Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ

việc trong lĩnh vực quản lý - những người làm công việc chuẩn bị và điều hành sản xuất của doanh nghiệp. Nếu bộ máy được đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ cao thì bộ máy quản lý đó thì sẽ giúp cho công ty phát triển nhanh chóng. Cụ thể đối với công ty Vật tư Nông Lâm nghiệp Phú Thọ thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng cần phải có những cải cách thích hợp nhằm hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình. Công ty là doanh nghiệp nhà nước chuyên kinh doanh các mặt hàng vật tư phục vụ cho sản xuất nông nghiệp - ngành mũi nhọn trong nền kinh tế Việt Nam, nhưng trong thực tế bộ máy tổ chức còn nhiều điểm chưa hợp lý. Ví dụ như việc bố trí lao động chưa phù hợp, tại một số đơn vị các cán bộ quản lý thiếu kiến thức chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Công ty có hệ thống đại lý trực thuộc đòi hỏi phải có một phương pháp quản lý khoa học, phối hợp đồng bộ với các bộ phận chức năng cũng như với các đại lý nhằm tạo ra một bộ máy quản lý thích hợp với đặc điểm tính chất của công ty. Với những yêu cầu cấp thiết trên kết hợp với một thời gian tìm hiểu tình hình thực tế của công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý” cho luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một số ý kiến nhỏ nhằm cải thiện bộ máy quản lý ở công ty. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính như sau : Phần I : Một số lý luận cơ bản về bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý. Phần II : Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ. Phần III : Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ phía bạn đọc để luận văn của mình được hoàn thiện hơn. Hà Nội tháng 06 năm 2001 Phần I Một số lý luận cơ bản về bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý I. Các khái niệm cơ bản. 1. Quản lý: Quản lý được hiểu là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Qua khái niệm này ta thấy quản lý được tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất định trong xã hội nhằm tạo điều kiện cho mọi người thực hiện tốt công việc và đạt được mục tiêu đề ra của cả nhóm. 2. Lao động quản lý. 2.1.Khái niệm. Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chức năng quản lý. Theo Mác, lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của người lao động sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó. Doanh nghiệp là một hệ thống được tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý ( phòng ban ) và những cán bộ nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lực lượng lao động, vật tư máy móc và phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được thông qua quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý. Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quả trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. 2.2.Phân loại lao động quản lý. 2.2.1. Theo chức năng, vai trò đối với quản lý toàn bộ quá trình sản xuất. Theo cách phân loại này, lao động quản lý được chia thành 3 loại chính : Nhân viên quản lý kỹ thuật : là người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó có thể là giám đốc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban ... Nhân viên quản lý kinh tế : là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, cán bộ công nhân viên ... công tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán ... Nhân viên quản lý hành chính : là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thưởng, quản trị kinh doanh, văn thư lưu trữ ... 2.2.2.Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý. Theo cách phân loại này, lao động quản lý được chia làm các loại chính : Các chuyên gia : là những người lao động quản lý trực tiếp, thực hiện những công việc chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, những nhà khoa học ... .Đây là lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cán bộ lãnh đạo : là những người lao động quản lý trực tiếp, thực hiện các chức năng lãnh đạo bao gồm : giám đốc, phó giám đốc , các trưởng phó phòng ban trong bộ máy quản lý. Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân viên thừa hành kỹ thuật : là các cán bộ quản lý thực hiện các công việc đơn giản bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra như nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên văn thư, bảo vệ, lái xe... Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lýcác thông tin ban đầu, truyền đến nơi nhận cũng như nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên. Mặt khác, sự phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức được bộ máy quản lý hiệu quả hơn. 2.3.Nội dung của lao động quản lý. Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau, do đó có nội dung lao động rất khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau này là do tính chất chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung của các loại lao động đều được hợp thành từ các yếu tố thành phần sau : Yếu tố kỹ thuật : thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế và mang tính chất chuyên môn như thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới, phân tích thiết kế và áp dụng các phương pháp mới nhằm cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động ... Yếu tố tổ chức hành chính : thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch hướng dẫn công việc, điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc. Yếu tố sáng tạo : thể hiện ở việc thực hiện công việc như tư duy, suy nghĩ, tìm tòi, phát minh các vấn đề mới để nâng cao hiệu quả công việc. Yếu tố thực hành đơn giản : thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn giản theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như công việc có liên quan đến thu thập, xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ ... Yếu tố hội họp và sự vụ : thể hiện ở sự tham gia về các cuộc họp chuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục. Những yếu tố đã nêu trên đều có mặt trong nội dung của các lao động quản lý song tỉ trọng giữa các yếu tố là khác nhau, làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau. 2.4.Đặc điểm của lao động quản lý: 2.4.1. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc mang nhiều đặc tính sáng tạo. Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lý nói chung. Đặc trưng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động trong lĩnh vực quản lý và nó đặt ra những nhu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao động quản lý các loại. Lao động trí óc được định nghĩa: là sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động. Do đó , hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân tay. Nó thể hiện: Sáng tạo độc lập tạo ra những kiến thức mới, tri thức mới. Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước, sáng tạo về cách thức thực hiện công việc. 2.4.2. Hoạt động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội cao. Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêu cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với người lao động. Đó là khả năng nhận biết, khả năng thu thập thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác. Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý, các cán bộ công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau. Do đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hưởng tới quá trình chất lượng công việc, nhiệt tình hay tiến trình công việc... thêm vào đó là do đối tượng quản lý là người lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội giữa những người lao động với nhau. 2.4.3. Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý. Trong quá trình lao động quản lý, đối tượng của lao động quản lý không phải là các yếu tố vật chất thông thường mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin kinh tế chưa được xử lý là đối tượng của lao động quản lý, còn những thông tin đã được xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của nhân viên. Mặt khác thông tin kinh tế là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lý. 2.4.4. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng hiện vật một cách trực tiếp. Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một khó khăn cho công tác tổ chức quản lý lao động . Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến hành tổ chức lao động cần có những phương pháp nghiên cứu, phương án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp. 2.4.5. Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. Do đặc điểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nên cán bộ cộng nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, lưu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động. 2.5.Yêu cầu đối với lao động quản lý. Do đặc trưng của hoạt động lao động quản lý là lao động trí óc mang tính chất phức tạp, đa dạng nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tương ứng, đó là: Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên môn vững vàng. Có như vậy mới giúp cho lao động quản lý được thực hiện công việc một cách tốt nhất, đáp ứng các yêu cầu công việc. Lao động quản lý là những người có đầu óc quan sát và nắm được cả cái tổng quát và cái chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần phải xác định được xem mình phải làm gì và làm như thế nào. Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận con người, chan hoà, cởi mở, chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn, dám chịu trách nhiệm trước việc mình làm. Có ý chí và quyết tâm trong quá trình công tác, lường trước được các tình huống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đúng đắn, tận dụng tốt thời cơ. Có phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn đề, nhạy cảm với vấn đề, có tư duy hệ thống, biết dùng đúng người đúng việc, cầ biết dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi mắc phải. Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi người, tạo nên bầu không khí thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chung của đơn vị. Tuân theo quyết định của cấp trên, cố gắng hoàn thành công việc được giao, nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết những khâu, những bộ phận chưa hợp lý, chưa hiệu quả. Tóm lại, trong lao động quản lý, người lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉ công việc cũng như những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ được giao việc đó để tránh tình trạng dùng người không đúng việc, gây thiệt hại do không đảm bảo hiệu quả công việc. 3.Chức năng quản lý. 3.1.Khái niệm. Chức năng quản lý có thể hiểu là một dạng hoạt động quản lý, thông qua đó chủ thể quản lý tác động vào khách thể quản lý nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định. Chức năng quản lý được hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của khách thể quản lý. Nền sản xuất xã hội luôn vận động phát triển nên các chức năng quản lý cũng không ngừng vận động biến đổi, cải tiến và hợp lý hoá. Tổ hợp tất cả các chức năng quản lý tạo nên nội dung của quá trình quản lý, là cơ sở để phân công lao động quản lý, là nền tảng để hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Mục đích của quản lý được thực hiện nhờ các chức năng quản lý. Những chức năng này là những hình thức hoạt động mà nhờ đó chủ thể quản lý tác động nên đối tượng quản lý. Không có chức năng quản lý thì không thể hình dung được quá trình quản lý và nội dung của quá trình quản lý đó trong một hệ thống nhất định. Việc phân tích quá trình quản lý xét về mặt chức năng quản lý là cơ sở xác định khối lượng công việc theo từng chức năng, xác định số lượng cán bộ để thực hiện các chức năng ấy và cuối cùng là để hình thành cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. 3.2.Phân loại chức năng quản lý. 3.2.1. Theo nội dung của quá trình quản lý. Chức năng quản lý bao gồm: Dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ “sản xuất kinh doanh là gì? Bán cho ai? Sản xuất kinh doanh bằng cách nào? Với nguồn tài chính nào? ”. Tổ chức: tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó. Phối hợp: là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra dễ dàng và có hiệu quả những yêu cầu của công việc. Chỉ huy: là sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước nhằm giúp mọi người thực hiện tốt công việc được giao, đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Kiểm tra: thực chất là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp với chương trình đã định, với những mệnh lệnh đã được ban bố hay không. Từ đó kịp thời chỉ ra những tồn tại, điều chịnh sai lệch nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. 3.2.2. Theo mối quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Chức năng quản lý của doanh nghiệp bao gồm: Chức năng kỹ thuật: bao gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phương tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất knh doanh. Chức năng kế hoạch thương mại: bao gồm những việc liên quan đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại chiến lược sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khai thác thị trường, ký kết hợp đồng quảng cáo... Chức năng nhân sự: bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dưỡng khen thưởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với công nhân viên của doanh nghiệp. Chức năng tài chính: bao gồm công tác tái tạo, quản lý các loại vốn và quỹ doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp. Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội như tổ chức việc ăn ở, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá thể thao và các hoạt động xã hội khác. Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện được ở một phạm vi rộng sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phân loại như vậy còn giúp việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý và ứng dụng kỹ thuật hiện đại vào công tác quản lý. 4.Bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý của một tổ chức là một hệ thống con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống. Bộ máy tổ chức của một hệ thống gồm hai hệ thống: hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố như sau: Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý: Tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý, tính chất và đặc điểm của mục tiêu hệ thống đặt ra. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá của các hoạt động quản lý, quy mô quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý, chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống, quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống. Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài: Kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức lối sống và nhóm các yếu tố chủ quan hay môi trường bên trong các hệ thống quản lý. Đối tượng, đặc điểm, mục tiêu, trình độ quản lý, điều kiện trang thiết bị, kỹ thuật công nghệ khoa học... Các nhân tố trên ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của các chức năng quản lý và thông qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến bộ máy quản lý. Trên thực tế, rất khó có thể xây dựng được bộ máy quản lý đạt được tất cả các yếu tố xảy ra. Song, việc xem xét, cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy sẽ giúp ta lựa chọn và tổ chức được bộ máy tối ưu. II. Tổ chức bộ máy quản lý. Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý. 1.Cơ cấu tổ chức bộ máy. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật tự nào đó của bộ phận tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối quan hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành nên tổ chức, đó là : Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dưới. Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp. Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong tổ chức. Do đó cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức. Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới, thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là người lãnh đạo cao nhất sau đó đến bộ phận lãnh đạo cấp thấp hơn cho đến tầng cuối cùng. Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng dến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ cấu phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn, chức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân, từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hoạt động sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất. 2.Yêu cầu đối với tổ chức quản lý. Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau : *Tính tối ưu : Giữa các khâu và các cấp quản lý, trong đó khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp. *Tính linh hoạt : Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. *Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. *Tính kinh tế : Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhưng đạt được hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. *Tính bí mật : Trong giai đoạn này, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểm soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và thường xuyên theo dõi, bám sát nhau trên thị trường. 3.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: 3.1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích hệ thống. Phương hướng mục đích hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô cỡ lớn (cỡ khu vực, cả nước) thì tổ chức bộ máy của nó cũng phải có quy mô tương ứng, còn nếu quy mô cỡ vừa và nhỏ thì cơ cấu hệ thống cũng nên chỉ có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ con người tham gia hệ thống cũng ở mức tương ứng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lý phải có những đặc thù khác một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh. 3.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện được nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau: Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên của hệ thống nắm và hiểu phần việc của mình trong guồng quay chung của hệ thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy được phân phối dựa theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc. Cơ cấu tổ chức phải dựa trênviệc phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào chưa tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại phát triển tốt. 3.3.Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường. Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các cán bộ quản lý cấp trên cần thiết. 3.4.Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả. Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lý thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của người lãnh đạo. 4.Nguyên tắc xây dựng mô hình. 4.1.Nguyên tắc hiệu quả. Đây là nguyên tắc mang tính chất rất quan trọng trong các hệ thống kinh tế. Đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí đã bỏ ra, nhưng vẫn đảm bảo quyền lực của người lãnh đoạ và hiệu lực của bộ máy. Các yêu cầu cơ bản để đạt được nguyên tắc này là: Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù hợp với quy mô của hệ thống. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng được một phong cách văn hoá tổ chức. Tổ chức phải đảm bảo cho các cán bộ phân hệ có quy mô hợp lý tương ứng với khả năng, trình độ tổ chức của cán bộ. 4.2.Nguyên tắc quản lý hệ thống. Doanh nghiệp là một hệ thống hoàn chỉnh gồm một số đơn vị cấu thành có tác động tương tác lẫn nhau phục vụ mục đích của doanh nghiệp. Nguyên tắc quản lý hệ thống thể hiện ở các tính chất chủ yếu. Tính tập thể ở trong doanh nghiệp gồm rất nhiều nguồn lực tập trung như vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá doanh nghiệp... ; tính liên hệ (bao gồm các mối liên hệ ngược) tức là các bộ phận hoặc yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau; tính mục đích: doanh nghiệp có mục đích kinh doanh rõ ràng, và cuối cùng là tính thích ứng: doanh nghiệp có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Để đảm bảo tính hệ thống của doanh nghiệp, việc bố trí cơ cấu tổ chức của doan nghiệp nhất thiết phải có và tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống nhất hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập tác chiến, vừa thích nghi, vừa nằm trong sự lãnh đạo lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống. 4.3.Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm - quyền hạn - lợi ích. Giữa 3 yếu tố trách nhiệm - quyền hạn - lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể tách rời nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo nâng cao năng lực. Lãnh đạo phải có cả quyền cả trách nhiệm thì mới đảm bảo việc điều hành hệ thống tốt nhất. Lợi ích cũng là đảm bảo vật chất cho người lãnh đạo có khả năng trí lực và vật lực để hoàn thành công việc. 4.4.Nguyên tắc tập quyền và phân quyền. Tập quyền và phân quyền một cách phù hợp, thích đáng là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tiến hành quản lý một cách có hiệu quả. Tập quyền và phân quyên cần phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp cũng như trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra kiểm soát thích hợp để nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống hoạt động tốt không có sự trì trệ quá mức cũng như không có những hoạt động vượt quá khuôn khổ cho phép. 4.5.Nguyên tắc phân công phối hợp. Vấn đề bố trí cơ cấu của doanh nghiệp dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị cũng như việc phối hợp giữa các chức năng đã nêu lên các bộ phận hoặc đơn vị có khả năng hợp tác để phát huy các mặt mạnh hoặc bổ khuyết cho nhau. Tuy nhiên các đơn vị cũng có các mối quan hệ về tỷ lệ khác nhau về chất lượng như thời gian, tốc độ, khả năng, quy mô, và có thể bổ sung cho nhau. Việc bố trí cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự điều chỉnh thành lập mới sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị hoặc bộ phận chức năng nhằm mục đích thực hiện tốt hơn mục đích của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường thay đổi. 5.Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý. Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 5.1.Cơ cấu tổ chức trực tuyến ( đường thẳng) Người lãnh đạo chung Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Đối tượng QL Đối tượng QL Đối tượng QL Đối tượng QL Đây là cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ biến vào cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực tiếp cấp dưới, cấp dưới tiếp nhận chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh của cấp trên. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng ( người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh chỉ nhân lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành theo lệnh của người đó). Ưu tiên của mô hình này là đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. Nhược điểm của mô hình này là thiếu sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều ngang, đễ đi đến độc đoán do cá nhân quyết định, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời mô hình này cũng không tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi theo đường vòng. 5.2.Cơ cấu quản lý theo chức năng. Người lãnh đạo chung Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A chức năng B chức năng c Đối tượng Đối tượng Đối tượng quản lý 1 quản lý 2 quản lý 3 Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những người đứng đầu và các phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận những chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống thông thường rất phức tạp, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn từ người lãnh đạo chức năng. Ưu điểm của hệ thống này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lí cho người lãnh đạo cao nhất của hệ thống. Tuy nhiên mô hình này có nhược điểm là người lãnh đạo của hệ thống phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng của công tác quản lí, người lãnh đạo của cả hệ thống khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dưới cùng một lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì được tính kỉ luật, kiểm tra phối hợp. Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp. 5.3.Cơ cấu trực tuyến - tham mưu: Người lãnh đạo chung Tham mưu A Tham mưu B Tham mưu C Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến I tuyến II TM A TM B TM C TM A TM B TM C ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL Đây là mô hình trực tuyến nhưng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham mưu giúp việc. Đay là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính t._.rong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng cấp dưới. Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng nhưng bước đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc. Nhược điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thường chậm vì có thêm nhiều người đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. Kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp. 5.4.Cơ cấu trực tuyến chức năng : Người lãnh đạo cấp I Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A chức năng B chức năng C Người lãnh đạo cấp II Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A chức năng B chức năng C Đối tượng Đối tượng Đối tượng quản lý quản lý quản lý Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng đòng thời khắc phục được nhược điểm của từng cơ cấu riêng lẻ. Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh được truyền theo hướng qui định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. Ưu điểm của mô hình này là phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp. Mô hình này cũng có nhược điểm là do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian.Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất giữa quyền hạn và quan điểm. Mô hình này nên áp dụng cho doanh nghiệp có qui mô nhỏ, công nghệ ổn định, chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ. 5.5.Mô hình ma trận: Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang và dọc tạo nên. Cơ cấu này kết hợp được cách tổ chức chức năng phân công theo nghành dọc như tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ được phân công quản lí sản xuất theo chiều ngang như hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ được mối quan hệ theo nghành dọc , vừa giữ được mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng được phân công theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên được mô hình ma trận. 6.Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy: Mục đích của việc phân tích các ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lí góp phần nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lí của công ty, mà tổ chức bộ mấy của công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại thay đổi tuỳ theo từng trường hợp. 6.1.Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Hiện nay một điều được chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lí là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lí doanh nghiệp. Khi có sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cấp công ty thì tổ chức bộ máy quản lí cũng phải thay đổi theo. Lý do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lí là vì bộ máy quản lí cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được nhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song các kết quả đều ủng hộ ý tưởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. 6.2.Qui mô và độ phức tạp của doanh nghiệp: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp . Doanh nghiệp có qui mô càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng phức tạp, do đó bộ máy quản lý càng phải được tổ chức một cách hợp lý, sao cho vẫn đảm bảo quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu. 6.3.Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt đọng hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do đó sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Như vậy, sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệpcũng ảnh hưởng đến bộ máy quản lý trong kinh doanh. 