Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

iện mục tiêu quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lượng dựa trên những luận cứ khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế và tăng năng suất lao động. ở nước ta ngành Bưu chính - Viễn thông đã có từ khá lâu, song Công ty dịch vụ viễn thông chỉ mới ra đời cách đây vài năm. Do vậy, phần lớn bộ máy quản lý các đơn vị thuộc Công ty còn nhiều mặt hạn chế và kém năng động. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị này có ý nghĩa quan trọng cho sự phát triển của Công ty dịch vụ viễn thông. Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty, cũng như nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết. Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp. Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính như sau: Chương 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chương 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chương 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Chương 1 Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 1.1. Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý của Doanh nghiệp 1.1.1. Quản lý 1.1.1.1. Khái niệm quản lý Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động. Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con người, vì con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý cần phải được nâng cao, có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống. Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội... Các yếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con người. Vì vậy, muốn quản lý tốt, con người phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà xã hội, vừa là nhà chiến lược. Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả tối ưu. 1.1.1.2. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý. Việc phân loại chức năng quản lý nhằm làm cho quá trình quản lý được trọn vẹn ở từng chức vụ quản lý, ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp. Nó tạo điều kiện để xác định khối lượng công việc và số lượng lao động quản lý, từ đó làm cơ sở để tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý được tiến hành có khoa học và phân bố lao động một cách hợp lý. Có hai cách phân loại chức năng quản lý như sau: Theo nội dung quá trình quản lý, quản lý được chia thành 5 chức năng sau: ã Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có căn cứ khoa học sự phát triển có thể xảy ra của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó lập ra kế hoạch hành động cho doanh nghiệp. ã Chức năng tổ chức: Là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yếu tố sản xuất với nhau để tiến hành sản xuất kinh doanh. ã Chức năng phối hợp: Là việc lắp đặt các bộ phận khác nhau vào đúng vị trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao. ã Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được các lý thuyết ra quyết định, để đưa ra một quyết định đúng đắn về một vấn đề cần có thông tin, kiến thức về vấn đề đó. Người quản lý mà do dự khi quyết định sẽ có thể bỏ qua thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ dẫn doanh nghiệp đến bờ vực thẳm của sự phá sản. ã Chức năng kiểm tra: Là xem xét toàn bộ những diễn biến trong quá trình sản xuất so với kế hoạch chương trình, phát hiện, tìm nguyên nhân và tìm những biện pháp khắc phục những sai lệch. Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh: ã Chức năng quản lý kỹ thuật: Gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quy phạm kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới... ã Chức năng quản lý kinh tế: Bao gồm chức năng kế hoạch hóa và điều động sản xuất; chức năng thương mại; chức năng tổ chức lao động và thù lao lao động; chức năng tài chính, kế toán, hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp... 1.1.1.3. Mối quan hệ giữa quản lý và đối tượng quản lý Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý. Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ. Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau: Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý Các mục tiêu Mối quan hệ ngược Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý - mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra. Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1.1.2. Lao động quản lý 1.1.2.1. Khái niệm Theo C.Mác: “ Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau, cần thiết phải có quá trình đó ”. Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình. Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không. 1.1.2.2. Tính chất và đặc điểm của lao động quảnlý * Tính chất: Lao động quản lý có các tính chất sau: - Tính kỹ thuật: thể hiện ở các công việc thiết kế, phân tích chuyên môn. - Tính hành chính: biểu hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định, như việc lập kế hoạch, hướng dẫn các công việc điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc. - Tính sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc như suy nghĩ, khai thác, tìm tòi và phát minh ra các sáng kiến mới, các quyết định và các phương pháp hoàn thành công việc. - Tính thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công việc đơn giản theo các quy định, hướng dẫn sẵn có. - Tính hội họp và sự vụ khác: như tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục. * Đặc điểm: Đối với các loại lao động quản lý khác nhau song đều có chung các đặc điểm sau: - Hoạt động của lao động quản lý là loại lao động trí óc và mang tính chất sáng tạo. - Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao. - Thông tin vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa là phương tiện của lao động quản lý. - Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. 1.1.2.3. Chức năng của lao động quản lý Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau: + Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là người trức tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao gồm: - Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật. - Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật. + Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: - Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trưởng. - Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tài vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương... Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được chia thành: + Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành, Đốc công, Trưởng và Phó các phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nói tóm lại, cán bộ lãnh đạo là những người lao động quản lý được chính thức giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển những người khác hoàn thành công tác. + Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung. + Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạch toán và kiểm tra (như kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lường; nhân viên giao nhận, viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho...), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị tài liệu như kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lưu trữ,...; các nhân viên làm công tác phục vụ như kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng... 1.1.3. Bộ máy quản lý 1.1.3.1. Khái niệm Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là chủ thể quản lý của hệ thống. 1.1.3.2. Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị. Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong đơn vị. Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của đơn vị. Thứ tư, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. 1.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.1.4.1. Khái niệm Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của một hệ thống. Một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống. Cơ cấu bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Hiểu một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra các bộ phận nhỏ hơn theo những tiêu thức chất lượng khác nhau. Những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Tổ chức là một chỉnh thể hoạt động tương đối độc lập, riêng rẽ, có mục tiêu riêng, có bộ phận hợp thành. Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình hoạt động trong hệ thống nhằm hoàn thiện mục đích đề ra của hệ thống, dựa trên cơ sở các nguyên tắc, quy tắc quyết định quản trị. 1.1.4.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, mỗi kiểu cơ cấu gọi là một hệ thống cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc được phân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), ra mệnh lệnh. Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với tư cách bình đẳng hay trên dưới. Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức doanh nghiệp được hình thành. Sau đây là một số hệ thống có tính chất điển hình: 1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến: Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc. Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tượng quản lý. Hệ thống này được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Đối tượng quản lý Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dưới. Người lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ được thực hiện theo chiều thẳng đứng. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp. Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung. - Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ. - Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra. - Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của cấp dưới quyền. