Hoàn thiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ Hà Nội (lấy Khách sạn Hanoi Elegance làm ví dụ)

ộng kinh doanh dịch vụ bổ sung 31 Chương II: Thực trạng tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu phố cổ hà nội (lấy khách sạn Hanoi elegance làm ví dụ) 36 2.1. Giới thiệu về khu phố cổ Hà Nội 36 2.2. Đặc điểm của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội 37 2.2.1. Đặc điểm chung 37 2.2.1. Đặc điểm riêng của khác sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội 42 2.3. Khái quát về khách sạn HANOI ELEGANCE 43 2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển 43 2.3.2. Điều kiện kinh doanh 45 2.4. Thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh 59 2.4.1. Tổ chức bộ máy quản lý và hoạt động 59 2.4.2. Tổ chức hoạt động Marketing 61 2.4.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú 65 2.4.4. Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống 65 2.4.5. Tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung 68 2.5. Một số khó khăn về cơ chế chính sách ảnh hưởng tới quá trình hoạt động kinhd oanh của khác sạn quy mô nhỏ tại Phố Cổ Hà Nội . 69 2.6. Nhận xét chung về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn HANOI ELEGANCE 70 2.6.1. Ưu điểm 70 2.6.2. Nhược điểm 71 Chương III: Các giảI pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu phố cổ hà nội 73 3.1. Một số dự báo về nhu cầu sử dụng buồng khách sạn thời gian tới 73 3.2. Một số giải pháp 74 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức hoạt động Marketing 74 3.2.2. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú 76 3.2.3. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống 79 3.2.4. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung 81 3.3. Một số kiến nghị 81 3.3.1. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội 81 3.3.2. Kiến nghị với Uỷ ban Nhân dân quận Hoàn Kiếm 82 Kết luận 83 Tài liệu tham khảo 84 Danh mục các bảng biểu Trang Bảng 1: Loại phòng và giá phòng chính thức công bố trên website của khách sạn Hanoi Elegance 2 49 Bảng 2: Danh sách và cơ cấu lao động của khách sạn hanoi Elegace 2 55 Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Hanoi Elegance 2 55 Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới của khách sạn Hanoi Elegance 2 56 Bảng 5: Trình độ và chuyên ngành đào tạo của một số vị trí quan trọng của khách sạn Hanoi Elegance 2 58 Bảng 6: Nguồn khách và số lượt khách lưu trú tại khách sạn Hanoi Elegance 2 trong 2 tháng 12/2006 và 01/2007 61 Danh mục các sơ đồ Trang Sơ đồ 1: Mục tiêu của hoạt động Marketing của doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống 13 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing của khách sạn quy mô nhỏ dưới 30 buồng 14 Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú 20 Sơ đồ 4: Quy trình phục vụ đầy đủ của Bộ phận Lễ tân khách sạn 24 Sơ đồ 5: Quy trình làm buồng khách sạn 29 Sơ đồ 6: Quy trình phục vụ ăn uống trực tiếp tại nhà hàng 31 Sơ đồ 7: Quy trình cung cấp tour du lịch cho khách hàng trong khách sạn quy mô nhỏ với tư cách là đại lý du lịch 34 Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý và hoạt động của khách sạn Hanoi Elegance 59 Danh mục các ảnh Trang ảnh 1: Sơ đồ Hà Nội 36 ảnh 2: Sơ đồ khu Phố Cổ Hà Nội 37 ảnh 3: Tiền sảnh 45 ảnh 4: Các trang thiết bị của quầy Lễ tân 46 ảnh 5: Các trang thiết bị của bộ phận Bếp 47 ảnh 6: Nhà hàng phục vụ ăn sáng 48 ảnh 7: Bản vẽ mô tả bố cục phổ biến nhất của một tầng với diện tích sử dụng cho dịch vụ lưu trú là lớn nhất 50 ảnh 8: Phòng Standard 50 ảnh 9: Phòng Superior 51 ảnh 10: Phòng Delux 52 Lời mở đầu Khách du lịch đến Việt Nam không thể không một lần ghé thăm Thủ đô Hà Nội và đến với Thăng Long - Hà Nội không thể không nhắc đến khu Phố Cổ tấp nập 36 phố phường. Đối với khách du lịch, khu Phố Cổ là điểm tham quan hấp dẫn, nơi hội tụ những nét đặc chưng của chốn Kinh kì, nơi có thể bắt gặp những vẻ đẹp, nét độc đáo còn lưu giữ của riêng con người và mảnh đất thiêng liêng này. Đối với người dân Hà thành năng động của Thiên niên kỉ mới, của thời đại hội nhập và phát triển, khu Phố Cổ đã, đang và sẽ là nơi ấp ủ, thực hiện giấc mơ làm giàu cho bản thân, làm giàu cho Tổ quốc. Dạo một vòng quanh Phố Cổ, ta có thể bắt gặp các đại lý lữ hành, các nhà hàng, nhà nghỉ, khách sạn từ 3 sao cho đến các khách sạn nhỏ… Xét trên góc độ nghiên cứu của một sinh viên chuyên ngành Quản trị du lịch, em chú ý tới hình thức kinh doanh các khách sạn nhỏ nhiều hơn cả. Các khách sạn nhỏ, hay còn được biết đến dưới cái tên khách sạn mini, từ lâu đã trở thành một phần không thể thiếu của Phố Cổ Hà Nội, của Du lịch Hà Nội, trở thành một nét đặc chưng, đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết nhu cầu lưu trú của du khách. Đi dọc các con phố, cứ cách vài nhà lại có một khách sạn nhỏ kề bên. Em tự hỏi, các khách sạn nhỏ ấy kinh doanh thế nào, được tổ chức hoạt động ra sao, có bao nhiêu hoạt đông kinh doanh trong một khách sạn nhỏ như vậy, hoạt động đã tốt chưa, hoàn thiện chưa và bản thân mình có khả năng làm chủ một khách sạn như vậy hay không? Với mục tiêu trả lời cho được các câu hỏi đó, em đã thực tập tại một khách sạn nhỏ trong khu Phố Cổ Hà Nội, hơn nữa lại mới được đưa vào hoạt động, đang trong quá trình hoàn thiện, khách sạn Hanoi Elegance 2. Sau 2 tháng thực tập, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ Hà Nội (lấy Khách sạn Hanoi Elegance làm ví dụ)” *Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn có quy mô nhỏ. * Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu káhch sạn Hanoi Elegance là chính và một số khách sạn có quy mô nhỏ khác tại khu Phố Cổ Hà Nội. * Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của một khách sạn nhỏ tại Phố Cổ Hà Nội. * Phương pháp nghiên cứu: Trong quá trình nghiên cứu đề tài em sử dụng các phương pháp sau đây: Phương pháp luận. Phương pháp thu thập thông tin: thông qua quan sát các hoạt động kinh doanh, thu thập nguồn thông tin của khách sạn trong quá trình thực tập. Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng các sơ đồ, bảng biểu để so sánh đối chiếu, đối chiếu giữa lý thuyết với thực tế. Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Khoá luận được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ. Chương 2: Thực trạng tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội (lấy khách sạn Hanoi Elegance làm ví dụ) Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội. Do thời gian và trình độ còn hạn chế nên bài viết có nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô. Em xin chân thành cám ơn Ts.Nguyễn Văn Mạnh đã hướng dẫn em hoàn thành đề tài này và cũng xin cảm ơn tập thể cán bộ lãnh đạo, các anh chị nhân viên tại khách sạn Hanoi Elegance đã tận tình chỉ bảo trong quá trình thực tập. Chương I Cơ sở lý luận về Tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ Khách sạn Khái niệm Hiện nay trên thế giới tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn do mỗi quốc gia có điều kiện và mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, em chỉ xét những khái niệm của Việt Nam, được các nhà nghiên cứu của Việt Nam đưa ra. Theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch” Khái niệm trên đáng chú ý ở 2 tiêu chí “…là công trình kiến trúc được xây dung độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên…” vì một cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú nhỏ nhưng đáp ứng được tối thiểu 2 tiêu chí này đã có thể được gọi là khách sạn. Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân trong cuốn “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao, có thể dùng trong học thuật và nhận biết khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch” Trong khái niệm trên đã chỉ ra khá rõ ràng các hoạt động kinh doanh cần phải có ở một khách sạn và nêu lên một đặc điểm “thường được xây dựng tại các điểm du lịch”. Theo khoản 4, điều 10 Luật du lịch Việt Nam: “Điểm du lịch là nơi có tài nguyên du lịch hấp dẫn, có khả năng thu hút khách du lịch”. Phân loại Trên thực tế, khách sạn tồn tại dưới nhiều hình thái rất khác nhau tuỳ thuộc vào các tiêu chí và giác độ quan sát của người nghiên cứu. Theo giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn 2004 của khoa Du lịch trường Đại học Kinh tế Quốc dân, có thể khái quát các thể loại khách sạn theo những tiêu chí sau: 1.1.2.1. Theo vị trí địa lý Có 5 loại: Khách sạn thành phố (City centre hotel). Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotel). Khách sạn ven đô (Suburban hotel). Khách sạn ven đường (Highway hotel). Khách sạn sân bay (Airport hotel) 1.1.2.2. Theo mức độ cung cấp dịch vụ Có 4 loại: Khách sạn sang trọng (Luxury hotel). Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full service hotel). Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế dịch vụ (Limited-Service hotel). Khách sạn thứ hàng thấp (khách sạn bình dân)-(Economy hotel). 1.1.2.3. Theo mức giá bán sản phẩm lưu trú áp dụng riêng cho từng quốc gia vì phụ thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn ở mỗi nước. Nghiên cứu và ghi lại các mức giá công bố bán buồng trung bình của các khách sạn rồi tạo nên một thước đo. Chia theo thước đo 100 phần bằng nhau với đơn vị tính bằng tiền, có 5 loại: Khách sạn có mức giá cao nhất (Luxury hotel): mức giá trên 85. Khách sạn có mức giá cao (Up-scale hotel): mức giá trong khoảng 70 đến dưới 85. Khách sạn có mức giá trung bình (Mid-price hotel): mức giá trong khoảng 40 đến dưới 70. Khách sạn có mức giá bình dân (Economy hotel): mức giá trong khoảng 20 đến dưới 40. Khách sạn có mức giá thấp nhất (Budget hotel): mức giá dưới 20. 1.1.2.4. Theo quy mô khách sạn Theo tiêu chuẩn Việt Nam có 3 loại: Khách sạn có quy mô lớn: có trên 200 buồng. Khách sạn có quy mô vừa: có từ 50 đến dưới 200 buồng. Khách sạn có quy mô nhỏ: có dưới 50 buồng. 