6.4. Công nghệ: Đặc điểm chung và mức độ phức tạp công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý, cụ thể là các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thường có định mức quản lý thấp, bộ máy quản lý phải được bố trí sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và có thể thích ứng kịp thời trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ . Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng cán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kĩ thuật, các cán bộ quản lý có xu hướng đầu tư cho các dự án hướng vào hậu thuẫn và duy trì sức manh về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ. 6.5. Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh: Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh cũng có ảnh hưởng tới bộ máy tổ chức quản lý . Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định , trong đó việc đưa ra các quyết định thường mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược lại, những doanh nghiệp có được thành công trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thường phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ gắn bó hữu cơ. Trong đó việc ra quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau và với các tổ đội đa chức năng. 6.6.Cơ sở kĩ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý: Nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kĩ thuật của hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao, có thể đảm nhận được nhiều công việc thì sẽ góp phần giảm được cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu truyền thống như tổ chức bộ máy quản lý theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác như tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình ma trận. Mô hình này làm cho việc quản lý thiếu tập trung, phân tán với nhiều điểm hạn chế. 6.7. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên: Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Công nhân viên đã qua đào tạo có trình độ tay nghề cao thường rất có ý thức với công việc được giao và họ có thể hoàn thành tốt khối lượng công việc của mình, như vậy sẽ không cần nhiều lao động quản lý để đôn đốc chỉ huy họ, làm cho số lượng lao động trong bộ máy được tinh giảm. Tuy nhiên cũng có những cán bộ công nhân viên có thái độ làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thường không hoàn thành công việc được giao. Đối với cán bộ công nhân viên như vậy thì cần phải có đủ lao động quản lý để đôn đốc quản lý công việc của họ. Điều đó làm tăng số lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. III. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lí: 1.Tính tất yếu của hoàn thiện tổ chức bộ máy: Nền kinh tế thị trường có sự quản lí của nhà nước theo định hướng XHCN, vận động theo qui luật kinh tế khách quan, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản lí chuyên, tinh, gọn nhẹ, linh hoạt để thực hiện quá trình quản lí hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho nhà quản lí cả về lí luận và thực tiễn. Bởi vậy, công việc của hệ thống là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. Công tác quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Để thực hiên công tác quản lí thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ là hết sức cần thiết vì nó giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Đó là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lí gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả cao. 2.Hoàn thiện tổ chức bộ máy có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức: Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lí của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu . Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa không thiếu và có tỉ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Bộ máy quản lí là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí được. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản lí có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với qui mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế , kĩ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lí sẽ làm cho bộ máy quản lí tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao. Như vậy chi phí quản lí được giảm bớt, giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 3.Hoàn thiện sự phân công, phân cấp, trong bộ máy điều hành của hệ thống: 3.1.Phân công trong bộ máy quản trị, điều hành doanh nghiệp: Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất và quá trình kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỉ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lí luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần qui định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, bộ phận sản xuất một chức danh quản lí vì như chúng ta đều biết giữa những người tham gia quá trình quản lí có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, qui định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận hoặc nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lí nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà là cấp số nhân. 3.2.Tổ chức các phòng chức năng: Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ , nhân viên kinh tế, kĩ thuật hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng các bộ phân sản xuất kinh doanh cũng như cán bộ công nhân cấp dưới thực hiên đúng đắn kịp thời các quyết định quản lí. 4.Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ: Thường xuyên đề ra nội dung các chương trình học tập, hình thức tổ chức đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ trong tổ chức đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ đẻ đội ngũ lao động quản lí trong tương lai có năng lực chuyên môn vững vàng, đảm bảo cho việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lí nói riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung. 5.Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc: Quá trình hoạt động quản lí có hiệu quả hay không phụ thuộc rát nhiều vào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc.Nếu như nơi làm việc được trang bị đầy đủ, đáp úng yêu cầu của hoạt động quản lí sẽ góp phần làm tăng hiệu quả công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hoá hoạt động của bộ máy quản lí. Mặt khác đây cũng là biện pháp tạo bầu không khí tâm lí thoải mái tại nơi làm việc. 6..Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động: Một thực tế là trong cơ chế thị trường, công tác khuyến khích người lao động đang được quan tâm một cach đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác này bao gồm viêc khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần với người lao động. Nếu như được quan tâm đúng mức thì sẽ là động cơ giúp cho người lao động nói chung và lao động quản lí nói riêng hăng say lao động, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cá nhân cũng như tập thể (phòng ban tổ đội...) và tính công bằng. Có như vậy mới phát huy được mục đích của công tác. Phần II Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty vật tư nông lâm nghiệp phú thọ I/ Vài nét về hoạt động sản xuất và quá trình phát triển của Công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ được thành lập từ năm 1962 với tên ban đầu của Công ty là Công ty vật tư nông lâm nghiệp Vĩnh Phú theo quyết định của UBND tỉnh Vĩnh Phú. Tên Công ty được đổi giống như hiện nay kể từ năm 1997 khi tỉnh Vĩnh Phú được tác thành 2 tỉnh : Vĩnh Phúc và Phú Thọ. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước với chức năng chủ yếu là cung ứng dịch vụ vật tư phục vụ sản xuất nông lâm nghiệp trong tỉnh và thực hiện một số mặt hàng chính sách về trợ giá vật phân bón cho các huyện miền núi, thúc đẩy sản xuất nông nghiệp phát triển. Công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ nằm trên đại lộ Hùng Vương, thành phố Việt trì, các cảng Việt trì khoảng 1 km. Ngoài trụ sở chính Công ty còn có một hệ thống 12 trạm vật tư tại các huyện thành thị trong ngoài tỉnh (các huyện Đoan Hùng, Hạ Hoà, Thanh Ba, Thanh Sơn, Tam Nông, Thanh Thuỷ, Yên Lập, Sông Thao, Lâm Thao, Phù Ninh ; thị xã Phú Thọ và thành phố Việt Trì) Công ty có một cửa hàng tại văn phòng, một hệ thống kho tàng có sức chứa lớn, thuận tiện cho việc dự trữ, vận chuyển hàng hoá theo đường bộ, đường thủy và xe lửa. Ngoài ra có hơn 160 cửa hàng, quầy hàng đại lý trên toàn tỉnh. Đây là một vị trí thuận lợi cho Công ty trong viện giao nhận hàng hoá, giao dịch với khách hàng và tổ chức điều hành kiểm tra giám sát một mạng lưới dịch vụ vật tư hợp lý. Gần 40 năm qua Công ty luôn phấn đấu giữ vững vai trò và vị trí của mình trên thị trường, khắc phục khó khăn, nhạy bén trong cơ chế thị trường, đưa doanh nghiệp đi lên một cách vững chắc, luôn đảm bảo chỉ tiêu giao nộp nhà nước, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Như vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả khi vước sang cơ chế mới, đã xác định được khó khăn và có biện pháp tháo gỡ khó khăn kịp thời, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, đoàn kết thống nhất theo định hướng sản xuất kinh doanh trong cơ chế quản lý mới, tranh thủ được sự giúp đỡ của cấp trên, sự hỗ trợ của các đơn vị bạn và điều quan trọng nhất là xác định được nhiệm vụ của Công ty là dịch vụ dựa trên cơ sở kinh doanh có lãi, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. 