Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần kim khí Hà Nội (94tr)

hết sức sai lầm. Trước đây khi cuộc sống cịn khĩ khăn, thiếu thốn thì nhu cầu vật chất được đặt lên hàng đầu, người lao động sẵn sàng làm những cơng việc vất vả lương thấp thậm chí là nguy hiểm để kiếm miếng cơm manh áo, nhưng ngày nay khi cuộc sống của con người đã được nâng lên trơng thấy, khi nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn một cách đáng kể thì họ lại cĩ xu hướng đi tìm sự thỏa mãn về nhu cầu tinh thần. Người lao động làm việc khơng chỉ vì miếng cơm manh áo, mà họ làm việc để tự thể hiện mình, để thỏa mãn những nhu cầu tinh thần của mình, do đĩ để người lao động làm việc hết sức mình thì các nhà quản trị cần phải cĩ những biện pháp khơng chỉ thỏa mãn nhu cầu vật chất mà cịn phải thỏa mãn nhu cầu về tinh thần của họ, cĩ vậy thì mới cĩ thể kích thích họ làm việc hết mình cho doanh nghiệp. Vì lý do đĩ mà vấn đề kích thích lao động ngày càng trở nên cần thiết và trở thành một xu thế tất yếu đối với các doanh nghiệp Qua quá trình thực tập tại cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 - cơng ty chuyên sản xuất và xuất khẩu bao bì và hàng may mặc, em đã đi sâu vào tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất tại cơng ty và thấy được Cơng ty Bao Bì 27-7 đã đạt được nhiều thành tích đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,tuy nhiên cũng cĩ nhiều vấn đề cần phải quan tâm trong đĩ cĩ hoạt động quản trị nhân sự. Với những gì em đã được học ở trường và những hiểu biết về cơng ty em đã lựa chọn đề tài thực tập: “ Kích thích lao động trong sản xuất tại Cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7” vì kích thích lao động gắn liền với nâng cao năng suất của người lao động và đây là vấn đề rất cần thiết với cơng ty hiện Bài viết của em gồm 3 phần: Phần I: Những lý luận cơ bản về kích thích lao động trong sản xuất Phần II: Phân tích thực trạng kích thích lao động trong cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 Hà Nội Phần III: Giải pháp kích thích lao động trong sản xuất tại cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 Hà Nội Trong quá trình hồn thành đề tài em cĩ tham khảo những tài liệu cĩ liên quan nhưng em xin cam đoan đây là bài viết của chính em, khơng sao chép của bất kỳ ai, em xin chịu trách nhiệm hồn tồn về bài viết của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cơ giáo hướng dẫn TS. Trần Thị Thu cùng tập thể CBCNV cơng ty Bao Bì 27-7, các cơ chú trong phịng Tổ chức đào tạo của và đặc biệt là bác Mai Hùng Điệp- Trưởng phịng tổ chức đào tạo là người hướng dẫn trực tiếp em ở cơng ty đã giúp em hồn thành đề tài thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Lý luận về kích thích lao động 1. Khái niệm về kích thích lao động 1.1. Kích thích được hiểu là những tác động nhằm cải thiện hành vi của con người. Như vậy kích thích lao động là những tác động nhằm cải thiện hành vi của người lao động trong quá trình sản xuất. Kích thích ở đây bao gồm cả kích thích về mặt vật chất và kích thích về mặt tinh thần. Do đĩ để kích thích cĩ hiệu quả thì phải làm tốt cả hai mặt trên. Trong quá trình kích thích lao động thì điều cốt lõi là phải tạo được động lực lao động Động lực lao động a. Khái niệm Động lực lao động Nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động luơn là vấn đề quan tâm của các nhà quản lý. Thế nhưng khơng phải ai cũng cĩ thể đưa ra được các giải pháp đúng đắn để giải quyết cĩ hiệu quả vấn đề trên, nguyên nhân chủ yếu là họ đã khơng hiểu rõ về “ động lực lao động” và do đĩ đã khơng làm tốt cơng tác tạo động lực lao động. Vậy động lực lao động là gì? Cĩ rất nhiều quan niệm về động lực lao động. Cĩ quan niệm cho rằng “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. Cũng cĩ quan niệm khác lại cho rằng: “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”. Mặc dù cĩ nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều thể hiện cùng một bản chất của nĩ. Và điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải hiểu rõ được bản chất của động lực lao động. b. Bản chất của động lực lao động _Động lực lao động gắn liền với một tổ chức, cơng việc, mơi trường làm việc cụ thể. Vì vậy để cĩ thể tạo động lực cho người lao động thì trước tiên phải hiểu rõ cơng việc của họ, mơi trường điều kiện làm việc, mối quan hệ của họ với tổ chức… _Động lực lao động xuất phát từ bên trong bản thân người lao động nhưng khơng phải là bản chất của họ. Khơng cĩ ai mà sinh ra đã cĩ sẵn tính động lực lao động và khơng cĩ tính động lực lao động. Vì vậy mà chúng ta cĩ thể tác động đến quá trình tạo động lực cho người lao động và cần phải tìm ra những biện pháp thích hợp để tạo động lực cho người lao động. _Động lực lao động là những nỗ lực xuất phát từ sự tự nguyện của người lao động, khơng hề bị áp lực từ bất cứ đối tượng nào. Vì vậy cần phải hiểu rõ những biểu hiện của sự nỗ lực làm việc của người lao động là do sự tự nguyện của bản thân họ hay là do chịu sức ép nào đĩ để đánh giá xem người lao động cĩ động lực làm việc hay khơng, và từ đĩ cĩ những biện pháp tác động cho phù hợp _Động lực lao động là một trong những nhân tố cơ bản dẫn đến tăng năng suất của người lao động và tăng hiệu quả của việc sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên khơng phải cứ cĩ động lực lao động là cĩ thể tăng năng suất lao động, mà cịn tuỳ thuộc vào trình độ tay nghề của người lao động, điều kiện máy mĩc thiết bị… Nhưng nếu khơng cĩ động lực lao động thì người lao động sẽ khơng cĩ hứng thú với cơng việc và khơng thật sự tâm huyết với sự phát triển của cơng ty. c. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động Nhu cầu là những địi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đĩ Cĩ rất nhiều loại nhu cầu khác nhau: ăn uống, vui chơi… nhưng cĩ thể phân thành hai loại nhu cầu chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu của con người luơn thay đổi theo hướng ngày càng phong phú đa dạng. Khi nhu cầu xuất hiện thì cần phải thoả mãn nhu cầu đĩ, và khi nhu cầu đĩ được thoả mãn thì nĩ sẽ biến mất nhường chỗ cho các nhu cầu khác. Nhưng trên thực tế thì nhu cầu của con người là vơ hạn, khi một nhu cầu được thoả mãn thì sẽ lại xuất hiện một nhu cầu khác cần được thoả mãn, do đĩ cĩ thể hiểu là nhu cầu của con người khơng bao giờ cĩ thể thoả mãn hết được, đây là lý do buộc con người phải làm việc, hoạt động để thoả mãn các nhu cầu của mình. Và một phần nào đĩ nĩ đã tạo ra động lực cho con người làm việc Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện cụ thể. Cùng một nhu cầu nhưng ở các thời kỳ khác nhau, thời điểm khác nhau và đối tượng khác nhau thì lợi ích thu được cũng sữ khác nhau. Cĩ nhiều loại nhưng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế. Lợi ích thu được càng lớn thì mức độ thoả mãn của người lao động càng lớn do đĩ mà động lực của người lao động cũng càng lớn. Nĩi cách khác thì lợi ích kích thích, thúc đẩy động lực của người lao động. 1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động a. Hệ thống nhu cầu của Maslow Nội dung của học thuyết Theo Maslow mỗi con người cĩ rất nhiều nhu cầu cần được thoả mãn, ơng đã chia các nhu cầu đĩ thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao như sau: Các nhu cầu sinh lý: là những địi hỏi cơ bản về ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác… nhằm duy trì sự tồn tại của con người. Đây là những nhu cầu thấp nhất và cơ bản nhất trong hệ thống nhu cầu của con người Nhu cầu an tồn: là mong muốn được ổn định, được bảo vệ khỏi những bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ Nhu cầu xã hội : là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sĩc và sự hiệp tác. Đây là nhu cầu được kết bạn và giao tiếp Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu cĩ địa vị, được người khác cơng nhận và tơn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình. Con người luơn cố gắng nỗ lực để nâng cao giá trị bản thân Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và cĩ ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đây là nhu cầu cao nhất của con người. Học thuyết của Maslow cho rằng: _Mỗi người khác nhau thì cĩ những nhu cầu khác nhau và cĩ thể thoả mãn những nhu cầu đĩ bằng các cách khác nhau. _Các nhu cầu cấp thấp sẽ được thoả mãn trước, sau đĩ mới khuyến khích thoả mãn các nhu cầu cao hơn. Một nhu cầu đã được thoả mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng, vì thế nhu cầu đã được thoả mãn thì sẽ khơng cịn tạo ra động lực nữa. _Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải hiểu được người lao động đang cĩ nhu cầu gì và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đĩ. Áp dụng vào tạo động lực lao động: Từ học thuyết của Maslow cho ta thấy các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng nhất là phải tìm hiểu nhu cầu của họ. Từ đĩ đưa ra các giải pháp để thoả mãn các nhu cầu đĩ. Việc thoả mãn các nhu cầu khơng nhất thiết phải theo trình tự từ thấp đến cao như quan niệm của Maslow mà nhu cầu nào quan trọng hơn thì cần phải thoả mãn trước. Thời đại nào thì con người cũng cĩ nhu cầu, bất kỳ người nào cũng cĩ những nhu cầu riêng của mình, nhu cầu luơn là khởi nguồn cho mọi hoạt động của con người, khuyến khích con người cố gắng làm việc cĩ hiệu quả hơn. Thoả mãn nhu cầu của con người chính là đem lại lợi ích cho họ, lợi ích thu được mà càng lớn thì động lực lao động càng lớn. Tuy nhiên thoả mãn các nhu cầu của con người khơng phải là đơn giản vì càng ngày họ càng cĩ những nhu cầu đa dạng hơn, phong phú hơn, khơng chỉ quan tâm đến nhu cầu vật chất mà ngày càng chú trọng nhiều hơn đến nhu cầu tinh thần, mà các nhu cầu về tinh thần thì rất phong phú đa dạng, khơng cĩ giới hạn của sự thoả mãn, nĩ là vơ tận. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người cũng càng được quan tâm nhiều hơn, càng cần được thoả mãn nhiều hơn. Vì vậy việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn và khĩ khăn hơn, cần được sự quan tâm nhiều hơn của các nhà quản lý mới cĩ thể kích thích được người lao động trong quá trình sản xuất. b. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Nội dung học thuyết Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thơng qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sữ cĩ xu hướng lặp lại, cịn những hành vi khơng được thưởng ( hoặc bị phạt ) sẽ cĩ xu hướng khơng được lặp lại. Thời gian thưởng, phạt càng ngắn thì càng cĩ tác dụng cải thiện hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng cho rằng phạt cĩ tác dụng loại trừ những hành vi ngồi ý muốn của người quản lý nhưng lại cĩ thể gây ra những hậu quả tiêu cực, vì vậy mà phạt ít hiệu quả hơn là thưởng Áp dụng vào tạo động lực lao động: Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đĩ một cách xứng đáng. Để khuyến khích người lao động thì người quản lý cần phải sử dụng các biện pháp động viên tinh thần người lao động, khiến họ cĩ tinh thần vui vẻ, thoải mái và làm cho họ thấy rằng những thành tích tốt của họ là đáng được khen thưởng và được khen thưởng một cách xứng đáng thì họ sẽ ngày càng phát huy hơn nữa những thành tích tốt của mình. Những hình thức phạt luơn gây cảm giác nặng nề ức chế đối với người lao động, người lao động chỉ cố gắng để khơng phạm lỗi chứ khơng làm cho họ cố gắng hồn thành cơng việc tốt hơn. Vì vậy mà quan tâm đến các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn các hình thức phạt. c. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nội dung của học thuyết Victor Vroom nhấn mạnh vào sự mong đợi của con người. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đĩ sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Trong đĩ nỗ lực là hành vi đã cĩ động lực của con người. Thành tích là kết quả thực hiện cơng việc cĩ ích của người lao động, được tổ chức cơng nhận. Phần thưởng là những khuyến khích của tổ chức đối với người lao động khi họ đã hồn thành mục tiêu của tổ chức. Để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích và thành tích với kết quả/ phần thưởng và phải tạo ra sự kỳ vọng của người lao động đối với phần thưởng của tổ chức từ đĩ để họ nỗ lực làm việc nhằm đạt được thành tích nhất định Áp dụng vào tạo động lực lao động: Các nhà quản lý cĩ thể vận dụng học thuyết này trong cơng tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên cũng cần phải chú ý rằng khơng chỉ cĩ duy nhất phần thưởng mới tạo động lực cho người lao động, và khơng phải ai cũng cĩ thể nỗ lực được chỉ nhờ vào phần thưởng của tổ chức vì vậy mà các nhà quản lý cần phải xác định được các yếu tố khác cĩ ảnh hưởng đến thành tích của người lao động như điều kiện làm việc, cơng tác giáo dục đào tạo, đánh giá thành tích… Và để phần thưởng cĩ tác dụng kích thích người lao động thì cũng phải quan tâm đến các yếu tố: giá trị của phần thưởng, hình thức thưởng, chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng… Thưởng phải phù hợp với sự kỳ vọng của người lao động thì mới cĩ tác dụng tạo động lực cho họ vì vậy cần phải quan tâm tìm hiểu kỳ vọng của người lao động. d. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Nội dung của học thuyết Theo F. Herzberg thì thái độ của người lao động đối với cơng việc, với tổ chức cĩ ý nghĩa quyết định đến sự thành bại khi thực hiện cơng việc. Thái độ của người lao động được biểu hiện thơng qua “ sự thoả mãn” hay “ khơng thoả mãn ” trong cơng việc Ơng chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và khơng thoả mãn trong cơng việc thành hai nhĩm: _ Nhĩm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong cơng việc là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu bản thân của người lao động: Sự thành đạt Sự thừa nhận thành tích Bản chất bên trong của cơng việc Trách nhiệm lao động Sự thăng tiến _ Nhĩm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức: Các chính sách và chế độ quản trị của cơng ty Sự giám sát cơng việc Tiền lương Các quan hệ con người Các điều kiện làm việc Theo Herzberg nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ cĩ tác dụng ngăn ngừa sự khơng thoả mãn trong lao động. Vì vậy để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý nên tập trung chú ý vào các nhân tố thuộc nhĩm 1, cịn đối với các nhân tố thuộc nhĩm 2 tuy cũng quan trọng nhưng khơng mang tính quyết định Áp dụng vào thực tế tạo động lực Trong thực tế các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì cần phải tác động vào cả các nhân tố nhĩm 1và nhân tố nhĩm 2 vì chúng luơn đan xen nhau, tác động lẫn nhau vì vậy khơng thể tách rời chúng ra được, và cũng khơng thể chỉ tác động vào một nhân tố. 3. Mục đích của kích thích lao động Kích thích lao động đã tạo động lực cho người lao động làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và mang lại hạnh phúc cho người lao động 4. Tầm quan trọng của kích thích lao động 4.1 Đối với người lao động Khi được kích thích lao động người lao động cĩ động lực làm việc hăng say hơn, tập trung hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi và vì thế mà kết quả lao động sẽ được nâng cao hơn. Biểu hiện cụ thể là năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm tăng lên, số phế phẩm giảm. Kích thích việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp sản xuất mới, kích thích tính sáng tạo của người lao động. Người lao động sẽ yêu nghề hơn, gắn bĩ với cơng việc và trung thành với tổ chức Ngược lại nếu khơng cĩ động lực người lao động sẽ thấy mệt mỏi, chán nản mất tập trung vào cơng việc và đơi khi cịn khơng muốn làm việc. Do đĩ mà năng suất lao động giảm sút, chất lượng sản phẩm khơng đảm bảo và tai nạn lao động cĩ nguy cơ gia tăng Vì vậy để đảm bảo năng suất ,chất lượng sản phẩm và sức khoẻ cho người lao động thì cần phải cĩ những biện pháp kích thích lao động, tạo động lực cho người lao động, đảm bảo tốt về mặt tinh thần và vật chất 4.2 Đối với cơng ty Nhờ cĩ kích thích lao động mà: _ Năng suất lao động tồn cơng ty được tăng lên, gĩp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty _ Cơng ty cĩ được một đội ngũ lao động trung thành, tâm huyết với sự nghiệp phát triển của cơng ty, đồng thời thu hút được nhiều lao động giỏi quyết định phần lớn vào sự thành cơng trong kinh doanh của cơng ty. _ Uy tín, hình ảnh của cơng ty ngày càng được nâng cao trên thị trường. Văn hố cơng ty được xây dựng ngày càng lành mạnh và tốt đẹp hơn 5. Những yếu tố kích thích lao động Hoạt động lao động của con người được diễn ra trong một mơi trường làm việc nhất định và chịu sự tác động của rất nhiều các yếu tố. Vì vậy mà cĩ rất nhiều các yếu tố cĩ tác động kích thích người lao động. Trong đĩ cĩ các yếu đáng chú ý sau 5.1. Bố trí và sắp xếp lao động phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động và yêu cầu của cơng việc Để cĩ thể kích thích người lao động thì các nhà quản lý phải hiểu được rằng mỗi người khác nhau sẽ cĩ một khả năng và một trình độ khác nhau về một nghề nghiệp nào đĩ. Để khai thác được hết khả năng làm việc của người lao động thì trước tiên phải bố trí, sắp xếp họ làm đúng ngành nghề chuyên mơn, hoặc ngành nghề mà họ yêu thích và phù hợp với trình độ khả năng làm việc của họ. Ngành nghề chuyên mơn là ngành nghề mà họ được đào tạo chuyên sâu, và họ hiểu rõ ngành nghề đĩ hơn bất cứ ngành nghề nào khác, do đĩ nếu sắp xếp họ đúng ngành nghề thì họ sẽ rất tự tin làm việc, họ biết mình phải làm gì và cĩ hứng thú với nghề nghiệp, do đĩ mà họ cĩ thể làm việc với hiệu quả cao. Bên cạnh việc bố trí cơng việc đúng ngành nghề thì cũng cần phải quan tâm đến khả năng làm việc và trình độ của người lao động. Cơng việc được giao phải đúng với khả năng và phù hợp với trình độ của người lao động. Nếu cơng việc địi hỏi trình độ cao hơn trình độ hiện cĩ của người lao động thì người lao động sẽ cảm thấy lo lắng, thiếu tự tin khơng biết mình cĩ thể hồn thành được nhiệm vụ hay khơng, do đĩ mà cơng việc khơng hồn thành với hiệu quả cao nhất. Cịn nếu cơng việc địi hỏi trình độ thấp hơn trình độ hiện cĩ của người lao động thì họ cảm thấy cơng việc quá dễ dàng, đơn giản, khơng phát huy được hết khả năng hiện cĩ của mình, do đĩ mà khơng thấy hứng thú với cơng việc và làm việc với hiệu quả khơng cao. 5.2 Đánh giá thực hiện cơng việc “Đánh giá thực hiện cơng việc thường được hiểu là sự đánh giá cĩ hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đĩ với người lao động” Đánh giá thực hiện cơng việc cĩ ý nghĩa rất quan trọng vì nĩ phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý của tổ chức và tác động trực tiếp tới người lao động. Nĩ giúp cho tổ chức đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật... và tác động cải thiện hành vi của người lao động. Người lao động nếu được đánh giá đúng sẽ biết được mức độ thực hiện cơng việc của mình thế nào, điểm mạnh điểm yếu của mình ra sao, do đĩ sẽ cĩ những biện pháp để khắc phục và phát huy chúng. Cịn ngược lại họ sẽ cĩ tâm lý bất bình, khơng cơng bằng và từ đĩ khơng cĩ hứng thú làm việc Đánh giá thực hiện cơng việc là một quá trình phức tạp chịu nhiều ảnh hưởng yếu tố chủ quan của người đánh giá vì vậy cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng, khách quan và một hệ thống kiểm tra giám sát sự thực hiện chúng cũng như phải đào tạo nâng cao trình độ của người đánh giá 5.3. Đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức cĩ thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh ” Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khơng chỉ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, mà cịn đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đây là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong mơi trường cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện cơng việc, ngồi ra cịn nâng cao tính tự giác của người lao động trong quá trình sản xuất. Cĩ 2 phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là: đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc _Đào tạo trong cơng việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ người lao động sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc dưới sự chỉ dẫn của những lao động lành nghề hơn. _Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đĩ người học được tách khỏi sự thực hiện cơng việc thực tế: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, học ở các trường chính quy, học từ xa... Để kích thích người lao động thì các nhà quản lý cần phải xác định rõ được nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng đối tượng đào tạo và xây dựng được chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo thích hợp, thoả mãn được nhu cầu đào tạo và phát triển cuả người lao động, tuy nhiên phải phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của cơng ty 5.4. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi Hoạt động lao độngcủa con người bao giờ cũng được diễn ra trong một mơi trường sản xuất nhất định. “Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của mơi trường sản xuất cĩ ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động . Điều kiện lao động trong thực tế rất phong phú và đa dạng, được phân thành nhiều nhĩm: Nhĩm điều kiện tâm sinh lý lao động, nhĩm điều kiện thẩm mỹ của lao động... trong đĩ cĩ nhĩm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Sau một thời gian làm việc, mệt mỏi sẽ xuất hiện làm giảm khả năng làm việc là điều tất yếu, khơng ai cĩ thể làm việc liên tục mà khơng cảm thấy mệt mỏi. Do đĩ để cĩ thể duy trì khả năng làm việc ổn định để đảm bảo năng suất lao động, cũng như để loại trừ mệt mỏi một cách triệt để, khơng ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ của người lao động thì giải pháp cơ bản nhất là xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. “ Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi sao cho khả năng làm việc ổn định ở mức độ nhất định và bảo vệ sức khoẻ người lao động” Do đĩ để kích thích người lao động trong sản xuất thì khơng thể bỏ qua chế độ làm việc và nghỉ ngơi, các nhà quản lý phải xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý phù hợp với các dạng lao động nhất định, phù hợp với các nguyên tắc của tổ chức lao động và tổ chức sản xuất, đảm bảo được nhịp độ sản xuất ở mức nhất định. Chế độ làm việc nghỉ ngơi phải đảm bảo tăng năng suất lao độngvà chất lượng sản phẩm. Phải đảm bảo loại trừ triệt để dư âm của mệt mỏi đối với người lao động, tức là sau khi nghỉ ngơi phải phục hồi lại hồn tồn sức lao động. 5.5. Quan hệ lao động và bầu khơng khí lao động tập thể “ Quan hệ lao động là tồn bộ những quan hệ cĩ liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động”. Để người lao động cảm thấy thoải mái khi bước vào cơng ty thì trước hết phải xác định các quyền và nghĩa vụ của các bên tham gia một cách đúng đắn, hợp lý và cơng bằng. Người lao động phải được hưởng những quyền cơ bản theo quy định của pháp luật và cĩ những nghĩa vụ hợp lý, trong khả năng của họ. Lợi ích mà họ nhận được phải tương xứng với những cống hiến của họ cĩ như vậy thì mới cĩ thể giúp cho người lao động yên tâm làm việc và cố gắng trong lao động. Ngồi ra để kích thích người lao động thì cịn cần phải xây dựng bầu khơng khí lao động tập thể lành mạnh, tốt đẹp. Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ cĩ thể gắn bĩ với tập thể khi họ muốn lao động, trân trọng thành quả lao động của mình và của mọi người. Mọi người trong tổ chức phải tin tưởng, hiểu biết lẫn nhau, đồn kết, giúp đỡ nhau trong cơng việc. Cán bộ lãnh đạo phải hiểu rõ, quan tâm đến nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi người lao động và gần gũi thơng cảm với họ cĩ vậy thì cơng nhân mới cảm phục và yêu quý người lãnh đạo, vui vẻ làm việc, mong muốn được làm việc và gắn bĩ với cơng ty hơn. 5.6 Tiền lương “Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngtheo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định” Đối với người lao động thì tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của họ, giúp tái sản xuất sức lao động cho bản thân và bảo đảm cuộc sống cho gia đình, ngồi ra nĩ cịn khẳng định địa vị của người lao động trong tổ chức cũng như trong xã hội. Chính vì vậy mà tiền lương là yếu tố quan trọng nhất cĩ tác dụng kích thích người lao động. Tuy nhiên tiền lương phải thoả mãn các yêu cầu sau thì mới cĩ giá trị kích thích: _ Tiền lương phải chiếm từ 70-80% tổng thu nhập của người lao động, tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh được cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp _ Tiền lương phải gắn liền với các chỉ tiêu lao động đã xác định. Tiêng lương phải được trả trên cơ sở các chỉ tiêu lao động đã đảm bảo được sự cơng bằng tương đối giữa những người lao động. _ Tiền lương phải đảm bảo được đời sống của người lao động, cĩ vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc, phấn khởi và gắn bĩ với doanh nghiệp _ Tiền lương phải trả đúng với trình độ của người lao động, kích thích người lao động phấn đấu vươn lên và cũng là cách thăng tiến cho người lao động. 5.7. Tiền thưởng và các phúc lợi cho người lao động Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự thực hiện cơng việc của người lao động Tiền thưởng gĩp một phần quan trọng trong việc khuyến khích người lao động. Tiền thưởng mà càng lớn thì càng kích thích được người lao động cố gắng làm việc. Do đĩ người quản lý cần phải xây dựng chế độ tiền thưởng hợp lý, thưởng phải gắn liền với thành tích của người lao động và thưởng phải cĩ tác dụng kích thích “ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động”. Hiện nay cĩ 2 loại phúc lợi cho người lao động: _ Phúc lợi bắt buộc : là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật _ Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đĩ Phúc lợi bắt buộc thì đối với bất kỳ một tổ chức nào cũng đều phải cung cấp cho người lao động, khơng cĩ sự khác nhau giữa các tổ chức. Cịn việc cung cấp phúc lợi tự nguyện giữa các tổ chức là khác nhau. Do đĩ mà tổ chức nào cung cấp phúc lợi tự nguyện cho người lao động tốt hơn sẽ cĩ lợi thế hơn trong việc thu hút lao động giỏi và sẽ kích thích được người lao động làm việc tốt hơn. Việc cung cấp các phúc lợi chỉ cĩ tác dụng kích thích lao động khi thoả mãn được các yêu cầu sau: _Phúc lợi phải ổn định và gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp _Phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và doanh nghiệp _Mức phúc lợi phải cĩ ý nghĩa với cuộc sống của người lao động. Chương II: Phân tích thực trạng kích thích lao động tại cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 Hà Nội ( cơng ty Bao Bì 27-7) Giới thiệu khái quát về cơng ty bao bì 27-7 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Bao Bì 27-7 Quá trình hình thành cơng ty Cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân ( UBND)Thành phố Hà Nội. Hiện nay trụ sở chính của cơng ty tại số 4 Láng Hạ- Ba Đình- Hà Nội và cơ sở sản xuất ở Làng vàng- Xã Cổ Bi- Gia Lâm- Hà Nội Tiền thân của cơng ty là xí nghiệp thương binh Ba Đình được thành lập ngày 22-8-1975 theo quyết định số 268/ CN của UBND Thành phố Hà Nội Sau đĩ đến ngày 9-12-1993 Xí nghiệp thương binh Ba Đình Hà Nội được đổi tên thành Cơng ty Bao Bì 27-7 Hà Nội theo quyết định số 6331/ QĐ- UB của Uỷ ban Thành Phố Hà Nội Ngày 29-10-1997 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 4170/QĐ- UB đổi tên cơng ty thành Cơng ty sản xuất Bao Bì và hàng xuất khẩu 27-7 Hà Nội Đến ngày 13-6-1998, UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 2345/QĐ-UB cho phép cơng ty được thành lập 3 xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp May, xí nghiệp bao bì carton, xí nghiệp bao bì nhựa Ngày 12-11-1999 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 4815/QĐ- UB đổi tên cơng ty thành Cơng ty sản xuấtbao bì và hàng xuất khẩu Hà Nội Ngày 13-11-2001 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 6784/QĐ- UB chuyển lại tên cho cơng ty thành Cơng ty Bao Bì 27-7 Hà Nội Đến ngày 18-7-2005 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 104/2005/QĐ- UB chuyển tên cơng ty Bao Bì 27-7 Hà Nội ( thuộc sở lao động- thương binh- xã hội Hà Nội) thành cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bao Bì 27-7 Hà Nội ( thuộc UBND Thành phố Hà Nội ) Trong thời gian hoạt động cơng ty Bao Bì 27-7 đã đạt được những thành tích đáng chú ý: _Năm 1985 cơng ty được trao tặng huân chương lao động hạng ba _Năm 1995 được trao tặng huân chương lao động hạng nhì Năm 2002 được nhận huân chương lao động hạng nhì _Năm 2005 được trao tặng huân chương lao động hạng nhất _Đặc biệt là năm 1997 cơng ty đã được Đảng và Nhà Nước phong tặng danh hiệu “ Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới ” Trong nhiều năm qua Đảng bộ của cơng ty liên tục đạt danh hiệu “Đảng bộ trong sạch vững mạnh” và được Thành uỷ Hà Nội tặng cờ “Đảng bộ vững mạnh”. Cơng đồn cơng ty liên tục đạt danh hiệu “ Cơng đồn vững mạnh xuất sắc ”. 1.2. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm chủ yếu của cơng ty Sản xuất kinh doanh các mặt hàng: Bao bì mềm, túi xốp, bao bì cao cấp màng phức hợp cĩ in ống đồng, carton sĩng, bao bì PP Hàng may mặc xuất khẩu Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị Xuất khẩu lao động và đào tạo dạy nghề Đại lý kinh doanh xăng dầu Liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các đơn vị, cá nhân trong và ngồi nước để mở rộng sản xuất kinh doanh Làm nhà, làm văn phịng cho các cá nhân, tổ chức cĩ nhu cầu thuê Kinh doanh bất động sản Sản xuất kinh doanh một số ngành nghề khác Sản phẩm bao bì cao cấp của cơng ty năm 2000 được Bộ khoa học cơng nghệ và mơi trường tặ._.ng giải thưởng “ Hàng Việt Nam chất lượng cao ”. Tháng 4-2004 Tổng cục đo lường chất lượng đã cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001- 2000 cho sản phẩm may mặc xuất khẩu của cơng ty Hiện nay sản phẩm của cơng ty đã cĩ mặt trên các thị trường Mỹ, EU, Đài Loan, Singgapo... và cơng ty khơng ngừng tìm kiếm các bạn hàng mới để mở rộng thị trường và khẳng định uy tín của mình. Tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty. Nhìn chung