1.1.2.5. Theo hình thức sở hữu quản lý Theo tiêu chí này ở Việt nam có 3 loại: Khách sạn tư nhân. Khách sạn Nhà nước. Khách sạn liên doanh. Khách sạn nhỏ Tổng quát về khách sạn nhỏ Như đã trình bày ở mục 1.1.1 về khái niệm khách sạn, một khách sạn nhỏ, hay còn được gọi là khách sạn mini, trước hết phải thoả mãn một số điều kiện sau để trước tiên dược công nhận là một khách sạn: Là một công trình kiến trúc được xây dựng độc lập. Có tối thiểu 10 buồng ngủ. Kinh doanh dịch vụ lưu trú và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm. Ngoài ra, xét theo các tiêu chí phân loại thì khách sạn nhỏ có thể thuộc các loại khách sạn sau đây: Theo mức cung cấp dịch vụ: Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế các dịch vụ (Limited-Service hotel): có quy mô trung bình, tương ứng với khách sạn 3 sao ở Việt Nam, bán sản phẩm lưu trú có mức giá cao thứ 3 (trung bình) trong vùng và nhằm vào đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình trên thị trường. Các dịch vụ cung cấp hạn chế nhưng tối thiểu phải có dịch vụ ăn uống, một số dịch vụ bổ sung như giặt là, cung cấp thông tin và một số dịch vụ bổ sung khác, không nhất thiết phải có phòng họp và và các dịch vụ giải trí ngoài trời. Khách sạn thứ hạng thấp (khách sạn bình dân)-(Economy hotel): có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp từ 1-2 sao, mức giá buồng bán ra ở mức độ dưới mức trung bình trên thị trường. Không nhất thiết phải có dịch vụ ăn uống nhưng phải có một số dịch vụ bổ sung đơn giản đi kèm với dịch vụ lưu trú chính như giặt là, đánh thức khách vào buổi sáng, cung cấp thông tin. Theo mức giá bán sản phẩm lưu trú: Khách sạn có mức giá từ 20 đến dưới 70 trong thước đo. Theo quy mô: Thuộc loại khách sạn có quy mô nhỏ, có dưới 50 buồng thiết kế. Theo hình thức sở hữu và quản lý: Với hình thức khách sạn nhỏ, trên thực tế chỉ có chủ đầu tư là tư nhân hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn. Chủ đầu tư đứng ra điều hành quản lý kinh doanh khách sạn và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng. Do đó các khách sạn này thuộc loại khách sạn tư nhân là chủ yếu. Theo đề tài của Khoá luận, đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là các khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội nên còn thuộc vào loại khách sạn thành phố (City centre hotel). Khách sạn thành phố được xây dựng ở trung tâm các thành phố lớn, các khu đô thị hoặc nơi đông dân cư, phục vụ các đối khách đi vì các mục đích công vụ, tham gia vào các hội nghị, thể thao, thăm thân, mua sắm hoặc tham quan văn hoá. Như vậy, qua các loại khách sạn trên có thể thấy được một số đặc điểm, các hoạt động kinh doanh, mức giá, dịch vụ cung cấp, thị trường của một khách sạn nhỏ. Tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ Đối với một khách sạn nhỏ, các hoạt đông kinh doanh không nhiều và không phức tạp như trong các khách sạn lớn. Vì khách sạn nhỏ có những đặc điểm riêng nêu trên nên trong phần này cơ sở lí luận trong Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn của khoa Du lịch Khách sạn trường Đại học Kinh tế Quốc dân về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn đã được dùng làm cơ sở để từ đó em trình bày về các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ, bao gồm : Tổ chức hoạt động Marketing. Tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú. Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống. Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung. Sau đây là phần trình bày chi tiết. Tổ chức hoạt động Marketing 1.3.1.1. Mục tiêu Marketing của khách sạn nhỏ Mục tiêu tổng quát của hoạt động Marketig của doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng là thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Cụ thể hơn là duy trì sự cân đối giữa lợi nhuận của doanh nghiệp với sự thoả mãn của khách hàng. Có thể hệ thống hoá mục tiêu Marketing của khách sạn theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Mục tiêu của hoạt động Marketing của doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống Giữ được khách hàng Có được khách hàng Thu hút khách bằng thương hiệu tốt Bán sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm, dịch vụ hiệu quả Sự thoả mãn khách hàng - Thiết kế sản phẩm. - Xúc tiến sản phẩm. - Quan hệ với đối tác. - Xác định mức giá phù hợp. - Thiết lập các kênh tiêu thụ hiệu quả. - Các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao. - Các sản phẩm, dịch vụ tạo sự gắn bó của khách với doanh nghiệp. - Sản phẩm, dịch vụ phong phú. - Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tốt. - Nguồn nhân lực có chất lượng cao Mục tiêu Marketing 1.3.1.2. Tổ chức bộ phận Marketing trong khách sạn nhỏ Với quy mô nhỏ dưới 30 buồng, cơ cấu của bộ phận Marketing cũng rất nhỏ gọn. Thậm chí ở đây còn có sự kiêm nhiệm các vị trí trong cùng một bộ phận Marketing hoặc giữa các bộ phận khác. Chẳng hạn giám đốc khách sạn hoặc nhân viên của bộ phận Lễ tân cùng tham gia vào công tác Marketing như đặt phòng, quan hệ với khách hàng, quan hệ với các công ty lữ hành, dịch vụ. Bản thân họ hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình tác nghiệp, thay thế cho các vị trí thư kí, trợ lí của cán bộ quản lí bộ phận Marketing. Giám đốc khách sạn cũng có thể đảm nhận luôn vị trí quản lí của bộ phận Marketing. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing của khách sạn quy mô dưới 30 buồng Giám đốc khách sạn - Đặt phòng. - Quản lý thị trường khách từ các công ty. - Quảng cáo, quan hệ công chúng. - Thương mại dịch vụ. Nhân viên Lễ tân Bộ phận Marketing Quản lí bộ phận Marketing Chức năng của bộ phận Marketing nhằm trả lời những câu hỏi sau: Khách hàng của khách sạn là ai? Từ đâu tới? Giới tính? Độ tuổi? Tâm lí của họ? Thời gian lưu trú? Mục đích chuyến đi? Họ cần những sản phẩm, dịch vụ gì? Vì sao cần sản phẩm, dịch vụ đó? Sản phẩm, dịch vụ đó có đặc tính gì và có còn phù hợp nữa không? So với đối thủ cạnh tranh sản phẩm có ưu, nhược điểm gì? Có cần thay đổi không và thay đổi như thế nào? Khi thay đổi sẽ ra sao? Nên quy định mức giá của sản phẩm, dịch vụ là bao nhiêu? Tại sao là mức giá đó mà không phải mức giá khác? Mức giá này còn phù hợp không, còn ứng phó được với đối thủ cạnh tranh không? Cần thay đổi mức giá không, thay đổi thế nào, khi nào, với đối tượng khách nào? Khách sạn nên tự tiêu thụ sản phẩm hay dựa vào các lực lượng khác? Nếu dựa vào lực lượng khác (các doanh nghiệp lữ hành, các mạng lưới đặt phòng, đặt chỗ) thì cụ thể là ai? Dựa vào bao nhiêu đối tác, trong hay ngoài nước? Khách sạn tự tiêu thụ bao nhiêu phần trăm sản phẩm (bao nhiêu phần trăm quỹ phòng, quỹ chỗ ngồi), bao nhiêu phần trăm dựa vào các lực lượng khác? Làm thế nào để khách hàng biết, sử dụng và yêu thích sản phẩm của doanh nghiệp? Tại sao dùng phương thức này mà không dùng phương khác để quảng cáo, khuyếch trương? Các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh dùng phương thức nào để giới thiệu? Tại sao họ làm như vậy? 1.3.1.3. Hoạt động Marketing trong khách sạn nhỏ Trong kinh doanh lưu trú: + Nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu: Quy mô của cầu trong kinh doanh lưu trú nếu xét trên cùng một không gian lãnh thổ thông thường cũng tương đương với quy mô của cầu du lịch vì một trong những nhu cầu cơ bản của du khách trong chuyến đi chính là nhu cầu lưu trú tại điểm du lịch. Đặc điểm nổi trội của cầu đối với dịch vụ lưu trú là sự đa dạng, vừa từ phía các khách hàng, vừa từ phía bản thân các dịch vụ. Chính sự đa dạng của cả cung và cầu trong kinh doanh lưu trú đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú phải tập trung các nỗ lực Marketing của mình vào việc tìm ra các sản phẩm thích hợp cho từng đối tượng khách nhất định. Vấn đề ở đây là với khách sạn có quy mô nhỏ có nên phân đoạn thị trường, tập trung khai thác một thị trường mục tiêu cụ thể? Với những khách sạn nhỏ, dịch vụ lưu trú gần như có thể nói là dịch vụ chính đem lại phần lớn lợi nhuận cho khách sạn. Thêm vào đó, thị trường của các khách sạn nhỏ thường không rộng, chủ yếu là khách có khả năng thanh toán ở mức trung bình. Điều này làm cho các nhà kinh doanh khách sạn nhỏ không có quyền lựa chọn riêng cho mình một đối tượng riêng nào để phục vụ mà điều họ cần chính là có khách đến lưu trú. Như đã nêu ở phần đặc điểm, với số lượng phòng ít, loại phòng có hạn và không thể đáp ứng cùng lúc nhiều khách có cùng một nhu cầu. Ví dụ có chỉ có 4 phòng ở tầng thấp trong khi có nhiều khách Nhật không muốn ở phòng trên cao hoặc các phòng thấp đã có khách. Nhưng khách sạn nhỏ đương nhiên không muốn từ bỏ khách đến với mình còn bản thân khách với khả năng chi trả không cao cũng không có nhiều lựa chọn. Vấn đề còn lại là tập trung phục vụ sao cho khách cảm thấy thoải mái nhất khi đến với khách sạn mà thôi. Và như thế, phân đoạn khách theo tiêu chí địa lí và tiêu chí tâm lí hành vi ở đây là thích hợp nhất. Việc phân đoạn thị trường cần được xác định dưới góc độ khách du lịch là một cá thể thuần tuý thì họ có thể thích một sản phẩm như thế nào? Nghiên cứu đặc điểm tâm sinh lí của họ: khách nghĩ gì và làm gì, mong muốn của họ, cách cư xử của họ ra sao? Trong khách sạn nhỏ, câu hỏi thường xuyên giữa các nhân viên trước khi khách đến là: “Khách nước nào đấy? Tính tình thế nào? Có khó tính không?” + Xây dựng chiến lược Marketing: Phải nói ngay rằng, chỉ phần lớn các khách sạn lớn, chuỗi khách sạn, tập đoàn khách sạn mới thực sự vận dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh. Nguyên nhân chính được xác định là do chi phí cao (5-10% thu nhập) và chỉ những đối tượng này mới có nguồn tài chính và nhân lực dồi dào để thực hiện toàn bộ quy trình hoạt động Marketing. Vậy thực hiện vận dụng Marketing như thế nào để đạt được hiệu quả cao mà chi phí không đáng kể? Nếu thuê một nhân viên có trình độ về Marketing có thể sẽ phải trả lương cao, không bảo mật. Do đó lựa chọn tối ưu là bản thân người chủ khách sạn tự đứng ra đảm nhận công việc này và vì thế đòi hỏi người chủ phải có kiến thức, hiểu biết, sự chịu khó, ham học hỏi. Về vấn đề nguồn khách, phân phối sản phẩm, ngoài các nguồn từ khác vãng lai, khách từ các công ty lữ hành, khách nhận từ khách sạn khác... một nguồn khách rất lớn hiện tại chưa được khai thác nhiều đó là khách đến qua mạng. Như đã nói, thời đại thông tin phát triển, thời đại hội nhập đã đến, khách du lịch có thể tới từ bất cứ nơi đâu. Điều họ quan tâm là nơi lưu trú nhưng lại thiếu thông tin và không biết nên tin tưởng vào đâu giữa nơi xa lạ. Trên thế giới hiện có nhiều trang web về cơ sở lưu trú có phạm vi toàn cầu như Ratestogo, Rate, Hostles..., các cơ sở lưu trú nhỏ tham gia vào các mạng này, tạo được niềm tin, uy tín với những khách ban đầu sẽ được họ giới thiệu trên các trang web thì lượng khách sẽ luôn được đảm bảo. Đây chính là phương thức ít tốn kém nhất nhưng đòi hỏi người quản lí phải có trình độ, sự phối hợp trong phục vụ để thoả mãn khách bởi công cụ này là con dao 2 lưỡi, khách có thể khen thì cũng có thể nói không tốt về khách sạn. Đã tham gia cộng đồng mạng thì đương nhiên khách sạn phải có thương hiệu. Quảng bá, duy trì và bảo vệ thương hiệu có thể nói có tầm quan trọng rất lớn đối với những khách sạn nhỏ. Khách sạn đã nhỏ để khách biết đến mình trước hết khách phải biết đến tên của mình và sau đó là có niềm tin với cái tên ấy. Việc đặt tên sao cho có ý nghĩa, thiết kế sologan ấn tượng, dễ nhớ cần phải được quan tâm đúng mức. Để xúc tiến bán sản phẩm, chủ khách sạn nếu cùng làm về mạng sẽ rất thuận tiện cho việc quyết đinh các chính sách, công bố trên các trang web vào từng thời kì, thậm chí là từng ngày nhằm thu hút khách. Đó chính là những chính sách xúc tiến, khuyếch trương hiệu quả nhất đối với những khách sạn nhỏ. Đối với chính sách sản phẩm, với đặc thù số lượng phòng ít, các nhà đầu tư có thể bỏ ra chi phí lớn ban đầu cho sản phẩm lưu trú. Các phòng cần có thiết kế đẹp mắt, mang bản sắc riêng, trang thiết bị đầy đủ, thậm chí là ngang tầm 3,4 sao để nâng cao sự thoả mãn sản phẩm của khách hàng. Tận dụng các khoảng không gian có thể để tạo ra các phòn loại cao như Delux, Minor-Suit với khung cảnh đẹp, nội thất, tiện nghi hoàn hảo vừa để đa dạng hoá sản phẩm, vừa nâng cao khả năng cạnh tranh. Tổng thể khách sạn cũng cần được thiết kế đẹp mắt. Những vấn đề này cần phải được chú trọng ngay từ quá trình xây dựng, lựa chọn địa điểm kinh doanh. Chính sách giá của khách sạn nhỏ cũng như các cơ sở lưu trú còn chịu ảnh hưởng của yếu tố thời vụ. Song với khách sạn có uy tín và thu hút được nhiều khách có khả năng chi trả trên mức trung bình, thoả mãn được nhu cầu của khách ở mức độ cao vẫn có thể có mức giá bán buồng cao hơn các đối thủ cạnh tranh vẫn được khách hàng lựa chọn. Vấn đề ở đây chính là tìm mọi cách thoả mãn không những tối đa nhu cầu của khách mà còn vượt trên cả mức tối đa họ mong đợi đó. Điều này không khó với khách sạn nhỏ vì khách hàng thường hay đánh giá thấp các cơ sở lưu trú loại này (mong đợi không nhiều) và rất dễ bị bất ngờ nếu gặp được cơ sở phục vụ ở mức tiêu chuẩn tương đương 3, 4 sao (thực tế cảm nhận cao). Và lại nảy sinh vấn đề là làm sao để nhân viên có khả năng phục vụ khách ở tiêu chuẩn đó trong khi trình độ của họ thấp. Điều này đòi hỏi nhà quản lí quan tâm tới việc đào tạo nhân viên của mình, thực hiện chính sách lương thưởng, chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí. Ngoài ra còn phải kể đến mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng. Khách hàng gồm nhiều đối tượng, tâm lí khác nhau, người nhân viên không chỉ hoàn thành công việc tác nghiệp tốt là đã đủ mà còn phải tạo được mối quan hệ tốt với từng đối tượng khách. Điều này không những giúp khách hàng có ấn tượng đẹp về nhân viên khách sạn, về khách sạn để từ đó giới thiệu với bạn bè mà còn tạo được “sự trung thành” của khách hàng đối với khách sạn, đảm bảo họ sẽ quay lại khách sạn nếu có dịp. Mối quan hệ không những được tạo lập ngay từ khi khách đặt chỗ tại khách sạn mà còn cần được củng cố, duy trì trong quá trình họ tới lưu trú và sau khi đã rời khách sạn. Đó có thể là những lời chúc tốt đẹp, những món quà nhân dịp sinh nhật khách, nhân dịp họ đi nghỉ trăng mật hay vào những ngày đặc biệt như Noel, tết tổ chức các buổi liên hoan, thường xuyên thăm hỏi qua mail, giữ liên lạc với những khách có khả năng quay lại nhiều lần và ở lâu dài… Trong kinh doanh ăn uống: + Nghiên cứu thị trường: Trong các khách sạn nhỏ, hoạt động kinh doanh ăn uống nếu nói là “kinh doanh” thực tế cũng không chính xác. Với diện tích nhỏ hẹp, nhà ăn chủ yếu để phục vụ khách ăn nhẹ, ăn sáng nên đem lại doanh thu không nhiều thậm chí giá bữa ăn thường được tính vào tiền phòng nên khó xác định doanh thu từ hoạt động kinh doanh này trong khi chi phí lại rất rõ ràng. Với các khách sạn ở khu Phố Cổ, xung quanh có rất nhiều hàng ăn uống đa dạng, phong phú và chuyên kinh doanh ăn uống, các khách sạn nhỏ càng ít tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống hơn. Tuy nhiên, một khi đã có nhà hàng trong khách sạn, dù chỉ để phục vụ ăn sáng nhưng dịch vụ này đóng một vai trò quan trọng trong việc làm tăng sự thoả mãn nhu cầu của khách khi lưu trú tại khách sạn. Do vậy, vẫn cần thiết phải có hoạt động Marketing nghiên cứu thị trường trong hoạt động kinh doanh ăn uống nhưng ở mức độ vừa phải, không làm tốn nhiều công sức của các nhà quản lí cũng như chi phí. Điều cần quan tâm ở đây là nghiên cứu nhu cầu của khách, tâm lí của họ để phục vụ thật tốt và đưa ra một thực đơn thoả mãn được những nhu cầu đó nhưng đảm bảo không vượt quá khả năng của khách sạn có quy mô nhỏ. Khả năng ở đây chính là khả năng của cơ sở vật chất (diện tích nhỏ không có kho chứa thực phẩm, không có nhà hàng rộng phục vụ nhiều khách) và khả năng của nhân viên (chỉ có thể làm được những món đơn giản không yêu cầu quá cao, số lượng nhân viên ít, hiểu biết không nhiều về tâm lí của khách các quốc tịch khách nhau…). Từ đó có thể thấy, trong hoạt động kinh doanh ăn uống tại các khách sạn nhỏ, cần phân đoạn thị trường khách thông qua tiêu chí quốc tịch, bởi phong tục, tập quán, tâm lí, hành vi, sở thích của họ cần phải được chú ý để phục vụ cho thật tốt, khắc phục những nhược điểm đã nêu trên. + Xây dựng chiến lược Marketing: Chủ yếu chỉ tập trung vào chính sach sản phẩm, làm sao cho sản phẩm của mình đa dạng đem đến nhiều lựa chọn cho khách, khiến họ cảm thấy sự chuyên nghiệp, cảm thấy được phục vụ với chất lượng cao, đồng thời những sản phẩm trong kinh doanh ăn uống cũng phải đảm bảo phù hợp với nhiều đối tượng khách với các quốc tịch khác nhau, sở thích khác nhau, nhu cầu khác nhau. Nhiều chủ khách sạn nhỏ khôn ngoan đã biến điều này trở nên vô cùng đơn giản bằng cách nghiên cứu thực đơn của các khách sạn đồng hạng để từ đó lựa chọn các món ăn, xây dựng thực đơn cho khách sạn mình, cải tiến đi một chút cho phù hợp. Ngoài việc nghiên cứu để xây dựng một sản phẩm mới, các sản phẩm đã có cũng cần thường xuyên được thay đổi, dù chỉ là thêm một ít rau quả vào phần trình bày món ăn hay cải tiến cách thức bày biện… những cố gắng này luôn được khách hàng đánh giá cao. Ngoài các món ăn quen thuộc của khách cũng cần chú ý đến các món đặc sản của địa phương. Đi đôi với hoàn thiện sản phẩm ăn uống là hoàn thiện khả năng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Ngoài việc tự rút kinh nghiệm của bản thân mỗi nhân viên trong quá trình làm việc họ cũng cần được đào tạo, chỉ dẫn thêm. Họ cũng cần được quan tâm và đảm bảo điều kiện làm việc trong khu vực nhà ăn. Kiến trúc, nội thất không gian nhà ăn cũng như trang phục nhân viên cũng là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa làm nâng cao không chỉ là thứ hạng của nhà hàng mà còn nâng cao thứ hạng của khách sạn. Một nhân tố quan trọng khác cần phải phân tích đó là các đối tác kinh doanh của doanh nghệp, trước tiên là các nhà cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá. Cần phải biết rõ mạng lưới thương mại của địa bàn để lựa chọn các nhà cung ứng tuỳ theo tính chất của sản phẩm trên cơ sở vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm cung ứng, vừa đảm bảo những lợi ích về kinh tế. Cần nghiên cưú cụ thể: chủng loại hàng hoá, mức giá, khoảng cách từ khách sạn đến chỗ họ, sự thuận tiện, thời gian, sự đều đặn trong cung ứng cả về chất lượng lẫn sỗ lượng cũng như sự đều đặn trong thời gian. Các tiêu chuẩn về vệ sinh cần được chú trọng, đảm bảo ở mức tối đa có thể. 1.3.2. Tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú 1.3.2.1. Tổ chức của bộ phận kinh doanh lưu trú * Mô hình tổ chức: Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức của bộ phận kinh doanh lưu trú Bộ phận kinh doanh lưu trú Bộ phận kỹ thuật và bảo dưỡng Bộ phận phục vụ gián tiếp Bộ phận phục vụ trực tiếp Bộ phận phục vụ trực tiếp là những bộ phận tiến hành cung cấp các dịch vụ phục vụ trực tiếp khách hàng. Họ luôn có quan hệ giao tiếp trực tiếp, thường xuyên với khách khi bán hàng cho khách. Vì thế bộ phận này đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh lưu trú và do đó đòi hỏi nhân viên thuộc bộ phận phục vụ trực tiếp phải có khả năng giao tiếp, tư vấn, thuyết phục khách, nhanh nhạy, ngoại ngữ tốt, ngoại hình ưa nhìn… Bộ phục vụ gián tiếp thực hiện chức năng “hậu cần”, đảm đương các công việc chuẩn bị, hỗ trợ và duy trì, giúp cho quá trình phục vụ trực tiếp được diễn ra một cách tốt đẹp nhất. Chính vì vậy, vai trò của bộ phận này không thể nói là kém quan trọng hơn so với bộ phận phục vụ trực tiếp. Bộ phận kỹ thuật và bảo dưỡng là bộ phận ít tiếp xúc với khách nhất, tuy nhiên không có bộ phận này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng các dịch vụ cung cấp cho khách hàng. * Chức năng của một số vị trí quan trọng: Đối với khách sạn có quy mô nhỏ, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận quan trọng như Trưởng lễ tân, Trưởng buồng không nhiều và phức tạp như đối với các khách sạn lớn. Ngoài ra không có chức danh Trưởng bộ phận bảo vệ vì khách sạn nhỏ, dễ dàng kiểm soát tình hình nên chỉ cần 1 nhân viên bảo vệ là đủ, các nhân viên thuộc bộ phận lễ tân và buồng cùng kết hợp với nhau, hỗ trợ nhau trong việc đảm bảo an ninh cho khách sạn. Trưởng lễ tân: + Kiểm tra tình trạng buồng vào các thời điểm khác nhau. + Xem xét tình hình biến động của thị trường khách lưu trú để báo cáo với Giám đốc khách sạn. + Xây dựng dự báo về tình hình sử dụng buồng. + Nắm vững tình hình khách trong ngày và của ngày tiếp theo để kịp thời báo cho bộ phận buồng. + Kiểm tra danh sách khách VIP và chủ ._.động chuẩn bị điều kiện đón tiếp đặc biệt. + Quản lí thu chi hàng ngày của khách, của khách sạn, tổng hợp vào sổ báo cáo cho Giám đốc và bộ phận kế toán. + Quản lí két an toàn. + Quản lí nhân viên, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác sao cho có hiệu quả nhất. + Chịu trách nhiệm về các sự việc diễn ra vào thời gian tác nghiệp. Trưởng buồng: Nhiệm vụ, chức trách quan trọng của trưởng buồng là lãnh đạo, tổ chức, tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt và đảm bảo duy trì chất lượng dịch vụ buồng ngủ của khách sạn luôn ở mức cao nhằm thực hiện mục tiêu thoả mãn nhu cầu đồi hỏi cao của khách về buồng ngủ và giữ uy tín, danh tiếng cho khách sạn. Một số nhiệm vụ cơ bản: + Phân công, bố trí nhân viên làm buồng nhanh chóng, vệ sinh sạch sẽ cho những buồng khách check-in trong ngày hoặc có khách yêu cầu làm buồng. + Thông tin tình trạng buồng cho các bộ phận có liên quan. Nắm bắt nhanh chóng tình trạng buồng có khách nhận, trả phòng để kịp thời bố trí công việc. + Tổ chức quy trình làm buồng một cách khoa học và nề nếp. + Chịu trách nhiệm thường xuyên kiểm tra việc sắp xếp, kiểm kê, giao nhận hàng hoá, vật tư trong kho thuộc bộ phận buồng. + Đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề cho nhân viên. + Giải quyết mọi vướng mắc với khách trong phạm vi bộ phận mình. + Phối hợp hoạt động với các bộ phận khác có hiệu quả. Chức năng: + Quản lý nhân viên. + Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật và cung ứng vật tư hàng hoá trong khu vực buồng. + Quản lý công tác vệ sinh khu vực buồng ngủ của khách, khu vực công cộng, nhà kho… + Quản lý hoạt động giặt là cho khách sạn và khách. + Thống kê và báo cáo thường xuyên cho nhà quản lý cũng như các bộ phận có liên quan, đặc biệt là bộ phận lễ tân. Bảo vệ: Nhiệm vụ hàng đầu là đảm bảo an toàn tuyệt đối cho tài sản khách sạn, tính mạng, tài sản của khách hàng và nhân viên khách sạn. Khách sạn không chỉ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về những sự cố xảy ra đối với sự an toàn về tính mạng và tẩin của khách mà nghiêm trọng hơn là khi những sự cố đó có tác động xấu tới uy tín của khách sạn. Chức năng, nhiệm vụ của bảo vệ khách sạn: + Đảm bảo tuyệt đối an ninh, an toàn trong và ngoài khách sạn. + Quản lý toàn bộ tài sản thuộc về khách sạn, tìm mọi biện pháp để giảm thiểu thất thoát vật tư, hàng hoá, tài sản của khách sạn. + Kiểm soat luồng người ra, vào khách sạn. + Quản lý hệ thống báo động, chiếu sáng. + Vận chuyển hành lý cho khách. + Kết hợp với lễ tân giải quyết các thủ tục check-in, check-out cho khách một cách nhanh nhất, phối hợp để giải quyết các tình huống phát sinh. + Tạo điều kiện thuận lợi cho khách khi ra, vào khách sạn. + Kịp thời phát hiện những thay đổi vị trí của các trang thiết bị để ngăn ngừa những tình huống xấu có thể xảy ra. + Duy trì việc kiểm tra và báo cáo hàng ngày với Giám đốc. + Phối hợp với an ninh khu vực giữ gìn trật tự quanh khách sạn cũng như thông báo kịp thời khi có sự việc không hay xảy ra. 1.3.2.2. Tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú Kể từ khi khách đặt phòng khách sạn cho đến khi khách tiêu dùng sản phảm và rời khỏi khách sạn là đã thực hiện 1 quy trình khách với 4 giai đoạn cơ bản: Giai đoạn 1: Trước khi khách tới khách sạn. Giai đoạn 2: Khi khách tới khách sạn. Giai đoạn 3: Trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn. Giai đoạn 4: Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn. Quy trình trên có thể không có giai đoạn 1 khi mà khách không đặt phòng trước mà tự tìm đến với khách sạn hoặc khách sạn chủ động đi tìm khách. Điều này rất hay xảy ra ở những khách sạn có quy mô nhỏ. Để tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú thật tốt cần dựa vào quy trình này. Tổ chức hoạt động phục vụ của Bộ phận Lễ tân Sơ đồ 4: Quy trình phục vụ đầy đủ của Bộ phận Lễ tân khách sạn 1 2 3 4 Nhận đăng kí buồng Phục vụ trong thời gian khách lưu lại khách sạn Làm thủ tục check-in Làm thủ tục check-out Tổ chức hoạt động nhận đăng kí buồng khách sạn: Hoạt động nhận đăng kí buồng khách sạn bắt đầu từ khi khách có nhu cầu liên hệ với khách sạn để tìm hiểu và đưa ra yêu cầu đặt buồng của mình vào một thời điểm nào đó trong tương