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “ thủ trưởng”. Nhược điểm: - Để cơ cấu này phát huy được thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán. - Không sử dụng được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Không tận dụng được sự tư vấn của các chuyên gia. - Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường cong. 2/ Hệ thống cơ cấu chức năng: Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng. Do đó hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng khác. Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tương đối phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng phổ biến hơn. Ưu điểm: - Phát huy được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Thu hút được các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý. - Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp. - Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận. 3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng: Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ cấu chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng được mô tả qua sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A nnăng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C năng Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh kệnh theo tuyến đã được quy định. Người lãnh đạo các phòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. - Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng. - Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Nhược điểm: - Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. - Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất quyền hạn, quan điểm. 4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu: Kiểu cơ cấu này duy trì được tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo cấp 2 Đối tượng quản lý TM1 TM2 TM1 TM2 Tham mưu là những người giúp việc cho người lãnh đạo đưa ra quyết định. Nhờ có bộ phận tham mưu nên công việc người lãnh đạo giảm bớt. Tham mưu không được phép ra quyết định mà chỉ người lãnh đạo mới có quyền ra quyết định. Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. - Sử dụng chuyên gia tốt hơn. - Giảm nhẹ gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Công việc của người lãnh đạo vẫn nặng nề. - Nếu tham mưu tốt sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngược lại nếu tham mưu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy hiểm. 1.1.4.3. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Xác định phân cấp đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thành, xóa bỏ hay sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó nếu thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống bộ phận đã có của doanh nghiệp . Qua lý luận và thực tiễn hoàn thành cơ cấu đến nay đã hình thành nhiều quan điểm và cơ cấu tổ chức quản lý. Sau đây là những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý: Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này việc tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Quan điểm này đi từ tổng hợp đến chi tiết, được ứng dụng với các cơ cấu tổ chức hiện đang hoạt động. Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của tất cả các đối tượng quản lý và xác lập các mối liên hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức mới. Quan điểm 3: Việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp hỗn hợp, tức là sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc và kiểu hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu đó, đồng thời xác định các kênh thông tin cần thiết. Như vậy toàn bộ việc nghiên cứu chi tiết là quyết định làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã được khẳng định. ã Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức: + Phương pháp tương tự: là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác sự tương tự là xác định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý ; tính đồng nhất về chức năng quản lý được thực hiện; tính khác nhau về lãnh thổ; đặc điểm kinh tế kỹ thuật... Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của những người đi trước. Tuy nhiên, cũng có hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động. Đó là những khuynh hướng cần phải ngăn ngừa. Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. + Phương pháp phân tích theo yếu tố: Là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi ở mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: - Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát; - Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu; Giai đoạn 2: - Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu; - Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận; Giai đoạn 3: - Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ); - Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế); Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu kỹ lượng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu thị dưới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành. 1.1.5. Vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1.5.1. Vai trò của bộ máy quản lý Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thưc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác lao động. C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình được phối hợp lại. Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.5.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý: ã Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý: - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. - Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Số lượng công nhân viên. ã Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị. - Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý. 1.1.6. Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1.6.1. Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạt động cần quản lý, từ đó sẽ hình thành sự phân cấp quản lý giữa các phòng ban chức năng. Mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một chức năng riêng biệt và chịu sự điều tiết, chi phối của lãnh đạo doanh nghiệp. Nội dung này bao gồm: 1/ Phân tích và xây dựng các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng Căn cứ vào các đặc trưng khác nhau mà phân chia nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng. Các nhiệm vụ và đối tượng cùng loại được tập hợp vào cùng một phòng ban, nhưng thực hiện các công việc không giống nhau. Chẳng hạn, người phụ trách lĩnh vực kinh tế của doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau như: công tác kế hoạch hóa, công tác nghiên cứu thị trường, công tác mua sắm và công tác tiêu thụ sản phẩm... Nếu sắp xếp vào cùng một phòng ban số nhiệm vụ thì phòng ban đó sẽ thực hiện một số loại công việc nhưng trên các đối tượng khác nhau, như công tác kế hoạch hóa nhưng ở các cấp khác nhau (cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng cấp ngành, tổ sản xuất và từng nơi làm việc). 2/ Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từ nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận đảm nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sự phân công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp. Nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý là phân chia nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thành nhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản lý khác nhau, sau đó liên kết các nhiệm vụ bộ phận đó hình thành từng phòng ban cụ thể. Mỗi phòng ban sẽ thực hiện một nhiệm vụ xác định. Để đạt được điều đó bước đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp các nhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban; thông qua đó cũng hình thành mối quan hệ giữa chúng. Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ); theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tượng lao động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình. a) Phân tích nhiệm vụ Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của con người nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định. Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòi hỏi người phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng ban của mình thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó. Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranh khái quát về nhiệm vụ. Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô... của doanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. Thông qua đó có thể giới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệm vụ. Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung và phi tập trung: - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc này nhiệm vụ được tập trung vào một số bộ phận nhất định. Tập trung hóa việc phân chia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lực chuyên môn phù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Cách phân chia này thường gây ra nguy cơ cấp dưới là người nhận lệnh, phải thực hiện nhiệm vụ nhưng không phát huy tính sáng tạo của mình. Đồng thời hạn chế sự tiếp xức giữa lạnh đạo và cấp dưới. - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mà nhiệm vụ được giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứng thú lao động của các thành viên trong doanh nghiệp. Nguyên tắc này cho pháp làm giảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trách nhiệm quản lý của nhân viên dưới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý con người cao hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít người. Bên cạnh đó nó cũng đòi hỏi số lượng lớn lao độ._.ng chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảm đương nhiệm vụ đó. Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trật tự trong doanh nghiệp, do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sự chia nhỏ giới hạn nhiệm vụ. Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy được các ưu điểm hợp lý hóa của phân chia lao động. b) Tổng hợp nhiệm vụ Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã được hình thành trong khuôn khổ phân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) và xâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban là một tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói riêng. Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụ cho một người lao động. Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loại nhiệm vụ nào cho một phòng ban độc lập. Mục tiêu của việc thành lập phòng ban là tính toán nhiệm vụ cùng loại mà người phụ trách và nhân viên trong phòng ban đó có thể đảm nhận đươc. Hạn chế của phương pháp này là tính đơn điệu có thể hạn chế hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban. Như vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máy quản l ý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanh nghiệp được dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ. 1.1.6.2. Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh, mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xác định cơ cấu bộ máy quản lý. Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thành một tổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố ưu các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.6.3. Phân chia quyền lực Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hướng: Tập quyền và phân quyền. - Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên, cấp dưới chỉ thừa hành một cách thụ động. Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sự thống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cương, cứng rắn, quá trình thực hiện có thể diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát, vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp và không khai thác được trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dưới. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sở giao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi người có quyền hành nhất định để hoàn thành trách nhiệm được giao. Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau: ã Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấp trên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý các công việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dưới sẽ giúp cho việc ra quyết đinh nhanh nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn. ã Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấp càng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dưới; ngược lại cấp trên cần nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xa hơn. ã Năng lực của cấp dưới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyền mạnh hơn với độ tin cậy cao hơn. 1.1.6.4. Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý 1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronh phòng ban a) Công tác tuyển chọn Con người vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổ chức và quyết định sự thắng bại của tổ chức. Do vậy, con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu tố hiệu suất của người lao động. Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực lượng quyết định phần lớn sự thành công của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn nhân viên bổ sung vào lực lượng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tuyển chọn lao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý mà còn phải dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị. Tuyển chọn đúng người, đúng việc bổ sung vào những chỗ còn trống và khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khó khăn. Trước hết doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống và khuyết thiếu trong các phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp để bổ sung lao động quản lý. Nguồn này có thể xuất phát từ thị trường lao động, nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và các trường đại học. Từ đó doanh nghiệp xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đối tượng cần tuyển chọn của mình. Hình thức tuyển chọn có thể theo các phương pháp: trắc nghiệm, phỏng vấn hoặc kết hợp cả hai. Qua các cuộc thi này doanh nghiệp sẽ sàng lọc ra các lao động quản lý phù hợp nhất với những chức vụ còn thiếu trong doanh nghiệp. b) Công tác thuyên chuyển - đề bạt: Thuyển chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả trong công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới. Do vậy, viêc thuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng; nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ vị trí này sang vị trí khác. Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban này sang bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúng người đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý. Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiến hành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận vị trí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn. Mục đích của việc đề bạt: - Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức. - Để giữ được những lao động giỏi và có năng lực. - Để thưởng công đối với những lao động có kỹ năng kỹ xảo và tính thật thà trong công việc. - Nhằm đề cao phẩm chất lao động. - Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình. - Để giảm bớt sự biến động lao động; Với những ý nghĩa to lớn trên, công tác đề bạt được đặt ra là một trong những hình thức tạo động lực cho cán bộ quản lý và là một trong những yêu cầu tiến tới hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên của doanh nghiệp. Đề bạt lao động trước hết phải dựa trên năng lực và thành tích đạt được của quản lý viên. Trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá kết quả việc thực hiện công việc giúp cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên dưới quyền mình. Dựa vào những thành tích mà quản lý viên đã đạt được và khả năng của họ khi được bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ phải đảm nhận; doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dưới các hình thức: Đề bạt thẳng hay đề bạt ngang, để nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diện của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển toàn diện nguồn lực quản lý cho toàn doanh nghiệp nói chung và bộ máy quản lý nói riêng. 2/ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổ chức, được điều khiển trong thời gian nhất định nhăm đem đến sự thay đổi nhân cách. Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanh nghiệp là một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo lao động quản lý để nâng cao việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ của họ, phát triển khả năng hiểu biết trong lĩnh vực quản lý để đảm bảo hợp tác đầy đủ các bộ phận phòng ban chức năng và các cấp quản lý khác nhau. Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quả cao về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lực quản lý doanh nghiệp liên quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý. Chính vì thế, để không ngừng nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạo và phát triển là một khâu không thể thiếu được trong bộ máy quản lý. Với những thay đổi và biến đổi về thị trường, công nghệ và những yêu cầu của sản xuất kinh doanh việc lập chương trình kế hoạch chiến lược đào tạo đội ngũ quản trị viên kinh tế, kỹ thuật là hết sức cần thiết. Công tác này được tổ chức linh động theo các hình thức khác nhau tuỳ theo mục đích và nguồn kinh phí doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu tư sinh lợi lâu dài cho chính bản thân doanh nghiệp và người lao động. 3/ Quan hệ giữa các nhân viên trong các phòng ban: Trong xã hội hiện đại các mối quan hệ được hình thành giữa người chủ tư liệu lao động sản xuất và người lao động; giữa chủ thể quản lý điều hành cấp trên với quản lý điều hành cấp dưới; và giữa những người lao động với nhau. Đó là các mối quan hệ phức tạp đan xen, phụ thuộc lẫn nhau và chúng có thể chồng chéo lên các mối quan hệ xã hội. Có thể định nghĩa một cách bao quát như sau: Quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ và mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình lao động. Có hai nhóm quan hệ cấu thành quan hệ lao động cụ thể: Nhóm thứ nhất: Gồm các quan hệ giữa người và người trong quá trình lao động. Nhóm này gần gũi với khái niệm về tổ chức quản lý lao động. Nó gồm các nội dung như: Quan hệ hợp tác giữa những người lao động, giữa các tổ nhóm các khâu trong một dây chuyền sản xuất; quan hệ giữa người chỉ uy điều hành với việc tiến hành phân công, hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và công nghệ quyết định. Nhóm thứ hai: Quan hệ giữa người và người liên quan tực tiếp tới quyền lợi và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động. Như vậy, quan hệ lao động là quan hệ liên quan tới quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham gia trong quan hệ lao động. 4/Tổ chức và phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của lao động quản lý ã Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý Nơi làm việc là một phần diện tích của phòng làm việc có những thiết bị và dụng cụ cần thiết để lao động quản lý làm việc với hao phí ít nhất về thời gian, thể lực và trí lực mà lại đạt hiệu suất công tác cao nhất. Nội dung của tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề chủ yếu sau: - Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc do từng nhân viên thực hiện. Chẳng hạn như kích thước đồ đạc phải phù hợp với nơi làm việc, bàn ghế phù hợp với kích thước người ngồi và tính chất sử dụng như ghế quay, ghế tựa,.. - Bố trí hợp lý về mặt phẳng nơi làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp thuận tiện cho việc sử dụng. - Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt. - Trang bị nơi làm việc những thiết bị văn phòng hiện đại như máy vi tính, máy điện toán, máy fax,.. ã Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động là tập hợp