Hoàn thiện tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc

hiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá". Thực tế cho thấy vấn đề nhân sự được lãnh đạo của Công ty vận tải Biển Bắc rất quan tâm, Công ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để nhằm hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên. Là một sinh viên theo học ngành Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân em đã nhận thức được rõ ràng: Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị kinh doanh trong các loại hình doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không những mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại Công ty vận tải Biển Bắc cùng với sự kết hợp giữa lý thuyết đã được học tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tac quản trị nhân lực tại Công ty, em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc" Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Vai trò của tổ chức lao động và sự cần thiết phải hoàn thiện lao động. Chương II: Thực trạng công tác tổ chức lao động ở Công ty vận tải biển Bắc Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc. Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty vận tải Biển Bắc đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo Tống Văn Đường đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong được sự nhận xét, góp ý của các thầy, cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Vai trò của tổ chức và sự cần thiết phải hoàn thiện lao động I. Khái niệm và nội dung tổ chức lao động 1. Khái niệm về tổ chức lao động Quá trình lao động là một hiện tượng kinh tế xã hội và vì thế, nó luôn luôn được xem xét trên hai mặt: mặt vật chất và mặt xã hội. Về mặt vật chất, quá trình lao động dưới bất kỳ hình thái kinh tế -xã hội nào muốn tiến hành được đều phải bao gồm ba yếu tố: bản thân lao động, đối tượng lao động và công cụ lao động. Quá trình lao động chính là sự kết hợp tác dụng giữa ba yếu tố đó, trong đó con người sử dụng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình. Còn mặt xã hội của quá trình lao động được thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau trong lao động. Các mối quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động. Dù quá trình lao động được diễn ra dưới những điều kiện kinh tế xã hội như thế nào thì cũng phải tổ chức sự kết hợp tác động giữa các yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau vào việc thực hiện mục đích của quá trình đó, tức là phải tổ chức lao động. Như vậy: Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động sống, với việc đảm bảo sự hoạt động của sức lao động. Thực chất, tổ chức lao động trong phạm vi một tập thể lao động nhất định là một hệ thống các biện pháp đảm bảo sự hoạt động lao động của con người nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và sử dụng đầy đủ nhất các tư liệu sản xuất. Nghiên cứu tổ chức lao động cần phải tránh đồng nhất nó với tổ chức sản xuất. Xét về mặt bản chất, khi phân biệt giữa tổ chức lao động và tổ chức sản xuất chúng khác nhau ở chỗ: tổ chức lao động là một hệ thống các biện pháp để đảm bảo sự hoạt động có hiệu quả của lao động sống. Còn tổ chức sản xuất là tổng thể các biện pháp nhằm sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ nguồn lao động và các điều kiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục ổn định, nhịp nhàng và kinh tế. Đối tượng của tổ chức sản xuất là cả ba yếu tố của quá trình sản xuất, còn đối tượng của tổ chức lao động chỉ bao gồm lao động sống - yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất mà thôi. Trong doanh nghiệp, tổ chức lao động là một bộ phận cấu thành không thể tách rời của tổ chức sản xuất. Tổ chức lao động giữ vị trí quan trọng trong tổ chức sản xuất là do vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất quyết định. Cơ sở kỹ thuật của sản xuất dù hoàn thiện như thế nào thì quá trình sản xuất cũng không thể tiến hành được nếu không sử dụng sức lao động, không có sự hoạt động có mục đích của con người đưa cơ sở kỹ thuật đó vào hoạt động. Do đó, lao động có tổ chức của con người trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là điều kiện tất yếu của hoạt động sản xuất, còn tổ chức lao động là một bộ phận cấu thành của tổ chức quá trình sản xuất. Tổ chức lao động không chỉ cần thiết trong lĩnh vực sản xuất vật chất mà nó cũng cần thiết trong các doanh nghiệp dịch vụ. Do vậy, tổ chức lao động được hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con người trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau nhằm đạt được mục đích của quá trình đó. 2. Vai trò của tổ chức lao động trong doanh nghiệp Tổ chức lao động là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, tổ chức lao động có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức. Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác tổ chức lao động của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác tổ chức lao động để đạt được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn như: + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh doanh. + Hạn chế được rủi ro trong kinh doanh do công ty dự báo trước được nhu cầu lao động của công ty trong sản xuất kinh doanh có sự thay đổi. + Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. 3. Nội dung tổ chức lao động 3.1. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt được yêu cầu sẽ làm lãng phí cho công tác cả về thời gian lẫn chi phí. * Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: - Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó công việc với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn. * Nguồn tuyển chọn bao gồm 2 nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ: Nguồn này được tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. + Ưu điểm: ã Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. ã Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. ã Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. + Nhược điểm: ã Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. ã Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình và họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó. - Nguồn từ bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Người thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu các nhân viên cũ của công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng, nhân viên của các hãng khác. Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc. + Ưu điểm: Là việc đưa nhân lực mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh khí mới cho tổ chức. + Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao. 3.2. Cải tiến việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc Nơi làm việc là một phần diện tích và không gian sản xuất được trang bị thiết bị các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đã xác định. Trong điều kiện sản xuất hiện đại, giữa các nơi làm việc trong doanh nghiệp có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ. Nhịp độ sản xuất của từng bộ phận của phân xưởng hoặc toàn doanh nghiệp là do nhịp độ sản xuất của từng nơi làm việc quyết định. Vì vậy, muốn nâng cao năng suất lao động, muốn tiến hành sản xuất với hiệu quả cao và đào tạo lớp người lao động mới thì phải tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Trình độ tổ chức và phục vụ nơi làm việc cũng có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và hứng thú của người lao động. Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ nơi làm việc là: - Tạo ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất cao . - Bảo đảm cho quá trình sản xuất được thực hiện liên tục và nhịp nhàng . - Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo sự hứng thú tích cực cho người lao động . - Bảo đảm khả năng thực hiện các động tác lao động trong tư thế thoải mái, cho phép áp dụng các phương pháp và thao tác lao động tiên tiến . 3.2.1. Tổ chức nơi làm việc Tổ chức nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc, trang bị cho nơi làm việc những công cụ thiết bị cần thiết và sắp xếp bố trí chúng theo một trật tự nhất định. Tổ chức nơi làm việc gồm có ba nội dung chủ yếu: - Thiết kế nơi làm việc: Là việc xây dựng các thiết kế mẫu cho các nơi làm việc nhằm nâng cao hiệu quả lao động của công nhân. - Trang bị nơi làm việc: Là đảm bảo đầy đủ các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ… cần thiết cho nơi làm việc theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động . Nơi làm việc thường được trang bị các thiết bị chính (thiết bị công nghệ) và thiết bị phụ. - Bố trí nơi làm việc: Là việc sắp xếp một cách hợp lý trong không gian tất cả các phương tiện vật chất của sản xuất tại nơi làm việc. - Chỉ tiêu đánh giá trình độ tổ chức nơi làm việc . Hệ số trình độ tổ chức nơi làm việc : KNLV nhóm = Nlv : Tổng số nơi làm việc của nhóm , ( bộ phận ). NlvK : Tổng số nơi làm việc không đạt yêu cầu . Hệ số trình độ tỏ chức nơi làm việc của đơn vị : KNLV = (n : số nhóm hay bộ phận của đơn vị ). 3.2.2. Tổ chức phục vụ nơi làm việc Tổ chức phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo các điều kiện thuận lợi để tiến hành quá trình lao động. Nói khác đi, tổ chức phục vụ nơi làm việc là tổ chức đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cho các nơi làm việc để quá trình lao động diễn ra một cách liên tục và có hiệu quả. Nếu việc tổ chức phục vụ nơi làm việc mà không tốt thì sẽ dẫn đến lãng phí thời gian lao động rất lớn. Vì vậy, tổ chức phục vụ nơi làm việc là điều kiện không thể thiếu được của bất kỳ quá trình sản xuất nào. Để phục vụ nơi làm việc một cách đồng bộ và có hiệu quả thì việc tổ chức phục vụ nơi làm việc trong doanh nghiệp cần phải tuân theo các nguyên tắc sau đây: - Phục vụ theo chức năng nghĩa là việc xây dựng hệ thống phục vụ nơi làm việc phải theo các chức năng phục vụ riêng biệt, phải căn cứ vào nhu cầu của sản xuất về số lượng, chất lượng và tính quy luật của từng chức năng để tổ chức phục vụ được đầy đủ và chu đáo. - Phục vụ theo kế hoạch nghĩa là phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất để xây dựng kế hoạch phục vụ sao cho việc phục vụ phù hợp với tình hình sản xuất, sử dụng một cách có hiệu quả lao động và thiết bị, giảm bớt thời gian lãng phí do chờ đợi phục vụ. - Phục vụ phải mang tính dự phòng, nghĩa là hệ thống phục vụ phải chủ động đề phòng những hỏng hóc thiết bị để đảm bảo sản xuất được liên tục trong mọi tình huống. - Phục vụ phải mang tính đồng bộ, nghĩa là cần phải cần có sự phối hợp giữa các chức năng phục vụ khác nhau trên quy mô toàn doanh nghiệp để đáp ứng mọi nhu cầu phục vụ, không để thiếu một nhu cầu nào. - Phục vụ phải mang tính linh hoạt, nghĩa là hệ thống phục vụ phải nhanh chóng loại trừ các hỏng hóc, thiếu sót không để sản xuất chính bị ngừng trệ. - Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao. - Phục vụ phải mang tính kinh tế, nghĩa là phục vụ tốt cho sản xuất với chi phí về lao động và tiền vốn ít nhất. Trong một doanh nghiệp thường áp dụng một trong các hình thức phục vụ là: phục vụ tập trung, phục vụ phân tán hoặc phục vụ hỗn hợp. Để đánh giá khả năng phục vụ người ta dùng hệ số phục vụ nơi làm việc KPV = 3.3. Hoàn thiện các hình thức phân công và hiệp tác lao động. Phân công và hiệp tác lao động là nội dung cơ bản nhất của tổ chức lao động. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động trong doanh nghiệp được hình thành, tạo nên một bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với những tỉ lệ tương ứng theo yêu cầu của sản xuất. Hiệp tác lao động là sự vận hành của cơ cấu ấy trong không gian và thời gian. Hai nội dung này liên hệ với nhau một cách mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, củng cố và thúc đẩy nhau một cách biện chứng. Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng rộng. 3.3.1. Phân công lao động Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện. Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Theo C.Mác thì phân công lao động: “là sự tách rẽ các hoạt động lao động hoặc là lao động song song, tức là tồn tại các dạng lao động khác nhau “. Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công lao động bao gồm các nội dung sau: - Xác định những yêu cầu kỹ thuật của công việc và con người phải đáp ứng. - Xây dựng danh mục những nghề nghiệp của xí nghiệp, thực hiện việc tuyên truyền, hướng nghiệp và tuyển chọn cán bộ, công nhân một cách khách quan theo những yêu cầu của sản xuất - Thực hiện sự bố trí cán bộ, công nhân theo đúng những yêu cầu của công việc, áp dụng những phương pháp huấn luyện có hiệu quả. Sử dụng hợp lý những người đã được đào tạo, bồi dưỡng tiếp những người có khả năng phát triển, chuyển và đào tạo lại những người không phù hợp với công việc. Phân công lao động hợp lý chính là điều kiện để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của sản xuất. Do phân công lao động mà có thể chuyên môn hoá được công nhân, chuyên môn hoá được công cụ lao động, cho phép tạo ra được những công cụ chuyên dụng có năng suất lao động cao, người công nhân có thể làm một loạt bước công việc, không mất thời gian vào việc điều chỉnh lại thiết bị, thay dụng cụ để làm các thiết bị khác nhau. Phân công lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Đảm bảo phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công lao động với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. - Để đảm bảo sự phù hợp giữa những khả năng sản xuất và phẩm chất của con người, phải lấy yêu cầu công việc làm tiêu chuẩn để lựa chọn người lao động. - Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc phân công với đặc điểm và khả năng của lao động, phát huy được tính sáng tạo của họ. Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp bao gồm: - Phân công lao động theo chức năng: Là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định. - Phân công lao động theo công nghệ: Là hình thức phân công lao động trong trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất, quy trình công nghệ thực hiện chúng. - Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Là hình thức phân công lao động trong trong đó tách riêng các công việc khác nhau tuỳ theo tính chất phức tạp của nó. Hệ số phân công lao động : KPC = Trong đó : ồtK : Tổng thời gian thực hiện công việc không được quy định trong nhiệm vụ của công nhân trong ca , giờ làm làm việc . TCa : Thời gian ca , giờ làm việc n : Số công nhân của nhóm được phân tích . 3.3.2. Hiệp tác lao động. C. Mác đã định nghĩa hiệp tác lao động như sau: “hình thức làm việc mà trong đó nhiều người làm việc bên cạnh nhau một cách có kế hoạch và trong sự tác động qua lại lẫn nhau trong một quá trình sản xuất nào đó, hoặc là trong những quá trình sản xuất khác nhau nhưng lại liên hệ với nhau gọi là hiệp tác lao động”. Cũng có thể hiểu hiệp tác lao động là sự chuyển từ lao động cá nhân sang dạng lao động kết hợp của nhiều người trong cùng một quá trình hoặc trong những quá trình lao động khác nhau. Hiệu quả mà hiệp tác lao động mang lại là những thay đổi có tính chất cách mạng điều kiện vật chất của quá trình lao động, nó mang lại những kết quả lao động cao hơn hẳn so với lao động riêng lẻ, đặc biệt là với những lao động phức tạp. Nó cũng làm tăng khả năng làm việc cá nhân của từng người lao động do sự xuất hiện tự phát tinh thần thi đua giữa những người cùng tham gia quá trình sản xuất . Trong các doanh nghiệp thường sử dụng các hình thức hiệp tác lao động sau: - Hiệp tác về mặt không gian : Gồm các hình thức hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hiệp tác giữa các ngành, các bộ phận chuyên môn trong cùng một doanh nghiệp, giữa các lao động trong một tổ sản xuất. - Hiệp tác về mặt thời gian: Là việc tổ chức các ca làm việc trong ngày và đêm. Do yêu cầu của sản xuất và tận dụng năng lực của thiết bị máy móc nên phải bố trí các ca làm việc một cách hợp lý, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Hiệp tác lao động chặt chẽ tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động. kích thích tinh thần thi đua trong sản xuất, tiết kiệm được lao động sống và lao động vật hoá. Hệ số hiệp tác lao động giữa công nhân chính và công nhân phục vụ : Kht = 1 - Trong đó : TLP : Tổng thời gian lãng phí trong một thời kỳ nhất định do phục vụ không tốt các nơi làm việc được phân tích . 4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 4.1. Nội dung và tác dụng 4.1.1. Nội dung Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực là một "loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách". Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề. Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì ba lí do sau: + Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. + Lí do thứ hai: để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra. + Lí do thứ ba: để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn). 4.1.2. Tác dụng Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ chức. Đó là: Một là: Giảm bớt sự được giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát. Hai là: Giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế do những điều kiện làm việc. Ba là: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 4.2. Nguyên tắc và phương pháp của đào tạo để phát triển nguồn nhân lực 4.2.1. Nguyên tắc Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm: + Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. + Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ. + Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: + ổn định để phát triển + Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức. + Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất. + Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt được các mục tiêu của mình và lợi ích của lao động nếu thực hiện tốt công tác phát triển và dào tạo nguồn nhân lực. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc. Thứ tư: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời dáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 4.2.2. Phương pháp Đào tạo để phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ một loại hình tổ chức nào. Một xã hội có thể tồn tại được hay không là do đáp ứng được sự thay đổi, một xã hội tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Mục tiêu của đào tạo để phát triển là sử dụng tốt đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai. Đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát. Ngoài ra nó còn nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức bao gồm: - Đào tạo kĩ năng cho người lao động. - Đ tạo các phương pháp quản lý. Đối với hai hình thức này có hai phương pháp đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. * Đào tạo trong công việc có hai cách thức: Kèm cặp và luân phiên công việc. * Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình thức cụ thể sau: + Cử người đi học ngoài ở các trường chính quy. + Tổ chức các bài giảng + Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm + Mô hình hoá các hành vi + Đào tạo các kĩ năng để xử lý các công văn, giấy tờ. Tiến trình đào tạo được thực hiện thông thường như sau: + Xác