lai để đảm bảo rằng họ sẽ được sử dụng buồng đó khi tới khách sạn. Như vậy hoạt động này có vai trò rất quan trọng đối với cả khách hàng và khách sạn. Khách sẽ được đảm bảo về chỗ lưu trú đúng như đã thoả thuận khi đến nơi còn khách sạn đảm bảo được mục đích tối đa hoá công suất sử dụng buồng, tăng doanh thu, lợi nhuận. đây cũng là căn cứ để nhân viên lễ tân xây dựng bảng dự báo tình hình sử dụng buồng. Không những thế, đây còn là bước đầu tiên để khởi động hoạt động kinh doanh lưu trú của khách sạn. Với ý nghĩa như vậy, phía khách sạn phải chủ động giới thiệu sản phẩm của mình đang có tới với nhu cầu của khách. Để làm được điều này chính là công việc của hoạt động Marketing như đã trình bày phần trên. Đối với nhân viên lễ tân mà cụ thể là nhân viên phụ trách đặt phòng, khi khách liên hệ đặt phòng họ là người đầu tiên tiếp xúc với khách. Do đó, thái độ phục vụ của nhân viên sẽ đem lại những cảm nhận đầu tiên của khách đối với khách sạn và không những thế còn ảnh hưởng tới quyết định có đăng kí phòng tại khách sạn hay không. Nhiệm vụ của lễ tân lúc này chính là tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp cho khách về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn, thuyết phục khách mua sản phẩm của mình, tạo lập mối quan hệ thật tốt với các tổ chức trung gian để thu hút thêm nhiều khách. Các kĩ năng bán hàng, kĩ năng giao tiếp (bằng lời nói, bằng văn bản) cần được đào tạo kĩ càng cho nhân viên lễ tân để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Đặc biệt với công nghệ hiện đại, nhân viên lễ tân không thể không biết sử dụng máy vi tính, nhất là nguồn khách qua mạng rất dồi dào và là một thị trường có tiềm năng lớn. Hoạt động đặt phòng cũng cần phải tính đến 2 rủi ro lớn: Thứ nhất, khách đã đặt phòng nhưng không đến. Nguyên do có thể là từ phía khách hoặc với các khách sạn nhỏ, các đối thủ cạnh tranh rất hay bắt khách của nhau ngay từ nhà ga, sân bay với nhiều thủ đoạn không chính đáng. Nếu như khách đặt phòng nhưng sau đó quyết định huỷ thì chỉ làm khách sạn bị bỏ phí phòng nhưng cũng có thể bù đắp ngay bằng khách khác, nhưng nếu bị đối thủ cạnh tranh lấy mất khách thì còn chịu thêm rủi ro khi khách sạn kia phục vụ không tốt uy tín của chính khách sạn bị mất khách sẽ bị ảnh hưởng. Thứ hai, đó chính là tình trạng Overbook. Trường hợp này uy tín của khách sạn sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp. Đối với cả 2 trường hợp trên, chỉ có thể giải quyết bằng việc nâng cao kĩ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên và bản thân nhân viên cũng phải tích luỹ kinh nghiệm xử lý tình huống cho bản thân để giảm thiểu những rủi ro không mong muốn cũng như giải quyết nhanh chóng, dứt điểm sự việc. Tổ chức làm thủ tục check-in cho khách: Khoảng thời gian dài hay ngắn của giai đoạn này tuỳ thuộc vào đối tượng khách lẻ hay theo đoàn. Các nhân viên của bộ phận tiền sảnh cần phối hợp chặt chẽ với nhau giúp khách check-in nhanh chóng nhất nhưng không được phép sai sót, phải chu đáo và chú ý thứ tự phục vụ khách. Những điều cần chú ý đối với tổ chức hoạt động này chính là đào tạo kĩ năng tác nghiệp cho nhân viên bộ phận tiền sảnh, đặc biệt là lễ tân. Lễ tân cần chú ý một số vấn đề sau: + Tiến hành kĩ năng bán tận thu. + Cung cấp thông tin về khách sạn và quảng cáo để bán các sản phẩm khác ngoài dịch vụ buồng ngủ. + Tìm hiểu phương thức thanh toán của khách để có thể chủ động xử lý. + Mở tài khoản theo dõi và cập nhật mọi chi tiêu của khách trong suốt thời gian khách lưu lại khách sạn. + Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để phục vụ khách thật tốt. Tổ chức phục vụ trong thời gian khách lưu lại khách sạn: Ngay cả đối với khách sạn nhỏ, khách hàng cũng vẫn luôn có nhu cầu tiêu dùng nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Đa số khách thường thông qua lễ tân để đặt yêu cầu. Chính vì thế bộ phận lễ tân không những phải thông tin, phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác đáp ứng các nhu cầu của khách mà còn phải có sự liên hệ, hiểu biết đối với các nhà cung cấp ngoài khách sạn. Các khách sạn nhỏ rất cần điều này bởi đặc điểm cung cấp hạn chế các dịch vụ và phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp khác. Ngoài các dịch vụ mà khách sạn có thể cung cấp đơn giản như giặt là, điện thoại, internet cho đến các dịch vụ khác như mua vé, đặt tour, thiết kế tour, khách rất coi trọng việc lễ tân cung cấp những thông tin khách cần một cách chính xác nhất. Để có thể nhanh chóng trả lời các câu hỏi của khách, cần thiết phải có sự chuẩn bị chu đáo, tìm hiểu, nắm bắt và cập nhật kịp thời các thông tin mà khách có thể cần bất cứ lúc nào. Sự chính xác trong các thông tin sẽ đem đến sự tin cậy của khách hàng và tạo uy tín cho khách sạn. Quá trình này cần phải chú trọng tới việc đảm bảo cung cấp đúng dịch vụ với đúng chất lượng mà khách được hứa hẹn. Rủi ro với khách sạn nhỏ chính là có những dịch vụ khách sạn chỉ thực hiện vai trò trung gian đưa khách đến với nhà cung cấp những dịch vụ đó chứ không phải là người thực hiện dịch vụ với khách hàng. Và kết quả là nếu dịch vụ tốt khách sạn có được sự tín nhiệm của khách nhưng dịch vụ không tốt lại phải gánh chịu mọi lời phàn về những lỗi lầm không do mình gây ra. Vì vậy, để tổ chức tốt hoạt động phục vụ khách cần thiết phải có sự đảm bảo từ phía các nhà cung cáp dịch vụ đáng tin cậy. Đồng thời nhan viên khách sạn cần có thái độ phục vụ khách nhiệt tình, chu đáo, gây thiện cảm với khách trong suốt quá trình phục vụ. Trong quá trình này bất cứ điều gì cũng có thể xảy ra, kĩ năng xử lí tình huống phải được đặc biệt chú ý. Các loại sổ sách cần có trong khách sạn quy mô nhỏ ít hơn và đơn giản hơn các khách sạn lớn, nhưng tối thiểu phải có đầy đủ các loại sau: _ Thư đặt phòng. _ Lịch xếp phòng. _ Sổ đặt phòng. _ Sổ khai báo tạm vắng, tạm trú cho khách. _ Sổ theo dõi dịch vụ (mở cho từng phòng). _ Sổ cân đối thanh toán thu chi của khách sạn và của khách. _ Sổ đặt tour. _ Các loại hoá đơn, giấy tờ liên quan. Tổ chức làm thủ tục check-out cho khách: Sau một khoảng thời gian nhất định khách sẽ rời khách sạn. Không phải lúc nào khách cũng trả buồng như đã dự kiến từ đầu. Nhiều trương hợp khách muốn trả buống sớm hơn hoặc muốn ở thêm làm ảnh hưởng đến doanh thu và kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Nhiệm vụ của nhân viên lễ tân lúc này là: + Nắm chính xác ngày, giờ khách sẽ check-out để chuẩn bị trước các thủ tục một cách hiệu quả. Khi khách trả phòng sớm cần nắm rõ nguyên do để có biện pháp thích hợp. + Thông tin cho các bộ phận liên quan để các bộ phận này cập nhật ngay những chi tiêu cuối cùng của khách vào hoá đơn. + Cân đối để tính số dư tài khoản của khách, xây dựng hoá đơn tổng hợp chuẩn bị cho thủ tục thanh toán. + Nắm vững quy trình thanh toán cảu từng phương thức thanh toán. + Chủ động gợi ý khách phản hồi cho khách sạn trước khi rời khỏi khách sạn. Chuyển lời phàn nàn của khách đến đúng địa chỉ để kịp thời giải quyết một cách triệt để. + Phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác để tiễn khách thành công, tạo ấn tượng cuối cùng tốt đẹp nhất. Tổ chức hoạt động của Bộ phận Buồng Hoạt động của bộ phận phục vụ buồng là một thành phần quan trọng không thể thiếu. Bộ phận này thực hiện những trọng trách hết sức quan trọng là đảm bảo điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi của khách trong thời gian họ lưu trú tại khách sạn và cung cấp nhưng dịch vụ cần thiết gắn liền với việc nghỉ ngơi đó sao cho diễn ra một cách tốt đẹp nhất. Về cơ bản hoạt động của bộ phận này bao gồm: tiến hành vệ sinh các khu vực (buồng ngủ cho thuê, các khu vực công cộng trong, ngoài khác sạn) và đảm nhận công việc giặt là. Hoạt động giặt đồ ở các khách sạn nhỏ hầu như là không thể, chủ yếu được thực hiện thông qua đi thuê dịch vụ từ bên ngoài. Vì vậy, điều cần chú ý ở đây là tổ chức khâu giao nhận đồ giặt đối với khách và đối với nhà cung cấp dịch vụ giặt đồ. Với khách, chỉ cần có túi đựng đồ giặt và phiếu ghi chi tiết đồ cho khách, rất đơn giản. Với nhà cung cấp dịch vụ, quá trình giao nhận phải cẩn thận, tránh kiểm thiếu đồ của khách, tránh nhận đồ giặt bị bẩn, vì thế đòi hỏi quá trình này phải được thực hiện nghiêm túc, không qua loa và phải có sự giám sát chặt chẽ số lượng, chất lượng của cả 2 phía giao và nhận đồ. Vệ sinh các khu vực là công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Đối với các vi khách nước ngoài, yếu tố vệ sinh, sự sạch sẽ luôn được coi trọng. Thậm chí ở các trang web, đây là 1 tiêu chí có số điểm chiếm tỷ trọng đáng kể quyết định thứ hạng của khách sạn trong bảng xếp hạng. Hoạt động vệ sinh các khu vực trong khách sạn vì thế cần phải được chú trọng nhưng cũng cần đảm bảo nhanh chóng để tránh gây bất tiện, gây mất mỹ quan. Sơ đồ 5: Quy trình làm buồng khách sạn Đón tiếp và bàn giao buồng cho khách Làm vệ sinh buồng hàng ngày và phục vụ các nhu cầu tại buồng của khách Làm vệ sinh sau khi khách trả buồng Kiểm tra và nhận bàn giao buồng từ khách Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống 1.3.3.1. Vai trò Như đã giới thiệu, trong khách sạn nhỏ hoạt động kinh doanh ăn uống đóng vai trò không đáng kể, nhất là các khách sạn nhỏ trong khu Phố Cổ Hà Nội. Tại các khách sạn này, nhà ăn chỉ phục vụ ăn sáng, hơn nữa bữa sáng thường được tính vào tiền phòng nên khó có thể xác định được doanh thu. Thế nhưng chi phí cho hoạt động này vẫn phát sinh hàng ngày và cần khá nhiều nhân viên tham gia phục vụ. Vai trò của hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn nhỏ vì thế gần giống với vai trò của một dịch vụ bổ sung làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ lưu trú của khách sạn. Thêm vào đó, bữa sáng là bữa ăn đầu tiên trong ngày, nhân viên nhà ăn là nhân viên khách gặp nhiều nhất trong thời gian nửa tiếng đến một tiếng đồng hồ nên công tác tổ chức cho hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn nhỏ diễn ra tốt đẹp cũng cần được chú ý quan tâm. 1.3.3.2. Tổ chức của bộ phận kinh doanh ăn uống Kết cấu khá nhỏ gọn, thường chỉ cần 2-3 nhân viên, những lúc đông khách sẽ nhận được sự hỗ trợ của nhân viên lễ tân hoặc nhân viên bộ phận buồng, bảo vệ, có khi cả nhân viên kế toán. Nhân viên chính thức có thể bao gồm các chức danh sau: Bếp trưởng. Nhân viên pha chế đồ uống và làm các món ăn phụ. Bồi bàn. 1.3.3.