2. Đặc điểm về nhiệm vụ - hình thức kinh doanh của Công ty 2.1. Chức năng nhiệm vụ . Công ty là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Phú Thọ. Công ty không trực tiếp sản xuất sản phẩm mà là một doanh nghiệp kinh doanh thuần tuý các mặt hàng vật tư nông nghiệp bao gồm các loại giống, phân bón (Đạm, Urê, Kali, NPK, Supe lân...) ; thuốc bảo vệ thực vật ; thuốc thú y ; thức ăn gia súc ...các mặt hàng này Công ty nhập từ nhiều nguồn khác nhau: Phân đạm, Urê, Kali nhập từ Indonexia, Trung quốc, NPK, Supe lân từ nhà máy supe phốt phát Lâm thao ; thuốc bảo vệ thực vật, thuốc thú y nhập từ Công ty sát trùng Việt Nam và cục bảo vệ thực vật 1, ngoài ra còn từ một số nguồn khác. Các mặt hàng nhập từ nước ngoài về chủ yếu bằng đường thuỷ qua cảng Hải phòng và Cái Lân - Quảng Ninh. Hàng hoá được tập trung tại 2 kho chính là kho Lâm Thao và kho Việt Trì. Từ đó phân phối đi các đại lý với hình thức chủ yếu là bán lẻ. Sản xuất nông nghiệp là ngành mang tính thời vụ, vì thế kinh doanh vật tư nông nghiệp cũng mang tính thời vụ, nó phụ thuộc vào quá trình sinh trưởng và phát triển của cây trồng. Vật tư nông nghiệp phục vụ cho ngành trồng trọt nên địa bàn của nó rất rộng lớn mà phục vụ chủ yếu là các khu vực trồng lúa ở đồng bằng miền núi. Mỗi vùng, mỗi địa bàn, mỗi loại cây trồng lại có nhu cầu về phân bón khác nhau, vì thế kinh doanh vật tư nông nghiệp rất phức tạp. Vật tư nông nghiệp khó bảo quản, dễ mất mát, hư hỏng ; kinh doanh vật tư nông nghiệp lại mang tính thời vụ nên thường có một lượng vật tư dự trữ rất lớn ở trong kho, vì vậy trong việc bản quản vật tư phải có các biện pháp bảo quản tốt, tránh sự hao hụt vật tư và giảm chất lượng làm ảnh hưởng tới hiệu quả phục vụ cho cây trồng. Việc tiêu thụ vật tư nông nghiệp gắn trực tiếp với các khả năng, tiềm lực khác nhau của người sản xuất nên trong công tác kinh doanh vật tư phải nắm bắt được tâm lý của người sản xuất như biết đựơc ở địa bàn nào, vùng nào thì người sản xuất ưa chọn loại phân bón gì. Giờ bán hàng cũng phải phụ thuộc người sản xuất, địa điểm bán hàng phải thuận tiện cho người sản xuất. Các vật tư nông nghiệp như NPK ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất nhưng cần phải có biện pháp sử dụng hợp lý như ở những địa bàn nào, những loại cây trồng gì, tỷ lệ kết hợp là bao nhiêu, những thời kỳ sử dụng trong vòng đời của nó như thế nào. Các loại vật tư NPK tuy có tác dụng làm tăng năng xuất cây trồng nhưng nếu không biết cách sử dụng thì lại làm hạn chế kết quả sản xuất, có khi làm năng suất cây trồng giảm đi rất nhiều. người sản xuất nông nghiệp chủ yếu là bà con nông dân có hiểu biết hạn chế, vì vậy ngành kinh doanh vật tư nông nghiệp phải đi đôi với việc hướng dẫn cặn kẽ về kỹ thuật, cách sử dụng từng loại vật tư, đặt biệt là vật tư mới cho bà con, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có trình độ chuyên môn nhất định. 2.2.Hình thức kinh doanh. Trước năm 1995 Công ty chịu trách nhiệm hoàn toàn về các nguồn hàng về cho các trạm. Công ty chỉ lấy hàng từ 2 nguồn chính là Tổng Công ty và các nhà máy. Hàng hoá được chuyển từ nguồn về kho của công ty và sau đó mới đưa xuống các kho tại trạm huyện và từ đó mới xuất dần cho các cửa hàng và cung cấp cho khách hàng mà chủ yếu là bà con nông dân và một số nông trường. Hình thức cung ứng này đã bộc lộ nhiều hạn chế như số lao động gián tiếp tại các trạm huyện tương đối lớn, nhiều khi trở lên thừa thãi không cần thiết. Hàng hoá vận chuyển qua nhiều khâu, lòng vòng làm tăng chi phí trong việc vận chuyển bốc xếp, bảo quản, song nhựơc điểm lớn nhất là không đảm bảo được tính cung ứng kịp thời, phiền hà về thủ tục. Một mặt các trạm không tự tìm hàng ngoài mà chỉ lấy hàng từ Công ty trong khi Công ty lại chưa đáp ứng được trách nhiệm lo cho nguồn hàng cho các đơn vị do số vốn quá ít ỏi, quản lý tổ chức kinh doanh chưa thực sự phù hợp với thời cuộc, hiện tượng " Khát nước chờ mưa" bao trùm hầu hết các cửa hàng, trong thời điểm thời vụ một số các cửa hàng và nhân viên có vẻ thích ứng nhanh với cơ chế đã tranh thủ chân trong chân ngoài lợi dụng danh nghĩa công ty để kiếm lời. Mạng lưới cung ứng được củng cố phần nào song số lượng các quầy hàng, điểm bán hàng vẫn còn hạn chế, hầu hết tập trung ở nơi đường xá đi lại dễ dàng, do vậy đã tạo nên những khoảng trống lớn làm cho mạng lưới cùng ứng bị đứt đoạn, bà con thì vẫn không mua được hàng hoá, nhất là hàng trợ cước nảy sinh nhiều tiêu cực. Các mặt hàng cung ty cung ứng còn hạn chế, quy mô kinh doanh chưa được khai thác hết với tiềm năng vốn có. Kết quả thực hiện kế hoạch chưa cao đã vô tình tạo một khe hở cho hoạt động của tư thương. Năm 1995 là năm đánh dấu những sự thay đổi lớn trong công tác tổ chức mạng lưới cung ứng của Công ty, Công ty đã thực sự kiểm điểm lại và đánh giá mình một cách khách quan, rà soát lại, rút kinh nghiệm và khắc phục các nhựơc điểm trong các khâu công việc. Hình thức cung ứng vật tư được thể hiện ở sơ đồ1 Nguồn hàng của Công ty đã đựoc phát triển mở rộng và đa dạng, quan hệ kinh tế được phát triển trên cơ sở hai bên cùng có lợi, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc chủ động tìm nguồn hàng. Hàng hoá vật tư được đưa từ công ty xuống các trạm và từ các trạm đến các cửa hàng và đến các khách hàng. Các khách hàng trong hình thức cung ứng của Công ty năm 1995 được Công ty cho phép tự tìm nguồn hàng cho phù hợp với giá cả và chúng loại. Trách nhiệm của các cửa hàng là bán hàng của Công ty thanh toán đẩy đủ đúng hạn, nếu vi phạm thời gian sẽ phải thanh toán cho Công ty theo lãi suất 2,1 - 3,5% tháng. Việc mở rộng quyền hạn và tăng cường trách nhiệm cho các đơn vị đã tạo ra một khả năng tự chủ kinh doanh, tự vận động tìm nguồn hàng mở rộng thị trường và quan hệ kinh doanh cho doanh nghiệp. Hạn chế được bớt những khó khăn trong nội tại doanh nghiệp và do môi trường, đem lại sự chủ động hơn về nguồn hơn về nguồn hàng và cung ứng kịp thời. Trước năm 1995 Công ty Tổng công ty Hệ thống trạm vật tư tại các huyện thị 110 quầy hàng Nông lâm trường - Bà con nông dân Từ năm 1995 đến nay. Công ty Tổng công ty Nhà máy Hệ thống 12 trạm vật tư tại các huyện thị 160 quầy hàng đại lý Bà con nông dân - bạn hàng khác Việc tổ chức bố trí mạng lưới cung ứng được thay đổi rõ rệt với phương thức kinh doanh. " Mình tự tìm khách hàng chứ không phải khách hàng tìm mình", Công ty đã mở rộng mạng lưới cung ứng bằng cách xây dựng thêm nhiều quầy hàng trên địa bàn, đưa vật tư đến từng cụm kinh tế theo các hành thức quầy của mình, người của mình hoặc thuê địa điểm, hoặc liên kết đại lý. Lao động trong doanh nghiệp đã dần được bố trí phù hợp hơn với điều kiện kinh doanh của doanh của doanh nghiệp và trình độ nguyện vọng của họ. Nhìn chung phương thức kinh doanh hiện nay đã linh động hơn, góp phần tích cực vào việc mở rộng quy mô kinh doanh và mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp, làm tăng lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp . 3.Đặc điểm về lao động: Các số liệu cụ thể về lao động thể hiện ở biểu 1,2 và 3. Qua số liệu ở các biểu này ta có thể thấy số lượng lao động qua các năm có biến động nhưng không đáng kể, Công ty tuy không trực tiếp sản xuất sản phẩm nhưng vẫn đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ nhất định do đặc điểm của những mặt hàng kinh doanh, vì vậy hầu hết nhân viên bán hàng phải có trình độ sơ cấp trở lên về bảo vệ thực vật, thú y, chăn nuôi ...Về phía lao động quản lý hầu hết có trình dộ trung cấp, trình độ đại học chưa cao. Mục tiêu của Công ty là đưa số người có trình độ đại học là 35%, trung cấp là 60% vào năm 2001. Nguyên nhân tăng giảm là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường về chất lượng lao động, đòi hỏi mỗi cán bộ về tư chất phải có đầy đủ trình độ, am hiểu thực tế, nhạy bén, linh hoạt, cho nên từ năm 1998 mọi trường hợp xin vào làm việc tại Công ty đều phải qua thi tuyển. Để nâng cao chất lượng lao động, công ty có các chính sách thích hợp khuyến khích các cán bộ công nhân viên đi học nâng cao. Biểu 1: Tình hình lao động 98 - 99 – 2000 Chỉ tiêu 1998 % 1999 % 2000 % A.Tổng số lao động Trong đó: 1. Lao động nữ 2. Lao động nam 140 73 67 100 52,14 47,86 139 70 69 100 50,36 49,64 137 67 70 100 48,91 41,09 B. Tổng số lao động Trong đó: Lao động trực tiếp Lao đông gián tiếp 140 93 47 100 66,43 33,57 139 94 45 100 67,63 32,37 137 89 48 100 64,96 35,04 Biểu 2: Cơ cấu lao động trình độ chuyên môn T T Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Tổng Tỷ trọng % Tổng Tỷ trọng % Tổng Tỷ trọng % Tổng số lao động 140 139 137 1 Công nhân 93 66,43 94 67,63 89 64,96 2 Số LĐ quản lý Trong đó: 47 33,57 45 32,37 48 35,04 a Không đào tạo 0 0 0 0 0 0 b Sơ cấp 14 23,40 12 26,67 9 18,75 c Trung cấp 27 57,45 25 55,56 30 62,5 d Cao đẳng - đại học 9 19,15 8 17,17 9 18,75 e Trên đại học 0 0 0 0 0 0 Theo biểu này ta có thể nhận thấy trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động, quản lý hiện nay đã được cải thiện. Số người có trình độ sơ cấp giảm từ 26,67 % năm 1999 xuống còn 18,75% năm 2000 ; số người có trình dộ đại học tăng từ 17,77% năm 1999 lên 18,75 năm 2000 và số người có trình độ trung cấp tăng từ 55,56% năm 99 lên 62,5% năm 2000. Tuy sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực, nhưng trên thực tế thì tỷ lệ này vẫn chưa thực sự phù hợp, số người có trình độ đại học trong tổng số lực lượng lao động toàn công ty quá thấp, số người có trình độ sơ cấp vẫn cao