định nhu cầu đào tạo + Xây dựng các kế hoạch đào tạo + Đánh giá các kết quả đào tạo. 5. Thù lao cho lao động 5.1. Khuyến khích vật chất Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên. - Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng. - Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương: + Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng. + Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm: phần cứng là thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, phần mềm là phần lương thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời điểm kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được. + Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các công ty khác và mức lương trung bình của toàn xã hội. + Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trường hợp đặc biệt. - Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có: + Trả lương theo sản phẩm, chất lượng sản phẩm: căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình thức trả lương này gắn liền mức độ hoàn thành công việc của mình. + Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được. + Trả lương khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp. + Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục đối với những hạn chế của các hình thức trả lương trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức trả thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật. 5.2. Những khuyến khích về mặt tinh thần Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận. Ngoài những nhu cầu quan trọng và không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên, tạo động lực cho sự phát triển của người lao động và gắn đời sống của người lao động với sự sốn còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên như: Tổ chức tham quan du lịch cho người lao động: tổ chức thăm hỏi tặng quà nhân dịp cuối năm, ngày lễ, ngày tết, ngày kỉ niệm của công ty, ngày cưới xin của người lao động, thăm hỏi ủng hộ gia đình có hoàn cảnh đặc biệt, tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ… Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức lao động 1. Các nhân tố bên trong Dưới đây ta xem xét một số đặc điểm quan trọng trong nhân tố này. 1.1. Mục tiêu của tổ chức Mỗi một tổ chức có một nhiệm vụ và mục đích riêng của mình. Do đó các nhà quản lý đều nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi một bộ phận, mỗi phòng đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ ._.chức có ảnh hưởng quan trọng. Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả nhất. 1.2. Bầu không khí văn hoá của tổ chức Một tổ chức bất kỳ cũng có bầu không khí riêng, đó chính là môi trường tâm lí xã hội. Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra chuẩn mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên của mình nên xử sự như thế nào. Trong mọi tổ chức có một hệ thống khuôn mẫu riêng, các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, lịch sử. Trong một tổ chức có thể xảy ra: một cực là bầu không khí khép kín, các quyết định đều được cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm công nhân viên không được khuyến khích đề ra các sáng kiến và giải quyết các vấn đề. Thông thường thì bầu không khí văn hoá chung của một tổ chức trong thực tế rơi vào hai cực nói trên. Chính vì vậy bầu không khí văn hoá của tổ chức ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên. Điều này khẳng định rõ bầu không khí văn hoá có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực. 1.3. Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố như trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, khả năng đáp ứng công việc, khả năng thích nghi vào công việc. Một tổ chức muốn hoạt động tốt, có hiệu quả cao thì bên cạnh các mặt như: tài chính, marketing, máy móc thiết bị, cơ hội tốt thì chắc chắn chất lượng NNL là nhân tố không kém phần quan trọng. Nếu NVL có chất lượng totó thì việc quản lý và sử dụng con người trong tổ chức trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn. Và ngược lại, với một đội ngũ chất lượng kém hiệu quả làm việc của tổ chức giảm đi rất nhiều. Và lúc đó các nhà quản lý cần có một chính sách để nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu công việc. 1.4. Chính sách của công ty Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó cần linh hoạt, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn như công ty có chính sách "mở cửa" cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lí mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị cố gắng giải quyế vấn đề ở cấp mình cho xong. 1.5. Nguôn tài chính của công ty Công ty sử dụng nguồn vốn của mình để đầu tư trang thiết bị, đổi mới dây chuyền sản xuất, mua dự trữ nguyên vật liệu, đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực, chi phí cho công tác tuyển dụng… Như vậy nguồn tài chính của công ty có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của công ty, công ty có nguồn tài chính vững mạnh sẽ giúp cho công ty quản trị nhân lực được tiến hành dễ dàng hơn. 1.6. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm: máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển, bến bãi kho hàng… Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có công nghệ hiện đại phải đòi hỏi người công nhân có kỹ năng sử dụng thành thạo, có sự am hiểu về máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất. Do đó, đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải biết sử dụng và bố trí đúng người vào những công việc cụ thể sao cho người lao động đã được bố trí đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra. Thiết bị văn phòng tốt trực tiếp giúp cho các nhà quản trị nhân lực thực hiện công việc của mình nhanh chóng, dễ dàng, chính xác hơn. Do vậy cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực vì nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần có chính sách bố trí, phân công nguồn nhân lực của mình sao cho phù hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. 