trong những năm qua cơng ty luơn đạt được các chỉ tiêu kinh tế đã đặt ra, năm sau cao hơn năm trước, các chỉ tiêu thực hiện luơn vượt mức kế hoạch Bảng 1: Các chỉ tiêu kinh tế của cơng ty qua các năm Số TT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 KH TH KH TH KH TH 1 Tổng doanh thu Tr đ 32805 35215 37000 49696 52200 70129 2 Nộp ngân sách Tr đ 2058 2250 2425 2844 3100 3915 3 Lợi nhuận Tr đ 560 670 850 1207 2125 3343 4 Thu nhập bình quân Tr đ 0,95 1,1 1,2 1,3 1,4 1,6 5 Tổng số LĐ Ng 650 680 680 725 725 900 Sản phẩm chủ yếu của cơng ty là mặt hàng may mặc xuất khẩu và bao bì. Nhưng cĩ điều cần chú ý là sản phẩm khơng do cơng ty chủ động sản xuất mà phụ thuộc vào các đơn đặt hàng của bạn hàng ( số l ượng, kiểu dáng, mẫu mã, chất liệu, thơng số kỹ thuật ) Chính vì vậy mà số lượng sản phẩm được sản xuất ra theo từng tháng của cơng ty luơn biến động, cĩ thể là tăng lên hoặc giảm đi tuỳ thuộc vào việc ký kết đơn đặt hàng. kế hoạch sản xuất của cơng ty được lập sau khi cơng ty đã ký kết được hợp đồng. Tuy nhiên với máy mĩc cơng nghệ ,lực lượng lao động hiện cĩ và năng suất lao động đạt được thì cơng ty cĩ thể đạt được 100.000 sản phẩm may mặc/ tháng. Cơng ty luơn cố gắng hồn thành sản phẩm đúng hạn, kịp tiến độ giao hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm, tuy nhiên vẫn cĩ một số trường hợp khơng kịp thời gian giao hàng nhưng khơng đáng kể, khơng ảnh hưởng nhiều đến doanh thu cũng như uy tín của cơng ty. Theo như bảng trên thì ta cĩ thể thấy là doanh thu của cơng ty khơng ngừng tăng nhanh qua các năm, bình quân l à 40% v à l ợi nhuận của cơng ty cũng tăng nhanh, năm sau lớn hơn năm trước. Nguyên nhân một phần là do cơng ty mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, thu hút thêm nhiều lao động, cải tiến đầu tư trang thiết bị sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Do hoạt động sản xuất của cơng ty phát triển tốt nên đời sống của cơng nhân trong cơng ty cũng được cải thiện tốt hơn, tiền lương của người lao đ ộng tăng lên, đáp ứng phần nào những nhu cầu của cuộc sống, giúp cho người lao động yên tâm lao động , sản xuất. 3. Cơ cấu tổ chức của cơng ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty sau khi chuyển đổi chđ tÞch kiªm tỉng gi¸m ®èc c«ng ty Phĩ tổng giám đốc 1 Phĩ tổng giám đốc 2 Phịng tài vụ Phịng thị trường Phịng kỹ thuật Phịng hành chính Phịng tổ chức đào tạo Phịng kế hoạch vật tư Ban dự án Xí nghiệp bao bì nhựa Xí nghiệp bao bì carton Xí nghiệp may Xí nghiệp bao bì PP Xí nghiệp bao bì cao cấp Mỗi xí nghiệp đều cĩ ban quản lý riêng của mình. Trong đĩ thì Xí nghiệp may cịn cĩ cả ban giám đốc riêng. Giám đốc của xí nghiệp là ơng Nguyễn Cơng Bính kiêm phĩ tổng giám đốc của cơng ty. Xí nghiệp may thuộc cơng ty Bao bì 27-7 được hình thành từ ngày 01-10- 1995, từ chỗ chỉ cĩ 30 cơng nhân đến nay xí nghiệp đã cĩ trên 700 cơng nhân. Được phân chia thành 3 phịng chức năng: Phịng nghiệp vụ tổng hợp, phịng kỹ thuật và phịng tổ chức hành chính, và cĩ 7 phân xưởng sản xuất: 1 phân xưởng pha cắt, 5 phân xưởng may ( PX1, PX2, PX4, PX5, PX8) và 1 phân xưởng hồn thiện. Mỗi phân xưởng lại cĩ một ban quản đốc riêng bao gồm quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng. Cơng nhân được chuyên mơn hố sản xuất theo dây chuyền sản xuất. Mỗi một dây chuyền may gồm 21 người thực hiện 21 cơng đoạn khác nhau của sản phẩm. Do lực lượng lao động đơng nên quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng chịu trách nhiệm trực tiếp đối với lao động trong phân xưởng mình. Theo cách quản lý này thì các mệnh lệnh sẽ được thực hiện thống nhất, và người lãnh đạo được san sẻ bớt gánh nặng. Nhưng nếu người quản lý bộ phận mà khơng cĩ năng lực thì hiệu quả sản xuất của phân xưởng đĩ chắc chắn sẽ bị giảm sút. 4. Quy trình sản xuất sản phẩm ( Quần âu xuất khẩu ) Dải vải Giác mẫu Pha cắt Cắt Đánh số Ép mếch Sang dấu xén sửa thân trước, thân sau Ghim lĩt gối vào thân trước Là ly thân trước May ly May May túi chéo hồn chỉnh May moi Sang dấu may chiết và túi hậu hồn chỉnh Sang dấu chắp dọc Chắp giàng Sang dấu may túi đồng hồ Tra cạp hồn chỉnh Chặn đầu cạp May Mí diễu moi hồn chỉnh Chắp giáp lưng Mí cạp hồn chỉnh Chăn chân đỉa hồn chỉnh May đuơi chuột Gắn mác Bo Thùa khuyết, đính cúc Nhặt chỉ tẩy bẩn Là Đính số, treo mác Hồn thiện Đĩng túi nilon Đĩng thùng Qua đây ta cĩ thể thấy là các giai đoạn trong quy trình sản xuất sản phẩm của cơng ty ( Xí nghiệp May ) là các mắt xích trong một dây chuyền, khơng thể thiếu bất kỳ mắt xích nào và chúng cần cĩ sự phối hợp nhịp nhàng với nhau. Nếu giai đoạn trên bị ùn tắc thì các giai đoạn tiếp theo sẽ bị ngưng trệ và cả dây chuyền sản xuất sẽ bị ngưng họat động. Cịn nếu giai đoạn trước hoạt động năng suất thì các giai đoạn tiếp theo cũng phải cĩ tốc độ năng suất tương ứng. Trong các giai đoạn sản xuất thì giai đoạn may là giai đoạn chính, chiếm nhiều thời gian thực hiện với tổng số cơng nhân lớn nhất trong các bộ phận sản xuất. Đây là cơng việc cĩ sự chuyên mơn hĩa cao, tính đơn điệu lớn, gây nên sự căng thẳng cho người lao động và chiếm phần lớn thời gian của người lao động Chính vì những đặc điểm trên mà chúng ta cần phải tiến hành cơng tác tạo động lực cho người lao động trong cơng ty nhất là cơng nhân may. 5. Tình hình lao động của cơng ty. Bảng 2: Cơ cấu lao động của xí nghiệp may theo chức vụ, giới tính, độ tuổi và nơi thường trú năm 2005 Chỉ tiêu Số lao động ( Người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 760 100 Chức vụ Cán bộ, nhân viên 46 6 Cơng nhân 714 94 Giới tính Nam 150 19,7 Nữ 610 80,3 Tuổi 18-30 tuổi 650 85,5 Trên 30 tuổi 110 14,5 Nơi thường trú Hà Nội 195 25,7 Ngồi Hà Nội 565 74,3 Nguồn: Số liệu thống kê của phịng tổ chức cơng ty 27-7 Như vậy ta cĩ thể thấy là lực lượng cơng nhân của xí nghiệp may là khá lớn 760 người trong tổng số 900 lao động của cơng ty. Số lượng lao động đều tăng lên qua các năm, chứng tỏ xí nghiệp làm ăn cĩ hiệu quả, tăng quy mơ sản xuất. Tuy nhiên do lượng lao động lớn nên gây nhiều khĩ khăn cho cơng tác quản lý. Đặc biệt lao động của xí nghiệp lại chủ yếu là lao động nữ( chiếm 80%), gấp hơn 4 lần lao động nam thì việc khuyến khích nâng cao hơn nữa đời sống của người lao động là rất khĩ khăn. Sự mất cân bằng về giới tính của xí nghiệp là do đặc thù của ngành nghề sản xuất. Nghề may địi hỏi ở người lao động sự tỉ mỉ, cẩn thận, chịu khĩ, kiên trì, khéo tay, khơng địi hỏi nhiều sức mạnh cơ bắp và sự sáng tạo, vì vậy mà nghề này thích hợp hơn với giới nữ. Trong xí nghiệp chủ yếu là lao động trong độ tuổi sinh đẻ 18- 30 tuổi cũng là do yêu cầu của nghề nghiệp, địi hỏi những người cĩ sức khoẻ tốt, dẻo dai, tinh mắt do cơng việc địi hỏi độ chính xác cao. Cũng chính vì vậy mà đặt ra nhiều vấn đề cho người quản lý: cưới xin, thai sản, sinh đẻ, nuơi con… cĩ ảnh hưởng lớn đến việc hồn thành kế hoạch sản xuất do thiếu lao động. Một đặc điểm nữa của lao động trong xí nghiệp May là cĩ rất nhiều lao động là người ngoại tỉnh ( chiếm gần 75% lao động của xí nghiệp). Điều này cũng gây nhiều khĩ khăn trong cơng tác quản lý. Do người lao động là người ngoại tỉnh nên khơng ổn định cuộc sống lâu dài tại địa phương vì vậy mà khả năng họ làm việc lâu dài cho xí nghiệp cũng bị hạn chế, gây nên sự biến động mang tính liên tục trong đội ngũ lao động của cơng ty. Mặt khác người lao động cũng bị hạn chế nhận thức về ý thức kỷ luật, về quyền, nghĩa vụ của mình, vì vậy mà cần phải đẩy mạnh cơng tác tuyên truyền giáo dục cho họ. Do đặc điểm của ngành nghề nên lao động