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống Vì trên thực tế giá buồng của các khách sạn nhỏ là giá loại Châu Âu, tức là gồm tiền phòng và tiền bữa ăn sáng nên trong tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống không có phần xác định mức giá các thành phần món ăn trong thực đơn. Hơn nữa các món ăn sáng đều đơn giản, dễ thực hiện và được thực hiện từ các nguyên liệu không đắt tiền. Do vậy việc xác định giá các thành phần trong thực đơn rất dễ dàng, không quá đắt và đảm bảo có lãi. Thực tế khách ít khi phải trả tiền và chỉ phải trả tiền khi yêu cầu nhiều hơn số món được quy định. Việc xây dựng thực đơn cũng đơn giản, như phần trước đã nhắc tới, có khi chỉ cần tham khảo menu của các khách sạn khác. Do vậy công tác tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống ở đây chỉ cần tập trung chú ý vào các giai đoạn sau: Thu mua, lưu trữ và bảo quản hàng hoá nguyên vật liệu: trên cơ sở xác định các nhà cung cấp gần khách sạn, việc lựa chọn nhà cung cấp vô cùng đơn giản, chỉ cần một nhân viên hàng ngày đi chợ mua những hàng hoá, nguyên vật liệu hôm trước đã hết. Do không có điều kiện xây dựng nhà kho nên chủ yếu các nguyên liệu được mua từng ngày, hạn chế cất trữ, chỉ giữ trong tủ lạnh những đồ nguội, đồ uống, hoa quả, rau tươi… Các khách sạn nhỏ thường quan tâm tới việc làm sao mua được nguyên liệu với giá rẻ nhất (phù hợp vì không tính doanh thu). Các chi phi phát sinh được lễ tân tổng hợp trực tiếp vào Sổ cân đối thu chi của khách sạn. Chế biến món ăn: Như đã nêu, các món ăn đồ uống đơn giản nên không có gì phức tạp khi chế biến. Quá trình này thường diễn ra chỉ ngay sau khi khách gọi món ăn, hầu như không có các món được chế biến sẵn (không có điều kiện bảo quản). Các món được chế biến sẵn là các món tráng miệng. Chủ yếu là vấn đề đảm bảo vệ sinh, trình bày đẹp mắt, chế biến nhanh chóng không để khách đợi lâu. Điều này phụ thuộc vào tay nghề và kinh nghiệm làm việc cũng như khả năng sáng tạo của nhân viên. Tổ chức phục vụ trực tiếp: quá trình phục vụ 1 lượt khách được lặp đi lặp lại cho các lượt khách khác nhau, được mô tả trong sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 6: Quy trình phục vụ ăn uống trực tiếp tại nhà hàng Chuẩn bị phòng ăn và bày bàn ăn Đón tiếp và mời khách định vị tại nhà hàng Bưng, đưa thức ăn đồ uống phục vụ khách trực tiếp Tiễn khách, thu dọn và vệ sinh bàn ăn Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung Vai trò Với các khách sạn nhỏ, dịch vụ bổ sung góp phần làm đa dạng hoá các dịch vụ cho khách sạn, đóng góp thêm vào doanh thu và thông qua đó tạo quan hệ với các cơ sở kinh doanh, các nhà cung cấp dịch vụ, các hãng lữ hành, công ty du lịch khác và từ đó có thể được hỗ trợ về nguồn khách. Các khách sạn nhỏ có dịch vụ bổ sung chất lượng tốt, phong phú có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh và cuối cùng là làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Một số loại dịch vụ bổ sung phổ biến ở các khách sạn quy mô nhỏ: Thiết kế, mua bán tour cho khách (khách sạn đóng vai trò như một đại lý lữ hành) và đôi khi có cả dịch vụ hướng dẫn khách tham quan một số thắng cảnh, tham quan thành phố. Các dịch vụ phục vụ giúp cho khách thoải mái về thời gian, dễ dàng đi lại và thuận tiện cho sinh hoạt các nhân, giải phóng họ khỏi những việc lặt vặt như báo thức, mua vé tàu xe, vé xem ca nhạc, múa rối, mua hàng, gọi xe đưa đón, giặt là (do bộ phận buống không có khả năng cung cấp dịch vụ này như đã trình bày ở trên), đổi tiền… Dịch vụ cho thuê các phương tiện di chuyển như xe máy, ô tô. Dịch vụ này khách sạn có thể cung cấp trực tiếp hoặc gián tiếp như một đại lý. Dịch vụ cung cấp thông tin thông qua báo hàng ngày, trả lời những vấn đề khách quan tâm, in ấn, sao chép tài liệu… Dịch vụ thông tin bưu điện như điện thoại, điện tín, Fax, kết nối internet. Đây là nhu cầu cần thiết của mọi đối tượng khách khi họ rời khỏi nơi cứ trú thường xuyên và nơi làm việc. Hầu hết các khách sạn nhỏ hiện nay đều quan tâm phát triển các dịch vụ bổ sung này và coi đó là một hoạt động kinh doanh không thể thiếu. Tổ chức của bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung Thực tế trong khách sạn nhỏ không có sự phân chia rõ ràng ra thành một bộ phận riêng chuyên kinh doanh các dịch vụ này. Khách khi có nhu cầu thường liên hệ trực tiếp với lễ tân. Do đó các nhân viên lễ tân kiêm luôn vai trò cung cấp các dịch vụ bổ sung cho khách trong phạm vi có thể và làm cầu nối giữa khách với các nhà cung cấp dịch vụ khách sạn không có khả năng cung cấp như giặt đồ chẳng hạn. Tại khu vực tiền sảnh của khách sạn nhỏ vẫn ưu tiên dành riêng một vị trí để đặt bàn làm việc cho nhân viên cung cấp, tư vấn dịch vụ lữ hành cho khách, đồng thời cũng bố trí các biển quảng cáo tour tại vị trí thích hợp đảm bảo thẩm mỹ và khách dễ nhìn thấy. Nhân viên cung cấp các dịch vụ bổ sung thường chính là lễ tân của khách sạn và điều này là thích hợp bởi hay tiếp xúc với khách nhất, nhanh chóng nắm bắt được các nhu cầu của khách. Như vậy, cơ cấu tổ chức của bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung gần như có thể nói là hoà làm một với bộ phận lễ tân. Tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung Do đa số các dịch vụ bổ sung của khách sạn nhỏ là các dịch vụ đơn giản nên các khách sạn nhỏ có khả năng cung cấp dễ dàng. Ví dụ như dịch vụ giặt là, đánh thức khách, dịch vụ điện tín, internet… ở đây em xin được trình bày tập trung vào dịch vụ cung cấp tour du lịch, dịch vụ cung cấp các thông tin cho khách và dịch vụ cho thuê các phương tiện di chuyển. Dịch vụ cung cấp thông tin là một trong những dịch vụ mà khách hàng rất quan tâm. Lí do đơn giản là khách rời nơi cư trú, làm việc thường xuyên đến một nơi xa lạ, nhu cầu tìm hiểu thông tin của họ về nơi đó cũng như thông tin ở nơi ở của họ, các thông tin họ quan tâm là rất lớn. Vì vậy, để đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin cho khách thì cần phải có sự chuẩn bị đầy đủ, cập nhật thường xuyên. Đối với các thông tin ở những nơi xa, cách tốt nhất là sử dụng các phương tiện truyền thông như vô tuyến vệ tinh, mạng internet, báo chí để khách tiện sử dụng, tra cứu. Các thông tin về điạ phương, các thắng cảnh, giá cả dịch vụ… thì nhân viên lễ tân bắt buộc phải nắm rõ, tự trang bị và được trang bị đầy đủ. Dịch vụ cung cấp tour du lịch muốn thực hiện tốt phải được đảm bảo ở cả 2 phía là khách sạn và các công ty du lịch thực hiện tour. Khách sạn cung cấp dịch vụ, các công ty du lịch có trách nhiệm thực hiện dịch vụ nhưng nếu xảy ra sự cố thì khách sạn phải chịu rủi ro cũng như mọi lời phàn nàn của khách. Chính vì lẽ đó mà khách sạn khi lựa chọn và ra quyết định làm đại lý cung cấp tour cho công ty du lịch nào cần phải nắm rõ chất lượng dịch vụ, sản phẩm của công ty đó. Uy tín của công ty du lịch chính là căn cứ quan trọng, vừa giúp cho khách sạn dễ dàng lựa chọn, giúp họ tự tin quảng bá với khách cũng như kiểm soát được dịch vụ. Các khách sạn thường làm đại lý cho nhiều công ty du lịch chứ không chỉ riêng cho một công ty nào để đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Các công ty có thể chủ động tìm đến khách sạn, cũng có thể là khách sạn tìm đến họ nhưng chủ yếu là do mối quan hệ quen biết, làm ăn có uy tín giữa chủ khách sạn và chủ các công ty du lịch đó. Khi đã lựa chọn được các công ty du lịch, điều cần quan tâm tiếp theo là quy trình cung cấp tour cho khách hàng, quy trình này diễn ra đối với các đối tượng khách lưu trú tại khách sạn, lặp đi lặp lại nhiều lần. Có thể khái quát thành sơ đồ như sau: Sơ đồ 7: Quy trình cung cấp tour du lịch cho khách hàng trong khách sạn quy mô nhỏ với tư cách là đại lý du lịch Thuyết phục khách mua tour Bán tour Thực hiện tour Sử dụng các kĩ năng, các biện pháp marketing hiệu quả thuyết phục khách Xác nhận, kí hoá đơn, vourche. Thông báo cho công ty du lịch. Do công ty du lịch thực hiện Nắm bắt nhu cầu của khách hàng Lấy ý kiến khách sau khi kết thúc tour Quan sát, hỏi thăm khách để biết được nhu cầu của họ kịp thời Mục đích để kiểm tra chất lượng tour, kịp thời phản ánh cho các bên có liên quan để đưa ra quyết định thích hợp. Quy trình này thường diễn ra với các khách lẻ không mua tour trước. Khách đã mua tour hoặc khách đi theo đoàn thường không mua tour tại khách sạn nhưng hay so sánh, lấy thông các tour giống của họ và tạo ra luồng thông tin giữa các vị khách trong khách sạn. Điều này có thể có lợi hoặc không có lợi tuỳ thuộc vào tình huống thực tế. Các nhân viên cung cấp tour lúc này cần nắm vững thông tin của mình và có khả năng ứng biến nhanh nhạy, khôn khéo. Dịch vụ cho thuê các phương tiện di chuyển thường đi kèm với dịch vụ cung cấp tour nhưng cũng có thể tách biệt. Dịch vụ này được đưa ra nhằm đáp ứng các nhu cầu đi lại của khách ngay tại địa phương hoặc để đi du lịch theo kiểu tự khám phá. Các phương tiện khách sạn có thể cung cấp cho khách tuỳ thuộc vào khả năng của khách sạn, cũng có thể là làm đại lý cho công ty chuyên cho thuê xe. Thông thường khách hay thuê xe gắn máy, xe ô tô từ 4-7 chỗ mà ít khi thuê các xem lớn vì các xe lớn phục vụ cho đoàn đi tour đã được công ty du lịch cung cấp sẵn. Điều cần quan tâm đối với dịch vụ này là bãi đỗ các phương tiện và các quy định về trách nhiệm, bảo hiểm đối với khách sạn và với khách. Những yêu cầu này sẽ ảnh hưởng tới giá cả của dịch vụ. Như vậy, các hoạt động kinh doanh trong một khách sạn quy mô nhỏ không có nhiều và không quá phức tạp. Các khách sạn nhỏ muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình ngày càng phải hoàn thiện các hoạt động kinh doanh này, đặc biệt là với khách sạn có nhu cầu đưa tiêu chuẩn xếp hạng của khách sạn mình lên một tầm cao hơn. Hoàn thiện bằng cách nâng cao khả năng, thái độ phục vụ của nhân viên, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp. Trong các hoạt động kinh doanh nếu trên, hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung còn chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu (5-10%). Chương II Thực trạng tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu phố cổ hà nội (lấy khách sạn Hanoi Elegance làm ví dụ) ảnh 1: Sơ đồ Hà Nội 2.1. Giới thiệu về khu Phố Cổ Hà Nội Khu Phố Cổ Hà Nội là khu phố nằm xung quanh Thành cổ Hà Nội và mang đậm nét văn hoá cổ xưa của Hà Nội, Việt Nam. Hà Nội xưa thường được cho là là có “36 phố phường”, mỗi tên phố thường mang đặc trưng của một ngành nghề thủ công truyền thống. Hiện nay tên phố và các hoạt động kinh doanh không còn phù hợp nữa nhưng cuộc sống của người dân nơi đây vẫn rất tấp nập, nhộn nhịp, sầm uất đêm ngày với những cửa hàng, phố chợ, những gánh hàng rong. Yếu tố này cùng các di tích đền, đình, chùa, các khu nhà cổ, các lễ hội còn được lưu giữ và bảo tồn đã trở thành những nét đặc chưng của Hà Nội, chính là những tài nguyên du lịch quý báu của Hà Nội đã và đang thu hút đông đảo du khách năm châu. Theo quyết định số 70 BXD/KT-QH ngày 30/3/1995 của Bộ Xây dựng, khu Phố Cổ Hà Nội có phạm vi được xác định như sau: phía Bắc-phố Hàng Đậu; phía Tây-phố Phùng Hưng; phía Nam-các phố Hàng Bông, Hàng Gai, Cầu Gỗ và Hàng Thùng; phía Đông-các phố Trần Quang Khải và Trần Nhật Duật. Như vậy, khu Phố Cổ Hà Nội thuộc địa bàn quận Hoàn Kiếm, có 76 tuyến phố thuộc 10 phường với tổng diện tích quy hoạch là 100 ha: phường Hàng Đào, Hàng Bạc, Hàng Buồm, Hàng Bồ, Hàng Bông, Hàng Gai, Hàng Mã, Đồng Xuân, Cửa Đông, Lý Thái Tổ. Phạm vi nghiên cứu quy hoạch được phân chia hai khu vực bảo vệ, tôn tạo đặc trưng như sau: Khu vực bảo vệ, tôn tạo cấp 1: Được giới hạn bởi các phố Hàng Chiếu, Hàng Đường, Hàng Ngang, Hàng Bạc, Hàng Mắm và Trần Nhật Duật (diện tích khoảng 19 ha) ảnh 2: Sơ đồ khu Phố Cổ Hà Nội Khu vực bảo vệ, tôn tạo cấp 2: Gồm các phần còn lại trong ranh giới khu Phố Cổ. Các tài nguyên du lịch của khu Phố Cổ Hà Nội đem lại nhiều thuận lợi và tiềm năng kinh doanh du lịch trong khu vực này, đặc biệt là dịch vụ lưu trú. Kinh doanh khách sạn nhỏ ở Phố Cổ là rất thích hợp bởi diện tích nhỏ hẹp được bảo vệ không cho phép xây dựng những khách sạn quay lớn trong khu trung tâm. Tuy nhiên, những quy định về bảo vệ các di tích cũng gây ra khó khăn cho việc thiết kế kiến trúc khách sạn nhưng không đáng kể. 2.2. Đặc điểm của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội: 2.2.1. Đặc điểm chung Phần này trình bày về các đặc điểm chung của khách sạn có quy mô nhỏ. Không gian bị hạn chế. Điều này thể hiện rõ ràng ở diện tích mặt bằng sử dụng của khách sạn nhỏ thường chỉ nằm trong khoảng từ 70-120m². Diện tích nhỏ hẹp dẫn đến các hệ quả sau: + Không thể xây dựng nhiều hạng mục công trình. Rõ ràng với diện tích nhỏ khách sạn không những bị hạn chế về không gian mà các hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng bị hạn