trong khi đó yêu cầu của Công việc ngày càng khắt khe, đòi hỏi trình độ của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải không ngừng nâng cao. Đặc biệt là số cán bộ trình độ đại học chỉ chiếm 9 trong tổng số 48 người làm công tác quản lý, tương đương 18,75%, đây là một con số khá khiêm tốn trong khi hầu hết các công việc mà họ đảm nhận là tương đối phức tạp so với cơ cấu về trình độ như hiện nay. Về cơ cấu lao động theo nghề của Công ty thì sự phân loại tương đối đơn giản, thể hiện ở biểu 3. Trong đó có 8 kỹ sư nông nghiệp chủ yếu phụ trách mảng giống cây trồng và có thuốc bảo vệ thực vật, và số kỹ sư này đa số công tác tại trụ sở chính của Công ty, góp phần vào cả các công tác quản lý của Công ty. Cán bộ quản lý gồm tổng số 45 người trong đó có 17 người phụ trách về tài chính, 21 người quản lý hành chính và phụ trách chung hoạt động tại các trạm vật tư, 7 người đảm nhận công việc kinh doanh. Phần lớn lực lượng lao động của Công ty là nhân viên bán hàng do đặc thù ngành nghề kinh doanh . Bên cạnh đó có một số công nhân đảm nhận việc vận chuyển bốc dỡ hàng hoá nhưng trên thực tế thì Công ty vẫn phải thường xuyên thuê nhân công bên ngoài vào việc xếp dỡ hàng hoá. Số người đảm trách công việc về hành chính và kinh doanh chủ yếu làm việc tại công ty và giữ cương vị cửa hàng trưởng, cửa hàng phó tại các trạm vật tư, còn số người làm công tác về tài chính có phân bổ đi các trạm vật tư và đa số phụ trách công tác hạch toán kế toán tại các trạm. Trên thực tế thì còn khá nhiều trạm chưa có người làm công tác này một cách độc lập. Đây cũng là một vấn đề cần được hoàn thiện. Biểu 3 : Cơ cấu lao động theo nghề năm 2000 TT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ trọng 1 Cán bộ quản lý các loại 45 32,87 2 Kĩ sư nông nghiệp 8 5,84 3 Nhân viên bán hàng 58 42,33 4 Vận chuyển bốc dỡ 26 18,96 Tổng số lao động 137 100 4. Các đặc điểm khác 4.1. Đặc điểm về tình hình lao động kinh doanh : Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thể hiện ở biểu 4 . Trong 3 năm gần đây, năm 1998 và năm 2000 Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch về lợi nhuận và nộp ngân sách, còn năm 1999 chưa đạt kế hoạch. Tổng quỹ lương tăng liên tục qua các năm đồng thời thu nhập bình quân đầu người cũng tăng, khó khăn nhất hiện nay của Công ty là vấn đề vốn lưu động còn thấp, không đủ để đáp ứng nhu cầu cung ứng vật tư trên thị trường, hàng năm công ty phải trả ngân hàng một lượng lãi khá lớn, từ 250 đến 300 triệu đồng, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Trước những khó khăn nan giải đó, ban giám đốc Công ty và các phòng chức năng đã giám sát việc sử dụng vốn, tránh tình trạng ứ đọng hàng ở các trạm nhằm giảm lãi suất ngân hàng, duy trì quan hệ tốt với các Công ty cung ứng để mượn vốn tạm thời hoặc duy trì các phương thức thanh toán chậm trả, thay đổi phương thức thanh toán với khách hàng bằng cách tính toán kỹ lưỡng các tỷ lệ giảm bớt nhằm kích thích khả năng thanh toán mà vẫn đảm bảo chính sách khuyến mại, đặc biệt bán với giá ưu đãi cho các vùng miền núi. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp xử lý thích đáng với các cửa hàng công nợ dây dưa, đồng thời khuyến khích các cửa hàng làm tốt chức năng thanh toán, tăng cường liên kết góp vốn và mở rộng các hình thức đại lý, tăng cường công tác quản lý và bảo toàn vốn, sử dụng vốn một cách có hiệu quả. Các trạm, huyện duy trì hoạt động tài chính trong mức vốn được Công ty giao khoán, riêng văn phòng Công ty đầu mối của toàn ngành thì trực tiếp duyệt quyết toán, các đơn vị trực thuộc nắm quyền hành về vốn về cả vốn lưu động và vốn cố định, chi phí tập trung ở văn phòng do đó văn phòng là đơn vị hạch toán cơ bản tập trung nhất. Từ thực tế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, công ty có những thay đổi và cải tiến công tác quản lý cho phù hợp. Biểu 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh TT Năm Đơn vị 1998 1999 2000 Chỉ tiêu 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 21.548,825 24.411,979 28.777,418 2 Nộp ngân sách Triệu đồng 1.851,2 623,153 980,943 3 Lợi nhuận Triệu đồng 5.784,9 1.947,353 3.065,45 4 Tổng quỹ lương Triệu đồng 689,754 764,353 780,732 5 Lương bình quân Đồng 4926814 5498942 5698773 6 Thu nhập bình quân Đồng 5.472.925 6.075.665 6.237,664 4.2.Tình trạng trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật Tình trạng trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật thể hiện ở biểu 5. Tổng giá trị tài sản cố định của doanh nghiệp là 1811 triệu đồng. Về nhà ở do phần lớn cán bộ công nhân viên không còn có nhu cầu ở tập thể và do hư hỏng nên công ty đã thanh lý 600m2 nhà ở trị giá 40 triệu đồng. ở Yên Lập xảy ra bão lũ làm thiệt hại hoàn toàn một dãy nhà ở 100m2 trị giá 8 triệu đồng. Một số nhà kho không còn sử dụng được Công ty cũng thanh lý diện tích 250m2 với trị giá 15 triệu đồng. Một số kho tàng không cần thiết để dự trữ hàng thì Công ty đã cho sửa chữa tu bổ lại dùng làm nhà bán hàng với tổng diện tích 800m2 trị giá 70 triệu đồng. Ngoài ra để đáp ứng với việc mở rộng thay đổi hình thức kinh doanh, Công ty đã cho xây dựng và liên kết bằng cách thuê hoặc mua lại địa điểm kinh doanh của bạn hàng khác với tổng diện tích 500m2 trị giá 100 triệu đồng. Nhà làm việc bao ._.nh doanh, thực hiện các báo cáo thống kê theo quy định của nhà nước, hai nhân viên thực hiện việc giao khoán tới các trạm, thực hiện việc xuất và giao hàng. Như vậy có thể giảm bớt được 02 nhân viên so với hiện nay. Cơ cấu trình độ của cán bộ nhân viên phòng kế hoạch mới như sau: Biểu 15: Đề xuất cơ cấu trình độ cán bộ phòng kế hoạch. STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Nghành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Kinh tế B B 2 Nhân viên tổng hợp Đại học Kinh tế B B 3 Nhân viên giao nhận Đại học Kinh tế nông nghiệp B B 4 Nhân viên giao nhận Đại học Kinh tế nông nghiệp B B 1.4.Phòng tài vụ : Phòng tài vụ hiện nay có 07 cán bộ, gồm có 01 trưởng phòng kiêm kế toán trưởng, 01 phó phòng, 01 thủ quỹ và 03 kế toán viên, 01 chi trả lương.Qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc của một nhân viên và khảo sát thời gian làm việc thực tế ta thu được kết quả sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên Phòng tài vụ Tên người được khảo sát: Trần trọng Hùng Chức năng nhiệm vụ: Phó phòng tài vụ Ngày khảo sát: 26/02/2001 Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.30 7.35 7.55 8.10 8.30 12.00 13.30 13.35 13.45 14.00 14.25 15.05 15.35 15.45 Đến công ty Xuống phòng TC-HC Lên phòng Giám đốc Bàn giao công việc cho nhân viên Đi Lâm thao thu tiền hàng Nghỉ trưa Đến công ty Gọi điện thoại Xem báo cáo của nhân viên Duyệt kế hoạch chi tiền cho nhân viên đi lễ hội Duyệt kế hoạch trả lương tháng 2 Đọc báo Uống nước Xin về sớm 20’ 15’ 20’ 210’ 10’ 15’ 25’ 40’ 30’ 10’ Phục vụ Phục vụ Phục vụ Tác nghiệp Nhu cầu Tác nghiệp Tác nghiệp Tác nghiệp Tác nghiệp Lãng phí Lãng phí Do con ốm Thời gian có ích của cán bộ được khảo sát là 355 phút, chiếm 73,5% thời gian làm việc theo qui định. Biểu 16: Khảo sát thời gian làm việc thực tế nhân viên phòng tài vụ. STT Chức năng nhiệm vụ Thời gian làm việc Thời gian hao phí Tỷ trọng thời gian làm việc 1 Trưởng phòng 420 60 87,5 2 Phó phòng 360 120 75 3 Kế toán viên 300 180 62,5 4 Kế toán viên 300 180 62,5 5 Kế toán viên 300 180 62,5 6 Thủ quỹ 280 200 58,33 7 Cán bộ chi trả lương 240 240 50 8 Bình quân 314,29 165,71 65,48 Với thời gian làm việc như vậy, ta có thể thay thế mô hình cũ bằng một mô hình mới hợp lý hơn với 01 trưởng phòng kiêm kế toán trưởng, bỏ chức danh phó phòng, 02 nhân viên kế toán phụ trách công nợ và thanh toán, một nhân viên thủ quỹ, một nhân viên phụ trách tổng hợp. Như vậy sẽ còn 05 nhân viên với trình độ như sau: Biểu 17: Đề xuất cơ cấu trình độ cán bộ phòng tài vụ. STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Ngành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Kế toán B B 2 Kế toán công nợ Đại học Kế toán B B 3 Kế toán thanh toán Đại học Kế toán B B 4 Thủ quỹ Trung cấp Kế toán A B 5 Phụ trách tổng hợp Trung cấp Kế toán A B Cơ cấu giảm bớt được 02 người so với cơ cấu cũ, bớt hai nhân viên kế toán, 01 phó phòng, bổ xung thêm 01 nhân viên phụ trách tổng hợp.Trước đâynhân viên thủ quỹ kiêm luôn phụ trách tổng hợp, nay việc tách riêng thành hai bộ phận nhằm tạo ra sự độc lập giữa 2 nhân viên , tránh lợi dụng chức năng nhiệm vụ được giao gây tổn hại trong công ty. Nhân viên phụ trách tiền mặt chỉ có trình độ sơ cấp kế toán nên không đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc được giao, do đó cần có sự thay đổi kịp thời người nắm giữ trọng trách này. Công tác của phòng tài vụ là hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty song hiện nay với cách bố trí lao động và sử dụng trình độ các bộ công nhân viên trong phòng là chưa hợp lí và không đảm bảo hiệu quả công việc. Do đó sự chấn chỉnh bổ xung là rất cần thiết. Có như vậy công ty mới đảm bảo được hoạt động hạch toán kết quả kinh doanh có hiệu quả, trtánh được tình trạng thất thoát nguồn vốn do quản lí lỏng lẻo gây nên. 1.5. Nhân viên tại các trạm vật tư: Cơ cấu lực lượng lao động tại các trạm vật tư như sau: Biểu 18: Cơ cấu lực lượng lao động tại các trạm vật tư: STT Địa bàn Tổng số nhân viên Cửa hàng trưởng Cửa hàng phó Kế toán NV bán hàng Công việc khác 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Đoan