trong xí nghiệp hầu hết là chỉ mới tốt nghiệp cấp 2, hoặc cấp 3. Những người cĩ trình độ trung cấp trở lên thì đều là những cán bộ quản lý, hoặc nhân viên trong các phịng ban của xí nghiệp. Ngành may khơng địi hỏi lao động cĩ trình độ cao vì đây là những cơng việc lao động chân tay, mang tính giản đơn, người lao động chỉ cần được đào tạo qua là cĩ thể làm việc được, do đĩ nếu sử dụng lao động cĩ trình độ cao là khơng cần thiết và gây lãng phí về nhân lực, khơng đạt được hiệu quả cao. Bảng 3: Cơ cấu lao động của cơng ty theo trình độ học vấn, trình độ chuyên mơn năm 2005 Số TT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Tổng số lao động 725 100 900 100 1 Trình độ học vấn Tốt nghiệp trung học cơ sở 246 33,62 304 33,76 Tốt nghiệp trung học phổ thơng 450 62,1 557 61,9 2 Trình độ chuyên mơn Trung cấp 11 1,52 14 1,56 Cao đẳng 12 1,66 15 1,67 Đại học 8 1,1 10 1,11 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của phịng tổ chức Nhìn chung lao động trong cơng ty cĩ trình độ tay nghề thấp, số lao động chưa qua đào tạo lớn (chỉ cĩ 44% lao động được qua đào tạo). Số lao động đã qua đào tạo thì trình độ tay nghề cũng khơng được cao Bảng 4: Cơ cấu lao động của cơng ty theo trình độ lành nghề Số TT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Tổng số cơng nhân 650 100 820 100 1 Đã qua đào tạo 260 40 358 44 2 Chưa qua đào tạo 390 60 462 56 Điều này cho thấy chất lượng của cơng nhân trong xí nghiệp nĩi riêng và tồn cơng ty nĩi chung là chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, đây cũng là tình hình chung của tất cả các cơng ty may mặc chứ khơng riêng gì cơng ty Bao bì 27-7 do đĩ đã gây khĩ khăn nhiều cho các nhà tổ chức trong việc đào tạo dạy nghề, thực hiện ký kết đơn đặt hàng… II. Phân tích thực trạng kích thích lao động tại cơng ty Bao Bì 27-7 Phân tích thực trạng bố trí và sắp xếp lao động phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động và yêu cầu của cơng việc tại cơng ty 1.1. Cơng tác thực hiện tại cơng ty Cơng ty đánh giá trình độ và khả năng của người lao động thơng qua trình độ lành nghề và kết quả thực hiện cơng việc của họ. Việc bố trí lao động thì dựa vào yêu cầu của cơng việc (dựa vào bản yêu cầu của cơng việc) Bảng 5: Bảng yêu cầu cơng việc của một số vị trí cơng việc tại cơng ty Số TT Vị trí cơng việc Yêu cầu của cơng việc 1 Quản đốc phân xưởng Tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp ngành may trở lên Qua khĩa đào tạo nghiệp vụ quản lý Qua thời gian sản xuất trực tiếp ít nhất 1 năm 2 Tổ trưởng may Thợ may bậc 3/6 Qua khĩa đào tạo nghiệp vụ tổ trưởng 3 Tổ trưởng tổ cắt Qua khĩa bổ túc đào tạo cắt Qua thời gian trực tiếp sản xuất ít nhất 1 năm 4 Cơng nhân may Thành thạo các đường may cơ bản 5 Cơng nhân Là Qua khĩa đào tạo nghiệp vụ là theo quy định Nguồn: Danh mục bản mơ tả cơng việc của cơng ty bao Bì 27-7 Người lao động cĩ tay nghề thấp thì được làm những cơng việc đơn giản,cịn người cĩ trình độ tay nghề cao thì được bố trí làm những cơng đoạn khĩ hơn, phức tạp hơn địi hỏi phải cĩ trình độ cao mới làm được Quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng thường là những người cĩ tay nghề cao (từ bậc 4/6 trở lên) và cĩ thâm niên trong cơng ty( từ 7 năm trở lên), thành thạo trong cơng việc và hiểu biết rõ về người lao động trong phân xưởng mình, vì việc bố trí sắp xếp nhân lực trong các đơn vị sản xuất là do các quản đốc phân xưởng quyết định. Quá trình sản xuất được thực hiện theo dây chuyền sản xuất, các cơng đoạn tác nghiệp với nhau nên việc bố trí sản xuất phù hợp là rất quan trọng. Nếu sản phẩm ở cơng đoạn trên mà bị lỗi, bị hỏng thì các cơng đoạn sau sẽ bị ùn tắc, hoạt động của cả dây chuyền sản xuất sẽ bị ngừng trệ. Vì vậy để tránh tình trạng trên thì mỗi phân xưởng đều cĩ ít nhất là 1 người “ thợ nhảy”, đây là người cĩ trình độ tay nghề cao, lành nghề cĩ thể làm được ở tất cả mọi cơng đoạn. Khi quá trình sản xuất xuất hiện tình trạng ùn tắc sản xuất thì người thợ nhảy cĩ nhiệm vụ làm việc tại cơng đoạn bị thiếu sản phẩm, hoặc sữa chữa sản phẩm bị hỏng. Như vậy để quá trình sản xuất được liên tục thì việc lựa chọn “ thợ nhảy ” cũng rất quan trọng. Tuy nhiên khơng phải phân xưởng nào cũng làm tốt các cơng tác trên. Trong đĩ điển hình là Phân xưởng May II, do bố trí sản xuất trong phân xưởng khơng hợp lý nên ảnh hưởng rất lớn tới kết quả làm việc của cơng nhân, tiền lương bình quân của cơng nhân trong phân xưởng rất thấp, bình quân 470.000đ/người/tháng ( người thấp nhất là 220.500 đ/tháng, cao nhất là 762.000 đ/tháng vào tháng 1 năm 2006 ) Nguyên nhân là do quản đốc khơng cĩ hiểu biết nhiều về cơng nhân và khơng cĩ khả năng lãnh đạo vì vậy bố trí lao động khơng hợp lý ,thường xuyên cĩ sản phẩm hỏng, lại khơng cĩ thợ nhảy giỏi nên dây chuyền thường bị ùn tắc trong khi đĩ lại khơng đơn đốc, nhắc nhở được cơng nhân trong phân xưởng. Điều đáng nĩi là tình trạng này vẫn diễn ra thường xuyên tháng này qua tháng khác mà khơng cĩ biện pháp giải quyết, làm cho cơng nhân rất bất bình và khơng chú ý vào sản xuất. Đấy là đối với cơng nhân sản xuất cịn về phía các cán bộ quản lý thì cũng đa phần là làm việc trái nghề, khơng đúng với chuyên mơn nghiệp vụ được đào tạo. Như là phịng tổ chức- đào tạo của cơng ty cĩ 6 người nhưng chỉ cĩ 2 người là làm việc đúng chuyên mơn, một học trung cấp, 1 cao đẳng. Nhưng trưởng phịng thì lại là người khơng qua đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ. Do đĩ mà cơng tác quản lý, điều hành cũng cịn nhiều hạn chế 1.2. Đánh giá về cơng tác bố trí nhân lực của cơng ty Nhìn chung cơng tác bố trí nhân lực trong cơng ty là tương đối hợp lý lý. Cơng ty bố trí lao động dựa vào yêu cầu của cơng việc và trình độ của người lao động nên đã đáp ứng được một phần yêu cầu của cơng việc. Bảng 6: Sự phù hợp cấp bậc cơng việc với cấp bậc cơng nhân Số TT Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ(%) Tổng số cơng nhân 100 100 1 Số cơng nhân cĩ bậc cơng việc phù hợp với bậc cơng nhân 77 77 2 Số cơng nhân cĩ bậc cơng việc cao hơn bậc cơng nhân 8 8 3 Số cơng nhân cĩ bậc cơng việc thấp hơn bậc cơng nhân 15 15 Nguồn: Thống kê qua điều tra bảng hỏi Các quản đốc phân xưởng thường cĩ thâm niên làm việc từ 10 năm trở lên, và được đào tạo trong các trường nghiệp vụ ( trường Trung cấp May và thời trang I ). Người lao động được kiểm tra tay nghề theo quý, từ kết quả thi tay nghề và kết quả thực hiện cơng việc của các tháng mà bố trí lại lao động cho phù hợp Tuy nhiên do yếu tố chủ quan của người lãnh đạo mà cịn cĩ trường hợp bố trí cơng việc khơng phù hợp với trình độ của người lao động, ảnh hưởng đến năng suất và khả năng làm việc của người lao động, cũng như ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người lao động. Số lao động được bố trí cơng việc khơng phù hợp cịn khá cao, lao động được bố trí cơng việc cĩ bậc cao hơn bậc nghề của họ là trong cơng ty đa số được sắp xếp cơng việc cĩ yêu cầu thấp hơn trình độ của họ, do đĩ đã tạo ra tâm lý nhàm chán đối với người lao động Nhìn chung Cơng ty đã chú ý đến cơng tác bố trí lao động hợp lý nhưng vẫn chưa quan tâm đúng mức và chưa hiểu hết được tầm quan trọng của nĩ đối với việc kích thích người lao động trong quá trình sản xuất. 2. Đánh giá thực hiện cơng việc tại cơng ty 2.1. Chu kỳ đánh giá là 6 tháng 1 lần. Hàng tháng dựa vào kết quả thực hiện của mỗi cơng nhân mà cơng ty đánh giá và xếp loại lao động cho họ. Cứ mỗi 6 tháng thì tổng kết đánh giá lao động một lần. 2.2. Phương pháp đánh giá. Để đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động thì cơng ty sử dụng phương pháp đánh giá cho điểm. Tiêu thức đánh giá chủ yếu là những tiêu thức liên quan đến cơng việc: số lượng,chất lượng sản phẩm, đảm bảo ngày cơng lao động... Dựa vào kết quả thực hiện cơng việc theo các tiêu thức trên mà cho điểm người lao động tùy theo mức độ thực hiện của họ Xếp loại lao động A, B, C theo tháng + Loại A: Hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm. Đảm bảo ngày cơng sản xuất, khơng nghỉ ốm và nghỉ trơng con Đối với thương binh , nghỉ ốm khơng quá 2 ngày Nghỉ phép dưới 6 ngày, nghỉ đặt vịng dưới 4 ngày, nghỉ việc riêng cĩ hưởng lương dưới 3 ngày, nghỉ 70% dưới 4 ngày + Loại B ( Lao động giỏi): Hồn thành nhiệm vụ sản xuất được giao Đảm bảo ngày cơng chế độ, nghỉ ốm và nghỉ trơng con dưới 3 ngày Đối với thương binh nghỉ ốm khơng quá 5 ngày Nghỉ phép năm từ 7 ngày trở lên Nghỉ đặt vịng từ 5 ngày trở lên Nghỉ nạo hút thai dưới 7 ngày trong tháng Nghỉ 70% ( do mất điện, hết việc) từ 5 đến 10 ngày + Loại C ( Lao động khá): Những người khơng đạt tiêu chuẩn loại A, B thì được xếp vào loại C Bảng 7: Cho điểm phân loại lao động theo tháng, quý, năm Loại lao động Tháng Quý Năm Loại A 3 16- 18 32-36 Loại B 2 10-15 21-30 Loại C 1 6- 9 12-19 Nguồn: Quy chế xếp loại lao động của cơng ty Như vậy ta cĩ thể thấy cơng ty sử dụng phương pháp đánh giá cho điểm nhưng các tiêu chí đánh giá thì chưa đầy đủ, rõ ràng, chưa phản ảnh hết được tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, mặt khác việc cho điểm đánh giá cũng chưa hợp lý nên kết quả đánh giá chưa phản ánh được mức độ thực hiện cơng việc của người lao động do đĩ mà cơng tác đánh giá chưa mang lại hiệu quả như mong muốn 2.3. Quá trình đánh giá Kết quả đánh giá là do cán bộ phịng tổ chức đào tạo đưa ra, nhưng họ chỉ là người đưa ra kết quả mà khơng phải là người trực tiếp theo dõi, quan sát quá trình làm việc của người lao động. Quá trình thực hiện cơng việc của cơng nhân là do quản đốc và tổ trưởng sản xuất theo dõi, ghi chép, sau đĩ sẽ được chuyển lên phịng tổ chức để tổng hợp đánh giá và đưa ra kết quả đánh giá. Cuối kỳ đánh giá cơng ty sẽ tổ chức tổng kết đánh giá, cơng bố cho người lao động biết được kết quả đánh giá của họ trong 6 tháng qua. Như vậy ta cĩ thể thấy là quá trình đánh giá thực hiện cơng việc chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố chủ quan người đánh giá, và phụ thuộc nhiều vào quá trình ghi chép. Do đĩ mà vẫn chưa đánh giá đúng được khả năng thực hiện cơng việc của người lao động 2. 4. Kết quả đánh giá Qua những phân tích trên ta cĩ thể thấy là kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của cơng ty đối với người lao động vẫn chưa phản ánh đúng được khả năng làm việc của người lao động, chưa đánh giá đúng được mức độ thực hiện cơng việc của họ Bảng 8: Mức độ hài lịng của người lao động với kết quả đánh giá Các chỉ tiêu Số người Tỷ lệ(%) Tổng số lao động 100 100 Số người bằng lịng với kết quả đánh giá 74 74 Số người khơng bằng lịng với kết quả đánh giá 26 26 Nguồn: Thống kê qua kết quả điều tra bảng hỏi Kết quả điều tra sơ bộ cho thấy cĩ 26% trong tổng số 100 người được hỏi ý kiến khơng bằng lịng với kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của cơng ty. Theo họ thì cơng ty chưa đánh giá đúng khả năng làm việc thực tế của họ Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động được cán bộ quản lý sử dụng để đưa ra các quyết định: Khen thưởng và phê bình cuối năm, đưa ra các quyết định về nhân lực: bố trí lao động, đào tạo và phát triển nhân lực... Nhìn chung là cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của cơng ty vẫn chưa mang lại hiệu quả như mong muốn, chưa phản ánh đúng được mức độ thực hiện cơng việc của người lao động do đĩ gây tâm lý bất bình cho người lao động, khơng kích thích được họ trong lao động 3. Đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động 3.1 Đào tạo nghề cho người lao động Cơng ty chủ yếu chỉ tổ chức đào tạo nghề cho cơng nhân mới vào làm việc tại cơng ty mà chưa biết nghề ( chưa qua đào tạo), mặt khác do số lao động mới vào cơng ty thường xuyên biến động nên nhu cầu đào tạo nghề của cơng ty là khơng cố định. Cơng ty tổ chức đào tạo cơng nhân theo hình thức “ đào tạo tại chỗ ” dưới sự chỉ bảo kèm cặp của tổ trưởng. Cơng nhân mới sẽ được quan sát trực tiếp cơng việc tại dây chuyền sản xuất sau đĩ sẽ được thực hành tại đơn vị sản xuất để tiện cho việc quan sát, học hỏi cho đến khi nào đáp ứng được yêu cầu thì sẽ được bố trí vào sản xuất. Do đào tạo theo hình thức trên nên thời gian đào tạo là khơng xác định, phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tiếp thu của người lao động. Cĩ người chỉ cần đào tạo 2 tuần là đã cĩ thể làm việc được nhưng cũng cĩ người phải mất 1 tháng mới làm được. Thời gian đào tạo tối thiểu là 2 tuần và tối đa là 3 tháng tùy thuộc vào từng vị trí cơng việc và từng cơng nhân. Bảng 9: Cơ cấu lao động mới theo trình độ nghề Số TT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Số người Tỷ lệ(%) Số người Tỷ lệ(%) Tổng số lao động mới 95 100 235 100 1 Chưa biết nghề 60 63 130 55 2 Đã biết nghề 35 37 105 45 Nguồn: Thống kê qua số liệu của phịng tổ chức Ngồi ra cơng ty cịn tổ chức đào tạo nghề cho các cán bộ quản lý thơng qua hình thức cử đi học nâng cao trình độ chuyên mơn. Người đi học được cơng ty trợ cấp cho tiền học phí và vẫn được hưởng 100% lương cơ bản. Bảng 10: Số lao động được chọn đi học của cơng ty Số TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1 Cán bộ quản lý 5 7 Trong đĩ số cử thêm 0 2 2 Cơng nhân sản xuất 2 3 Trong đĩ số cử thêm 0 1 Nguồn: Số liệu về đào tạo của phịng tổ chức 3.2. Phát triển nghề cho người lao động Cơng ty khơng cĩ chương trình đào tạo lại cho người lao động tay nghề thấp, và cũng khơng cĩ chương trình đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, do đĩ để nâng cao tay nghề của mình thì người lao động phải tự học hỏi, rèn luyện. Để nâng bậc cho người lao động thì dựa vào kết quả kiểm tra tay nghề của người lao động theo quý. Chỉ những người lao động cĩ đủ điều kiện theo quy định thì mới được xét nâng bậc: _Cơng nhân đã làm việc tại cơng ty từ 3 năm trở lên _ Cĩ ít nhất 2 năm giữ bậc lương đang hưởng _Luơn hồn thành tốt kế hoạch sản xuất được giao, khơng vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên _Khơng vi phạm pháp luật của nhà nước cĩ liên quan trực tiếp tới cơng việc được giao 3.3. tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Đối với những lao động giỏi, tay nghề cao, hồn thành xuất sắc nhiệm vụ thì sẽ được cất nhắc chuyển sang làm những cơng việc phức tạp hơn, cĩ mức lương cao hơn Với những cơng nhân được cử đi đào tạo chuyên mơn kỹ thuật thì sau khi đào tạo trở về sẽ được bố trí làm những cơng việc phù hợp với trình độ của mình. Ví dụ như trước đây làm cơng nhân bình thường sau khi đào tạo về cĩ thể được bố trí làm việc tại phịng kỹ thuật Cịn với những cán bộ được cử đi học thì chủ yếu là để nâng cao trình độ chuyên mơn phục vụ cho cơng việc hiện tại ( vì chủ yếu là những người khơng được đào tạo chuyên mơn và làm khơng đúng chuyên mơn) vì vậy sau khi đào tạo về thì vẫn làm cơng việc hiện tại do đĩ mà họ khơng cố gắng học tập, chỉ chủ yếu là đi để lấy được cái bằng, chất lượng đào tạo là khơng cao 3.4. Nhận xét, đánh giá về cơng tác đào tạo, phát triển của cơng ty Do cơng tác đào tạo nghề khơng được chú trọng đúng mức nên tuy đã được thành lập cách đây khá lâu (45 năm thành lập cơng ty và 30 năm thành