - Tài chính - Cơ sở vật chất – kỹ thuật - Chất lượng tổ chức hệ thống d. Phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng trong kênh phân phối Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mau như thế nào. Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu sau: + Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Khi mua ôtô cho đội xe của mình Hertz thích một kênh đảm bảo có thể mua được một lô lớn, còn hộ gia đình thì chỉ muốn có một kênh cho phép mua với quy mô lô là một chiếc. Rõ ràng là cần phải thành lập những kênh khác nhau cho người mua xe cho đoàn xe và người mua xe cho gia đình. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao. + Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn. + Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện để dành cho khách hàng mua sản phẩm. + Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. Chẳng hạn như người mua ôtô sẽ thích mua của đại lý kinh doanh nhiều nhãn xe của nhiều nhà sản xuất hơn là của đại lý kinh doanh một nhãn hiệu của một hãng sản xuất. + Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn. 1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing. Các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường, và vai trò của công ty trên kênh phân phối. Công ty triển khai những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc sau: - Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng. Việc hoạch định kênh chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng. - Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm của công ty, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài, chọn bạn hàng và khách mua của kênh. - Đặc điểm của nguồn hàng, và trung gian bạn hàng. Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ. Nói chung các nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng. - Đặc điểm về cạnh tranh. Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của công ty cạnh tranh. Công ty có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty. - Đặc điểm về công ty. đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc chọn lựa kênh. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm được những nguồn hàng như ‎ý. Chiến lược marketing của công ty cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh, các marketing mục tiêu lựa chọn có ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các thành viên thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ, điểm kho và tới việc lựa chọn công ty vận chuyển. - Đặc điểm môi trường marketing công ty: Động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa l‎ý tự nhiên, các quy định môi trường pháp luật đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty. 1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể Cho đến nay các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản l‎ý, và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu lực và có nhiều xung đột. Hệ thống marketing dọc Kênh marketing thông thường Khách hành Khách hành Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà Phân phối Đại l‎ý bán lẻ Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc a. Tăng trưởng hệ thống marketing dọc Trong một kênh marketing truyền thống, mỗi thành viên là một cơ sở doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết xung đột. Một hệ thống marketing dọc (VMS- Vertical Marketing System) ngược lại, bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là người điều khiển của các thành viên khác, hoặc cho họ đặc quyền thương mại, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do công ty, đại lý bán lẻ hay nhà phân phối thống lĩnh. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ đi lo lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ sự trùng lặp. Trong một VMS được điều phối, Sự điều khiển kênh nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. Đây là một hình thức phân phối tiến bộ, nó gắn kết được các thành viên trong kênh. b. Tăng trưởng của các hệ thống marketing hàng ngang Đây là một sự phát triển khác về mặt tổ chức đường dây kênh – sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở cùng một mức kênh hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ mới xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô và tài lực tiếp thị....Các công ty có thể làm việc với nhau trong một thời gian ngắn hay dài, điều đó tuỳ thuộc vào kết quả của việc hợp tác cùng khai thác cơ hội đem đến những lợi ích như thế nào cho các bên. Việc hợp tác này có những ưu thế nhất định đó là tạo ra tính trồi cho hệ thống liên kết - đó là đặc tính mà các phần tử riêng rẽ không bao giờ có được. 1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án thế vị kênh a. Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới thương mại của công ty - Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức đã có thể thiết lập đường dây cho mình. Trong một số trường hợp tuỳ thuộc marketing chiến lược tăng trưởng lựa chọn, công ty có thể và cần tìm kiếm các kênh marketing mới không chỉ đối với mặt hàng mới, thị trường mới và còn bao hàm cả trường hợp kênh ưa thích hiện đại được thiết lập quá khó khăn và tốn chi phí lớn. - Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: chọn các công ty nguồn hàng; công ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp; công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu; các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ở mức thấp hơn; chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại thuộc mạng lưới sức bán của công ty và ngoài công ty. b. Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty thương mại. - Phân phối cường độ: Các công ty thương mại bách hoá phổ thông nhật dụng thường vẫn dùng cách phân phối cường độ-nghĩa là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản, và trưng bày chào hàng rộng rãi. - Phân phối đặc quyền: Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng của mình. Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lý hay phân phối đặc quyền. Các công ty thương mại khi chấp nhận phương thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ. Điều này thường đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ước và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty thương mại mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của mạng lưới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. Phân phối đặc quyền thường nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá. - Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối cường độ và đặc quyền trên là phương thức phân phối lựa chọn-sử dụng nhiều hơn một mặt hàng nhưng không phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán hàng của mình. Cách này thường được dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc. Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các bạn hàng chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ được cố gắng trên mức trung bình. Kiểu phân phối chọn lọc cho phếp công ty thương mại đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát được chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cường độ. Trên cơ sở này, và dựa vào marketing mục tiêu, công ty thương mại lượng định các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập phương pháp thích hợp. c. Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối. Phối thức quan hệ thương mại của công ty thương mại đó là: - Chính sách giá yêu cầu các nguồn hàng và bạn hàng cùng nội bộ mạng lưới công ty nêu bảng giá và trình tự chiết giá. - Quyền hạn về lãnh thổ - Các dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ được công ty thảo ra một cách cẩn thận trên hợp đồng về kênh đại l‎ý đặc quyền, Nhà phân phối, Các kênh dài dạng đầy đủ. 1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh. Để quyết định tổ chức kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá được khả năng thực hiện với mục tiêu tổ chức kênh. Do phân phối có thể xem như là một hệ thống trao đổi, phối hợp rất nhiều tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có các mục tiêu theo đuổi riêng. Nên chỉ khi cuộc giao dịch thoả mãn nhu cầu của cả hai thành viên thì mối quan hệ giữa họ mới ổn định và các mục tiêu marketing mới được thực hiện. Vì vậy trong quyết định tổ chức kênh, doanh nghiệp phải xem xét thực hiện các mối quan hệ. + Về tổ chức: Doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp để quản trị các mối quan hệ kênh, các mối quan hệ trong kênh rất phức tạp. Do vậy, các mối quan hệ kênh là một đầu tư đáng kể vào nguồn lực, các trao đổi thông tin chuyển giao tri thức công nghệ…Doanh nghiệp cần đầu tư nguồn nhân lực nhiều và xây dựng các mối quan hệ kênh với nhiều trung gian có khoảng cách xa hơn. + Khích lệ các trung gian: nếu không họ sẽ không quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. + Phía doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ trung gian như: huấn luyện nhân sự, hỗ trợ kỹ thuật… + Doanh nghiệp cần phải tiến hành giao tiếp rộng rãi nhằm đảm bảo các thành viên tuân thủ chiến lược của doanh nghiệp. + Kiểm soát các hoạt động của các thành viên và né tránh các xung đột cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị marketing. 1.2.3 Quản lý kênh phân phối. Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản l‎? kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả ; đánh giá được hoạt động của từng thành viên kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới. 1.2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối. Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh dự định. Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng phải xác định được các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì. Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín. Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lượng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lượng sức bán hàng. Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tương lai, và loại khách hàng thường lui tới. Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho mọi loại sản phẩm: + Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? + Đặc điểm của khách hàng mục tiêu + Đặc điểm sản phẩm + Đặc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. + Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. + Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối. Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là: - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối, - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, - Tổng chi phí phân phối, - Sự linh hoạt của kênh, 1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh. Các công ty sử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung. Qua đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing – tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung. Về giá, mạng lưới công ty tạo ra các kích thích trong chương trình phân phối tổng thể và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc. Về các bạn hàng, kích thích được thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc (VMS). Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, công ty thương mại phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại rất khác với quan điểm của công ty, Do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ. Có 3 phương pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phuơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghịêp. 1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh. Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Với mạng phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ. Công ty có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm cơ sơ đánh giá. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ. 1.2.3.4. Điều chỉnh các biến thể kênh. Hệ thống phân phối thường có những đòi hỏi thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt; hoặc thể hiện một phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thương mại có những đặc trưng khác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ). Vì vậy trong các phân tích và quyết định quản trị marketing phân phối ở công ty thương ựai trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thương mại bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trường người mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức. Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thương mại bán buôn và đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại bán buôn phổ biến. Đây cũng là vấn đề mang tính thời sự và về phạm vi có liên quan rộng rãi hơn nhiều, phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán buôn không chỉ xem xét chức năng cho thương mại bán lẻ mà còn bao hàm những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: chào hàng và thoả mãn nhu cầu khách hàng và phân phối hiện vật của các công ty nguồn hàng của mình. 1.2.4. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix. + Quản trị hậu cần trong kênh phân phối: Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò hết sức quan trọng. Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải thực hiện là: - Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức. Sản phẩm, hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu. - Các loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng được chuẩn bị trong tình trạng tốt nhất. Các phương án vận chuyển phải được xây dựng cụ thể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá. Sử dụng loại phương tiện gì (bằng đường bộ, đường thuỷ, đường sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất trên cơ sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động. + Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix: Người quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng các công cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý HTPP. Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong HTPP nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ. Tuy nhiên, để làm được điều này, người quản lý cần phải hiểu các biến số marketing hỗn hợp có vai trò như thế nào đối với việc quản lý HTPP. Người quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý HTPP. Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sống sản phẩm; quản lý chiến lược sản phẩm. Quá trình sản phẩm lưu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTM hình thành nhiều mức giá khác nhau. Người quản lý HTPP phải biết cách định giá trong HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động. Định giá trong kênh PPHH có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận được trong giá bán cuối cùng. Có nghĩa là, những người tham gia ở những mức độ khác nhau trong HTPP muốn một phần của mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn. Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi kinh doanh của họ. Các quyết định giá có thể ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên trong HTPP. Nếu các thành viên trong HTPP thấy rằng chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ nỗ lực hợp tác cao hơn. Ngược l._.íi thÞ tr­êng môc tiªu, phï hîp víi chiÕn l­îc chung vµ chiÕn l­îc Marketing cña doanh nghiÖp. HiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña kªnh ph©n phèi phô thuéc chñ yÕu vµo n¨ng lùc cña c¸c thµnh viªn tham gia trong ®ã. Tïy thuéc vµo môc tiªu ph©n phèi mµ ®­a ra c¸c tiªu chuÈn ®èi víi c¸c thµnh viªn cña kªnh. NÕu tiªu chuÈn ®­a ra qu¸ cao sÏ h¹n chÕ ®èi t­îng tham gia kªnh ph©n phèi. Nh­ng nÕu ®Æt ra c¸c tiªu chuÈn qu¸ thÊp cã thÓ sÏ chän ph¶i nh÷ng thµnh viªn kh«ng ®¸p øng yªu cÇu cña hÖ thèng còng nh­ kh«ng qu¶n lý ®­îc hä vµ theo ®ã mµ hiÖu qu¶ cña c¶ hÖ thèng bÞ kÐm ®i. §Ó lùa chän ®­îc c¸c ®¹i lý tèt, phï hîp víi chiÕn l­îc chung vµ chiÕn l­îc Marketing cña doanh nghiÖp, C«ng ty TRIUMPH cÇn bæ sung vµo tiªu chuÈn lùa chän c¸c ®¹i lý, tæng ®¹i lý mét sè tiªu chuÈn cô thÓ sau: a) Kh¶ n¨ng tµi chÝnh - thanh to¸n §©y lµ tiªu chuÈn quan träng nhÊt ®Ó ®¶m b¶o quan hÖ kinh doanh v÷ng ch¾c, an toµn. §Ó cã thÓ ®¸nh gi¸ t×nh h×nh tµi chÝnh vµ tÝn dông cña c¸c trung gian th­¬ng m¹i, nh©n viªn tiÕp thÞ b¸n hµng thu thËp c¸c sè liÖu tõ pháng vÊn trùc tiÕp c¸c cöa hµng vµ tõ nh÷ng nguån th«ng tin cã liªn quan nh­ c¸c cöa hµng kh¸c trong khu vùc. Nh÷ng sè liÖu cÇn thu thËp bao gåm: - Tæng doanh thu b¸n hµng trung b×nh hµng th¸ng (a) - Tæng sè d­ nî víi nh÷ng nhµ cung cÊp (b) - Tæng sè cho kh¸ch hµng nî (c) - Tæng gi¸ trÞ tån kho trung b×nh (d) - Dù tr÷ tiÒn mÆt/ tiÒn göi ng©n hµng trung b×nh (e) Tõ nh÷ng sè liÖu nµy cã thÓ tÝnh to¸n c¸c chØ sè: - Vèn l­u ®éng rßng = (c) + (d) + (e) - (b) . - Kh¶ n¨ng thanh to¸n hiÖn hµnh = - Kh¶ n¨ng thanh to¸n nhanh = - Kú tr¶ tiÒn b×nh qu©n = x 365 (ngµy) C¸c chØ sè nµy cã thÓ ®­îc so s¸nh víi møc trung b×nh cña c¸c ®¹i lý b¸n lÎ, tæng ®¹i lý vµ so víi møc trung b×nh cña c¸c ®¹i lý b¸n lÎ, tæng ®¹i lý trong khu vùc hoÆc c¸c ®¹i lý b¸n lÎ, tæng ®¹i lý cã cïng quy m«. b) S¶n l­îng tiªu thô tèi thiÓu C¸c trung gian th­¬ng m¹i khi trë thµnh ®¹i lý cña C«ng ty TRIUMPH sÏ ®­îc h­ëng mét sè chÝnh s¸ch ­u ®·i nhÊt ®Þnh nh­: chiÕt khÊu (25% trªn gi¸ b¸n lÎ), thï lao (BH 3.4), c¸c chÝnh s¸ch hç trî (tñ tr­ng bÇy s¶n phÈm; biÓn hiÖu; mooc treo quÇn, ¸o; banner cho s¶n phÈm míi, nh©n viªn b¸n hµng...). Nªn ®Ó ®¶m b¶o hiÖu qu¶ kinh doanh vµ lùa chän c¸c ®èi t­îng trung gian phï hîp, C«ng ty TRIUMPH nªn ®­a ra tiªu chuÈn vÒ s¶n l­îng tiªu thô tèi thiÓu ®èi víi ®¹i lý. C¸c ®¹i lý muèn ®­îc kÕt n¹p thµnh ®¹i lý cña C«ng ty TRIUMPH ph¶i ®¹t ®­îc møc s¶n l­îng tiªu