Hùng Hạ Hoà Thanh Ba Thanh Sơn Tam Nông Thanh Thủy Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 12 13 14 8 9 7 9 9 8 8 8 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8 8 3 5 2 4 5 3 3 4 5 2 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3 Tại mỗi huyện thành thị đều chỉ bố trí một trạm vật tư. Trong khi đó Thanh Ba, Hạ Hoà, Đoan Hùng, Thanh Sơn đều là những địa bàn rộng lớn. Nếu chỉ bố trí một trạm vật tư thì sẽ gây khó khăn không nhỏ trong việc cung cấp vật tư tới bà con nông dân. Thêm vào đó số lượng nhân viên tại mỗi trạm vật tư như hiện nay là khá đông, không cần thiết, đặc biệt việc buôn bán còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ nên vào thời điểm nông nhàn thì lực lượng nhân viên rơi vào trạng thái không đủ việc làm. Qua quan sát một nhân viên bán hàng ở trạm vật tư đặt tại thành phố Việt trì ta thu được kết quả sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên trạm vật tư Việt trì (đăt tại trụ sở chính của công ty). Tên người được khảo sát: Bùi minh Thủy Chức năng nhiệm vụ: Nhân viên bán hàng. Ngày khảo sát: 15/03/2001 Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.45 7.50 8.05 8.25 8.50 9.00 9.25 9.45 10.00 10.25 10.30 11.00 13.30 13.40 14.05 14.30 14.50 15.10 15.25 15.40 16.10 16.25 16.35 Đến cửa hàng Đi ăn sáng Bầy hàng Đan áo Bán hàng cho khách Đọc tài liệu về giống cây Đan áo Bán hàng cho khách Đi chợ Về cửa hàng Bán hàng cho khách Nghỉ trưa tại cửa hàng Mở cửa hàng Đọc truyện Nhận vật tư mới Bầy thêm hàng mới nhận Vào công ty Bán hàng cho khách Hướng dẫn khách hàng sử dụng phân bón Tính tiền hàng nhập, bán Uống nước Dọn quầy hàng Ra về 15’ 20’ 25’ 10’ 25’ 20 15’ 25’ 30’ 10’ 25’ 25’ 20’ 20’ 15’ 15’ 30’ 15’ 10’ Lãng phí Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Lãng phí Tác nghiệp Nhu cầu Phục vụ Lãng phí Phục vụ Phục vụ Phục vụ Tác nghiệp Phục vụ Tác nghiệp Lãng phí Phục vụ Đến muộn Thời gian thực tế nhân viên bán hàng làm việc là 235 phút, đây là tỉ lệ nhỏ, chiếm chưa tới 50% thời gian qui định. Tuy nhiên thời gian lãng phí không phải do chủ quan người lao động gây nên mà một phần là do đặc thù của công việc mà người đó đảm nhận. Công việc này phụ thuộc vào lượng khách mua hàng là chính. Vì vậy, để hoàn thiện hơn đội ngũ lao động ở các trạm vật tư, theo ý kiến của em có thể bố trí thêm một số trạm vật tư cũng như giảm bớt số nhân viên tại các trạm với số lượng nhân viên cụ thể như sau: Biểu 19: Đề xuất cơ cấu CBCNV tại các trạm vật tư. STT Địa bàn Số nhân viên CHT CHP Kế toán NV bán hàng NV làm việc khác 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Đoan Hùng1 Đoan Hùng2 Thanh Ba 1 Thanh Ba 2 Hạ Hoà 1 Hạ Hoà 2 Thanh Sơn 1 Thanh Sơn 2 Tam Nông Thanh Thủy Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tổng 106 Với sự thay đổi này, số nhân viên tại các trạm giảm từ 116 xuống còn 106 người, số trạm vật tư tăng từ 12 lên 16 trạm, tạo ra sự cân đối và hợp lí hơn trong việc phân bổ vật tư cũng như tính hiệu quả trong bộ máy lao động. 2.Giải quyết lao động dôi dư. Sau khi tổ chức hoàn thiện bộ máy quản lí làm cho nó hoạt động có hiệu quả hơn, đòng thời giảm bớt sự cồng kềnh và chi phí quản lí thì cũng tất yếu dẫn tới sự dư thừa lao động. Cần phải có biện pháp giải quyết tình trạng nay. Về phía lao động quản lí dôi dư : Xét về phía lao động quản lí thì có một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo chưa có trình độ cao, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều. Như vậy với các đối tượng nay thì biện pháp hiệu quả nhất là giải quyết cho về hưu. Ngoài ra có thể chuyển làm công tác phục vụ hoặc giải quyết cho nghỉ việc nhưng được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để làm được công việc nay một cach có hiệu quả, lãnh đạo công ty phải khéo léo trong đối xử và cứng rắn khi cần thiết. Nếu không sẽ gây ra sự xáo trộn lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty do có sự ảnh hưởng đến bầu không khí chung của tập thể. Người lãnh đạo có thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cá nhân và kinh nghiệm của chính họ. Về phía các nhân viên chưa có việc làm, công ty cũng có thể giải quyết chế độ như trên với những người đủ tiêu chuẩn. Ngoài ra công ty có thể mở thêm một số tạm vật tư, quầy hàng, đại lí trực thuộc tại một số địa bàn như huyện Thanh Sơn, Tam Nông, Phù Ninh. Đây là các địa bàn tương đối rộng, có nhiều tiềm năng trong việc tiêu thụ vật tư nông nghiệp. Như thế sẽ vừa giải quyết được lực lượng lao động dôi dư vừa mở rộng được kinh doanh. Công ty có thể khuyến khích nhân viên mở đại lí riêng với những ưu đãi nhất định như hình thức hang chậm trả, trợ cước hay khoán thẳng , vừa tạo công ăn việc làm cho họ, vừa cho họ cải thiện đời sống. Thêm vào đó, phải không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phát triển hơn nữa hình thức khuyến khích vật chất tinh thần, tạo động lực cho người lao đọng tham gia làm việc một cách tích cực, hiệu quả và sáng tạo. 3.Vấn đề tuyển dụng: Với xu hướng phát triển kinh tế nhanh, bền vững và có hiệu quả thì tuyển dụng cũng là một trong những khâu hết sức quan trọng bởi đó là nền tảng cho một cơ cấu bộ máy với đội ngũ cán bộ công nhân viên mới lành nghề, giầu kinh nghiệm, nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu của công việc ngay khi mới được tiếp nhận vào công ty. Trên thực tế thì tại công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ công tác này vẫn chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức. Theo em có thể áp dụng một số giải pháp nhằm nâng cao công tác này, cụ thể như sau: 3.1.Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng: Phòng tổ chức hành chính của công ty với chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ , thực hiện việc xây dựng kế hoạch kiện toàn bộ máy quản lí , lập kế hoạch về công tác tuyển dụng , bố trí, đề bạt, thuyên chuyển , đào tạo các bộ ... Với những nhiệm vụ trên đòi hỏi người cán bộ phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, được trang bị những kiến thức về nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc nhưng thực tế cho thấy các cán bộ của phòng chưa đáp ứng được yêu cầu này. Họ phải nâng cao kiến thức để đưa ra được những quyết định đúng đắn, sử dụng có hiệu quả nguồn lực quí báu của công ty. Nguồn lực này được sử dụng như thế nào? Bố trí vào đâu? Công tác đào tạo bồi dưỡng được thực hiện như thế nào phụ thuộc vào năng lực và khả năng tổ chức của họ. Bên cạnh đó sự thành công của công tác tuyển dụng bị ảnh hưởng bởi thái độ của người thực hiện tổ chức, chỉ đạo công tác này. Sự nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển dụng, thái độ cởi mở, nhiệt tình, biết lắng nghe, khách quan, công bằng ... là những điều kiện tạo giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn, đúng thời điểm trong công tác quản lí của mình. 3.2.Đa dạng các hình thức tuyển mộ: Sự thiếu hụt nhân lực trong cơ quan vào những vị trí chức danh và việc thu hút những ứng viên có đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc là mục tiêu mà cấp lãnh đạo mong muốn. Tuyển mộ tốt sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia, tạo cơ sở cho tuyển chọn đạt được mục tiêu đề ra là lựa chọn được những ứng viên phù hợp với mục đích, yêu cầu tuyến dụng. Quá trình tuyển mộ của công ty diễn ra thông qua sự tuyên truyền tin tức từ các phương tiện thông tin đại chúng và các thông báo gửi xuống các huyện về việc tuyển dụng vào các vị trí còn trống. Với cách thức này thì hiệu quả hoạt động sẽ không cao do “ nhiễu” trong quá trình truyền tin, thông tin đến có thể bị sai lệch, nhiều khi thông tin về việc tuyển dụng không được phổ biến rộng rãi mà lại lan truyền theo kiểu “nội bộ” khiến cho chất lượng của quá trình tuyển mộ bị ảnh hưởng. Để hạn chế các hiện tượng trên, công ty có thể sử dụng các hình thức tuyển mộ như sau: -Niêm yết chức danh cần người lên bản tin để mọi người có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết về yêu cầu của công việc mà công ty đang muốn bổ xung. Với hình thức này công ty sẽ tiết kiệm được chi phí về tiền bạc và thời gian tuy nhiên lượng ứng viên sẽ không nhiều. -Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Công ty có thể đăng kí tuyển mộ trên các báo, đài phát thanh, truyền hình, tạp chí nhằm thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng. Nội dung của quảng cáo nêu rõ những thông tin về vị trí công việc đang cần tuyển người, những tiêu chuẩn tuyển dụng và những tiêu chuẩn đòi hỏi về phía ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm, tuổi tác... Tuy chi phí quảng cáo khá cao nhưng lại được nhiều người biết đến và hưởng ứng. -Cử chuyên viên đến các trường để tuyển dụng: Các chuyên viên có thể liên hệ với các phòng giáo vụ, với các khoa... để nhờ người giới thiệu với các sinh viên sắp tốt nghiệp hôị tụ đủ những yêu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng. Người chuyên viên giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút sự tham gia của các ứng viên, do đó họ phải nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công việc này. -Gửi thông báo về nhu cầu tuyển dụng xuống các huyện thành thị nơi công ty có đặt các trạm vật tư. Nhân viên tại các trạm vật tư có nhiệm vủtuyền thông tin cho mọi người và khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn dăng kí dự thi. Với các hình thức trên công ty có thể thu hút được nhiều