chế. Chẳng hạn không thể xây dựng khu vực dành riêng cho dịch vụ ăn uống nên chỉ có thể có nhà ăn nhỏ phục vụ ăn sáng, các dịch vụ bổ sung như vui chơi giải trí, bể bơi, phòng tập thể thao, giặt là… khó có thể có được, đặc biệt là không có bãi đỗ xe. Diện tích chủ yếu chỉ được dùng cho các hạng mục không thể thiếu như quầy lễ tân, khu vực lưu trú. Ngay cả khu vực lưu trú cũng không thể có nhiều buồng phòng. + Hệ quả trên dẫn đến một hệ quả tất yếu là ở khách sạn nhỏ có ít các hoạt động kinh doanh và cung cấp dịch vụ hạn chế. + Công tác kế toán đơn giản. Các hoạt động kinh doanh và dịch vụ ít nên việc ghi chép sổ sách, thống kê chi phí khá đơn giản, ít loại sổ sách. + Diện tích các khu vực dịch vụ nhỏ hẹp. Bản thân các công trình khách sạn phải có cũng khó mà có diện tích vừa ý. Muốn khu vực này rộng hơn khu vực khác sẽ phải bị thu hẹp đi. Trong mỗi phòng diện tích nhỏ gây khó khăn cho việc bố trí, sắp xếp nội thất. + Gây khó khăn cho việc thiết kế. Nhà đầu tư chắc chắn mong muốn khách sạn của mình có nhiều buồng nhất có thể. Mong muốn này lại mâu thuẫn với diện tích sử dụng vốn có. Tất nhiên giải pháp ở đây là thiết kế khách sạn nhiều tầng, nhưng chiều cao của khách sạn cũng chỉ ở mức giới hạn để đảm bảo an toàn công trình cũng như mĩ quan của khách sạn nói riêng, của khu vực xung quanh khách sạn nói chung. Tất yếu khách sạn nhỏ không thể có nhiều phòng. Việc bố trí các khu vực, bộ phận sao cho hợp lí nhất cũng không đơn giản + Không có khu vực dành riêng cho các bộ phận, cho nhân viên. Điều này gây ra bất tiện trong quá trình phục vụ khách. Chẳng hạn khách có thể bắt gặp nhân viên đang dọn dẹp hoặc mang rác thải đi làm khách khó chịu. Các bộ phận không có phòng riêng nên nhiều khi phải bố trí ở nơi khách hay qua lại, thường xuyên phải gọn gàng ngăn nắp, sạch sẽ. Khi khách phàn nàn nếu không có phòng riêng đưa khách vào 1 chỗ nói chuyện thì với không gian nhỏ như vậy thông tin lan truyền đi rất nhanh. Nhưng đặc điểm này có thể được tận dụng vì việc khách và nhân viên thường xuyên gặp nhau tạo ra điều kiện tốt cho quá trình phục vụ, tạo quan hệ giữa nhân viên với khách cũng như kinh doanh các dịch vụ. + Khi khách sạn cần bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa gây ảnh hưởng ngay lập tức tới sinh hoạt của khách hàng như gây tiếng ồn, khách không sử dụng được dịch vụ và không có thiết bị khác thay thế nhất là khi đi thang máy chẳng hạn. Tuy nhiên việc bảo dưỡng cũng gặp thuận lợi do số lượng thiết bị ít, dễ thay thế, không mất nhiều thời gian và chi phí. Công tác vệ sinh cũng dễ dàng hơn rất nhiều so với những khách sạn lớn nên có thể thực hiện thường xuyên hơn. Các thành phần của hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật được sử dụng khá cân đối. Lí do đơn giản là bởi khách sạn nhỏ có ít dịch vụ và ít các hoạt động kinh doanh hơn so với các khách sạn lớn. Vào mùa vụ du lịch hay ngoài vụ du lịch, các hoạt động kinh doanh vẫn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống (thường là ăn sáng) và các dịch vụ bổ sung khác như mua bán tour, cung cấp thông tin, giặt là… Nói là khá cân đối bởi lí do có một số dịch vụ không phải khách hàng nào cũng có nhu cầu sử dụng, ví dụ như internet, đặc biệt là dịch vụ internet không dây wifi. Vốn đầu tư tương đối nhỏ. Tại sao lại nói như vậy? Có thể cho rằng khoản vốn đầu tư từ 1-2 tỷ là con số không lớn với các nhà đầu tư lớn, kinh doanh các khách sạn trên 3 sao, nhưng với những nhà đầu tư nhỏ, kinh doanh khách sạn nhỏ đây cũng có thể nói là con số đáng kể. Hơn nữa, kinh doanh các khách sạn nhỏ thường là cá nhân, gia đình hoặc công ty trách._.u bảo quản cũng không cần tốn nhiều công sức, thời gian và cũng không cần có kho lưu giữ riêng. Nhà ăn được bài trí khá đẹp, đã trình bày trong mục cơ sở vật chất kĩ thuật. 2.4.5. Tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung cung cấp cho khách của khách sạn Hanoi Elegance gồm: Thiết kế, mua bán tour cho khách (khách sạn đóng vai trò như một đại lý lữ hành) và đôi khi có cả dịch vụ hướng dẫn khách tham quan một số thắng cảnh, tham quan thành phố. Các dịch vụ phục vụ giúp cho khách thoải mái về thời gian, dễ dàng đi lại và thuận tiện cho sinh hoạt các nhân, giải phóng họ khỏi những việc lặt vặt như báo thức, mua vé tàu xe, vé xem ca nhạc, múa rối, mua hàng, gọi xe đưa đón, giặt là, đổi tiền… Dịch vụ cung cấp thông tin thông qua báo hàng ngày, trả lời những vấn đề khách quan tâm, in ấn, sao chép tài liệu… Dịch vụ thông tin bưu điện như điện thoại, điện tín, Fax, internet. Khách sạn có mối liên kết chặt chẽ với các hàng lữ hành Handspan, APT, Viet Travel, Dragon Pearl và một số công ty khác trong việc cung cấp tour. Các hãng này cũng cung cấp một nguồn khách đáng kể cho khách sạn. Các tour chủ yếu khách sạn cung cấp là các tour du lịch hạ Long, Cát Bà, các tour xuyên Việt, Tour đi Huế, Đà Nẵng, Hội An. Song song với cung cấp các tour này khách sạn có liên kết chặt chẽ với các khách sạn ở từng khu vực để đảm bảo quá trình xây dựng, thiết kế tour cung cấp cho khách ngoài dịch vụ lữ hành còn là dịch vụ lưu trú tốt nhất. Để quảng cáo các tour, tong máy tính trong khách sạn, nhất là ở khu vực tiền sảnh và khu vực của bộ phận cung cấp tour đều được cài dặt chương trình trình diễn ấn tượng các ảnh quảng cáo về tour nhằm mục đích tiếp cận nhanh nhất với khách. Các tranh ảnh quảng cáo tour cũng được bày đẹp mắt ở bàn kính thuận tiện cho khách tham khảo sản phẩm, dịch vụ mà các tour đó cung cấp. Giá cả của các tour khá cạnh tranh do khách sạn làm đại lý cho các hãng và có quan hệ tốt, nguồn khách khá đảm bảo. Đối với các dịch vụ bổ sung khác như cung cấp thông tin, khách sạn luôn cập nhật các thông tin thị trường cho nhân viên lễ tân và có bảng in sẵn các danh sách nhà hàng, các cơ sở cung cấp dịch vụ quanh khách sạn, số điện thoại các hãng taxi, hàng ngày có báo tiếng Anh phục vụ nhu cầu tìm kiếm thông tin cho khách. Các dịch vụ khác khách yêu cầu được ghi đầy đủ vào lịch phòng nhưng chưa rõ ràng, nhiều khi còn thiếu xót, quên dịch vụ của khách. 2.5. Một số khó khăn về cơ chế chính sách ảnh hưởng tới quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn quy mô nhỏ tại khu vực phố cổ hà nội Như đã trình bày ở phần đặc điểm, các khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ Hà Nội gặp nhiều khó khăn chủ yếu do liên quan đến diện tích sử dụng cho kinh doanh và diện tích mặt bằng chung quá nhỏ hẹp, từ đó Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, các ban ngành liên quan và bản thân chính quyền sở tại đã có những chính sách gây ảnh hưởng tới quá trình hoạt động kinh doanh của các khách sạn nơi đây. Cụ thể: - Hạn chế về chiều cao của các công trình xây dựng trong phạm vi được bảo vệ làm giảm số buồng phòng cũng như diện tích các buồng phòng của các khách sạn. - Nhiều tuyến phố không được phép để xe, các khu vực trông giữ chưa thuận tiện về giờ giấc cũng như địa điểm còn xa đối với nhiều cơ sở kinh doanh. Nguyên nhân của khó khăn này thực ra là khách quan bởi diện tích khu Phố Cổ vốn nhỏ bé, chật hẹp lại đông người qua lại. - Việc đăng kí tạm trú tạm vắng cũng như đăng kí quản lí nhân sự của nhân viên khách sạn còn gặp nhiều thủ tục gây khó khăn và mất thì giờ. Các khách sạn, nhất là khách sạn mới mở thường có nguồn lao động không ổn định, hay thay đổi, do đó thường xuyên phải “đối mặt” với các thủ tục này và rất hay bị một số đồng chí công an phường hạch sách, nhũng nhiễu. - Chưa có những dự án nghiên cứu về quy hoạch chi tiết hệ thống khách sạn quy mô nhỏ ở khu vực Phố Cổ. Vấn đề này tuy một mặt tạo cho các chủ đầu tư nhỏ ít chịu sự quản lý, có thể tự do, tự chủ trong kinh doanh nhưng gặp khó khăn trong việc xác định nguồn khách, thị trường mục tiêu, số lượng khách, xác định nhu cầu lưu trú của khách sẽ đến với mình. 2.6. nhận xét chung về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn Hanoi Elegance 2.6.1. Ưu điểm Ưu điểm lớn nhất của khách sạn Hanoi Elegance là công tác Marketing đã đạt tới mức hoàn hảo từ việc quảng bá thương hiệu, xác định thị trường mục tiêu, tìm nguồn khách, xây dựng trang web riêng cho khách sạn cho đến chăm sóc khách hàng. đây là một kinh nghiệm, một bài học quý giá đối với các khách sạn có quy mô tương đương. Khách sạn đã không bị phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai, có được nguồn khách khá dồi dào và ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh quanh năm. Hoạt động quảng bá thương hiệu được thực hiện thường xuyên với việc cung cấp các tài liệu có logo của khách sạn, treo cờ các quốc gia bên cạnh cờ khách sạn… Cũng phải kể đến là sự hoàn thiện ở mức cao trong chất lượng các dịch vụ cung cấp cho khách. Sản phẩm lưu trú là buông ngủ được thiết kế đẹp mắt, trang bị hiện đại mà nhiều khách sạn lớn nhiều khi không có với mức giá tương đương. Chất lượng các tour cung cấp khá cao và ổn định nhờ có hợp tác chặt chẽ với các công ty du lịch. Trong hoạt động kinh doanh ăn uống, nhà quản lý đã có sự quan tâm đúng mức trong công tác tổ chức, đào tạo nhân viên vì hiểu rõ vai trò của hoạt động này dù cho chỉ là cung cấp bữa sáng cho khách. Nhân viên của khách sạn rất nhiệt tình với khách, thái độ phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự và cung cấp thông tin kịp thời khi khách yêu cầu do được chuẩn bị chu đáo. Họ được khách đánh giá là rất thân thiện với nụ cười luôn thường trực chào đón khách, quan tâm nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng và rất có ích. Đặc biệt trong trang web của khách sạn có mục cảnh báo đối với khách khi đến sân bay, nhà ga và đợi nhân viên khách sạn ra đón. Không những cảnh báo mà còn chỉ ra những biện pháp rất cụ thể để tránh bị các lái xe taxi, nhân viên khách sạn khác đón về không đúng khách sạn khách đặt phòng. Điều này đảm bảo cho khách sạn đón được khách, giảm thiểu rủi ro bị đối thủ cảnh tranh cướp mất khách, giữ được uy tín đồng thời giúp ích cho khách rất nhiều và nâng cao uy tín của khách sạn, tạo được niềm tin nơi khách hàng. 2.6.2. Nhược điểm Khách sạn sử dụng lao động chưa hợp lý. Các ca làm việc không được thực hiện bởi công việc nhiều nhưng lượng nhân viên phụ trách ít. Thực tế là khi cần thiết thì thiếu nhân viên nhưng khi ít việc lại thừa. Thêm vào đó, các chức danh không có bảng mô tả, phân công công việc cụ thể. Do vậy một nhân viên có thể phải làm bất cứ công việc gì. Người chủ khác sạn không có ý định thay đổi việc này vì đương nhiên điều đó có lợi đối với nhà quản lí. Nhưng với nhân viên thì nhiều khi họ buộc phải làm những việc không thuộc chức trách của mình nên có sự ức chế về mặt tâm lý, rất dễ dẫn đến bỏ việc về lâu dài. Đa số nhân viên không được đào tạo theo chuyên ngành mình làm việc. Họ làm việc theo kinh nghiệm và được hướng dẫn thực tế nhiều hơn. Đối với nhà quản lí điều này không có lợi khi họ phải bỏ công sức ra đào tạo nhân viên mỗi khi có nhân viên mới và khi nhân viên chưa quen việc rất dễ xảy ra sai sót làm giảm chất lượng dịch vụ của khách sạn. Trong khách sạn Hanoi Elegance có thể kể ra ngay đó là lao động trong bộ phận buồng, bộ phận bếp không được đào tạo nghiệp vụ bài bản. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưa thể nói là cao. Tuy rằng tiếng Anh giao tiếp rất tốt nhưng chưa đạt chuẩn, sử dụng tiếng Anh trong giao tiếp quá nhiều. Hơn nữa trình độ các ngoại ngữ khác còn thấp, nhân viên biết ngoại ngữ thứ 2 rất ít và trình độ không cao. Với thị trường khách rộng lớn, đa quốc gia như hiện nay và đặc biệt là các nước mạnh, họ do sự tự tôn dân tộc nên không sử dụng tiếng Anh mà chỉ sử dụng ngôn ngữ của mình. Như vậy vô hình chung việc biết ít ngoại ngữ đã hạn chế thị trường khách, bỏ phí nhiều cơ hội. Khách sạn chưa sử dụng các chương trình phần mềm quản lý tình hình phòng cho khách sạn. Dù nhân viên đã có sáng kiến dùng chương trình Power Point nhưng đó không phải là chương trình chuyên dụng nên còn nhiều hạn chế làm mất thời gian khi cập nhật, khó kiểm soát khi sử dụng. Các sổ sách của bộ phận Lễ tân chưa được sử dụng đúng quy chuẩn, ghi chép chưa rõ ràng gây khó khăn cho người mới đến hoặc người giao ca lúc mới xem sổ. Chính sự thiếu chính xác, thiếu quy chuẩn này gấy ra những thiếu xót không đáng có như ghi thiếu dịch vụ cho khách, không báo kịp xe, nhầm lẫn đồ đạc của khách… Diện tích khu nhà ăn khá nhỏ nên hạn chế trong việc bố trí chỗ ngồi cho khách, từ đó dẫn đến việc những lúc khách đông phải chờ đợi nhau. Nhà ăn nhỏ nên bếp ăn cũng nhỏ, cùng lúc chỉ có thể ché biến cho 2 suất, khách phải đợi lâu. Thêm vào đó, bố trí bếp ngay trong nhà ăn cũng nhiều bất tiện. Nhà ăn bị ám mùi, khói và dễ cháy nổ. Tủ lạnh phải để ở khu vực khác gây nhiều phiền toái trong quá trình phục vụ. Chương III Các giảI pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu phố cổ hà nội 3.1. Một số dự báo về nhu cầu sử dụng buồng trong thời gian tới Hà Nội đã trở thành một trong 2 địa phương của cả nước có lượng khách du lịch đến đông nhất. Theo tính toán của Sở Du lịch Hà Nội, khả năng đạt được khoảng 2 triệu khách quốc tế, 6-7 triệu khách nội địa hàng năm vào năm 2010 rát khả thi, hoàn toàn phù hợp với Quy hoạch phát triển du lịch mà thành phố Hà Nội đã chính thức phê duyệt. Tính đến cuối quý I/2007, trên địa bàn Hà Nội có 516 cơ sở lưu trú du lịch với 12.894 phòng, trong đó có 181 khách sạn đã được xếp hạng với 8.562 phòng. Tính riêng trên địa bàn quận Hoàn Kiếm đã có 194 khách sạn và 92 trong số đó nằm trong khu vực Phố Cổ Hà Nội. (Theo bản tin đăng trên trang web của Tổng cục Du lịch). Theo Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Hà nội giai đoạn 1997-2010 và Báo cáo tổng hợp bổ sung điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch giai đoạn 2002-2010, để có thể đón được 2 triệu khách quốc tế vào năm 2010, hà Nội Hà Nội sẽ cần khoảng 13.000 phòng. Điều này có nghĩa là mỗi năm Hà Nội sẽ thiếu khoảng 2.000-3.000 phòng khách sạn, trong đó phần lớn là các khác sạn có quy mô từ 3 sao trở lên. Như vậy, trong 4 năm từ 2007-2010, trung bình mỗi năm Hà Nội sẽ phải xây thêm khoảng 3.300 phòng khách sạn, trong đó số phòng khách sạn từ 4-5 sao khoảng 1.700 phòng/năm, số còn lại (trung bình 1.800-2.300 phòng/năm) sẽ do các nhà đầu tư thuộc các thành phần kinh tế xây dựng theo quy luật cung cầu của thị trường và có thể ở hạng trung bình, quy mô nhỏ. Đây là thông tin đáng quan tâm cho các nhà đầu tư nếu muốn kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn. 3.2. Một số giảI pháp Dựa trên cơ sở lí luận đã trình bày ở chương I và những bài học rút ra từ thực tế sau quá trình thực tập tại khách sạn Hanoi Elegance, em xin được đưa ra một số giả pháp sau nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu vực Phố Cổ Hà Nội. 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức hoạt động Marketing Nhằm khắc phục tình trang phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai, nâng cao hiệu quả kinh doanh của các khách sạn quy mô nhỏ thì nhất thiết phải quan tâm trước tiên tới việc ứng dụng các lý thuyết Marketing vào hoạt động kinh doanh của khách sạn cho dù khách sạn có quy mô nhỏ. Các chính sách Marketing cần quan tâm ở đây là các chính sách của Marketing hỗn hợp kết hợp với quan tâm tới nâng cao chất lượng phục vụ, quan hệ của nhân viên với khách hàng. 3.2.1.1. Chính sách sản phẩm Hoàn thiện và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung cấp để nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ chủ đạo của khách sạn nhỏ chính là dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung. Đa dạng hoá các sản phẩm này chính là đưa ra nhiều loại buồng phòng (single, double, twins, triple, suit…) với nhiều tiêu chuẩn khác nhau (standard, superior, deluxe…) để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách, mở rộng thị trường, tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn; cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung trong khả năng có thể. Hoàn thiện các sản phẩm tức là nâng cao chất lượng của sản phẩm cung cấp. Các phòng được trang bị đầy đủ, thiết kế đẹp mắt mà không nên đắn đo quá nhiều về ván đề chi phí. Với tiêu chuẩn phòng như vậy có thể nâng cao giá bán buồng nhưng vẫn đảm bảo giá cả hợp lý đồng thời với mức giá đó khách sẽ đạt tới sự cảm nhận vượt mức mong đợi, đem lại sự thoả mãn cao cho khách, hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Các dịch vụ bổ sung kể cả do khách sạn thực hiện hay các cơ sở bên ngoài thực hiện thông qua cầu nối trung gian là khách sạn đều phải đảm bảo chất lượng, giữ uy tín và tính chính xác cao. Điều kiện thực hiện chính sách này bao gồm 3 điều kiện. Thứ nhất là người chủ phải có tư tưởng đúng đắn, thực sự hết lòng hết sực, tâm huyết với hoạt động kinh doanh của mình và “dám” làm. Thứ hai là điều kiện về vốn, cần phải có số vốn đủ lớn để đầu tư vào nâng cao chất lượng các buồng phòng. Có thể huy động vốn bằng cách góp vốn giữa các thành viên trong công ty hoặcc đi vay. Thứ ba là điều kiện về các đối tác cung cấp dịch vụ. đây là điều kiện khó kiểm soát vì nằm ngoài tầm của khách sạn. Tuy nhiên khách sạn có quyền lựa chọn các đối tác và do đó cần quan tâm tới uy tín của các đối tác bên ngoài này. 3.2.1.2. Chính sách giá Với sản phẩm cung cấp như trên là đã nhằm vào thị trường khách có khả năng chi trả trên mức trung bình. Hơn nữa, do có khả năng đem lại sự cảm nhận vượt ngưỡng mong đợi nên giá cả có thể cao hơn đối thủ đồng hạng. Mức giá có thể được điều chỉnh tuỳ vào mùa vụ du lịch, tuỳ vào lượng khách, tình hình khách đến với khách sạn trong từng thời kì. Vì quản lý số lượng phòng ít khá đơn giản nên chính sách này có thể được thực hiện linh hoạt và giám đốc khách sạn luôn có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng về chính sách giá, đặc biệt khi chính giám đốc phụ trách hoạt động Marketing và công tác đặt phòng. Điều kiện thực hiện chính sách này chính là khách sạn phải có chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao, đã được biết đến và có uy tín trên thương trường. 3.2.1.3. Chính sách xúc tiến, khuyếch trương Như đã nhắc tới nhiều lần ở chương I, trong thời đại thông tin liên lạc phát triển hiện nay, quảng cáo qua mạng là hình thức ít tốn kém nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Cụ thể là với các khách sạn nhỏ nếu có được chỗ đứng vững chắc trên các trang web về các cơ sở lưu trú thì thương hiệu chắc chắn được khẳng định trong lòng khách hàng nhiều nơi trên thế giới, tạo nên một nguồn khách dồi dào, ổn định lâu dài cho khách sạn, thậm chí là khắc phục hoàn toàn sự phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai. Điều kiện thực hiện cính sách này là khách sạn có đội ngũ nhân viên Marketing thành thạo về mạng, có trình độ ngoại ngữ tốt, có trình độ hiểu biết về Marketing để xây dựng trang web riêng của khách sạn, điều hành và quản lí trang web đó đạt hiệu quả cao, đăng kí khách sạn làm thành viên của các trang web về các cơ sở lưu trú có danh tiếng trên thế giới, tích cực tham gia hoạt động tuyên truyền trên các trang web này để thu hút khách và quảng bá thương hiệu, thường xuyên cập nhật thông tin về khách sạn mình cũng như các chính sách ưu đãi trong từng thời kì. Cách quảng bá tốt nhất là thông qua chính khách hàng. Các khách hàng sau khi ở tại khách sạn giới thiệu với bạn bè, người thân chính là tạo ra nguồn khách dồi dào nhất. Để làm được như vậy ngoài các sản phẩm có chất lượng cao thì thái độ phục vụ của các nhân viên cũng rất quan trọng. 3.2.1.4. Chính sách phân phối. Khi chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cao thì có thể mở rộng kênh phân phối của mình, sử dụng các kênh phân phối của nhiều hãng lữ hành, công ty du lịch lớn và uy tín, các khách sạn đông hạng trong khu vực. Các kênh nhỏ này đóng vai trò quan trọng, nhất là vào mùa vắng khách. Điều kiện thực hiện chính sách này là khách sạn phải có mối quan hệ tốt với các hãngg lữ hành, công ty du lịch, giữ chữ tín với họ cũng như với khách hàng. Các khách sạn khác trong khu vực vừa lầ đối thủ cạnh tranh nhưng cũng vừa là bạn đối tác trong kinh doanh. Những khi các khách sạn này thừa khách thì không những khách mà chính những khách sạn này cũng rất cần sắp xếp được nơi ăn chốn ở cho khách hàng của mình. Khi đó nếu khách sạn đang trống phòng thi có được nguồn khách này là vô cùng quý giá. 3.2.2. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú Điều cần quan tâm trong hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú là nâng cao trình độ của các bộ phận phục vụ trực tiếp, gián tiếp khách và sử dụng các mẫu sổ sách, bảng biểu hợp lý, ứng dụng phần mềm vào quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh. 3.2.2.1 Quản lý nguồn nhân lực * Bộ phận phục vụ trực tiếp Do trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận này thường có được do sự tích luỹ kinh nghiệm và sự nhanh nhẹn của bản thân mỗi nhân viên là chính nên họ cần được hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của những người giàu kinh nghiệm. Với những khách sạn mới mở thì cần thiết phải có nhiều đợt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trực tiếp. Một biện pháp khác là ngay từ nguồn tuyển chọn nhân sự các nhà quản lý phải chủ động tìm kiếm những lao động được đào tạo bài bản đúng chuyên ngành như sinh viên các trường cao đẳng du lịch chuyên ngành lễ tân hoặc thuê những lao động lành nghề trong lĩnh vực này (chịu thiệt về mức lương trả cho họ cũng như chấp nhận họ đã có tuổi). Điều kiện thực hiện các biện pháp này là nhà quản lí phải có các mối quan hệ để tìm được những nhân viên đáng tin cậy, tìm được những chuyên gia đáng tin cậy và giàu kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên khách sạn mình. Ngoài ra các nhân viên phải có tinh thần cầu tiến, nỗ lực hoàn thiện bản thân để học hỏi, nhất là tự trau dồi thêm vốn ngoại ngữ vốn có và ngoại ngữ thứ hai, thứ ba… Đồng thời khách sạn phải có chế độ hợp lý với họ để khuyến khích tinh thần, tạo điều kiện cho họ. * Bộ phận phục vụ gián tiếp Các khách sạn nhỏ thường ít quan tâm tới nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phục vụ gián tiếp. đây là một sai lầm vì với trình độ thấp, làm việc dựa vào kinh nghiệm thì rất dễ xảy ra sai sót, lãng phí thì giờ và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ. Nhu cầu nâng cao trình độ cho nhân viên phục vụ gián tiếp là rất cấp thiết. Cũng như bộ phận trực tiếp phục vụ, nhân viên bộ phận này cần được có các đợt đào tạo nâng cao tay nghề. Điều kiện thực hiện biện pháp này giống với đối với nhân viên bộ phận phục vụ trực tiếp. Như vậy, với tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Hanoi Elegance nói chung và các khách sạn quy mô nhỏ trong khu Phố Cổ nói riêng như đã nêu ở trên là chưa hợp lý và hiệu quả. Nguyên do từ cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ chưa cao; người sử dụng lao động chưa bố trí công viêc cho lao động và sử dụng hợp lý. Giải pháp tốt nhất cho tồn tại này chính là ngay từ nguồn tuyển dụng cần khéo léo để có chính sách phù hợp từ đầu thu hút được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá trở lên đến với khách sạn. Đó là có mực lương hợp