1.7. Đặc điểm về sản phẩm Nếu các sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú thì công tác quản trị nhân lực trong công ty gặp nhiều khó khăn trong khâu quản lý và sử dụng lao động. Đòi hỏi người QTNL phải sắp xếp một cách khoa học trong từng công đoạn của một sản phẩm và kết hợp trong sản xuất các sản phẩm khác để đạt hiệu quả trong công việc. Có những sản phẩm mang tính chất thời vụ thì cần phải có kế hoạch sắp xếp người lao động khi công việc cần, còn khi hết công việc thì phải tạo ra công việc khác cho người lao động hoặc phân tán người lao động về các đơn vị sản xuất khác. Như vậy đặc điểm về sản phẩm cũng có ảnh hưởng đến công tác QTNL trong công ty. Nó đặt ra yêu cầu là các nhà QTNL phải có kế hoạch về nguồn nhân lực để bố trí kịp thời ngay khi công việc sản xuất sản phẩm có nhu cầu cần người. 2. Các nhân tố bên ngoài 2.1. Bối cảnh kinh tế Chính sách kinh tế của Nhà nước cũng như chiến lược phát triển con người là hai mục tiêu cùng tồn tại song song trong chiến lược phát triển của một quốc gia. Vì thế, chủ trương của bất kỳ một tổ chức nào cũng hướng tới công tác QTNL có hiệu quả nhất để đẩy mạnh chiến lược phát triển con người trước tình hình mới. 2.2. Dân số và lao động Chính sách dân số cũng như những ảnh hưởng của yếu tố lao động là không thể thiếu trong công tác QTNL. Chính những vấn đề này tác động trực tiếp tới hoạt động QTNL trên nhiều phương diện như nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, phân bố lực lượng lao động… 2.3. Pháp luật Tất cả các hoạt động của tổ chức đều nằm trong khuôn khổ pháp lý. Vì vậy, QTNl chịu tác động của yếu tố luật pháp, tránh không vi phạm qui định Nhà nước. Đồng thời không tham gia vào những hoạt động trái pháp luật bảo đảm sự phát triển lành mạnh của tổ chức. 2.4. Khoa học kỹ thuật Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ tác động của yếu tố của khoa học kỹ thuật. Chính nó là nguyên nhân cho sự đổi mới trong cách nhìn nhận, đánh giá và khuyến khích nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả. Đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm những lực lượng lao động đảm bảo yêu cầu, tăng cường công tác QTNL một cách hữu hiệu nhất. 2.5. Đa dạng hoá lực lượng lao động Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp ráp những con người khác nhau vào cùng một tổ chức. Trong một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác nhau, cơ cấu trình độ khác nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau. Vì thế để thực hiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có nhiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính xác. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới, việc sử dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng hoá về nguồn gốc lao động. Tính đa dạng hoá lao động tác động lớn đến quá trình QTNL ở cả hai mặt: một mặt, cho phép doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng lao động của người lao động. Mặt khác, việc sử dụng đa dạng nguồn nhân lực cũng tạo ra sức ép buộc bộ máy quản trị phải tính toán sử dụng hiệu quả lực lượng lao động mới có thể tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. 2.6. Xu hướng phát triển văn hoá- xã hội Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng vượt ra khỏi giới hạn của nhu cầu vật chất và đòi hỏi nâng cao nhu cầu về đời sống tinh thần. Các đòi hỏi của người lao động không phải chỉ là tiền lương mà là các nhu cầu về văn hoá - xã hội ngày càng phong phú, là đòi hỏi về sự phát triển nhân cách,… Nền kinh tế mở từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới càng đẩy nhanh quá trình này. Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiền lương, thời gian lao động, điều kiện làm việc, phát triển nhân cách, phát triển đời sống văn hoá,… của người lao động được bảo vệ nhờ luật pháp và tổ chức công đoàn. QTNL trong doanh nghiệp phải vừa khai thác tối đa tiềm năng lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như lợi ích của người lao động, lại vừa phải phù hợp với các yêu cầu của luật pháp và các đòi hỏi của tổ chức công đoàn. III. Sự cần thiết, đặc điểm và yêu cầu tổ chức lao động 1. Sự cần thiết của công tác tổ chức lao động Dưới chế độ xã hội chủ nghĩa, lao động là nguồn chủ yếu để nâng cao tích luỹ, phát triển kinh tế và củng cố chế độ. Quá trình sản xuất đồng thời là quá trình lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Quá trình sản xuất chỉ xảy ra khi có sự kết hợp giữa ba yếu tố: tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động của con người, thiếu một trong ba yếu tố đó quá trình sản xuất không thể tiến hành được. Tư liệu lao động và đối tượng lao động chỉ tác động được với nhau và biến đổi thành sản phẩm khi có sức lao động của con người tác động vào. Vì vậy, lao động của con người luôn là yếu tố chính của quá trình sản xuất, chúng ta rút ra được tầm quan trọng của lao động trong việc phát triển sản xuất như sau: - Phát triển sản xuất nghĩa là phát triển ba yếu tố của quá trình sản xuất cả về quy mô, chất lượng và trình độ sản xuất, do đó tất yếu phải phát triển lao động. Phát triển lao động không có nghĩa đơn thuần là tăng số lượng lao động mà phải phát triển hợp lý về cơ cấu ngành nghề, về số lượng và chất lượng lao động cho phù hợp với sự phát triển của sản xuất, tức là phát triển lao động phải tiến hành đồng thời với cách mạng kỹ thuật. - Cách mạng khoa học kỹ thuật là những thành tựu của khoa học kỹ thuật hiện đại, tiên tiến, xác lập được những hình thức lao động hợp lý hơn trên quan điểm giảm nhẹ sức lao động, cải thiện đối với sức khoẻ con người, điều kiện vệ sinh, môi trường, bảo hộ, tâm sinh lý và thẩm mỹ trong lao động. - Lao động là nguồn chủ yếu để nâng cao tích luỹ, phát triển kinh tế, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của toàn xã hội loài người. Vì vậy tổ chức lao động hợp lý hay không sẽ ảnh hưởng đến các vấn đề như quyết định trực tiếp đến năng suất lao động cao hay thấp; ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá thành sản phẩm; Đảm bảo thực hiện tốt hay xấu các chỉ tiêu nhiệm vụ kế hoạch và các công tác khác; Quan hệ sản xuất trong xí nghiệp có được hoàn thiện hay không, có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy sản xuất phát triển hay không vv… 2. Đặc điểm và yêu cầu của việc tổ chức lao động 2.1. Các đặc điểm cơ bản. Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong quá trình tổ chức lao động, ngành bưu chính viễn thông có một số đặc điểm sau: - Là tổ chức kinh tế hoạt động đa ngành đa lĩnh vực nhưng lại có một chức năng chung là phục vụ truyền đưa tin tức cho các ngành kinh tế quốc dân và nhân dân. - Hoạt động bưu chính viễn thông vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa là công cụ chuyên chính phục vụ mọi nhu cầu thông tin liên lạc của Đảng, Nhà nước, phục vụ an ninh quốc phòng. - Cơ sở thông tin trải rộng khắp nơi, liên kết thành một dây chuyền thống nhất trong phạm vi cả nước, nhiều chức danh lao động phải thường xuyên lưu động trên đường. Do khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày, giữa các ngày trong tuần , giữa các tuần trong tháng, giữa các tháng trong năm nên tổ chức lao động đòi hỏi phải tổ chức chặt chẽ theo nguyên tắc giờ nhiều việc bố trí nhiều người, giờ ít việc ít người, thực hiện điều độ lao động thay thế nghỉ bù theo ca kíp. - Thời gian làm việc của ngành bưu chính viễn thông liên tục suốt ngày đêm 24/24 giờ trong ngày và 365 ngày trong năm không kể mưa, nắng, gió, bão, tết ,lễ. 2.2. Yêu cầu của việc tổ chức lao động Do tính chất sản phẩm và yêu cầu phục vụ, tổ chức lao động ngành bưu chính viễn thông phải đảm bảo yêu cầu sau: - Lãnh đạo,chỉ đạo sản xuất phải tập trung, mọi lao động phải chấp hành kỷ luật nghiêm, tự giác trong làm việc. - Tổ chức lao động phải khoa học, hợp lý và phải có sự hợp đồng chặt chẽ giữa các đơn vị, bộ phận. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy trình, thể lệ khai thác thiết bị và nghiệp vụ bưu chính viễn thông. - Trong quản lý phải thực hiện nghiêm chỉnh Đảng lãnh đạo, cá nhân thủ trưởng phụ trách, phát huy tốt chức năng các bộ phận tham mưu và tinh thần làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị. - Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp dụng rộng rãi các kinh nghiệm tiên tiến, học tập và noi gương người tốt, việc tốt trong ngành và các đơn vị. Chương II Thực trạng công tác tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc I. Những đặc điểm của Công ty vận tải Biển Bắc ảnh hưởng đến công tác tổ chức lao động 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty vận tải Biển Bắc Công ty vận tải Biển Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước ngành vận tải hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại Ngân hàng Công thương Đống Đa. Tiền thân là Tổng Công ty vận tải sông I, khi tổ chức lại ngành đường song I, khi tổ chức lại ngành đường sông vào năm 1993, Bộ Giao thông vận tải đã chuyển đổi tổ chức Tổng Công ty vận tải đường sông I thành Công ty vận tải Biển Bắc là quyết định Nhà nước theo quyết định số 1108 QĐ/TCCB-LĐ ngày 3/6/93- Bộ GTVT là doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định 338/TTg và được giới hạn doanh nghiệp theo nghị định 50/Công ty cổ phần TM An Phúc ngày 28/8/1996 của Thủ tướng Chính phủ, mã số ngành kinh tế kỹ thuật 25. - Trụ sở chính đặt tại 278 Tôn Đức Thắng - Đống Đa - Hà Nội. - Tài khoản tiền Việt Nam: 710A - 00155 tại Ngân hàng Công thương Đống Đa - Hà Nội. - Tài khoản ngoại tệ: 362.111.370.506 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Khi mới thành lập Công ty vận tải Biển Bắc trực thuộc Cục đường Sông Việt Nam, sau một thời gian hoạt động công ty gia nhập Tổng công ty Hàng hải Việt Nam theo quyết định 598/TTg ngày 30/7/1997 của Thủ tướng Chính phủ. Tên giao dịch quốc tế của Công ty là Norwat. Từ khi thành lập cho đến nay công ty không ngừng vươn lên khẳng định mình trong cơ chế thị trường, nỗ lực phấn đấu vượt mọi khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, công ty ngày càng phát triển mở rộng sản xuất, đa phương thức, đa ngành nghề kinh doanh. Hiện nay công ty có 3 chi nhánh tại: Hải phòng, Quảng Ninh và thành phố Hồ Chí Minh, 3 trung tâm và xí nghiệp cơ Bắc. Là doanh nghiệp Nhà nước nhưng vốn ngân sách chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng vốn kinh doanh của công ty: 837 triệu đồng trong tổng vốn khi thành lập là 3804 triệu đồng. Trong thời gian hoạt động đội ngũ cán bộ được đào tạo chính qui, cơ bản. Nhiệt tình tận tuỵ với công việc đã nhanh chóng trưởng thành tích luỹ được kinh nghiệm, tiếp thu và nắm bắt được những kiến thức, công nghệ và phương pháp quản lý mới đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Công ty đã đạt được nhiều thành tựu, xây dựng được uy tín và độ tin cậy đối với khách hàng trong và ngoài nước, dù với khách hàng khó tính nhất, góp phần mở rộng thương hiệu của công ty trên thị trường. Hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng phương tiện của Công ty đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của bộ luật an toàn quốc tế trong ngành Hàng Hải, đã được Cục Đăng kiểm Việt Nam cấp giấy chứng nhận phù hợp (D.O.C) và giấy chứng nhận quản lý an toàn (S.M.C) cho tất cả các tàu hoạt động trên tuyến quốc tế của Công ty khai thác. 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1. Chức năng - Kinh doanh vận tải biển trong nước và quốc tế bằng các phương thức: + Vận tải conteiner trực tiếp + Đại lý môi giới, cung ứng dịch vụ hàng hải, đường bộ và hàng không. + Vận tải hàng rời, hàng khô, hàng lỏng + Dịch vụ vận tải đa phương thức 2.2. Các dịch vụ cung cấp: - Khai thác đội xe vận tải container bằng đường bộ. - Tổ chức dịch vụ giao nhận vận tải container từ kho đến kho và vận tải đa phương thức qua các phương thức đường sắt, đường bộ. - Đại lý cho các hãng tàu container nước ngoài. - Kinh doanh kho bãi và các dịch vụ quanh kho bãi. - Dịch vụ vận tải quốc tế. 3. Mục tiêu, phương châm kinh doanh của công ty - Đảm bảo an toàn để sản xuất vì việc làm và đời sống của công nhân lao động, vì sự nghiệp CNH-HĐH đất nước, xây dựng công đoàn Công ty ổn định và phát triển. - Giáo dục đào tạo "con người hàng hải có kiến thức, năng đọng, văn minh, sống nghĩa tình" góp phần xây dựng và bảo vệ tổ quốc Việt Nam XHCN. - Công ty vận tải Biển Bắc luôn thực hiện phương châm "lấy thị trường làm trung tâm và hướng theo khách hàng-khách hàng là chìa khoá để tạo khả năng sinh lợi nhuận". Quan điểm trên đồng nghĩa với việc khẳng định "chìa khoá để đạt được mục tiêu của công ty là xác định được những nhu cầu, mong muốn của thị trường mục tiêu và đảm bảo mức hoạt động thoả mãn bằng những chất lượng dịch vụ và hiệu quả khác biệt trên thị trường". Để có thể thực hiện phương châm trên công ty quan tâm chặt chẽ đến chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng và vượt cao hơn yêu cầu và mong đợi của khách hàng bằng cách: - Xây dựng hệ thống qui trình điều hành sản xuất kinh doanh từ khâu thực hiện cho đến hoàn thiện chứng từ, đảm bảo giảm thiểu những trục trặc bất cập phát sinh trong quá trình tổ chức thực hiện, không làm ảnh hưởng trực tiếp đến công việc kinh doanh của khách hàng… - Xây dựng chính sách hợp lý đảm bảo hiệu quả cũng như lợi ích kinh doanh của công ty và các bạn hàng. Với quan điểm này, công ty đưa ra một mô hình kinh doanh mới với một mức độ quan trọng từ trên xuống và định hướng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên hướng theo cùng thực hiện. Với mô hình kinh doanh cua rmình, một lần nữa Công ty vận tải Biển Bắc khẳng định lại mục tiêu kinh doanh của mình "thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, thực sự mong muốn khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty và cảm thấy hài lòng". 