các nhân tố của môi trường sản xuất, những điều kiện phục vụ sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong một tập thể, một đơn vị công tác có ảnh hưởng đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố: Chiếu sáng, màu sắc, tiếng ồn, bầu không khí tập thể. 5/ Chế độ lương thưởng: Tiền lương là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất, do đó tiền lương hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển và ngược lại nó sẽ kìm hãm sản xuất. Trong doanh nghiệp vấn đề khó khăn và phức tạp nhất là quản lý con người, mà cơ sở nảy sinh vấn đề đó chính là phải phân phối như thế nào. Để quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền lương hợp lý. Xét về mặt kinh tế thuần tuý, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình. Người lao động dùng tiền lương một phần để chi phí trong gia đình, phần còn lại để tích luỹ. Tiền lương thích đáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm hứng khởi làm việc, đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Về mặt chính trị xã hội, tiền lương không chỉ ảnh hưởng đến tâm tư, tình cảm của người lao động đối với doanh nghiệp, mà còn cả đối với xã hội. Nếu tiền lương cao sẽ ảnh hưởng tích cực. Ngược lại, nếu tiền lương không đáp ứng được nhu cầu của người lao động, họ sẽ chán nản công việc, oán trách xã hội, thậm chí mất lòng tin vào xã hội và tương lai. Như vậy, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý trong đời sống cả về mặt chính trị xã hội. Để giữ được vai trò quan trọng đó, tiên lương phải thực hiện 4 chức năng cơ bản sau: - Tiền lương phải đủ để tái sản xuất và tái sản xuất sức lao động. - Đảm bảo vai trò kích thích của tiền lương. - Đảm bảo vai trò điều phối lao động của tiền lương. - Đảm bảo vai trò quản lý lao động của tiền lương. Ngoài chế độ tiền lương để động viên người lao động, các doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng. Đây là một trong những biện pháp khuyến khích có hiệu quả đối với người lao động, nhất là người lao động quản lý. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần. Trong thực tế thường áp dụng các hình thức tiền thưởng: thưởng hoàn thành và vượt mức kế hoạch; thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật; thưởng ngày công cao;thưởng đi làm đúng giờ; thưởng sản xuất sản phẩm có chất lượng cao;... Căn cứ vào thành tích và giá trị làm lợi, giám đốc quyết định tỷ lệ và mức thưởng. 1.2. ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vức I (gọi là Trung tâm) là đơn vị trực thuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông (gọi là Công ty), căn cứ vào quyết định của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam về chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm, thì Trung tâm là một đơn vị có vị trí và vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Công ty, hoạt động của Trung tâm có ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của Công ty. Hoạt động chủ yếu của Trung tâm là phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ. Để đảm bảo tốt chức năng nhiệm vụ được giao, Trung tâm phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý và năng động. Do đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết. Năm 1997, Công ty Dịch vụ Viễn thông thực hiện phân cấp quản lý và Trung tâm trở thành một đơn vị quản lý độc lập, có tài khoản và con dấu riêng. Do phân cấp chưa lâu, nên mọi công tác quản lý của Trung tâm còn nhiều bất cập. Vì vậy, thực hiện củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là việc phải làm hiện nay. Hơn nữa trong những năm tới, Công ty dịch vụ Viễn thông sẽ có những bước phát triển lớn, điều này cũng có nghĩa là nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Công ty nói chung và Trung tâm nói riêng sẽ rất nặng nề. Để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong thời kỳ tới, Trung tâm phải có bộ máy quản lý vững mạnh và linh hoạt. Chính vì thế, đòi hỏi Trung tâm phải tiến hành hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của mình. Tóm lại, trong những nhân tố quyết định sự phát triển của một hệ thống, đó là công tác quản lý. Để thực hiện tốt công tác quản lý thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm là hợp xu thế chung. Chương 2 Tình hình tổ chức Bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 2.1. Những đặc điểm có liên quan đến hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Trước năm 1996, tại thị trường Việt nam chỉ duy nhất có một nhà khai thác dịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số là Công ty thông tin di động. Công ty thông tin di động là con đẻ của sự hôn phối theo hình thái hợp tác kinh doanh giữa Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoàn Comvik của Vương quốc Thụy Điển. Do đó xét về cả hai phương diện nhìn nhận từ góc độ bảo vệ người tiêu dùng (chống độc quyền) và kiểm tra hiệu quả hoạt động tài chính của sự hợp tác dựa trên phương pháp mô hình đối chứng, các nhà Lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam thấy cần thiết phải ra đời một nhà khai thác thứ hai về dịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số. Tuy nhiên, phương thức hoạt động cử nhà khai thác thứ hai không thể giống nhà khai thác thứ nhất vì những cam kết của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoàn Comvik và vì cung cách quản lý cũng như để sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam. ý tưởng đó đã phôi thai ra Ban quản lý dự án GPC toàn quốc và đến ngày 14/06/1997 trở thành Công ty dịch vụ viễn thông. Công ty dịch vụ viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, được phê chuẩn tại NĐ số 51/CP, ngày 1/8/1995 của chính phủ, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, Nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưu chính - Viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nước do Tổng công ty giao, được thành lập theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB, ngày 14/06/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Do quá trình phát triển của các dịch vụ, để nâng cao tầm quản lý, đáp ứng nhu cầu theo từng thời kỳ và từng khu vực, Bộ máy của Công ty dịch vụ viễn thông được phân lập như sau: 1) Bộ máy quản lý - Giám đốc và Tổng giám đốc - Bộ máy giúp việc 2) Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng theo mẫu doanh nghiệp Nhà nước và theo tên gọi để giao dịch, có tài khoản tại ngân hàng, gồm: 1/ Trung tâm điều hành thông tin Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 2/ Trung tâm tính cước và dịch vụ khách hàng Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 3/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 4/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II Trụ sở chính tại: 125 Hai Bà Trưng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh 5/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực III Trụ sở chính tại: 45 Trần Phú, thành phố Đà Nẵng 3) Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc - Ban quản lý dự án GPC Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (sau đây gọi là Trung tâm) là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông (sau đây gọi là Công ty) theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, được phê chuẩn tại quyết định số 190/QT-TCCB, ngày 12/08/1997 của HĐQT Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, là một bộ phận cấu thành hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc để thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch Nhà nước do Công ty giao. Được thành lập theo Quyết định số 2332/QĐ- TCCB/HĐQT, ngày 18/08/1997 của Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính- Viễn thông Việt nam. Trung tâm từ một đơn vị sinh sau đẻ muộn và chịu các thiệt thòi về thị phần, nhưng nhờ có các chính sách và chiến lược phát triển, kinh doanh đúng đắn, ra còn nhờ việc tìm ra điểm yếu, điểm khiếm khuyết trong chính sách của đối thủ cạnh tranh, Trung tâm đã đứng chân được vào thị trường và cho đến hôm nay Trung tâm được xác định là một đơn vị phát triển hùng mạnh, đóng góp nhiều doanh thu cho Công ty. 2.1.2. Phân tích chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 2.1.2.1. Chức năng của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I - Tổ chức quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ viễn thông toàn quốc (bao gồm thông tin di động, nhắn tin toàn quốc và điện thoại dùng thẻ) tại các Tỉnh, Thành phố phía Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra), kinh doanh và phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ nhu cầu kinh tế – xã hội của các ngành và nhân dân trong khu vực theo quy định phân cấp của Công ty. - Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ. - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi của Công ty giao, được Tổng Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Các đơn vị trực thuộc trong bộ máy cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I được hình thành nhằm đảm bảo duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chỉ tiêu kế hoạch được giao để góp phần cùng với Công ty kinh doanh có hiệu quả, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, trên cơ sở chấp hành các chế độ, chính sách và quyền lợi người lao động, theo bộ luật lao động và các quy định chung. Vì vậy các đơn vị thuộc Trung tâm phải cùng xác định nhiệm vụ chung như sau: - Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do Công ty giao, phù hợp với các quy chế, quy định của Ngành và Công ty, pháp luật của Nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam. - Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lượng mạng lưới, phục vụ công tác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian. - Phấn đấu làm tốt, làm dứt điểm các phần việc của từng đơn vị theo chức trách nhiệm vụ đã được phân công và các công việc đột xuất mà Lãnh đạo Trung tâm giao. - Động viên CBCNV trong đơn vị không ngừng rèn luyện, trau dồi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt và nhiệm vụ lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của công nghệ ngành Bưu chính - Viễn thông nói chung và Công ty trong đó có Trung tâm nói riêng. - Phối hợp các Bưu điện Tỉnh, Thành phố trong công tác kinh doanh, phát triển các dịch vụ, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo giới thiệu sản phẩm, các dịch vụ theo các điều kiện có thể. - Quan hệ tốt với các Bưu điện địa phương, các đơn vị trong và ngoài Trung tâm, các phòng, ban Công ty... Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọi cơ hội và thiện chí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong đơn vị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, công sức đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển của Trung tâm. 2.1.3. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 1/ Đặc điểm sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, tập thể CBCNV trong Trung tâm luôn phấn đấu thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm do Công ty dịch vụ viễn thông giao trong việc khai thác, phát triển và quản lý các loại hình dịch vụ một cách chặt chẽ và mang lại hiệu quả rõ rệt. Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I chủ yếu cung cấp 3 loại dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone, nhắn tin 107 và hệ thống điện thoại dùng thẻ. - Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone: Một hệ thống điện thoại di động toàn quốc nhằm đáp ứng tốt hơn về thông tin di động của khách hàng trong phạm vi cả nước. Dịch vụ Vinaphone được coi như một biểu hiện phát huy nội lực của ngành Viễn thông Việt nam. Vì vậy, Vinaphone đã được đầu tư những thiết bị hiện đại nhất, đó là công nghệ GMS (Hệ thống di động toàn quốc). Ngay từ đầu Vinaphone đã tận dụng hết ưu thế về mặt tổ chức sản xuất kinh doanh, tổng hợp sức mạnh của toàn ngành và tính đa dạng của các dịch vụ trong mạng lưới di động. Vinaphone đã mở ra hàng loạt các dịch vụ, gia tăng mọi thuận lợi cho khách hàng như nhắn tin ngắn, hộp thư thoại, chuyển tiếp cuộc gọi, nhận biết số điện thoại gọi tới, tính cước giữa cuộc gọi, chờ cuộc gọi...Vinaphone đã chủ trương đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ viễn thông đi kèm và nâng cao chất lượng phủ sóng. Ngoài ra, Trung tâm còn có thêm dịch vụ điện thoại di động trả tiền trước Vinacard mới được đưa vào hoạt động từ tháng 11/1999. Dịch vụ này đơn giản, không cần phải có hoá đơn, không phải trả tiền thuê bao hàng tháng, chỉ phải trả cước cho mỗi lần gọi, dịch này đã được đông đảo khách hàng trên toàn quốc đón nhận như một loại hình thông tin di động mới phù hợp và tiện lợi. - Dịch vụ viễn thông nhắn tin toàn quốc 107 được xây dựng dựa trên sự phối hợp của Ban quản lý GPC và Bưu điện các tỉnh. Mạng này ra đời và đi vào hoạt động sau một thời gian ngắn với hàng loạt các ưu điểm nên đã nhanh chóng thu hút được nhiều khách hàng. Ngoài ra Trung tâm đã hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh, cải tiến công nghệ nên chất lượng thông tin tốt và phạm vi phủ sóng rộng khắp. - Hệ thống điện thoại dùng thẻ Việt nam (Cardphone Việt nam) là hệ thống điện thoại đầu tiên ở Việt nam sử dụng công nghệ thẻ vi mạch (thẻ IC). Dùng thẻ IC có ưu điểm giá cước tương đối rẻ. Trong ba loại hình dịch vụ của Trung tâm ta thấy dịch vụ Vinaphone là sản phẩm chủ đạo của Trung tâm, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của Trung tâm, cũng như vị trí của nó trong cơ chế thị trường hiện nay. Ngoài ra, hai loại hình dịch vụ nhắn tin và điện thoại thẻ tuy chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của Trung tâm nhưng đã khẳng định được vị trí không thể thiếu của mình trong đời sống hiện đại cùng với sự bùng nổ trong lĩnh vực thông tin. Với đà phát của xã hội, đồng thời biết kết hợp lợi ích của hệ thống nhắn tin toàn quốc và hệ thống điện thoại dùng thẻ toàn quốc sẽ tạo ra một thị trường mới hấp dẫn mà đa số đối tượng thuộc tầng lớp có thu nhập không cao lắm. Vì vậy, Trung tâm cần có kế hoạch để khai thác thị trường này để đạt được hiệu quả cao nhất. 2/ Đặc điểm thị trường Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I hoạt động kinh doanh trong sự ảnh hưởng hết sức phức tạp của môi trường bên ngoài, cụ thể: - Môi trường tự nhiên thuận lợi: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là một đơn vị trực thuộc Công ty dịch vụ viễn thông lại được đặt ở trung tâm thủ đô Hà Nội, do đó thuận lợi cho công tác giao dịch, nắm bắt thông tin và cũng chính nhờ vị trí này có đã tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, văn minh tiến bộ cho toàn Trung tâm, đồng thời giúp Trung tâm nắm được các chính sách, chế độ pháp luật nhà nước. Từ đó có những thay đổi kịp thời, phù hợp với xu hướng sản xuất kinh doanh của Trung tâm trên địa bàn Hà Nội, một thị trường quan trọng và tiềm năng bậc nhất của đất nước. Ngày nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển kinh tế của các quốc gia khiến cho nhu cầu liên lạc viến thông không ngừng gia tăng. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin cùng với đời sống ngày càng cao của nhân dân cũng kích thích sự tăng trưởng của thị trường viễn thông. Điều này đã đem lại một thị trường đầy tiềm năng cho Trung tâm, tạo điều kiện cho Trung tâm có cơ hội mở rộng và phát triển. Xu hướng này là cơ hội kinh doanh tốt giúp Trung tâm tối đa hóa được nguồn thu, tăng lợi nhuận và đổi mới công nghệ. - Hiện nay Trung tâm đang phải cạnh tranh gay gắt với Công ty VMS trong lĩnh vực thông tin di động, đó chính là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone của Trung tâm với dịch vụ điện thoại di động Mobilphone của Công ty VMS. Ngoài ra, dịch vụ nhắn tin và điện thoại dùng thẻ cũng có các đối thủ có khả năng thay thế như sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại cho ra đời những sản phẩm Internet, Email... rồi sự ra đời của mạng điện thoại di động của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VieTel), Công ty Cổ phần Bưu chính - Viễn thông Sài Gòn (SPT). Song phương châm của Trung tâm là tôn trọng tất cả đối thủ, giành thị trường bằng uy tín của mình. Chất lượng dịch vụ cũng như tinh thần thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trong Trung tâm luôn là yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm đã thu hút được khách hàng, tạo được ảnh hưởng tốt đẹp và số thị phần ngày càng tăng. - Những tồn tại: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I bao gồm các tỉnh phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra), là địa bàn hoạt động tương đối rộng. Ngoài thủ đô Hà Nội và một số tỉnh, thành phát triển như : Quảng Ninh, Hải Phòng, Hà Tây... còn lại là hầu hết các tỉnh miền núi, vùng cao nên nhu cầu sử dụng chưa cao và còn hạn chế về nhiều mặt, đặt ra cho Trung tâm phải làm sao tìm được biện pháp kích thích để khai thác khu vực này. 3/ Trình độ quản trị viên Trình độ quản lý được thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, trường đào tạo. Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế thị trường đang phát triển và mở rộng, trình độ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ được đặt ra là một trong những yêu cầu của cán bộ quản lý. Trình độ của cán bộ quản lý không những bao gồm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ mà còn bao gồm cả tác phong làm việc của cán bộ quản lý. Ngoài ra, thâm niên nghề cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tác phong làm việc của cán bộ quản lý. Người có thâm niên công tác càng cao thì càng có kinh nghiệm, nhưng một số công việc thì lại đòi hỏi sự năng động tích cực của những người trẻ tuổi. Như vậy, trình độ của cán bộ quản lý là một yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm. Chính vì, ý thức được tầm quan trọng của nhân tố này mà Trung tâm không ngừng đề ra các biện pháp tăng cường đào tạo phẩm chất, trình độ, bản lĩnh chính trị vào làm việc cho Trung tâm. Nhờ đó mà đội ngũ lao đông quản lý của Trung tâm thực sự xứng đáng là những người lãnh đạo đầu đàn trong ngành Bưu chính - Viễn thông. Có thể thấy rõ điều này qua biểu trình độ của đội ngũ lao động quản lý của Trung tâm như sau: (Biểu số1) Nhận xét: Toàn bộ cấp lãnh đạo gồm có 43 người, trong đó Lãnh đạo cấp cao 4 người và Lãnh đạo cấp trung gian 39 người, với tuổi đời, trình độ chuyên môn và thâm niên nghề được phản ánh chi tiết theo các._.n lý thuê bao PPS trên toàn quốc, Trung tâm đã thành lập thêm Tổ quản lý thuê bao PPS. Đài GSM được tổ chức thành 3 tổ sản xuất, đặc điểm phân bố địa điểm Đài MSC1 tại Giáp Bát và MSC4 tại C2. Trung tâm cũng đã thành lập được Hội đồng thi nâng bậc và Tổ soạn thảo nội dung để tổ chức thi nâng bậc cho CBCNV của Trung tâm. Nghiên cứu, ban hành và áp dụng quy chế trả lương khoán mới cho Trung tâm. Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn cho toàn thể CBCNV của Trung tâm. Đặc biệt, Trung tâm là đơn vị quản lý rất nhiều thiết bị đầu mối như VMS, SMS, PPS và đã hoàn thành tốt nhiệm vụ (như việc đưa vào khai thác dịch vụ nhắn tin 1570). Riêng với dịch vụ điện thoại di động trả tiền trước đã cố gắng khắc phục các sự cố trong bối cảnh hệ thống luôn quá tải; Trung tâm đã cố gắng xử lý, giải quyết về quản lý dữ liệu thuê bao, khai thác hỗ trợ khách hàng; giải đáp khách hàng khi hệ thống không đáp ứng được. Số thuê bao phát triển mạnh đó là thành tích lớn của Công ty dịch vụ viễn thông với Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam, trong đó có sự đóng góp công sức rất nhiều của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Qua quá trình phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm ta thấy nổi bật lên một số ưu điểm sau: - Trung tâm có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng theo kiểu trực trực tuyến chức năng là hợp lý với quy mô và hình thức sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Các cấp quản lý của Trung tâm phù hợp với cơ cấu hiện nay. Đa số các bộ phận chức năng thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. - Việc khai thác và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý. - Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm về khía cạnh thẩm mỹ, chiếu sáng, tạo được bầu không khí tập thể tích cực. 2.3.2. Những tồn tại chính Nhìn chung những thể chế và tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm vận hành và hoạt động khá thuận lợi, song vẫn còn một số tồn tại và khiếm khuyết trong hiệu năng quản lý, điều hành, thể hiện ở các mặt sau: + Về công tác kinh doanh Tuy có tích cực và có một số biện pháp nhưng còn thiếu tính linh hoạt, năng động. Khâu phục vụ khách hàng, khai thác máy và tiếp thị bán hàng cần đẩy mạnh và nâng cao. Khâu chăm sóc khách hàng chưa được làm tốt, chưa thực sự chủ động trong việc phối hợp với các Bưu điện tỉnh, thành lớn, trung tâm như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh song chưa được mở rộng và thúc đẩy trên phạm vi 28 tỉnh, thành trong khu vực. Việc triển khai kế hoạch quảng cáo còn rất hạn hẹp, chỉ tập trung trong việc khuyến mại, chăm sóc khách hàng. + Công tác đào tạo Công tác bồi dưỡng lực lượng cán bộ trẻ chưa mạnh, tác phong và hiệu quả công việc, kỷ luật lao động ở một số trường hợp chưa tốt. Công tác đào tạo còn chưa mạnh, chưa có nhiều khoá chuyên sâu để có thể có được những cán bộ kỹ thuật đầu đàn. + Công tác tổ chức Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm ảnh hưởng tới sự phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, bộ phận, kết cấu lao động, việc sử dụng cán bộ quản lý và đặc biệt là vấn đề thông tin. Số lượng cán bộ nhân viên bố trí trong các phòng, bộ phận chưa thật hợp lý với lượng công việc mà họ đảm nhận. Một số bộ phận chưa được bố trí đúng với khả năng chuyên môn. Trung tâm cần khắc phục và có giải pháp phân công hợp lý hơn. Chất lượng lao động quản lý ở nhiều bộ phận còn chưa cao, Trung tâm cần có các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn nâng cao nghiệp vụ cho lao động quản lý. Từ những vấn đề trên, ta thấy Trung tâm cần phải thực hiện hơn nữa công tác tổ chức bộ máy quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy tinh giản, gọn nhẹ phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Trung tâm, phát huy được ưu điểm và khắc phục được yếu điểm, tạo ra thế mạnh để đứng vững và đi lên. 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên - Là một đơn vị thành lập chưa lâu, với số cán bộ đầu vào rất ít ỏi (11 CBCNV) nhưng đã phải đảm nhận ngay một khối lượng công việc lớn. Vì vậy, lực lượng lao động thiếu nhiều, phải bổ sung dần dần và phần nhiều là cán bộ trẻ mới ra trường và chuyển từ các ngành khác sang nên thiếu kiến thức về chuyên ngành và kinh nghiệm công tác. - Cơ chế hoạt động, các quyết định về quản lý con người, quản lý tài chính, quản lý nghiệp vụ phải xây dựng mới từ đầu, chủ yếu được hoàn thiện trong quá trình hoạt động. Do vậy, việc thực hiện vừa lúng túng và không đồng bộ. - Cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm vừa làm, vừa hoàn thiện, các bộ phận chủ yếu được tiếp nhận từ đơn vị khác sang như Đài GSM, Đài Khai thác, cán bộ lao động của Trung tâm có nhiều biến động thay đổi. Trụ sở làm việc của Trung tâm được hoàn chỉnh chưa lâu nên đã ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Phân công lao động chưa hợp lý, còn xảy ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu, thiếu ở đây là thiếu về số lượng và chất lượng cán bộ có trình độ cao. Trên đây là phần đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Qua các nguyên nhân chỉ ra, ta thấy rằng: việc tiến hành thực hiện tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm không phải là dễ dàng. Đòi hỏi phải lựa chọn những biện pháp phù hợp với sự phát triển hiện tại và tương lai. Đây không chỉ là trách nhiệm của riêng cá nhân nào mà là trách nhiệm của toàn thể CBCNV trong Trung tâm, trong đó Lãnh đạo Trung tâm và cán bộ quản lý các bộ phận đóng vai trò chủ đạo. Ngoài ra, cần có sự chỉ đạo sát sao của Lãnh đạo Trung tâm và sự phối hợp chặt chẽ của đơn vị khác. Chương 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 3.1. phương hướng và phương thức hoàn thiện - Trung tâm vừa được phân cấp quản lý, chức năng nhiệm vụ cần được tăng cường. Vì vậy, yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ về chính trị, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mưu, quản lý và phục vụ. - Bộ máy chuyên tinh, gọn nhẹ không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng và nhiệm vụ có hiệu quả. - Cơ cấu bộ máy quản lý đầy đủ, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể, tránh chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ. Phương thức tiến hành: - Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế mạnh nội tại về con người; mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. - Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện, kiện toàn bộ máy quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc; bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế; bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. - Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoàI Trung tâm. - Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp, bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn, thận trọng, không ồ ạt nhưng phảI đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Qua tìm hiểu và phân tích tình hình chung, cũng như tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm, ta nhận thấy được những mặt mạnh và những hạn chế của bộ máy quản lý. Dưới đây tôi xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý: 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong cơ chế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo với số lượng người và số đầu mối trong quản lý là ít nhất. Có như vậy công việc quản lý mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Để bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ và hiệu quả thì Trung tâm phải bố trí, sắp xếp lại cán bộ, những vị trí không cần thiết nên cắt giảm. Để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý của các bộ phận chức năng, quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ trong mỗi bộ phận phải luôn được hoàn thiện. Tức là các phòng ban phải được hoàn thiện, giữa các phòng ban, các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng sản xuất kinh doanh. Muốn thự hiện vấn đề nêu trên cần phải tiến hành phân tích đánh giá tình hình thực hiện chức năng quy định, khối lượng công việc; phát hiện ra khâu yếu nhất trong công tác; phân chia quyền hạn; tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp; sự phù hợp của trình độ chuyên môn so với công việc. Trên cơ sở đánh giá đó đề ra biện pháp nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban. 3.2.2. Sắp xếp, bố trí lại lao động trong các bộ phận quản lý Số lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp càng ít càng thể hiện tính hiệu quả của công tác quản lý. Theo các nhà kinh tế thì 01 cán bộ quản lý có thể phj trách 20 – 25 lao động. Mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp là số lao động gián tiếp không quá 12% tổng số lao động trong doanh nghiệp và không quá 18% trong trường hợp đặc biệt. Qua phân tích tình hình bố trí lao động của Trung tâm ở chương 2, ta thấy một số bộ phận có khối lượng công việc lớn nhưng chưa được bố trí đầy đủ cán bộ đảm nhiệm nên hiệu quả làm việc không cao. Bên cạnh đó lại có một số bộ phận khác số lượng cán bộ được bố trí quá nhiều trong khi yêu cầu khối lượng công việc không lớn, do đó khối lượng công việc được giao cho từng người thấp hơn khả năng làm việc của họ, dẫn đến lãng phí thời gian làm việc. Sở dĩ có hiện tượng như vậy là do việc sắp xếp bố trí lao động chưa hợp lý. Một số lao động có trình độ không cao nên những công việc phức tạp không đảm đương được, do đó công việc phải chia nhỏ ra nhiều khâu không cần thiết làm lãng phí thời gian, bộ máy quản lý cồng kềnh và hoạt động không hiệu quả. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới Trung tâm cần thiết phải bố trí lại một số bộ phận nhằm làm cho bộ máy tinh giản gọn nhẹ hơn. 1/ Ban Giám đốc Căn cứ vào nhiệm vụ công tác hiện tại của Trung tâm thì đội ngũ lãnh đạo của Trung tâm quá nhiều (4 người), trong khi chất lượng công việc không cao, cần phải sắp xếp bố trí lại đội ngũ lãnh đạo hợp lý hơn. Cụ thể chọn ra một người có năng lực thực sự, đã qua đào tạo chuyên ngành kỹ thuật để làm Phó Giám đốc giúp việc đắc lực cho Giám đốc thay vì phải có tới 3 PGĐ, vì Ban Giám đốc luôn cần người làm được việc chứ không cần người làm không được việc. Có như vậy cấp dưới mới phục, công việc không bị chồng chéo, đồng thời giảm được chi phí quản lý, tránh được những kiến nghị của cấp dưới về khả năng làm việc không quyết đoán, không thống nhất của Ban Giám đốc. Ngoài ra có thể bố trí thêm một Thư ký giúp việc cho Giám đốc Trung tâm thực hiện công việc thu thập ghi chép thông tin, tài liệu phục vụ cho Giám đốc trong công tác. Như vậy, cơ cấu của Ban Giám đốc của Trung được bố trí lại như sau: - 01 Giám đốc Trung tâm - 01 Phó giám đốc phụ trách chung 01 Thư ký giúp việc cho Giám đốc Sơ đồ bộ máy quản lý của Trung tâm sẽ như sau: GĐ TT PGĐ P tc hc P kt tk tc P kh vt P kt nv P kd tt ĐàiKhai thác Đài GSM Chi nhánh DVụ KH Xưởng SC TB HT 2/ Cán bộ lãnh đạo các phòng Theo số liệu thống kê ở biểu 1 thì Trung tâm gồm có 39 cán bộ : Trưởng phòng, Phó phòng, Tổ trưởng, Tổ phó. Dựa vào chức năng, nhiệm vụ của các phòng thì các bộ phận sau cần được bố trí lại : a/ Phòng Tổ chức - Hành chính (Có tổ lái xe và bảo vệ trực thuộc) : Để đảm bảo chức năng , nhiệm vụ được giao, phòng cần phân chia nhiệm vụ và bố trí các bộ phận phù hợp, xác định rõ chức năng từng bộ phận. Hiện nay phòng Tổ chức Hành chính có 29 người, 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 10 nhân viên quản lý, 1 tổ trưởng phụ trách tổ lái xe và tổ bảo vệ (tổ lái xe gồm 9 người, tổ bảo vệ gồm 7 người). Để hoạt động của các bộ phận được linh hoạt và không bị phụ thuộc lẫn nhau, cần thiết phải thành lập thêm 1 tổ trưởng phụ trách tổ bảo vệ. Cơ cấu của phòng như sau : - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 02 Tổ trưởng - 25 nhân viên b/ Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ: số lượng CBCNV là 12 người, gồm 01 Trưởng phòng, 02 Phó phòng và 9 nhân viên. Với chức năng và nhiệm vụ mà phòng đảm nhận không nhất thiết phải có 02 Phó phòng, vì đôi khi các quyết định đưa ra dễ bị chồng chéo. Vì vậy, theo ý kiến của tôi nên cắt giảm 01 Phó phòng. Cơ cấu của phòng sẽ thay đổi như sau: - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 10 nhân viên c/ Phòng Kinh doanh - Tiếp thị: Số lượng CBCNV của phòng là 11 người, gồm 01 Trưởng phòng, 02 Phó phòng và 08 nhân viên. Công việc mà phòng đảm nhận không quá nhiều nên có thể cắt giảm 01 Phó phòng. Cơ cấu của phòng sẽ thay đổi như sau: - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 09 Nhân viên 3.2.3. Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ quản lý Nguồn nhân lực của ngành Bưu chính - Viễn thông chủ yếu do hệ thống các trường đào tạo kỹ thuật về Bưu chính - Viễn thông. Tuy nhiên còn nhiều bất cập trong hệ thống đào tạo trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế. Nội dung đào tạo chưa được đổi mới, kiến thức cơ bản chuyên ngành cung cấp cho học sinh còn yếu và thiếu, trang thiết bị của ngành cũ kỹ và lạc hậu, thiếu tài liệu nghiên cứu, thiếu thông tin. Chính vì vậy, cần có giải pháp đặc biệt cho ngành Bưu chính – Viễn thông. Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của Trung tâm thì người cán bộ phải có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của đơn vị. Có như vậy mới đưa ra được những quyết định có cơ sở khoa học và đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, đòi hỏi Trung tâm phải có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên tại các phòng ban, tổ đội để họ có những kiến thức nhất định trong công tác quản lý. Trên cơ sở đó, Trung tâm có thể nâng cao chất lượng quản lý, đồng thời giảm bớt số lao động gián tiếp của Trung tâm (nhằm tiết kiệm chi phí quản lý). Xuất phát từ tầm quan trọng và ý nghĩa trên, hàng năm Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đã tổ chức các lớp đào tạo tập trung ngắn hạn, dài hạn, gửi các cán bộ đi học ở Công ty, Trung tâm đào tạo Bưu chính – Viễn thông 1, các trường ngoài nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ từ cán bộ quản lý kinh tế, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho đến công nhân lành nghề, đặc biệt coi trọng đào tạo nâng cao, bồi dưỡng cho cán bộ Lãnh đạo cấp cao của Trung tâm. * Hình thức đào tạo - bồi dưỡng : + Đối với đào tạo trên đại học (Thạc sỹ , Phó tiến sỹ) Đối tượng đào tạo trên đại học là cán bộ quản lý, đối với các cấp đào tạo này phải được tổ chức theo hai loại hình sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo, không thể nghỉ việc để đi học được thì nên tổ chức hình thức vừa làm vừa học để đảm bảo công việc quản lý không bị ngắt quãng, đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. - Đối với cán bộ là chuyên viên, tuổi đời còn trẻ có thể sắp xếp công việc để đi học thì nên theo hình thức đào tạo tập trung tại trường. + Đối với đào tạo ngoại ngữ Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ hết sức quan trọng đối với cán bộ quản lý, đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối với cán bộ hiện nay. Việc đào tạo ngoại ngữ để đảm bảo hiệu quả có thể theo các hướng sau: - Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ ngoài giờ. Trung tâm sẽ cấp kinh phí cho cán bộ sau khi có chứng chỉ hoặc có bằng cấp nộp cơ quan. - Mở các lớp ngoại ngữ tại Trung tâm (nếu có điều kiện) trong giờ hành chính, Trung tâm sẽ cấp kinh phí và tạo điều kiện cho cán đi học. - Đối với cán bộ cần phải có ngoại ngữ để tiện giao dịch thì cử đi học tập trung. Để tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật, năm 2000 Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đã tự tổ chức, gửi đi đào tạo tại Công ty, phối hợp với các đơn vị trong và ngoài ngành cùng tổ chức đào tạo được 45 đợt cho 941 lượt người, với tổng kinh phí là 108.554.924 đồng cho CBCNV của Trung tâm. Cụ thể: Tổ chức thực hiện: 1/ Đào tạo tại Trung tâm: 7 đợt cho 484 lượt người; 2/ Cử đi đào tạo tại Công ty: 17 đợpt cho 129 lượt người; 3/ Gửi đào tạo tại Trung tâm đào tạo Bưu chính Viễn thông 1: 7 đợt cho 31 lượt người; 4/ Kết hợp với các đơn vị trong ngành: 6 đợt cho 278 lượt người; 5/ Đào tạo trường ngoài: 8 đợt cho 19 lượt người; Kế hoạch đề ra của năm 2000 là tổ chức bồi dưỡng 40 đợt cho CBCNV trong Trung tâm thì đã thực hiện được 45 đợt cho 941 lượt người, vượt mức 12,5% và so với năm 1999 thì năm 2000 đưa đi đào tạo tăng 227 lượt người. Đánh giá kết quả: Trong năm 2000 nhờ có sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm và rút kinh nghiệm trong năm 1999 công tác đào tạo và bồi dưỡng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV của Trung tâm đã có chuyển biến mới, cụ thể: Tổ chức nhiều đợt cho nhiều lượt người tham dự, với nhiều dạng chuyên môn khác nhau. Nhưng bên cạnh những kết quả thu được còn nhiều lĩnh vực chưa đạt được cần phải tích cực tìm tòi giải quyết vào năm 2001. Đối với việc sắp xếp cán bộ đi học hoặc học tại cơ quan đều là một việc làm rất khó khăn, do vậy để thực hiện tốt mục tiêu trên yêu cầu Trung tâm phải có một số biên chế dự trữ cho các phòng ban để họ có thể thay phiên nhau đi bồi dưỡng, đồng thời để đảm bảo công việc hàng ngày. Mở rộng hợp tác quốc tế, thực hiện bồi dưỡng, đào tạo lại cho một số cán bộ chủ chốt. Cần có một ngân sách đặc biệt cho những chi phí cần thiết của công tác bồi dưỡng và đào tạo lại. Xây dựng một hệ thống nội dung chương trình và phương pháp bồi dưỡng hoặc đào tạo lại phù hợp với từng loại hình quản lý trong các lĩnh vực kỹ thuật cao, các lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của Trung tâm. 3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển chọn và bố trí lao động quản lý Hầu như lực lượng làm việc tại Trung tâm đều do đề bạt, tuyển qua hồ sơ có ưu tiên CBCNV và con em trong ngành, kết hợp với tiếp xúc và phỏng vấn. Nhiều khi tuyển chọn này không đáp ứng được yêu cầu cho những chức danh còn thiếu và cần trong Trung tâm. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa những cán bộ có đầy đủ năng lực trình độ cho ngành mình, một trong những vấn đề Trung tâm cần quan tâm đó là vấn đề tuyển và bố trí lao động quản lý cần phải chính xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển chọn và có phương pháp tuyển chọn hợp lý. + Tiêu chuẩn của lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, năng lực tổ chức. Đối với lãnh đạo yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng, đòi hỏi người lao động phải có uy tín để thuyết phục nhân viên thực hiện quyết định của mình; biết phân công cụ thể cho từng cấp dưới; có khả năng chọn cho mình những người giúp việc gần gũi nhất; biết giao việc cho những người làm tốt; biết đánh giá và tạo điều kiện phát triển cá nhân lao động dưới quyền; phân chia quỹ thời gian cho công việc trước mắt và công việc lâu dài hợp lý; đoàn kết tập thể, thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Đối với chuyên viên, tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và đòi hỏi phải có nhiều am hiểu về chuyên môn kỹ thuật và công nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội. + Nguồn lao động quản lý: có thể là trong nội bộ các đơn vị trực thuộc hoặc ở ngoài thị trường lao động (sinh viên mới ra trường, các cán bộ quản lý từ đơn vị khác...) Trong nội bộ Trung tâm: đó là những lao động quản lý các đơn vị trực thuộc, từ trưởng phó phòng đến cán bộ kỹ thuật nếu không được đề bạt vào những vị thí chức danh trong Trung tâm, nếu bản thân họ có nguyện vọng, Trung tâm nên có chế độ thi tuyển lực lượng này vào chức danh cần tuyển trong nội bộ Trung tâm. chi phí tuyển chọn cho những người này không cần, chỉ cần đào tạo thêm về chuyên môn. Ngoài thị trường lao động: chi phí tuyển chọn khá lớn song Trung tâm được quyền lựa chọn kỹ lượng. Những người tìm việc: họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm về tâm sinh lý, tài năng rất đa dạng và họ có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Trung tâm có thể tuyển chọn trực tiếp hoặc qua Trung tâm xúc tiến việc làm, các trường đại học như: Bưu chính - Viễn thông, Bách khoa, Giao thông, Ngoại thương, Kinh tế, Tổng hợp... là những nơi cung cấp lao động chủ yếu cho ngành Bưu chính - Viễn thông. Muốn thu hút được những sinh viên xuất sắc cộng tác cho ngành Bưu chính - Viễn thông sau khi ra trường, Trung tâm cần thiết lập mối quan hệ với các trường. Mối quan hệ này rất có lợi không chỉ trong việc tuyển chọn lao động mà còn là nơi tư vấn cho Trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý chỉ đạo các đơn vị trong nội bộ ngành BC-VT. Trung tâm cần có những hoạt động tài trợ đóng góp cho nhà trường, cấp học bổng cho sinh viên, các hoạt động khuếch trương cho Trung tâm để thu hút thêm nhiều lao động có năng lực, việc đặt quan hệ trước của Trung tâm thể hiện sự quan tâm và đề cao tài năng của họ sẽ khuyến họ làm việc hết sức mình cho Trung tâm. Tuy nhiên những người mới ra trường chưa có kinh nghiệm thực tế nên bước đầu