thô nhÊt ®Þnh. C¸c ®¹i lý cã møc s¶n l­îng qu¸ thÊp nªn h­íng c¸c ®¹i lý nµy vµo kªnh ph©n phèi cña c¸c tæng ®¹i lý (NPP) . C¸c ®¹i lý ®­îc lùa chän lµ thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi cña C«ng ty TRIUMPH cÇn ph¶i cã doanh thu tèi thiÓu lµ 5 triÖu ®ång/th¸ng. B¶ng 3.3. Thï lao cho ®¹i lý hµng th¸ng cña c«ng ty S¶n phÈm Doanh thu (triÖu) Thï lao TRIUMPH & Sloggi 100 < DT < = 200 2% trªn tæng doanh thu TRIUMPH & Sloggi 200 < DT 3% trªn tæng doanh thu AMO 30 < DT < = 50 2% trªn tæng doanh thu AMO 50 < = DT 3% trªn tæng doanh thu (Nguån: C¸ch tÝnh th­ëng hµng quý cña TRIUMP ViÖt Nam) c) Uy tÝn - ®¹o ®øc kinh doanh Lßng tin lµ mét yÕu tè quan träng ®Ó ®¶m b¶o quan hÖ kinh doanh. Do c¸c s¶n phÈm cña TRIUMPH mang tÝnh thêi trang vµ ®Æc biÖt lµ chÊt l­îng s¶n phÈm rÊt khã x¸c ®Þnh ngay thêi ®iÓm giao hµng mµ phÇn lín kh¸ch hµng c¶m nhËn ®­îc chÊt l­îng qua qu¸ tr×nh tiªu dïng s¶n phÈm. Trong thêi gian qua, ®· xuÊt hiÖn nhiÒu ng­êi tiªu dïng phµn nµn vµ mang s¶n phÈm ®· mua ®Õn tËn C«ng ty ®Ó ®ßi ®æi, båi th­êng. NÕu c«ng t¸c tuyÓn chän c¸c ®¹i lý kh«ng quan t©m ®Õn tiªu thøc uy tÝn, ®¹o ®øc kinh doanh th× cã thÓ ¶nh h­ëng ®Õn uy tÝn cña chÝnh doanh nghiÖp. ChÝnh v× vËy, viÖc lùa chän c¸c trung gian cã uy tÝn, ®¹o ®øc trong kinh doanh lµ rÊt cÇn thiÕt. Tuy nhiªn, uy tÝn, ®¹o ®øc trong kinh doanh lµ mét chØ tiªu ®Þnh tÝnh, khã x¸c ®Þnh cô thÓ. Uy tÝn, ®¹o ®øc kinh doanh cña c¸c trung gian th­¬ng m¹i cã thÓ ®­îc ®¸nh gi¸ qua pháng vÊn trùc tiÕp, t×m hiÓu c¸c trung gian th­¬ng m¹i, nhµ ph©n phèi kh¸c hoÆc qua kh¸ch hµng kh¸c. Dùa vµo kÕt qu¶ ®iÒu tra nµy cã thÓ xÕp lo¹i uy tÝn, ®¹o ®øc kinh doanh cña c¸c trung gian th­¬ng m¹i theo 3 møc: tèt, trung b×nh, kÐm. 3.2.3.1.2. Hoµn thiÖn thñ tôc tuyÓn chän ®¹i lý Thñ tôc lùa chän c¸c ®¹i lý cña C«ng ty TRIUMPH qu¸ ®¬n gi¶n nªn thùc tÕ chÊt l­îng tuyÓn chän cña c¸c thµnh viªn kªnh kh«ng cao, ch­a ®¸p øng ®­îc yªu cÇu cña C«ng ty. Thñ tôc lùa chän nµy cÇn ®­îc thùc hiÖn theo thø tù sau: - §¸nh gi¸ sù cÇn thiÕt më thªm ®¹i lý - §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng tµi chÝnh. - §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng kinh doanh - §¸nh gi¸ uy tÝn, ®¹o ®øc kinh doanh - TiÕn hµnh giai ®o¹n thö th¸ch 3 th¸ng (trong thêi gian thö th¸ch ch­a ¸p dông c¸c chÝnh s¸ch hç trî ®Çu t­) - KÕt n¹p thµnh viªn míi. Khi trung gian ®­îc kÕt n¹p vµo kªnh ph©n phèi sÏ ®­îc C«ng ty TRIUMPH ký hîp ®ång, cÊp giÊy chøng nhËn thµnh viªn kªnh chÝnh thøc vµ ®­îc h­ëng toµn bé c¸c chÝnh s¸ch ­u ®·i do C«ng ty quy ®Þnh, chÞu sù kiÓm so¸t cña C«ng ty. Nh­ vËy, mét ®¹i lý khi chÝnh thøc ®­îc kÕt n¹p vµo kªnh ®¹i lý cña C«ng ty ®· ®­îc C«ng ty ph©n tÝch ®iÒu tra t­¬ng ®èi kü, ®ång thêi cßn cã giai ®o¹n thö th¸ch do ®ã sÏ ®¶m b¶o ®­îc chÊt l­îng cña c¸c thµnh viªn ®¹i lý trong kªnh sau nµy. 3.2.3.2. Hoµn thiÖn qu¶n lý dßng th«ng tin cña hÖ thèng ph©n phèi Trong nh÷ng n¨m võa qua, víi sù ph¸t triÓn nhanh chãng cña c«ng nghÖ th«ng tin ®· ¶nh h­ëng vµ lµm thay ®æi c¬ b¶n ®Õn ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp. Nh÷ng c«ng nghÖ th«ng tin míi ®· t¹o nªn cuéc c¸ch m¹ng trong phèi hîp ho¹t ®éng ph©n phèi còng nh­ lµm gi¶m chi phÝ ho¹t ®éng cña hÖ thèng ph©n phèi. C«ng nghÖ th«ng tin cho phÐp rót ng¾n kho¶ng c¸ch vÒ kh«ng gian vµ thêi gian, lµ c«ng cô c¹nh tranh míi cña c¸c doanh nghiÖp. Nhê c«ng nghÖ th«ng tin, mçi thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi cã thÓ liªn hÖ mËt thiÕt víi doanh nghiÖp. Hoµn thiÖn dßng th«ng tin cã t¸c ®éng lín ®Õn sù phèi hîp trong hÖ thèng vµ chi phÝ ®iÒu hµnh, lµ c¬ së ®Ó hoµn thiÖn thªm c¸c dßng ch¶y kh¸c. §èi víi C«ng ty TRIUMPH hoµn thiÖn dßng th«ng tin lµ yªu cÇu cÊp b¸ch, lµ c¬ së ®Ó ®­a ra c¸c gi¶i ph¸p kh¸c nh»m hoµn thiÖn toµn bé ho¹t ®éng qu¶n lý hÖ thèng ph©n phèi. Yªu cÇu vÒ hÖ thèng th«ng tin: HÖ thèng th«ng tin ph¶i cã tÝnh hai chiÒu, nghÜa lµ hÖ thèng th«ng tin ph¶i ®¶m b¶o cung cÊp ®Çy ®ñ, kÞp thêi vµ chÝnh x¸c c¸c th«ng tin cña thÞ tr­êng, cña c¸c cöa hµng b¸n lÎ vµ cña c¸c trung gian th­¬ng m¹i vÒ cho doanh nghiÖp vµ ng­îc l¹i. Tr­íc hÕt, c¸c néi dung th«ng tin t¹i mçi chiÒu cÇn ®­îc x¸c ®Þnh râ. VÒ phÝa C«ng ty TRIUMPH cÇn cã ®­îc nhanh chãng vµ chÝnh x¸c c¸c th«ng tin sau: Ch­¬ng tr×nh khuyÕn m¹i s¾p triÓn khai, th«ng tin vÒ mÉu, m·, gi¸ c¶, tÝnh n¨ng cña nh÷ng s¶n phÈm míi, ho¹t ®éng cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh, hÖ thèng ph©n phèi cña tæng ®¹i lý, c¸c kh¸ch hµng lµ tæ chøc cña ®¹i lý, tæng ®¹i lý; T×nh h×nh ho¹t ®éng cña c¸c ®¹i lý, tæng ®¹i lý; ®¬n hµng cña cöa hµng b¸n lÎ trùc tiÕp. Mét trong nh÷ng yªu cÇu cÇn thiÕt cña hÖ thèng th«ng tin lµ ph¶i qu¶n lý ®­îc s¶n l­îng nhËp, xuÊt cña tõng ®iÓm b¸n hµng trong hÖ thèng ph©n phèi chø kh«ng ph¶i chØ qu¶n lý ®Õn tõng ®¹i lý, tæng ®¹i lý nh­ hiÖn nay. Mét trong nh÷ng th«ng tin quan träng vµ cÇn thiÕt hµng ngµy mµ C«ng ty TRIUMPH cÇn thu thËp lµ l­îng b¸n hµng trùc tÕ vµ ®¬n hµng cña c¸c trung gian, cña cöa hµng b¸n lÎ trùc tiÕp. L­îng b¸n hµng thùc tÕ cña c¸c ®¹i lý, tæng ®¹i lý vµ cöa hµng b¸n lÎ hµng ngµy (hoÆc trong mét kho¶ng thêi gian x¸c ®Þnh) cã thÓ ®­îc tÝnh to¸n theo c«ng thøc sau: L­îng b¸n ra = Tån kho ®Çu kú + L­îng mua vµo - Tån kho cuèi kú Nh­ vËy tån kho lµ sè liÖu then chèt ®Ó x¸c ®Þnh møc tiªu thô thùc tÕ vµ còng lµ c¬ së ®Ó c¸c cöa hµng, ®¹i lý, tæng ®¹i lý lËp ®¬n hµng. Ngoµi ra c¨n cø vµo th«ng tin vÒ tån kho cã thÓ kiÓm so¸t xem ®¹i lý cã lÊy hµng ë c¸c nguån kh¸c vÒ b¸n hay kh«ng. Ngoµi ra, C«ng ty TRIUMPH còng rÊt cÇn thu thËp c¸c th«ng tin vÒ t×nh h×nh thÞ tr­êng, kh¸ch hµng tõ c¸c trung gian th­¬ng m¹i vµ cöa hµng cña C«ng ty. C¸c cöa hµng b¸n lÎ vµ c¸c ®¹i lý, tæng ®¹i lý cÇn cã nh÷ng th«ng tin sau tõ phÝa C«ng ty TRIUMPH: c¬ chÕ gi¸, chÝnh s¸ch khuyÕn m·i, b¸n hµng, tiÕn ®é cung øng hµng hãa. 3.2.3.3. Hoµn thiÖn hç trî, khuyÕn