lập xí nghiệp may) nhưng số lao động cĩ tay nghề cao khơng nhiều. Hiện nay số lao động của cơng ty đa phần là cơng nhân bậc 1/6 ( chiếm hơn 80% tổng số cơng nhân), tỷ lệ cơng nhân cĩ bậc nghề trên 4/6 là rất ít (chiếm gần 2% tổng số cơng nhân). Bảng 11: Cơ cấu lao động theo bậc nghề của Xí nghiệp May năm 2005 Số TT Các chỉ tiêu Số lao động (Người) Tỷ lệ ( %) Tổng số cơng nhân 726 100 1 Cơng nhân bậc trên 4/6 13 1,8 2 Cơng nhân bậc 3/6 30 4,2 3 Cơng nhân bậc 2/6 90 12,4 4 Cơng nhân bậc 1/6 593 81,6 Nguồn: Số liệu thống kê về cấp bậc cơng nhân của cơng ty Cơng ty đã chọn hình thức đào tạo nghề tại chỗ, người lao động được học nghề dưới sự chỉ bảo kèm cặp của những lao động lành nghề ( tổ trưởng). Hình thức này cĩ ưu điểm là ít tốn kém chi phí đào tạo, người lao động làm quen với cơng việc nhanh. Tuy nhiên nĩ cũng cĩ nhược điểm là người lao động khơng được đào tạo một cách bài bản nên khơng cĩ hiểu biết sâu rộng về cơng việc của mình, thụ động trong cơng việc, khơng phát huy được khả năng sáng tạo trong cơng việc Việc nâng bậc cho cơng nhân chủ yếu dựa vào thâm niên cơng tác của người lao động, ngồi ra lại chưa cĩ các chương trình thi tay nghề giỏi được tổ chức định kỳ và thường xuyên nên khơng khuyến khích được người lao động cố gắng học tập nâng cao tay nghề. Người lao động khơng được tạo cơ hội thăng tiến nhiều trong cơng việc. Số lượng lao động được cử đi đào tạo nâng cao trình độ là rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của người lao động. Sau khi đào tạo về thì người lao động lại khơng được tạo điều kiện để phát huy năng lực của mình. Bảng 12: Nhu cầu đào tạo của cơng nhân trong cơng ty Số người Tỷ lệ (%) Tổng số người 100 100 Số người cĩ nhu cầu được đào tạo nâng cao tay nghề 25 25 Số người khơng cĩ nhu cầu đào tao nâng cao tay nghề 75 75 Nguồn: Thống kê qua kết quả điều tra bảng hỏi tại cơng ty Qua khảo sát thực tế thì cĩ 25% trong tổng số 100 người được hỏi ý kiến cĩ nhu cầu được đào tạo nâng cao tay nghề. Số cịn lại khơng cĩ nhu cầu vì họ cho rằng cơng việc của họ khơng cần phải đào tạo, họ cũng ngại khơng muốn mất thời gian học tập Như vậy cĩ thể thấy là cơng ty chưa đánh giá được hết vai trị của cơng tác đào tạo phát triển cĩ ảnh hưởng như thế nào đối với người lao động, do đĩ mà chưa quan tâm nhiều đến cơng tác này, chưa cĩ biện pháp để kích thích người lao động nâng cao tay nghề của mình cũng như chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của người lao động 4. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 4.1 Quy định của cơng ty a.Về thời giờ làm việc: Cơng nhân làm việc 8 giờ/ ngày, hoặc 48 giờ/ tuần. Chế độ làm việc theo ca ( 2 hoặc 3 ca) tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của kế hoạch sản xuất và theo sự bố trí của quản đốc Đối với bộ phận làm việc theo chế độ khốn khối lượng cơng việc, định mức lao động. Tuy đã làm việc đủ 8 giờ/ ngày nhưng chưa hồn thành cơng việc được giao thì cĩ thể làm thêm giờ để hồn thành khối lượng cơng việc, nhưng khơng được hưởng phục cấp làm thêm giờ. Đối với lao động nữ cĩ thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuơi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi thì khơng bố trí làm thêm giờ, làm việc trên cao, làm việc ban đêm và đi cơng tác xa. Khi cĩ nhu cầu cần thiết, người lao động pahỉ chấp hành thời gian làm thêm giờ được yêu cầu nhưng khơng quá 200 giờ/ năm. Khi cĩ sự cố xảy ra do thiên tai, hỏa hoạn, bão lụt... thì Giám đốc cơng ty cĩ quyền huy động mọi lực lượng lao động để ứng cứu, bất kể thời gian nào b.Về thời giờ nghỉ ngơi Đối với người lao động làm theo ca 8 giờ liên tục thì được nghỉ giữa ca 30 phút được tính vào giờ làm việc. Những cơng việc do khơng nghỉ tập trung giữa ca được thì người phụ trách đơn vị bố trí nghỉ xen kẽ trong thời gian làm việc, tuyệt đối khơng để ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và sức khỏe người lao động Lao động nữ trong thời gian nuơi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ mỗi ngày 60 phút, được tính vào thời gian làm việc và vẫn hưởng nguyên lương Mỗi tuần người lao động được nghỉ 1 ngày Trường hợp do yêu cầu của kế hoạch sản xuất khơng thể nghỉ hàng tuần được, thì thủ trưởng đơn vị phải bảo đảm cho người lao động được nghỉ 4 ngày/ tháng Các ngày nghỉ hưởng nguyên lương khác: _ Tết dương lịch: 1ngày _ Tết âm lịch: 4 ngày _ Ngày 30/4 : 1 ngày _ Ngày 1/5: 1 ngày _ Ngày 2/9: 1 ngày _ Các ngày nghỉ việc riêng: kết hơn nghỉ 3 ngày Con kết hơn nghỉ 1 ngày Bố ,mẹ ( cả bên chồng và bên vợ ) chết nghỉ 3 ngày Trong trường hợp người lao động phải làm việc trong những ngày nghỉ lễ tết thì được bố trí nghỉ bù, hoặc được thanh tốn tiền lương làm việc thêm giờ theo quy định hiện hành Nếu người lao động cĩ thời gian làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ phép hàng năm, hưởng nguyên lương theo số ngày quy định: _ Mức 12 ngày với người làm cơng việc bình thường _ Mức 14 ngày với người làm cơng việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại nguy hiểm _ Số ngày nghỉ hàng năm được tăng theo thâm niên làm việc: Cứ 5 năm được nghỉ thêm 1 ngày Người lao động khi cĩ nhu cầu nghỉ phép năm thì phải cĩ đơn xin nghỉ và phải được sự đồng ý của người sử dụng lao động thì mới được nghỉ Muốn nghỉ việc riêng khơng hưởng lương cũng phải làm đơn thơng qua phụ trách đơn vị trực tiếp, được sự đồng ý thì mới được nghỉ. 4.2. Thực tế thực hiện ở cơng ty a.Về thời giờ làm việc: _Thời gian làm việc trong những tháng bình thường của cơng nhân trung bình là khoảng 9- 10 giờ/ngày Trong những tháng cao điểm, hàng nhiều thì phải làm việc khoảng 11đến 12 giờ/ngày. Trong những tháng ít việc thì thời gian làm việc là 8 giờ/ngày. _ Số ngày làm việc của người lao động trong tháng bình thường là 28 ngày. Khi ít việc thì chỉ làm khoảng 19-20 ngày/ tháng. Cịn nhiều việc thì cĩ thể làm 30 ngày/ tháng Do trả lương theo sản phẩm nên khi thời gian làm việc ít thì khối lượng sản phẩm làm ra giảm đi nên người lao động được nhận ít tiền lương hơn. b. Về thời giờ nghỉ ngơi: _Thời gian nghỉ giữa ca của cơng nhân được kết hợp với thời gian nghỉ ăn trưa tổng cộng là 1giờ/ ngày, khơng tính vào thời gian làm việc. Trong quá trình làm việc người lao động chỉ được ít thời gian để nghỉ giải quyết các nhu cầu cá nhân _Thời gian nghỉ ngơi của cơng nhân là khơng nhiều, thường xuyên phải làm thêm giờ và làm tăng ca. Theo quy định thì cơng nhân được nghỉ 1 ngày/tuần nhưng trên thực tế thì số ngày nghỉ của cơng nhân là 2 ngày/tháng, thậm chí cĩ 2,3 tháng liên tiếp khơng được nghỉ ngày nào. _Cơng nhân khơng được giải quyết nghỉ phép trong những tháng cao điểm mà được thanh tốn bằng tiền cho những ngày nghỉ phép đĩ _Lao động nữ trong thời gian nuơi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi cĩ thể làm đơn xin nghỉ thêm ( sau khi hết thời gian nghỉ theo quy định ) và khơng được hưởng lương 4.3. Đánh giá về chế độ làm việc, nghỉ ngơi của cơng ty Cơng ty đã cĩ sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi đối với người lao động. Điều này làm cho người lao động yên tâm làm việc và cảm thấy mình được tơn trọng Cơng ty đã xây dựng những quy định rõ ràng về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, tạo nên trật tự kỷ luật trong lao động, tại nơi sản xuất. Tuy nhiên quá trình thực hiện chế độ làm việc nghỉ ngơi đối với cơng nhân của cơng ty cịn nhiều hạn chế: _Thời gian làm việc của người lao động cịn cao. Đây là đặc điểm thường thấy của ngành may ở nước ta. Nguyên nhân chủ yếu là ._.