lý, có bảng mô tả công việc cụ thể tránh gây tình trạng người lao động phải kiêm nhiều công việc không đúng với chức trách của mình. Sau khi tuyển được các lao động phù hợp cần đào tạo, giúp họ nâng cao trình độ nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thông qua nhiều buổi tập huấn, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên có kinh nghiệm và người mới đến. Cũng có thể thuê những người làm việc lâu năm tại các khác sạn thứ hạng cao về đào tạo cho khách sạn mình. Một điều cần chú ý nữa là các nhà quản lý cần có chính sách ngày nghỉ hợp lý cho nhân viên. Với tình trạng quá ít ngày nghỉ, nhân viên làm việc nhiều giờ trong ngày rất dễ gây cho nhân viên cảm giác mệt mỏi, ảnh hưởng tới công việc và tạo ra tâm lý chán nản muốn mau chóng thay đổi công việc khác. Để thực hiện được thì tốt nhất là tuyển thêm nhân viên để phân công lao động và thời gian lao động cho tốt hơn. Khi có thêm nhân viên có thể giảm được giờ làm trong 1 ca, tất nhiên tiền lương sẽ có sự thay đổi tương xứng nhưng bù lại là sự thoải mái, là năng suất và hiệu quả trong công việc. 3.2.2.2. Quản lý sổ sách Các loại sổ sách sử dụng cho công tác đặt phòng cần phải được thống nhất theo chuẩn riêng sao cho dễ hiểu, dễ sử dụng và rõ ràng. Hiện nay trên thị trường đang có bán phần mềm giúp quản lý dịch vụ khách sạn-nhà hàng khá hiệu quả và đặc biệt là do người Việt thiết kế phù hợp với điều kiện kinh doanh khách sạn ở Việt Nam với mọi quy mô. Đó là phần mềm VsHMS.Pro của Công ty Trí Tuệ Việt (Vsoft Corp). Nhiều khách sạn đã ứng dụng phần mềm này và thành công với hiệu quả cao. Với phần mềm này, không chỉ giúp các nhà quản lý quản lý các hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn mà còn được sử dụng những tiện ích như ghi chép sổ sách đúng quy chuẩn và đơn giản, hợp lý nhất với giá cả không quá cao. Có thể trực tiếp tham khảo tại trang web để biết thêm thông tin. 3.2.3. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống Với vai trò như đã nêu trong phần trình bày về tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống, hoàn thiện hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn nhỏ là một yêu cầu không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh cảu khách sạn nhỏ. ở đây cần tập trung vào vấn đề kế hoạch thực đơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu chế biến món ăn và nâng cao chất lương phục vụ. 3.2.3.1. Kế hoạch thực đơn Tuy có nói cách đơn giản nhất để xây dựng thực đơn là sử dụng các thực đơn của những khách sạn khác sau đó thay đổi cho phù hợp nhưng cũng cần thiết phải thường xuyên đổi mới và cải tiến thực đơn nhằm tạo sự khác biệt và tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách. Điều kiện để thực hiện biện pháp này là cần có sự hiểu biết về tâm lí của các đối tượng khách, hiểu biết về phong tục, thói quen ăn uống của họ để có thể lựa chọn ra những món ăn thích hợp nhất nhưng đảm bảo phù hợp với nhiều đối tượng cũng như khách sạn có khả năng chế biến (trình độ nhân viên bếp và khả năng chi phí). Do đặc thù là chỉ phục vụ ăn sáng nên việc lựa chọn các món ăn cho phù hợp khá đơn giản. Các món ăn có trứng và tinh bột hoàn toàn phù hợp với mọi đối tượng khách thuộc các dân tộc, văn hoá và độ tuổi khác nhau. Các món từ trứng có rất nhiều như trứng rán, trứng ôp-la, trứng khuấy, trứng luộc, có thể có nhiều đồ ăn kèm như đồ nguội, bơ, mứt, bánh mì, bắnh nướng… Chỉ riêng việc kết hợp một vài thành phần nêu trên đã có thể tạo ra một món ăn đơn giản, dễ làm và vừa vặn cho bữa sáng. Ngoài ra trong thực đơn cũng cần có những món truyền thống, đặc chưng của Hà Nội ví dụ như món phở chẳng hạn. Với điều kiện chật hẹp và khó dự đoán nhu cầu các món ăn, có thể mua món đặc sản này từ các cửa hàng bên ngoài khách sạn nhưng phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh và “xứng tầm” với khách, tránh để khách they mua từ một hàng rong ngoài vỉa hè và vẫn phải đảm bảo đó là một sản phẩm của khách sạn. Các loại đồ uống và hoa quả tráng miệng rất dễ dàng để lựa chọn ngày nay. ở Hà Nội, nhất là quanh khu Phố Cổ rất dễ dàng mua được các lọai hoa quả nhiệt đới phong phú, đa dạng. Trên thị trường cũng có nhiều hãng cung cấp các loại đồ uống đóng hộp thuận tiện cho việc pha chế, lưu trữ, bảo quản và cũng rất đa dạng tạo cho ta có nhiều sự lựa chọn. 3.2.3.2. Tổ chức thu mua nguyên vật liệu Các khách sạn nhỏ do tiết kiệm chi phí nên hay mua lẻ của các nhà cung cấp địa phương xung quanh khu vực mình. Các nhà cung cấp này làm ăn chưa chuyên nghiệp mà theo kiểu làm ăn nhỏ với mức giá bán không ổn đinh khiến cho nhân viên khách sạn thường xuyên thay đổi nhà cung cấp. Điều này gây khó khăn cho việc lựa chọn và làm mất thời gian. Kiến nghị đề ra ở đây là bộ phận bếp dựa trên sự tìm hiểu các nhà cung cấp với các tiêu chuẩn về giá cả, chất lượng sản phẩm, khoảng cách… mà lựa chọn và thoả thuận với các nhà cung cấp này về giá cả, phương thức giao nhận hàng để tiết kiệm thòi gian thu mua cũng như có được nguồn hàng ổn định. Điều kiện thực hiện chính là phải có sự khảo sát và nắm bắt thông tin đầy đủ về các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong khu vực. 3.2.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ Chất lượng phục vụ thể hiện ở kĩ năng, tay nghề chế biến, trình bày món ăn đồ uống của đầu bếp, kĩ năng phục vụ của nhân viên bưng bê và trang bị, thiết kế khu nhà ăn. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên bộ phận bếp và đầu tư cho khu vực nhà ăn đầy đủ các trang thiết bị, thiết kế khu nhà ăn hợp lý, đẹp mắt. Điều kiện thực hiện cũng giống điều kiện của kiến nghị đối với tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú. Nhà quản lí cần thường xuyên kiểm tra, giám sát công việc của bộ phận bếp, nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía khách hàng cũng như từ phía các nhân viên để nhanh chóng có quyết định phù hợp nâng cao chất lượng phục vụ. Để làm được điều này thì các cán bộ quản lí phải có mặt sớm ngay từ khi bắt đầu công việc phục vụ ăn uống hoặc có riêng một cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực này phụ trách. Như đã trình bày, vai trò của hoạt động phục vụ ăn sáng không phải là nhỏ nên xứng đáng cần phải có sự quan tâm như vậy. Một điều kiện nữa là phải thực hiện được sự thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách thường xuyên, nhanh chóng nhất. Việc này có thể thực hiện được bằng cách thu thập trực tiếp thông qua những lời hỏi thăm khách hàng hoặc gián tiếp thông qua những lời nhận xét của họ trên trang web của khách sạn và các trang web khách sạn là thành viên. 3.2.4. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung Đối với dịch vụ bổ sung, điều cần quan tâm là đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoàn thiện hơn nữa đi đôi với nâng cao trình độ cho nhân viên thuộc bộ phận này. Điều kiện để thực hiện chính là điều kiện về vốn, về các nhà cung cấp và tinh thần chịu khó học tập tự nâng cao trình độ của bản thân các nhân viên, nhất là các kĩ năng bán hàng, thuyết phục khách. Nhà quản lí cũng cần quan tâm tới điều kiện làm việc, chính sách cho nhân viên như chính sách thưởng theo doanh thu bán dịch vụ đối với dịch vụ bán tour, chính sách cấp tiền cho việc đào tạo chuyên môn cho nhân viên. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị với Sở du lịch Hà Nội Thực hiện nghiên cứu các đề tài có liên quan đến quy hoạch phát triển các khách sạn có quy mô vừa và nhỏ trên địa bàn hà Nội nói riêng và khu vực Phố Cổ nói chung nhằm tạo điều kiện cho các chủ đầu tư kinh doanh có định hướng phát triển kinh doanh trong lĩnh vực này cũng như có những căn cứ về nguồn khách, lượng khách, chi tiêu của khách để đầu tư kinh doanh thích hợp, hiệu quả hơn. Các đề tài nghiên cứu cũng cần tập trung vào các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tổ chức kinh doanh, đưa ra được những giải pháp thiết thực giúp ích cho các doanh nghiệp để họ có thể tham khảo, tránh tình trạng tự đứng ra kinh doanh mà không có kinh nghiệm làm giảm chất lượng phục vụ, tiêu tốn chi phí, lãng phí tiền bạc cũng như quỹ đất có hạn. 3.3.2.Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân quận Hoàn Kiếm Như đã trình bày trong phần khó khăn về cơ chế chính sách của chính quyền địa phương mà các khách sạn quy mô nhỏ ở khu vực Phố Cổ Hà Nội gặp phải, em xin đưa ra một số kiến nghị sau đây: Đề nghị Uỷ ban Nhâ dân quận Hoàn Kiếm và Uỷ ban Nhân dân các phường trong phạm vi khu vực Phố Cổ tạo điều kiện hơn nữa về mặt bằng cho các cơ sở kinh doanh lưu giữ các phương tiên vận chuyển. Đây là vấn đề rất cần được quan tâm bởi nó ảnh hưởng không nhỏ và gây nhiều phiền toái trong quá trình hoạt động cửa các khách sạn. Cần có các điểm trông giữ xe được quy hoạch đồng đều trong khu vực, giải toả các quán hàng lấn chiếm vỉa hè lòng lề đường, nhất là ở các khu phố không có viả hè để dành làm nơi trông giữ xe. Hơn nữa, thời gian trông giữ xe cũng cần được kéo dài hơn hiện tại (7h00-17h00) bởi các khách sạn hoạt động từ rất sớm, nên kéo dài từ 6h00. Thực tế 7h00-17h00 cũng là giờ cấm đẻ các loại phương tiện trên hè và đưới đường, ngoài khoảng thời gian này thì được phép. Tuy nhiên, do các khách sạn làm việc từ sáng sớm nên khi nhân viên tới nơi làm việc để xe ngoài khách sạn, đến 7h00 phải đi gửi xe, có nơi phải đi khá xa trong khi khách sạn đang cần người phục vụ khách ăn sáng hoặc làm thủ tục check-out, check-in… Với khoảng thời gian từ 6h00 là thời điểm nhân viên đến nới làm việc nếu được gửi xe ngay sẽ rất thuận tiện cho họ và không ảnh hưởng tới hoạt động chung. Đề nghị Công an phường sở tại đơn giản hoá các thủ tục đăng kí tạm trú tạm vắng của nhân viên khách sạn cũng như khách du lịch nhằm tránh tình trạng thủ tục dễ gây nhầm lẫn, lãng phí thời gian, dễ gây sự nhũng nhiễu, hạch sách và tiêu cực không đáng có. Kết luận Việc nghiên cứu, tìm hiểu công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khác sạn quy mô nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội đã gợi mở cho em nhiều ý tưởng đối với hoạt động kinh doanh một khách sạn nhỏ. Qua quá trình làm chuyên đề này và thực tập tại khách sạn Hanoi Elegance đã giúp em có cái nhìn rõ ràng và nắm rõ hơn lý thuyết được học, có những so sánh,đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn. Em nhận ra rằng các nhà đầu tư kinh doanh khách sạn nhỏ hiện nay ngày càng kinh doanh chuyên nghiệp hơn, có bài bản hơn, rất nhiều bài học em đã học được từ họ. Tuy nhiên vẫn có nhiều khách sạn làm ăn kém hiệu quả thể hiện các chủ khách sạn đó chưa có cái nhìn và định hướng đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của mình. Qua chuyên đề này em trình bày một số lý luận cơ bản về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội, đồng thời đưa ra một số kiến nghị dựa trên phần lý thuyết được học trong môn Quản trị kinh doanh khách sạn, Tổng quan du lịch và Marketing du lịch. Em xin gửi lời cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Mạnh cùng các thầy cô, bạn bè, các anh chị cán bộ nhân viên khách sạn Hanoi Elegance đã hướng dẫn em lựa chọ và thực hiện đề tài này. Do kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn nhiều hạn chế nên bài viết không tránh khỏi nhiều sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến phản hồi và đóng góp của các thầy, các cô, bạn bè và những ai quan tâm. Tài liệu tham khảo - Tài liệu: Đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, Khoa Du lịch và Khách sạn trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, 2004. - Website: + + + ._.