khÝch kªnh ph©n phèi a. Hç trî biÓn hiÖu vµ s¬n mÇu biÓu tr­ng TRIUMPH cho cöa hµng ®¹i lý, tæng ®¹i lý. Th­¬ng hiÖu cña TRIUMPH vµ mÇu s¬n cöa hµng biÓu tr­ng ®· ®­îc ®¨ng ký b¶o hé, lµ mét trong nh÷ng lîi Ých mµ c¸c trung gian th­¬ng m¹i mong muèn khi quyÕt ®Þnh lµ thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi cña C«ng ty TRIUMPH. Qua ®iÒu tra thÞ tr­êng cho thÊy hÇu hÕt 90% ng­êi sö dông ph­¬ng tiÖn giao th«ng ®Òu nhËn biÕt ®­îc biÓu t­îng lµ th­¬ng hiÖu c¸ch ®iÖu vµ mÇu s¬n biÓu tr­ng cña TRIUMPH lµ ®Þa chØ ®¸ng tin cËy (®¶m b¶o chÊt l­îng) ®Ó mua s¶n phÈm TRIUMPH. Nh­ vËy th­¬ng hiÖu vµ mÇu s¬n cöa hµng biÓu tr­ng cña TRIUMPH lµ yÕu tè ¶nh h­ëng m¹nh mÏ ®Õn quyÕt ®Þnh mua hµng cña ng­êi tiªu dïng. §Ó trî gióp ho¹t ®éng kinh doanh cña c¸c thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi, thu hót kh¸ch hµng, t¨ng doanh sè vµ thÞ phÇn, C«ng ty TRIUMPH cã nh÷ng chÝnh s¸ch hç trî miÔn phÝ vÒ biÓn hiÖu, tñ tr­ng bµy, ... vµ s¬n mÇu biÓu tr­ng TRIUMPH cho cöa hµng ®¹i lý, tæng ®¹i lý. BiÓn hiÖu cho c¸c ®iÓm b¸n hµng cña ®¹i lý, tæng ®¹i lý ®­îc thèng nhÊt cã biÓu t­îng cña TRIUMPH. Bªn c¹nh viÖc hç trî nh­ trªn cho c¸c ®iÓm b¸n hµng cña ®¹i lý, tæng ®¹i lý, C«ng ty còng cã chÝnh s¸ch xem xÐt ®Ó tµi trî cho c¸c ch­¬ng tr×nh khai tr­¬ng qu¶ng c¸o cho c¸c thµnh viªn míi. b. Hoµn thiÖn chÝnh s¸ch th­ëng cho ®¹i lý, tæng ®¹i lý: + §èi víi ®¹i lý: Víi chÝnh s¸ch thï lao cè ®Þnh (25% dùa trªn gi¸ b¸n lÎ) dÉn tíi viÖc kh«ng khuyÕn khÝch c¸c ®¹i lý t¨ng s¶n l­îng, kh«ng lùa chän ®­îc c¸c ®¹i lý cã s¶n l­îng tiªu thô lín. §Ó kh¾c phôc t×nh tr¹ng nªu trªn ngoµi viÖc tæ chøc l¹i kªnh ph©n phèi theo h­íng coi c¸c ®¹i lý lµ c¸c trung gian gi÷a C«ng ty víi ng­êi tiªu dïng cuèi cïng th× C«ng ty TRIUMPH cÇn cã chÝnh s¸ch th­ëng theo s¶n l­îng cho c¸c ®¹i lý nh­ sau: - C¨n cø vµo kÕt qu¶ kh¶o s¸t cña nh©n viªn tiÕp thÞ, mçi ®¹i lý ®­îc thèng nhÊt mét møc s¶n l­îng (thÓ hiÖn ë phô lôc hîp ®ång) vµ coi ®©y nh­ lµ chØ tiªu kÕ ho¹ch doanh thu giao cho ®¹i lý. - Ngoµi kho¶n chiÕt khÊu chung ¸p dông cho tÊt c¶ c¸c ®¹i lý, sÏ cã thªm phÇn chiÕt khÊu khuyÕn khÝch. ChiÕt khÊu khuyÕn khÝch phô thuéc vµo s¶n l­îng tiªu thô vµ nguån lùc cña C«ng ty. PhÇn chiÕt khÊu nµy sÏ ®­îc quyÕt to¸n cho c¸c ®¹i lý vµo cuèi th¸ng c¨n cø vµo s¶n l­îng tiªu thô thùc tÕ trong th¸ng cña ®¹i lý. - §èi víi nh÷ng ®¹i lý, tæng ®¹i lý thanh to¸n tr­íc sÏ ®­îc thªm phÇn chiÕt khÊu thanh to¸n. PhÇn chiÕt khÊu thanh to¸n nµy C«ng ty TRIUMPH cÇn tÝnh to¸n ®ñ lín ®Ó khuyÕn khÝch c¸c ®¹i lý thanh to¸n tr­íc. Víi chÝnh s¸ch thï lao nh­ trªn cã mét sè ­u ®iÓm sau: - Thï lao cho c¸c ®¹i lý ®· ®¶m b¶o ®­îc c¸c môc tiªu: g¾n víi thÞ tr­êng, khuyÕn khÝch t¨ng s¶n l­îng, ®¶m b¶o lîi Ých cho c¸c thµnh viªn kªnh. - PhÇn chiÕt khÊu khuyÕn khÝch g¾n víi s¶n l­îng sÏ khuyÕn khÝch c¸c ®¹i lý t¨ng s¶n l­îng tiªu thô. + §èi víi tæng ®¹i lý (NPP) : §Ó gióp cho c¸c tæng ®¹i lý duy tr× kªnh ph©n phèi qua c¸c ®¹i lý cña m×nh. ChÝnh v× vËy ngoµi phÇn chiÕt khÊu chung th× còng ¸p dông dùa trªn nh÷ng nguyªn t¾c trªn. §ång thêi hç trî b¶ng biÓn, tñ, s¬n, moãc cho nh÷ng ®¹i lý míi cña tæng ®¹i lý nh­ ®èi víi nh÷ng ®¹i lý b¸n lÎ. c. §µo t¹o vµ khuyÕn khÝch nh©n viªn b¸n hµng t¹i c¸c ®¹i lý (Bao gåm: ®¹i lý b¸n lÎ, cña Boutique, tæng ®¹i lý) S¶n phÈm cña TRIUMPH lµ ngµnh hµng thêi trang cã nh÷ng ®Æc tÝnh s¶n phÈm riªng. §Ó hiÓu râ c¸c ®Æc tÝnh cña s¶n phÈm, kiÕn thøc vÒ s¶n phÈm kh«ng hÒ ®¬n gi¶n. Nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp t¹i c¸c ®¹i lý ®ãng vai trß quan träng trong qu¸ tr×nh b¸n hµng ®Õn ng­êi tiªu dïng cuèi cïng. §µo t¹o c¸c nh©n viªn b¸n hµng cho ®¹i lý lµ mét h×nh thøc trî gióp hiÖu qu¶ cho ho¹t ®éng cña ®¹i lý vµ lµ c«ng cô ®Ó t¨ng doanh thu cña C«ng ty TRIUMPH. §µo t¹o cho c¸c nh©n viªn b¸n hµng cña ®¹i lý bao gåm nh÷ng néi dung chÝnh sau: - §µo t¹o vÒ kü n¨ng b¸n hµng. - §µo t¹o vÒ kiÕn thøc s¶n phÈm - §µo t¹o vÒ kü n¨ng tr­ng bµy s¶n phÈm. Bªn c¹nh viÖc ®µo t¹o c¸c nh©n viªn b¸n hµng cña ®¹i lý cã thÓ sö dông c¸c h×nh thøc khuyÕn khÝch nh­ tæ chøc c¸c cuéc thi b¸n hµng giái, trao th­ëng cho nh÷ng nh©n viªn b¸n hµng xuÊt s¾c. 3.2.3.4. Hoµn thiÖn ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng ®¹i lý Thµnh c«ng cña hÖ thèng ph©n phèi phô thuéc vµo kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña c¸c thµnh viªn. §¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña c¸c ®¹i lý lµ qu¸ tr×nh tæng hîp, liªn quan ®Õn c¸c khÝa c¹nh kh¸c bªn c¹nh doanh sè b¸n hµng. C«ng t¸c ®¸nh gi¸ chÝnh lµ sù kiÓm tra tæng hîp vµ mang tÝnh thêi kú vÒ ho¹t ®éng cña c¸c ®¹i lý. HiÖn nay, C«ng ty TRIUMPH chñ yÕu ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý theo doanh sè b¸n hµng. Thùc tÕ, viÖc ®¸nh gi¸ theo doanh sè b¸n hµng ch­a thùc sù ph¶n ¸nh hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña c¸c thµnh viªn kªnh. Ch¼ng h¹n mét ®¹i lý cã doanh thu t¨ng nh­ng kÕt qu¶ do viÖc tranh giµnh kh¸ch hµng víi c¸c thµnh viªn kh¸c trong kªnh th× kh«ng ®em l¹i hiÖu qu¶ cho toµn hÖ thèng. C«ng t¸c ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý C«ng ty TRIUMPH cÇn ®­îc hoµn thiÖn theo c¸c h­íng sau: a. X¸c ®Þnh c¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ C¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý ®­îc x¸c ®Þnh trªn c¬ së c¸c d÷ liÖu do nh©n viªn b¸n hµng kh¶o s¸t, thu thËp. ViÖc ®¸nh gi¸ ®­îc thùc hiÖn mçi n¨m mét lÇn khi hÕt n¨m tµi chÝnh. C¸c chØ tiªu nµy bao gåm: - Doanh thu b¸n hµng: tõ d÷ liÖu b¸n hµng cña C«ng ty TRIUMPH ®Ó x¸c ®Þnh doanh sè b¸n hµng cña tõng ®¹i lý trong n¨m vµ trung b×nh hµng th¸ng. C¨n cø vµo thùc tÕ ph©n lo¹i c¸c ®¹i lý trªn thÞ tr­êng cã thÓ chia thµnh c¸c cÊp sau: Lo¹i A: trªn 30 triÖu/th¸ng; Lo¹i B: tõ 20 ® 30 triÖu/th¸ng; Lo¹i C: d­íi 20 triÖu/th¸ng. - Møc ®é t¨ng tr­ëng: c¨n cø vµo sè liÖu thèng kª b¸n hµng cña C«ng ty ®Ó x¸c ®Þnh tû lÖ t¨ng tr­ëng doanh sè b¸n hµng cña tõng ®¹i lý. Møc ®é t¨ng tr­ëng cña ®¹i lý ®­îc chia thµnh: t¨ng tr­ëng d­íi -5%, tõ -5% ®Õn 0%, trªn 0% ®Õn 4%, 4 ®Õn 10%, trªn 10%. - Kh¶ n¨ng thanh to¸n: C¨n cø vµo d÷ liÖu thanh to¸n cña tõng ®¹i lý ®Ó x¸c ®Þnh sè ngµy thanh to¸n b×nh qu©n cña tõng ®¹i lý. Kh¶ n¨ng thanh to¸n cña c¸c ®¹i lý ®­îc chia thµnh: thanh to¸n tr­íc khi nhËn hµng, thanh to¸n ngay khi nhËn hµng, thanh to¸n trong vßng 5 ngµy, thanh to¸n sau 6 ®Õn 15 ngµy, thanh to¸n sau 16 - 30 ngµy, thanh to¸n sau 31 - 45 ngµy, thanh to¸n sau 45 ngµy. - Sù trung thµnh: ®­îc chia thµnh: c¸c ®¹i lý kh«ng trung thµnh, lÊy 90% hµng cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh kh¸c; §¹i lý vi ph¹m cam kÕt, lÊy nguån hµng ngoµi vÒ b¸n, ®¹i lý trung thµnh 100%. - Møc ®é hîp t¸c: møc ®é hîp t¸c ®­îc ®¸nh gi¸ trªn c¬ së cung cÊp th«ng tin thÞ tr­êng, tån kho, tu©n thñ c¸c chÝnh s¸ch b¸n hµng cña C«ng ty TRIUMPH (b¸n theo gi¸ quy ®Þnh, ®óng c¸c quy ®Þnh vÒ chÊt l­îng, chñng lo¹i...) - ChÊt l­îng ®éi ngò nh©n viªn b¸n hµng: ChÊt l­îng ®éi ngò nh©n viªn b¸n hµng còng lµ mét chØ tiªu ®Ó ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña ®¹i lý. Nh­ vËy, bªn c¹nh c¸c chØ tiªu l­îng hãa cô thÓ, chÝnh x¸c nh­ doanh thu b¸n hµng, møc ®é t¨ng tr­ëng, kh¶ n¨ng thanh to¸n th× viÖc ®¸nh gi¸ c¸c chØ tiªu cña ®¹i lý cßn phô thuéc nhiÒu vµo ®éi ngò nh©n viªn tiÕp thÞ b¸n hµng còng nh­ th¸i ®é hîp t¸c cña ®¹i lý. §Ó ®¶m b¶o ®é chÝnh x¸c cao cho c¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ cÇn n©ng cao n¨ng lùc cña lùc l­îng tiÕp thÞ còng nh­ kÕt hîp c¸c gi¶i ph¸p hoµn thiÖn qu¶n lý kªnh ph©n phèi nh»m khuyÕn khÝch sù hîp t¸c cña c¸c ®¹i lý. b. X¸c ®Þnh hÖ sè tÇm quan träng cña mçi tiªu chuÈn §Ó ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña c¸c ®¹i lý, cã thÓ sö dông ph­¬ng ph¸p träng sè ®Ó ®¸nh gi¸. C¨n cø vµo møc ®é quan träng cña c¸c chØ tiªu so víi chiÕn l­îc ho¹t ®éng cña C«ng ty TRIUMPH hiÖn nay ®Ó quyÕt ®Þnh träng sè nh­ sau: B¶ng 3.4: C¸ch x©y dùng chØ tiªu ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Träng sè - Doanh thu b¸n hµng 0, 2 - Møc ®é t¨ng tr­ëng 0, 2 - Kh¶ n¨ng thanh to¸n 0, 2 - Sù trung thµnh 0, 15 - Møc ®é hîp t¸c 0, 15 - ChÊt l­îng ®éi ngò nh©n viªn b¸n hµng 0, 1 c. §¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý C¨n cø vµo c¸c tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ vµ tÇm quan träng cña mçi tiªu chuÈn ®· x¸c ®Þnh ë trªn, qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ gåm c¸c b­íc sau: (1) Cho ®iÓm cho c¸c chØ tiªu theo thang ®iÓm 5. (2) TÝnh to¸n kÕt qu¶ cuèi cïng theo ph­¬ng ph¸p träng sè. C«ng thøc tÝnh ®iÓm cña ®¹i lý nh­ sau: §iÓm chung cña ®¹i lý = S ®iÓm cña chØ tiªu thø i x träng sè t­¬ng øng. (3) C¨n cø vµo ®iÓm chung cña tõng ®¹i lý xÕp h¹ng nh­ sau: + Lo¹i A nÕu kÕt qu¶ trªn 4, 5 ®iÓm + Lo¹i B nÕu kÕt qu¶ tõ 3, 5 ®Õn 4, 5 ®iÓm + Lo¹i C nÕu kÕt qu¶ d­íi 3, 5 ®iÓm (4) Ph©n tÝch nguyªn nh©n vµ sö dông kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý. Sau khi tÝnh ®iÓm, ph©n lo¹i cho c¸c ®¹i lý cÇn ph¶i ph©n tÝch c¸c sè liÖu b»ng c¸ch so s¸nh tõng chØ tiªu còng nh­ kÕt qu¶ cuèi cïng víi kÕt qu¶ n¨m tr­íc, kÕt qu¶ b×nh qu©n cña c¸c ®¹i lý cïng khu vùc. Trªn c¬ së kÕt qu¶ so s¸nh ®Ó t×m ra mÆt m¹nh, mÆt cßn h¹n chÕ cña tõng ®¹i lý. §i s©u t×m hiÓu nguyªn nh©n cña h¹n chÕ. KÕt qu¶ ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng cña ®¹i lý ®­îc sö dông vµo 2 môc ®Ých: - KhuyÕn khÝch c¸c ®¹i lý ho¹t ®éng tÊt b»ng c¸c h×nh thøc khen th­ëng, chÝnh s¸ch ­u ®·i trong n¨m tiÕp theo. - §­a ra nh÷ng biÖn ph¸p trî gióp, kh¾c phôc nh÷ng mÆt h¹n chÕ cña c¸c ®¹i lý. 3.2.4. Hoµn thiÖn qu¶n trÞ hËu cÇn cho m¹ng tiªu thô vµ hoµn thiÖn sù phèi hîp kªnh ph©n phèi víi c¸c biÕn sè marketing – mix *Hoµn thiÖn qu¶n trÞ hËu cÇn cho m¹ng tiªu thô HiÖn t¹i hµng cña ®¹i lý ®­îc chuyÓn tõ kho B×nh d­¬ng tíi tõng chi nh¸nh, råi sau ®ã hµng sÏ ®­îc giao tíi tõng ®¹i lý b»ng xe t¶i cña C«ng ty. Chu tr×nh nµy th­êng kÐo dµi tõ 4 ® 7 ngµy. VÒ c¬ b¶n kh©u hËu cÇn cña C«ng ty TRIUMPH t­¬ng ®èi hîp lý. §Ó c«ng t¸c qu¶n lý kªnh ®­îc tèi ­u h¬n, C«ng ty TRIUMPH cÇn ph¶i t¹o mét kho phô t¹i mçi chi nh¸nh ®Ó rót ng¾n thêi gian ®Æt hµng ®Õn khi nhËn hµng cña ®¹i lý xuèng cßn 2 ® 3 ngµy. ViÖc chuyÓn hµng tõ kho B×nh D­¬ng tíi v¨n phßng cña tõng chi nh¸nh b»ng con ®­êng EMS lµ rÊt tèn kÐm. Bªn c¹nh ®ã viÖc thuª mét kho phô cho tõng chi nh¸nh sÏ gi¶m thiÓu chi phÝ rÊt nhiÒu. * Hoµn thiÖn sù phèi hîp kªnh ph©n phèi víi c¸c biÕn sè marketing – mix S¶n PhÈm + §Þnh vÞ thÞ tr­êng ®Ó kh¸ch hµng ph©n biÖt râ nh·n hiÖu hµng ho¸ cña TRIUMPH so víi c¸c nh·n hiÖu c¹nh tranh. + N©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm nh»m cñng cè vµ gia t¨ng thÞ phÇn hiÖn t¹i trªn c¬ së liªn tôc c¶i tiÕn vµ n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm xem ®©y lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt nh»m cñng cè lßng tin ë kh¸ch hµng. ViÖc c¶i tiÕn ®­îc thùc hiÖn b»ng nhiÒu h×nh thøc: mÉu m·, mÇu s¾c, bao b×,...B¶o ®¶m ®ång nhÊt vÒ mÆt chÊt l­îng s¶n phÈm. + Ph¸t triÓn s¶n phÈm míi vµ ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm nh»m ph¸t triÓn thÞ phÇn trªn thÞ tr­êng míi. Ho¹t ®éng nµy nh»m h­íng ®Õn nh÷ng ph©n khóc míi trªn thÞ tr­êng. Víi nh÷ng ho¹t ®éng xóc tiÕn h÷u hiÖu, TRIUMPH sÏ ph¸t triÓn ®­îc thÞ phÇn trªn thÞ phÇn míi. Gi¸ Gi¸ b¸n cã ¶nh h­ëng trùc tiÕp vµ quan träng ®Õn viÖc lùa chän nh·n hiÖu, s¶n phÈm cña kh¸ch hµng. Víi møc gi¸ hîp lý, ng­êi tiªu dïng sÏ lùa chän s¶n phÈm thay thÕ. + Sö dông chÝnh s¸ch æn ®Þnh gi¸ b¸n lÎ trªn thÞ tr­êng ë c¸c khu vùc trªn toµn quèc. Gi¸ b¸n lÎ cã t¸c ®éng trùc tiÕp ®Õn ng­êi tiªu dïng vµ c¸c thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi. §Ó thùc hiÖn tèt ®iÒu nµy, TRIUMPH cÇn ph¶i më réng hÖ thèng ph©n phèi, ph©n chia khu vùc