còn có nhiều khó khăn. Phương pháp tuyển chọn: cần kết hợp giữa hồ sơ, thi tuyển và tiếp xúc phỏng vấn, tuân theo các bước sau: - Thu thập thông tin cần thiết. - Tìm hiểu các nguồn để xác định người phù hợp. - Tổ chức thi tuyển. - Kiểm tra kết quả thi tuyển. - Quyết định tuyển chọn. 3.2.5. Tạo động lực cho cán bộ quản lý Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực cho người lao động. Có thể nói rằng trong các mặt quản lý của Trung tâm, nội dung quản lý phức tạp và khó khăn là vấn đề phân phối. Do vậy, muốn cho các mặt quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải có chế độ tiền lương hợp lý. Trong cơ chế thị trường hiện nay, Trung tâm đã nhanh chóng xây dựng mức tiền lương dựa trên CV 4320 của Bộ LĐTB-XH và chế độ tiền lương mới. Riêng về lao động quản lý Trung tâm quyết định nâng bậc lương cho những cán bộ thuộc Trung tâm quản lý. Tại các đơn vị trực thuộc, Trung tâm tiến hành các cuộc hội nghị chuyên đề về tiền lương nhằm thu hút cán bộ, công nhân giỏi. Song song với công tác hợp lý chế độ tiền lương, Trung tâm còn quan tâm sát sao đến chế độ khuyến khích vật chất khác như tiền thưởng. Quỹ khen thưởng, phúc lợi dùng để phân phối và khen thưởng một cách công bằng theo kết quả của từng đơn vị, từng người lao động trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy mọi người vì lợi ích kinh tế mà chủ động tìm biện pháp đạt kết quả, chất lượng và hiệu quả cao nhất. Trên cơ sở những thành tích công tác của từng CBCNV, Trung tâm đã có những biện pháp đánh giá kịp thời, động viên khen thưởng bằng vật chất cũng như bằng tinh thần. Nhờ đó mà thu hút được một đội ngũ lao động quản lý có kinh nghiệm, có kiến thức và có trình độ. 3.2.6. Xây dựng tiêu chuẩn đối với cán bộ chủ chốt Cho đến thời đến hiện nay, Trung tâm vẫn chưa chính thức xây dựng các văn bản quy định về các tiêu chuẩn cụ thể đối với cán bộ quản lý các phòng ban. Hết hết cán bộ được đề bạt là căn cứ vào thâm niên vàkinh nghiệm công tác, điều này sẽ không tạo điều kiện và cơ hội cho cán bộ trẻ có năng lực và thể hiện phẩm chất của mình. Do vậy, việc xây dựng các văn bản quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp, từ đó có thể đề bạt một cách khoa học, chính xác, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ trẻ phát huy năng lực và sở trường của họ. Qua một thời gian học tập nghiên cứu tại trường với thời gian đi thực tập tại Trung tâm, tôi mạnh dạn đưa ra dự kiến về việc xây dựng văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp cho Trung tâm như sau: 1/ Tiêu chuẩn của Ban Giám đốc a) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: - Về kiến thức chuyên môn: Tốt nghiệp đại học trở lên, có sự hiểu biết sâu sắc về các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, tâm sinh lý người lao động. Đây là yêu cầu hết sức quan trọng đối với một Giám đốc kinh doanh. Yêu cầu về năng lực chuyên môn còn được thể hiện thành những đòi hỏi cụ thể như: Biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp, cho bộ phận và cho phạm vi chức trách của mỗi người tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận. Giám đốc phải lo chung cho cả hệ thống, cán bộ chuyên môn phải lo cho bộ phận công tác của mình, còn nhân viên phục vụ phải lo làm tốt phận sự theo đúng chức danh được giao. - Giám đốc phải biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện để cấp dưới thực hiện thành công. b) Về phẩm chất chính trị: - Có khả năng và ý chí làm giàu cho doanh nghiệp và xã hội trong khuôn khổ luật pháp và thông lệ thị trường. - Biết đánh giá hiệu quả công việc của bản thân, của doanh nghiệp. - Trung thành với chế độ chính trị do Đảng và Nhà nước đã chọn, trung thành với nhân dân và Tổ quốc. c) Về năng lực tổ chức: - Phải có óc quan sát để quan sát thị trường, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, các thay đổi của cơ chế quản lý chung, kỹ năng và kiến thức sử dụng người. - Dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, bền bỉ và quyết tâm dành thắng lợi ban đầu và liên tục trong kinh doanh. - Có tố chất tâm lý vững vàng để có thể làm việc hiệu quả với mọi người trong quá trình kinh doanh. - Có sức khoẻ, khả năng làm việc và ngoại hình tương đối. d) Về phẩm chất đạo đức: Có lòng nhân ái với những người thuộc quyền, mẫu mực trong công tác sinh hoạt hàng ngày, mềm mỏng lịch thiệp, khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dưới, công bằng và trung thực trong đối nhân xử thế. 2/ Tiêu chuẩn của các Trưởng phòng (ban) chức năng Xuất phát từ sự đa dạng, phức tạp của nhiệm vụ công tác từng lĩnh chuyên môn được giao cũng như sự đòi hỏi một năng lực vững vàng đủ khả năng quản lý, Trưởng các phòng ban cần có các tiêu chuẩn sau: - Có trình độ đại học, có kinh nghiệm và hiểu biết sâu trong lĩnh vực chuyên môn. Có óc tổ chức, biết đánh giá đúng thành tích của mình và nhân viên dưới quyền, có khả năng thuyết phục người khác, biết nắm bắt những nhược điểm của công việc, biết quan hệ tốt với cấp trên cũng như nhân viên cấp dưới. - Có khả năng giao tiếp tốt và biết ít nhất một ngoại ngữ. 3/ Tiêu chuẩn của các cán bộ quản lý thực hiện Các cán bộ quản lý thực hiện cần phải đáp ứng được một số tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có sức khỏe tốt, có lòng say mê với công việc, có ý thức kỷ luật cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực công tác được giao, có khả năng thực hiện các quyết định một cách linh hoạt sáng tạo. - Trung thực đáng tin cậy, tận tâm với công việc và trách nhiệm được giao, có khả năng thiết lập những mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên trong việc thực hiện công tác. 3.2.7. Điều kiện áp dụng và hiệu quả tổng hợp của việc áp dụng các biện pháp trên. 1/ Điều kiện áp dụng các biện pháp trên Hoàn thiện bộ máy quản lý là một công việc phức tạp, lâu dài đòi hỏi phải có sự quyết tâm và ủng hộ của toàn thể CBCNV trong toàn Trung tâm. Để thực hiện các biiện pháp trên phải có các điều kiện sau: - Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý dưới hình thức như thông qua các cuộc hội họp, hội nghị, bản tin nội bộ,... - Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý phù hợp với công việc mà họ đang đảm nhiệm, đồng thời cần có chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho họ học tập như: tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, tài chính... để cho họ yên tâm học tập. - Chuẩn bị tốt cho công tác thuyên chuyển, giải quyết tốt chính sách chế độ đối với số lao động dư thừa do việc tổ chức bố trí, sắp xếp lại lao động ở các phòng ban, bộ phận. - Quan tâm thích đáng đến việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật phục vụ cho hoạt động quản lý. - Tổ chức tốt công tác đào tạo và đào tạo lại tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho số đối tượng dôi ra để khi bố trí vào công việc mới họ có thể nhanh chóng bắt nhịp với tiến độ công việc ở nơi làm việc mới, đồng thời nên có một chế độ khuyến khích vật chất hợp lý để đảm bảo thu nhập cho người lao động trong thời gian chuyển đến nơi làm việc mới. 2/ Hiệu quả tổng hợp của việc áp dụng các biện pháp trên - Sau khi thực hiện những biện pháp trên, việc phân công nhiệm vụ mỗi người được rõ ràng, cụ thể hơn, tránh trùng lặp. - Biên chế tại một số bộ phận giảm đi làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ hơn, tạo ra mối quan hệ giữa các phòng ban chặt chẽ hơn. Khả năng tự chịu trách nhiệm về kết quả của mỗi người cao hơn. - Tạo sự ăn khớp, nhịp nhàng, đồng bộ trong hoạt động quản lý cũng như chỉ đạo sản xuất kinh doanh giữa các phòng ban. - Khích lệ được các cán bộ công nhân viên trong toàn Trung tâm học tập, rèn luyện để họ ngày càng hoàn thiện hơn về mọi mặt. - Việc giảm bớt lao động quản lý trong các bọ phận sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí về tiền lương. Tóm lại, việc thực hiện hoàn thiện bộ máy quản lý thông qua các biện pháp trên sẽ làm cho bộ máy quản lý của Trung tâm gọn mà mạnh, trong sạch và hiệu quả, sát thực tế và thay đổi thường xuyên, liên tục của cơ chế thị trường. Đó cũng là những đòi hỏi mà thực tế nền kinh tế thị trường đang đặt ra. kết luận Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong các đơn vị là một yêu cầu khách quan và phù hợp với xu hướng phát triển. Trên cơ sở được hoàn thiện, bộ máy quản lý sẽ phù hợp và năng động hơn, có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của Trung tâm. Sau một thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động của Trung tâm, kết hợp với kiến thức đã học ở nhà trường, tôi mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm. Tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo PGS-TS Phạm Đức Thành đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt giai đoạn thực tập và hoàn thành luận văn này. Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn tới các Cô chú, các Anh chị trong Trung tâm đã tạo điều kiện và hướng dẫn tôi tiếp xúc, làm quen với thực tế. Do còn hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm và nhận thức của bản thân nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được sự góp ý của các Thầy cô giáo, các Cô chú và Anh chị trong Trung tâm. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế lao động – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1998; 2. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1996; 3. Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1999; 4. Giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1997; 5. Giáo trình Quản trị kinh doanh; 6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý; 7. Báo cáo tổng kết của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I năm 1999, 2000; 8. Các văn bản tài liệu khác của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I; 9. Bài giảng của Giáo viên chuyên ngành; Mục lục ._.