4. Một số kết quả đạt được của Công ty vận tải Biển Bắc trong 2 năm 2004 và 2005 Trong những năm qua Công ty vận tải Biển Bắc không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Từ một doanh nghiệp Nhà nước với tình trạng chung của ngành công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam, vượt qua những khó khăn về vốn đầu tư, công nghệ, trình độ chuyên môn, công ty đã từng bước đi lên những thành công bước đầu đáng được khen ngợi. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực, công ty đã tìm cách huy động các nguồn lực bằng nguồn vốn tự có và nguồn huy động từ chính người lao động. Không chỉ ngồi chờ vào nguồn vốn ngân sách cấp và các chính sách chỉ đạo cải cách từ trên xuống, công ty đã từng bước cải cách bộ máy quản lý của Nhà nước nhưng lại thích nghi với nền kinh tế thị trường một cách nhanh chóng và hoàn hảo nhất. Để làm rõ điều đó chúng ta có thể xem biểu sau: Biểu số 1: Các chỉ tiêu về sản lượng STT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Ước 6 tháng 2006 1 Vận tải đường biểu Tấn 604,697 662.700 311.000 Tấn . Km 1.215.245.781 1.309.702.495 650.000.000 2 Vận tải đường sông Tấn 162.917 193.821 95.000 Tấn . Km 14.063.906 19.060.512 7.500.000 3 Vận tải khách Tấn 45.045 1.856 Tấn . Km 5.814.330 185.600 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Biểu số 2: Các chỉ tiêu về tài chính STT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Ước 6 tháng 2006 Tốc độ tăng trưởng bình quân 1 Doanh thu 148.972 156.076 69.195 129,30% 2 Lợi nhuận 1.361 4.986 500 291,28% 3 Số lao động (người) 352 361 361 108,61% 4 Thu nhập bình quân người/tháng 3,18 4,73 4.451 179% 5 Các khoản nộp ngân sách 5.607 3.885 800 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Biểu số 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2 năm (2004-2005) Đơn vị: triệu đồng STT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Ước 6 tháng 2006 Tổng DT toàn công ty Doanh số 148.972 196.076 69.199 Lãi gộp 84.574 91.286 39.603 Trong đó: 1 Vận tải biển 64.544 76.370 28.697 2 Vận tải khách 4.360 263 0 3 Vận tải sông 4.613 4.439 2.547 Ban tàu sông 1.852 1.605 980 Chi nhánh Quảng Ninh 2.761 2.834 1.567 4 Dịch vụ đại lý vận tải (lãi gộp) 1.084 513 Chi nhánh Hải Phòng 737 378 365 Chi nhánh Quảng Ninh 224 14 17 Văn phòng Công ty 123 120 37 Chi nhánh TPHCM 5 Trung tâm CKD Doanh thu tính thuế 52.543 39.788 6.717 Doanh thu lãi gộp 4.681 3.773 723 6 Trung tâm Đông Phong Doanh thu tính thuế 8.358 24.444 20.713 Doanh thu lãi gộp 1.109 2.247 1.601 7 Trung tâm dịch vụ-XLLĐ 2.222 2.829 1.161 8 Trung tâm du lịch H2 1.910 763 496 9 XN CK và VLXD 58 90 56 Khi tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của 1 năm và từ đó đưa ra kế hoạch cho năm tới nên cong tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực sát với yêu cầu thực tế trong năm tới II. Thực trạng về công tác tổ chức lao động tại Công ty vận tải Biển Bắc trong thời gian qua 1. Tuyển dụng nhân viên 1.1. Với lao động thừa hành Xác định lý do tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng của cán bộ công nhân viên trong công ty có hợp lý không. Nhận thức được vấn đề đó nên Công ty vận tải Biển Bắc tiến hành tuyển dụng nhân viên xuất hát từ nhu cầu lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, việc kinh doanh được mở rộng, có thêm một số tuyến vận tải mới đưa vào hoạt động vì thế sẽ lao động trực tiếp tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. - Nguồn tuyển dụng và phương pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng Công ty vận tải Biển Bắc tiến hành tuyển chọn nhân viên của mình chủ yếu từ nguồn bên ngoài đó là công ty tuyển ngay từ bạn bè, con em của nhân viên trong công ty (87% lao động tuyển dụng mới từ nguồn này). Bởi là ngành vận tải thường thì chỉ có những gia đình truyền thống gắn liền với hàng hải mới có con cháu theo nghề của cha anh. Những nhân viên đang làm việc trong công ty biết rõ bạn mình, con em mình đang cần một công việc và họ giới thiệu cho công ty những người mà họ thấy có khả năng, có chuyên môn và được họ tin yêu. Ưu điểm: Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm chi phí và không phải đăng quảng cáo để thông báo mà công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết được về nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn đã có ứng cử viên nộp đơn cho công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu. Hơn nữ sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà công ty cho họ lớn hơn đó là con em của họ có cơ hội được nhận vào làm việc tại công ty. Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm như: tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khâu tuyển dụng dễ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ tuyển con em, người thân của nhân viên trong công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm, còn những người không quen biết mà có năng lực thực sự có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. 1.2. Tuyển dụng lao động quản trị Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đây là một điểm chung về tuyển dụng nhà quản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nước mà Công ty vận tải Biển Bắc là một ví dụ điển hình. Các nhà quản trị được tuyển dụng từ nguồn bên trong của công ty tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt thăng chức. Việc tuyển dụng như thế này có ưu điểm là biết được năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoạn của nhân viên đó và giảm được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong doanh nghiệp dự tuyển vào một chức vụ nào đó hiện tại công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút, và hơn nữa do nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp cho nên đôi khi không lựa chọn được những nhà quản trị tài giỏi. 2. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng về trình độ nghiệp vụ và trình độ chính trị cho đội ngũ cán bộ - công nhân viên trong công ty được coi là một hình thức để nâng cao hiệu quả kinh tế là một chiến lược phát triển công ty. Thực tế như đa số các doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty vận tải Biển Bắc phải gánh chịu hậu quả thời bao cấp để lại là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng trình độ chuyên môn và trình độ công tác còn hạn chế. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được quan tâm chú trọng. Việc đào tạo có chăng nữa cũng chỉ là hình thức thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chủ yếu là lấy bằng cấp để nâng cao mức lương mà thôi. Nhận thức được vấn đề này, ban giám đốc công ty đã ra nhiều chu trương biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty vận tải Biển Bắc được thực hiện như sau: Lập kế hoạch đào tạo: Sau khi đánh giá lại đội ngũ nhân lực, ban lãnh đạo công ty kết hợp cùng các phòng chức năng lập kế hoạch đào tạo với nội dung: + Số cán bộ được đào tạo. + Phương pháp đào tạo. 3. Thù lao cho lao động Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả chính là việc tạo ra klợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độ chính sách đối với nười lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty vận tải Biển Bắc, công ty đã kết hợp giữa khuyến khích bằng vật chất và khuyến khích tinh thần. 3.1. Khuyến khích lợi ích vật chất Trong mấy năm trở lại đây giống như các công ty khác trong ngành. Tổ chức tiền lương, tiền thưởng ở Công ty vận tải Biển Bắc trở thành yếu tố quan trọng, là nhân tố chủ yếu kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng công tác tiền lương, tiền thưởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nước, nó cần phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty đã có những thay đổi lớn về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lương mới vào công ty. Các điều kiện, căn cứ xét thưởng được xây dựng lại chính xác hơn. Hàng năm công ty tiến hành các ký kết thoả ước lao động tập thể kèm theo đó giám đốc ban hành quy chế phân phối thu nhập có văn bản hướng dẫn tính lương cho cán bộ, công nhân viên trong công ty, các văn bản này đều được thông qua tại đại hội công nhân viên tháng, quý, năm với sự tham gia đầy đủ của cán bộ công nhân viên trong công ty. * Tiền lương Công ty áp dụng các hình thức trả lương: a. Quy định chung Tiền lương gắn liền với doanh thu. Tổng quỹ tiền lương được xác định như sau: Ltt = TLmin x (1 + Kđc) Trong đó: TLtt: Tiền lương thực tế nhận được TLmin = Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định (290.000đ) Kđc: Hệ số điều chỉnh tăng thêm Kđc = K1 + K2 K1: Hệ số điều chỉnh tăng thêm K2: Hệ số điều chỉnh tăng thêm theo ngành. Theo quy định của Nhà nước công ty được hưởng hệ số điều chỉnh này như sau: K1 = 0,3 K2 = 1 Kđc = 1,3 Như vậy, khung lương tối thiểu mà công ty có thể áp dụng được là từ 290.000 đến 290.000 x (1 + 1,3) = 667.000đ/tháng. Tuy nhiên, mức lương thực tế của công ty còn phụ thuộc vào doanh thu tiêu thụ hàng hoá, điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Từ thực tế công ty đã xác định cho mình các hệ số điều chỉnh như sau: K1 = 0.0312 K2 = 0.0464 Như vậy có nghĩa là mức lương tối thiểu có thể nhận được là: 290.000 x (1 + 0.0.12 + 0.0464) = 312.504 đ/tháng Lương thực tế mà mỗi người lao động được nhận còn phụ thuộc vào hệ số lương, phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm,… của mỗi người. b. Đối với thuỷ thủ, thuyền viên: Đối với lao động trực tiếp, theo quy định của Nhà nước công ty có chế độ phân cấp độc hại cho từng loại công việc như sau: 1. Sĩ quan máy, thợ máy, thợ điện tàu viễn dương, tàu ven biển vận tải hàng hoá, xăng, dầu… công việc rất nặng nhọc, nguy hiểm, nơi làm việc chật hẹp, tư thế là gò bó, chịu tác động nóng, rung và ồn. 2. Lái xe tải chuyến, có trọng tải từ 60 tấn trở nên ị công việc nặng nhọc, nguy hiểm chịu tác động tiếng ồn, rung và bụi. 3. Sỹ quan boong, sĩ quan điện, vô tuyến điện, thuỷ thủ, cấp dưỡng, phục vụ, bác sĩ, quản trị trưởng trên tàu viễn dương, tàu ven biển vận tải hàng hoá, xăng, dầu… ị công việc nặng nhocm, nguy hiểm chịu tác động của sóng, gió, ồn và rung. 4. Máy trưởng, thợ máy phà tự hành, ca nô lái dắt phà và tàu sông có công suất từ 90CV trở lên ị nơi làm việc chật hẹp, chịu tác động của ồn, rung, nóng thường xuyên tiếp xúc với xăng, dầu, tư thế lao động gò bó. Đối với những đối tượng lao động trên công ty áp dụng hình thức trả lương khác nhau: + Tiền lương = x x + = x Hệ số thưởng theo chức danh, công việc được điều chỉnh hàng tháng, hàng quí. Căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc của từng chức danh có thể tăng hoặc giảm. Tiền lương, tiền thưởng trong lương được chia làm 7 nhóm có số khung hệ số khác nhau, từng nhóm có khung bậc của hệ số. Nhóm số Chức danh HS2 HST Ghi chú Nhóm 1 Trưởng phòng 2.2 2 Lương, thưởng tính trả theo tháng, hàng tháng trưởng phòng trưởng chi nhánh, trưởng đại diện chịu trách nhiệm chấm công và bình bầu ABC gửi về công ty tính lương, thưởng (Hệ số thưởng A =100%, B = 70%, C = 50% hoặc không thưởng. Hệ số khu vực Sài Gòn, Hà Nội: 1.0 - Hải Phòng, Q.Ninh: 0.9 Nhóm 2 Phó phòng, trưởng chi nhánh 2 1.8 Nhóm 3 Phó CN, trưởng đại diện H.Phòng, Q.Ninh 1.8 1.6 Nhóm 4 1.6 1.2 Nhóm 5 1.4 1 Nhóm 6 1. 2 0.8 Nhóm 7 1 0.6 3.2. Khuyến khích tinh thần Tuỳ từng bộ phận, dạng lao động mà có hình thức khen thưởng riêng. Các quyết định khen thưởng được công bố rộng rãi, mọi người lao động trong công ty đều được biết. Việc khen thưởng được tiến hành dựa vào thành tích mà đơn vị đó đạt được. Hình thức này có ưu điểm là kích thích được tinh thần thoải mái, tinh thần phấn đấu làm việc. Tuy nhiên với mỗi đơn vị thì việc áp dụng các hình thức chính thức khen thưởng chưa được thực hiện công bằng, còn mang tính chất 'bình quân", chưa khuyến khích được tin thần cho từng cá nhân. 4. Đánh giá thành tích của người lao động Dựa vào tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng lao động và cả tập thể lao động. Các thành viên của công ty đi sâu vào phân tích, đánh giá các kết quả của việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, có cả xem xét các yếu tố thuậ._.