b¸n hµng cho c¸c ®¹i lý, nhµ ph©n phèi, ®Ó tr¸nh t×nh tr¹ng c¸c thµnh viªn trong kªnh ph©n phèi b¸n ph¸ gi¸, giµnh giËt kh¸ch hµng lÉn nhau. Th«ng tin vÒ gi¸ b¸n lÎ cña TRIUMPH trªn c¸c ph­¬ng tiÖn th«ng tin ®¹i chóng, tê b­ím, trªn bao b× hoÆc c¸c s¶n phÈm qu¶ng c¸o. + KÕt hîp chÝnh s¸ch ®Þnh gi¸ víi c¸c ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i. Th«ng tin vÒ c¸c ch­¬ng tr×nh cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh ph¶i ®­îc thu thËp chÝnh x¸c vµ kÞp thêi, tõ ®ã TRIUMPH cã nh÷ng t¸c ®éng, biÖn ph¸p can thiÖp h÷u hiÖu nh»m ®èi phã víi nh÷ng thñ ph¸p c¹nh tranh cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh. Ph¸t triÓn c¸c c«ng nghÖ b¸n vµ dÞch vô kh¸ch hµng + Më réng m¹ng l­íi b¸n lÎ nh»m gia t¨ng s¶n l­îng b¸n vµ gãp phÇn æn ®Þnh gi¸ b¸n lÎ. Nh­ ®· tr×nh bµy, gi¸ b¸n lÎ cã ¶nh h­ëng lín ®Õn viÖc tiªu thô s¶n phÈm. T¨ng c­êng vµ më réng hÖ thèng b¸n lÎ, b¸n trùc tiÕp sÏ t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho TRIUMPH trong viÖc ®Èy nhanh vµ m¹nh tiÕn ®é b¸n hµng. Víi hÖ thèng b¸n lÎ, b¸n trùc tiÕp, chÝnh s¸ch gi¸ b¸n lÎ cña TRIUMPH ®­îc triÓn khai ®Õn tËn ng­êi tiªu dïng, c¸c chÝnh s¸ch kh¸c phôc vô cho viÖc tiªu thô s¶n phÈm còng ®­îc phæ biÕn, qu¶ng b¸ nhanh h¬n, cã hiÖu qu¶ h¬n gãp phÇn h¹n chÕ viÖc b¸n qu¸ gi¸ cña c¸c ®¹i lý v× môc tiªu lîi nhuËn. Th«ng qua m¹ng l­íi b¸n lÎ nµy, th«ng tin thÞ tr­êng ®­îc thu thËp nhanh vµ tèt h¬n. + Rót ng¾n thêi gian giao hµng, b¶o ®¶m tÝnh kÞp thêi vµ ®Çy ®ñ trong ph©n phèi. Nh©n tè quyÕt ®Þnh ®Õn viÖc gi÷ v÷ng vµ më réng thÞ phÇn lµ lu«n b¶o ®¶m tÝnh kÞp thêi còng nh­ viÖc giao hµng ®óng, ®ñ víi c¸c chñng lo¹i s¶n phÈm mµ kh¸ch hµng yªu cÇu. Khi kh«ng thùc hiÖn tèt ®iÒu nµy nhiÒu lÇn, kh¸ch hµng sÏ chuyÓn sang sö dông c¸c s¶n phÈm thay thÕ kh¸c hoÆc nh·n hiÖu kh¸c. Xóc tiÕn th­¬ng m¹i + Ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i ®­îc triÓn khai ®óng lóc, kÞp thêi, ®ñ m¹nh vµ linh ®éng trªn c¬ së ®óng ®èi t­îng. KhuyÕn m¹i lµ h×nh thøc yÓm trî b¸n hµng mµ tÊt c¶ c¸c doanh nghiÖp ë c¸c nghµnh trong mäi lÜnh vùc ®Òu ¸p dông, lµ c«ng cô yÓm trî ®¾c lùc cho viÖc tiªu thô s¶n phÈm. C¸c h×nh thøc khuyÕn m·i th­êng ®­îc sö dông lµ: khuyÕn m·i gi¶m gi¸, khuyÕn m·i tÆng phÈm....Khi x©y dùng ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i ph¶i chó ý ®Õn ¶nh h­ëng cña khuyÕn m·i ®Õn gi¸ b¸n s¶n phÈm nh»m ®¶m b¶o tÝnh æn ®Þnh cña thÞ tr­êng. C¨n cø vµo t×nh h×nh thÞ tr­êng vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh, TRIUMPH x©y dùng cho m×nh mét ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i phï hîp ®Ó gia t¨ng søc b¸n. + X©y dùng, thùc hiÖn xóc tiÕn b¸n hµng vµ chµo hµng c¸ nh©n nh­ mét c«ng cô lµm gia t¨ng s¶n l­îng vµ ph­¬ng tiÖn hç trî qu¶ng c¸o. C¸c ho¹t ®éng xóc tiÕn b¸n hµng vµ chµo hµng c¸ nh©n ph¶i ®­îc triÓn khai cô thÓ. B»ng c¸c ho¹t ®éng ph¸t hµnh Gift voucher, phÇn th­ëng khi kh¸ch hµng mua mét sè l­îng s¶n phÈm cô thÓ, hoÆc tÆng th­ëng c¸c vËt phÈm th«ng qua ®æi phiÕu mua hµng... 3.3. Mét sè c¸c ®Ò xuÊt kh¸c vµ kiÕn nghÞ vÜ m«: 3.3.1. Mét sè ®Ò xuÊt kh¸c: Hoµn thiÖn hÖ thèng th«ng tin: §Ó ®¸p øng ®­îc c¸c yªu cÇu vÒ hÖ thèng th«ng tin nh­ ®· ®Ò cËp ë phÇn trªn, phï hîp víi xu thÕ ph¸t triÓn, C«ng ty TRIUMPH cÇn ¸p dông c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt hiÖn ®¹i. Ngoµi c¸c ph­¬ng tiÖn nh­ ®iÖn tho¹i, m¸y fax, C«ng ty TRIUMPH cã thÓ tõng b­íc thiÕt lËp m¹ng m¸y tÝnh ®Ó thiÕt lËp hÖ thèng th«ng tin trªn c¬ së internet liªn l¹c trùc tiÕp trong hÖ thèng ph©n phèi. §iÒu nµy hoµn toµn kh¶ thi nhÊt lµ víi c¸c tæng ®¹i lý vµ c¸c Boutique cña C«ng ty, cßn nh÷ng ®¹i lý b¸n lÎ qua trung gian sÏ khã kh¨n h¬n. Qua kh¶o s¸t thùc tÕ cho thÊy: - Chi phÝ internet thÊp, chÊt l­îng ®­êng chuyÒn ngµy mét c¶i thiÖn. - C«ng ty TRIUMPH còng ®· cã c¬ së vËt chÊt, kü thuËt hiÖn ®¹i qua viÖc ph¸t triÓn c«ng nghÖ m¹ng vµ internet vµo qu¶n lý hÖ thèng ph©n phèi. HiÖn t¹i C«ng ty TRIUMPH ®· cã Website víi ®Þa chØ: www.TRIUMPH.com.vn. Trªn ®©y lµ nh÷ng tiÒn ®Ò c¬ b¶n ®Ó thùc hiÖn gi¶i ph¸p hoµn thiÖn qu¶n lý dßng th«ng tin trªn c¬ së sö dông internet. ViÖc thiÕt lËp hÖ thèng th«ng tin trªn c¬ së m¹ng internet cÇn ®­îc tiÕn hµnh c¸c b­íc sau: - Lùa chän tÊt c¶ c¸c Boutique cña C«ng ty, c¸c tæng ®¹i lý vµ mét sè nh÷ng ®¹i lý b¸n lÎ trung gian lo¹i A ®Ó thùc hiÖn thÝ ®iÓm ban ®Çu. Sau khi thµnh c«ng sÏ më réng ra cho c¸c ®¹i lý lo¹i B vµ C (nÕu cã thÓ) . - Kh¶o s¸t t×nh h×nh sö dông m¸y tÝnh vµ internet t¹i c¸c cöa hµng vµ ®¹i lý. - Cung cÊp hÖ thèng th«ng tin trªn c¬ së øng dông internet d­íi h×nh thøc trang web. Trong Website cña C«ng ty TRIUMPH sÏ x©y dùng mét webpage riªng cho c¸c cöa hµng vµ ®¹i lý. Mçi cöa hµng, ®¹i lý, tæng ®¹i lý ®­îc cung cÊp tªn sö dông (user name) vµ mËt khÈu (password) riªng ®Ó truy cËp webpage nµy. Webpage nµy sÏ cã mét sè néi dung chÝnh sau: + Th«ng tin s¶n phÈm. + Th«ng tin thÞ tr­êng. + §¬n ®Æt hµng chi tiÕt + CËp nhËt tån kho + KiÕn nghÞ víi C«ng ty TRIUMPH. C¸c cöa hµng vµ c¸c ®¹i lý sÏ truy cËp vµo web nµy ®Ó nhËn c¸c th«ng tin cÇn thiÕt ®ång thêi cËp nhËt ®¬n hµng, sè liÖu tån kho cña m×nh, danh môc kh¸ch hµng, ®iÓm b¸n hµng... Sè liÖu tån kho cña c¸c cöa hµng vµ c¸c ®iÓm b¸n trong hÖ thèng ph©n phèi cña C«ng ty TRIUMPH lµ d÷ liÖu cÇn thiÕt. Tuy nhiªn, viÖc x¸c ®Þnh tån kho t¹i c¸c cöa hµng b¸n lÎ cña C«ng ty TRIUMPH cßn thùc hiÖn rÊt thñ c«ng (c¸c tæng ®¹i lý vµ ®¹i lý ch­a ®­îc lµm c«ng ®o¹n nµy). Hµng th¸ng, muèn x¸c ®Þnh tån kho t¹i mét Boutique nµo ®ã, C«ng ty sÏ cho ng­êi kiÓm tra hµng tån thùc tÕ, sau ®ã råi míi ®èi chiÕu víi sæ s¸ch... Do ®ã sè liÖu tån kho cña c¸c Boutique ®­îc cËp nhËt kh«ng kÞp thêi vµ thiÕu chÝnh x¸c. §Ó cã sè liÖu kÞp thêi vµ chÝnh x¸c, vÒ l©u dµi, C«ng ty TRIUMPH cÇn ®Çu t­ vÒ c«ng nghÖ th«ng tin cho c¸c cöa hµng b¸n lÎ trùc thuéc ®Ó cËp nhËt tån kho cña tõng cöa hµng mét c¸ch tù ®éng vµ kÞp thêi. Khi ®ã, t¹i v¨n phßng cña chi nh¸nh, nhµ m¸y, ... ë mét thêi ®iÓm bÊt kú còng cã thÓ tæng hîp ®­îc tån kho cña tõng cöa hµng, rÊt thuËn tiÖn cho viÖc ®iÒu hµnh, qu¶n lý. 3.3.2. Mét sè kiÕn nghÞ vÜ m« víi nhµ n­íc vµ UBND c¸c tØnh thµnh: Nh÷ng néi dung kiÕn nghÞ chÝnh nh­ sau: - Hç trî c¸c th«ng tin thÞ tr­êng vµ xóc tiÕn th­¬ng m¹i: §Ó hç trî vÒ th«ng tin thÞ tr­êng vµ giíi thiÖu qu¶ng b¸ s¶n phÈm cña doanh nghiÖp réng r·i ë c¸c khu vùc kh¸c trªn thÞ tr­êng néi ®Þa, chø kh«ng ph¶i chØ mét vµi ®« thÞ lín nh­ hiÖn nay. - Trªn c¬ së cam kÕt quèc tÕ, chÝnh phñ tiÕp tôc cã sù b¶o hé hîp lý ®èi víi c¸c doanh nghiÖp may mÆc trong n­íc vÒ møc thuÕ, trî gi¸ cho tiªu thô ë vïng xa, vïng s©u…trong mét vµi n¨m ®Çu cña tiÕn tr×nh héi nhËp, gióp c¸c doanh nghiÖp n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh ngay ë thÞ tr­êng néi ®Þa. - CÇn t¨ng c­êng ho¹t ®éng kiÓm so¸t cña lùc l­îng H¶i quan, qu¶n lý thÞ tr­êng, c«ng an...®Ó ng¨n chÆn cã hiÖu qu¶ hµng may s½n nhËp lËu tõ c¸c ®­êng biªn giíi nh­: T©n Thanh, Lao B¶o…; hµng ®· qua sö dông kh«ng cã nguån gèc; sö lý nghiªm c¸c c¬ së b¸n lÎ sö dông vi ph¹m b¶n quyÒn. - H×nh thµnh hoÆc hç trî viÖc h×nh thµnh c¸c trung t©m ®µo t¹o nh©n lùc (thiÕt kÕ mÉu, c«ng nh©n lµnh nghÒ, c¸n bé kinh doanh) chuyªn cho nghµnh may mÆc. - Hç trî c¸c doanh nghiÖp trong viÖc x©y dùng vµ qu¶ng b¸ th­¬ng hiÖu s¶n phÈm theo ch­¬ng tr×nh cña chÝnh phñ vµ UBND thµnh phè c¸c tØnh thµnh. - Tæ chøc c¸c héi chî triÓn l·m trong vµ ngoµi n­íc ®Ó qu¶ng b¸ cho c¸c s¶n phÈm may mÆc, thêi trang, underwear… kÕt luËn Tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm lµ mét chøc n¨ng qu¶n trÞ quan träng cã vai trß quyÕt ®Þnh ®Õn sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. §©y lµ c«ng viÖc hÕt søc khã kh¨n, phøc t¹p, ®ßi hái vËn dông nh÷ng lý luËn khoa häc vÒ qu¶n lý vµo nh÷ng ®iÒu kiÖn thùc tÕ cô thÓ. Nh»m môc ®Ých hÖ thèng hãa c¸c ®Æc ®iÓm vÒ thÞ tr­êng underwear, nghiªn cøu, ph©n tÝch thùc tiÔn ho¹t ®éng tæ chøc, qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm underwear cña C«ng ty TRIUMPH ®Ó ®Ò xuÊt nh÷ng gi¶i ph¸p hoµn thiÖn, luËn v¨n ®· hoµn thµnh mét sè néi dung chñ yÕu sau: - LuËn v¨n ®· kh¸i qu¸t, hÖ thèng hãa nh÷ng ®Æc ®iÓm vÒ thÞ tr­êng underwear cña C«ng ty TRIUMPH, ph©n tÝch râ ®Æc ®iÓm vÒ s¶n phÈm, ®Æc ®iÓm vÒ kh¸ch hµng vµ t×nh h×nh c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng underwear. Tõ nh÷ng ph©n tÝch nµy c¸c nhµ qu¶n lý trong c¸c doanh nghiÖp kinh doanh s¶n phÈm underwear cã thÓ vËn dông vµo thùc tÕ ho¹t ®éng doanh nghiÖp cña m×nh ®Ó ®­a ra c¸c biÖn ph¸p tæ chøc qu¶n lý hÖ thèng ph©n phèi s¶n phÈm underwear cã hiÖu qu¶, gãp phÇn n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng, ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu trong kinh doanh. - LuËn v¨n ®· kh¶o s¸t, thu thËp th«ng tin vÒ ho¹t ®éng cña C«ng ty TRIUMPH, kh¸i qu¸t toµn bé ho¹t ®éng tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm underwear cña C«ng ty. LuËn v¨n ®· ®i s©u nghiªn cøu, ph©n tÝch nh÷ng tån t¹i trong ho¹t ®éng tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm underwear cña c«ng ty. LuËn v¨n ®· ®i s©u nghiªn cøu, ph©n tÝch nh÷ng tån t¹i trong ho¹t ®éng tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm C«ng ty TRIUMPH vµ nguyªn nh©n cña nh÷ng tån t¹i nµy. - LuËn v¨n ®· ®­a ra mét sè gi¶i ph¸p c¬ b¶n nh»m hoµn thiÖn ho¹t ®éng tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh ph©n phèi s¶n phÈm cña C«ng ty TRIUMPH. C¸c gi¶i ph¸p nµy bao trïm toµn bé khÝa c¹nh cña ho¹t ®éng tæ chøc vµ qu¶n lý kªnh. Qu¶n lý hÖ thèng ph©n phèi lµ c«ng viÖc hÕt søc khã kh¨n, phøc t¹p. §©y còng lµ vÊn ®Ò míi mÎ mµ nhiÒu doanh nghiÖp kinh doanh s¶n phÈm underwear quan t©m. MÆt kh¸c, do tr×nh ®é cã h¹n, thêi gian nghiªn cøu h¹n chÕ nªn luËn v¨n kh«ng tr¸nh khái nh÷ng thiÕu sãt. T«i rÊt mong sù gãp ý cña c¸c thÇy, c« gi¸o vµ c¸c ®éc gi¶. T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n sù h­íng dÉn tËn t×nh cña thÇy gi¸o h­íng dÉn TS NguyÔn TiÕn Dòng vµ c¸c c¸n bé c«ng t¸c t¹i C«ng ty TRIUMPH trong qu¸ tr×nh lµm luËn v¨n. Tµi liÖu tham kh¶o Bé Th­¬ng m¹i vµ Tr­êng §¹i Häc Th­¬ng M¹i (2002): Kû yÕu héi th¶o khoa häc Quèc Gia: Th­¬ng m¹i ®iÖn tö víi ®æi míi vµ ph¸t triÓn ®µo t¹o kinh tÕ, Qu¶n trÞ kinh doanh cña c¸c tr­êng ®¹i häc n­íc ta. Bé th­¬ng m¹i (2003): B¸o c¸o cña c¸c së th­¬ng m¹i-Du lÞch c¸c tØnh, thµnh phè vÒ th­¬ng nh©n vµ c¸c m« h×nh hÖ thèng ph©n phèi hµng hãa. Tr­¬ng §×nh ChiÕn, NguyÔn V¨n Th­êng (1996), Qu¶n lý kªnh Marketing, NXB thèng kª. Tr­¬ng §×nh ChiÕn (2002), Qu¶n trÞ kªnh Marketing, NXB thèng kª. TrÇn Minh §¹o (1998), Marketing, NXB thèng kª. Gi¸o Tr×nh Th­¬ng M¹i Doanh NghiÖp (2002), NXB Thèng Kª. NguyÔn ViÕt L©m (1999), Nghiªn cøu Marketing, NXB gi¸o dôc. Bé th­¬ng M¹i (20-21/02/2003): B¸o c¸o tæng hîp t¹i héi nghÞ th­¬ng m¹i toµn quèc. Marketing Th­¬ng M¹i (2005), NXB Thèng Kª. Philip Koler (1994), Nh÷ng nguyªn lý tiÕp thÞ- NXB TP.HCM. Philip Koler (1997), Qu¶n trÞ Marketing, Nhµ xuÊt b¶n thèng kª. TrÇn Xu©n Kiªn (1998), Ch×a khãa ®Ó n©ng cao n¨ng lùc tiªu thô vµ søc c¹nh tranh cña DN ViÖt Nam – NXB Thèng kª. Ph¹m Thi Thu Ph­¬ng (2002), Qu¶n trÞ chiÕn l­îc trong nÒn kinh tÕ toµn cÇu, NXB Khoa häc vµ kü thuËt. Thêi b¸o kinh tÕ Sµi Gßn, sè 4/2003; sè 15/2006; sè 16/2006. T¹p chÝ kinh tÕ ph¸t triÓn. T«n ThÊt Thiªm (2003), ThÞ tr­êng, chiÕn l­îc, c¬ cÊu: C¹nh tranh vÒ gi¸ trÞ gia t¨ng, ®Þnh vÞ vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp, NXB Tp. Hå ChÝ Minh. Tr­êng ®¹i häc Th­¬ng M¹i (06/2003), kû yÕu héi th¶o khoa häc: Ph¸t triÓn thÞ tr­êng néi ®Þa trong ®iÒu kiÖn c«ng nghiÖp hãa, hiÖn ®¹i hãa vµ héi nhËp kinh tÕ. Tµi liÖu c«ng ty 19. B¸o c¸o tæng kÕt. 20. B¸o c¸o kÕt qu¶ kinh doanh. 21. B¸o c¸o ®¸nh gi¸ thÞ phÇn. 22. KÕt qu¶ ®iÒu tra thÞ tr­êng. ._.