người đến đăng kí dự thi qua đó lựa chọn được những người có tài năng, phẩm chất đạo đức và trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Tuy nhiên đẻ thu hút được những người giỏi về làm việc cần có các chính sách ưu tiên như điều kiện làm việc, các chính sách nhân sự của công ty như đề bạt, đào tạo, thuyên chuyển để họ phát huy được hết tài năng, năng lực của mình. 3.3.Nâng cao công tác tuyển chọn cán bộ ở công ty: Quá trình tuyển mộ cầ được tiến hành một cách khoa học theo các bước như sau: Bước 1: Thành lập hội đồng sơ tuyển. Bước 2: Thu thập hồ sơ và đánh giá: Dựa trên cơ sở bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc trong đó có xét tới yếu tố kinh nghiệm. Bươc 3: Tiến hành phỏng vấn sơ bộ : Việc kiểm tra, phỏng vấn sơ bộ sẽ giúp cho hội đồng sơ tuyển có thêm thông tin về thí sinh ngoài những thông tin đã có trong hồ sơ. Thực hiện phỏng vấn sơ bộ đối với mỗi thí sinh diễn ra trong vòng từ 8 đến 10 phút. Qua lần trao đổi, tiếp xúc này hội đồng sơ tuyển sẽ có cái nhìn khái quát về thí sinh dự thi, qua đó đưa ra quyết định thí sinh đó có tiếp tục được dự thi hay không. Hội đồng sơ tuyển của công ty lập danh sách các thí sinh được phép dự thi để tổ chức thi tuyển . Để lựa chọn được những thí sinh dự thi vòng tiếp theo hội đồng sơ tuyển phải làm việc khách quan, dân chủ, công khai đảm bảo sự công bằng cho tất cả các thí sinh dự thi. Mặc dù là lần lựa chọn đầu tiên trong quá trình tuyển dụng nhưng nó có ý nghĩa quan trọng trong lần lựa chọn những thí sinh đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công việc. Bước 4:Tổ chức thi tuyển. Trong quá trình thi tuyển thí sinh phải chấp hành đúng qui định của nhà nước về qui chế nội qui thi tuyển cũng như hội đồng thi tuyển cần thực hiện nghiêm túc chặt chẽ đảm bảo tính trung thực khách quan, chính xác trong thi tuyển. Bước 5: Thông báo kết quả thi. Bước 6: Tập sự. Đây là bước giúp cho người dự tuyển làm quen với cách thức làm việc của công ty, từ đó đánh giá được mức độ phù hợp trong khả năng của họ đối với công việc trước khi đưa ra quyết định cuối cùng (tiếp nhận hay không tiếp nhận ứng viên vaò vị trí chính thức trong công ty). Bước 7: Ra quyết định chính thức bổ nhiệm vào ngạch. Trên đây là những bước cơ bản của tiến trình tuyển chọn mới nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng. Qua mỗi bước tuyển chọn số lượng úng viên giảm dần và bước cuối cùng này chỉ còn những người được chọn là những người có phẩm chất, tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. 4.Thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ: Kinh doanh vật tư nông nghiệp không chỉ là hình thức kinh doanh đơn thuần như các loại hàng hoá khác mà nó còn gắn liền với sự phát triển của sản xuất nông nghiệp.Vì lẽ đó mà từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên đều phải có những hiểu biết nhất định về các mặt hàng mà công ty kinh doanh để từ đó kinh doanh các mặt hàng cần thiết cũng như tư vấn cho bà con nông dân trong việc lựa chọn các sản phẩm phục vụ cho sản xuất nông nghiệp như trồng trọt, chăn nuôi , gia súc gia cầm. Hiện nay trình độ của nhân viên các phòng ban hầu hết đều chưa phù hợp với yêu cầu của công việc, số người làm việc không đúng nghành nghề được đào tạo khá lớn, một số người lại làm việc chủ yếu dựa trên kinh nghiệm , vì lẽ đó đào tạo và đào tạo lại là một việc làm hết sức cấp thiết Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý, vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ kiến thức là rất quan trọng bởi nếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết công việc được tốt hơn, do đó công ty cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý , nhất là về các lĩnh vực như quản lý nhà nước về kinh tế , quản trị kinh doanh. Trên cơ sở đó công ty có thể nâng cao hiệu quả quản lý và hợp lý hoá công tác quản lý của các cán bộ công nhân viên chuyên trách. . 4.1. Lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ: Để công tác đào tạo đội ngũ cán bộ đạt hiệu quả, phòng TC-HC cần tiến hành: -Phân tích nhiệm vụ kế hoạch thực tế đặt ra cho phòng trong quá trình quản lí. -Phân tích đánh giá lại năng lực trình độ chuyên môn của từng cán bộ so sánh với yêu cầu tiêu chuẩn vị trí chức danh. -Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao, từ đó phân tích, xác định một số vấn đề sau: +Cần đào tạo đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho phòng ban nào. +Cần bồi dưỡng cho cán bộ nào? ở vị trí nào? +Cần đào tạo theo nội dung nào? Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo hằng năm từ kinh phí của nhà nước, của tỉnh ta nên phân bổ chỉ tiêu đào tạo cho từng phòng ban, đặc biệt ta phải chú ý đến vai trò nhiệm vụ của các phòng bản trong việc chỉ đạo quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội. Đồng thời chú trọng phát hiện, đào tạo lớp cán bộ trẻ có năng lực nhằm tạo nguồn cán bộ cho công ty. Công tác đào tạo phải chú trọng đào tạo kiến thức quản lý Nhà nước, kiến thức pháp luật cho đội ngũ cán bộ hành chính ở địa phương. 4.2.Tranh thủ mọi hình thức đào tạo: Do chỉ tiêu đào tạo hằng năm hạn chế, kinh phí hạn hẹp, vì vậy khi tiến hành đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ của công ty thì ta cần tranh thủ mọi hình thúc đào tạo, cụ thể là các hình thức sau: Hình thức 1: Chọn cán bộ chuyên môn trẻ có nhiều tiềm năng gửi đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học theo hình thức tập trung dài hạn. Ưu điểm là cán bộ sẽ được trang bị kiến thức lí luận một cách hệ thống, chuyên môn vững vàng toàn diện, tiếp thu được tiến bộ KH-KT mới, song hạn chế là ngại đi học do sợ mất vị trí công tác, chi phí kinh tế lớn, không ổn định công tác. Vì vậy cần có chính sách khuyến khích kịp thời. Hình thức 2 : Liên kết cán bộ tại các huyện trong tỉnh để mở lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, đáp ứng yêu cầu trước mắt. Hình thức 3: Mở các lớp huấn luyện ngắn hạn , mời các cán bộ, kĩ sư, chuyên viên có trình độ về bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ tại công ty cũng như cán bộ ở các trạm vật tư. Về phía nhân viên bán hàng thì hầu hết các công việc họ đảm nhận đếu không quá phức tạp, họ có thể vừa làm, vừa học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ, tuy nhiên công ty vẫn cần có những đợt bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên như kiến thức về các loại vật tư mới, giống cây mới...cũng như cách thức sử dụng, bảo quản vật tư phù hợp với từng thời điểm khác nhau. Hình thức 2 và 3 có ưu điểm là khuyến khích được nhiều người theo học do gần nhà, chi phí thấp song cũng có hạn chế trong chất lượng đào tạo, hạn chế về thời gian, thiếu trang bị phương tiện giảng dạy. Hình thức 4: Cung cấp tài liệu chuyên môn cho cán bộ, khuyến khích họ tự học, tự nghiên cứu, bổ xung nâng cao kiến thức chuyên môn. Nhằm khuyến khích cán bộ học tập nâng cao trình độ , công ty cần có chính sách khuyến khích về vật chất, tinh thần cho cán bộ đi học như sau: -Tăng nghạch lương, bậc lương theo qui định của nhà nước tương ứng với trình độ năng lực. -Đề bạt, thuyên chuyển kịp thời đúng vị trí công tác. -Coi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ là một tiêu chuẩn bắt buộc đối với cán bộ. -Hỗ trợ về vật chất: Cho hưởng lương hàng tháng, hỗ trợ về kinh phí đào tạo, tiền học, tiền đi lại, tiền công tác trong thời gian đi học. *Tác dụng của đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ: -Góp phần nâng cao trình độ, kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lí cho cán bộ trong công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy. -Giúp cho người cán bộ đủ trình độ để hoàn thành công việc được giao. -Tạo cơ hội thăng tiến, tăng bậc lương, ngạch lương cho đội ngũ cán bộ, góp phần khẳng định sự hoàn thành công việc của mỗi cán bộ. 5.Khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động: Sự quan tâm đến người lao động là hết sức cần thiết. Con người là yếu tố cơ bản của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh , họ luôn có những nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đặc biệt tới vấn đề này. Có thể giải quyết vấn đề bằng tiền lương, tiền thưởng đối với khuyến khích vật chất hay khen thưởng, tham quan du lịch, nghỉ phép đối với khuyến khích tinh thần. Có thể sử dụng một số biện pháp cụ thể như: *Đẩy mạnh các phong trào thi đua: -Dựa trên nhiệm vụ đặt ra cho các phòng ban cần tổ chức các phong trào thi đua nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ của các phòng ban, góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lí, thực hiện tốt các nhiệm vụ kinh tế xã hội... -Hằng quí, năm tổ chức các phong trào thi đua với các danh hiệu, bằng khen, huân chương, huy chương nhằm phát hiện ra các cá nhân có thành tích xuất sắc, các phòng ban, trạm vật tư hoàn thành nhiệm vụ được giao và có đóng góp to lớn trong sự phát triển của công ty. -Tổ chức các phong trào thi đua chi bộ đảng vững mạnh, tập thể đoàn kết. *Trang bị phương tiện làm việc cho đội ngũ cán bộ: Hiện nay công ty chỉ có một bộ giàn máy tính nên hiện tượng phải chờ đợi khi muốn chế bản các văn bản, tài liệu báo cáo, chỉ thị phục vụ quá trình làm việc là vấn đề nổi cộm trong khâu trang bị phương tiện làm việc cho các cán bộ phòng ban. Điều này gây ra rất nhiều thời gian lãng phí không cần thiết, gây ức chế tâm lí do phải chờ đợi lâu gây ra, đặc biệt là khi công việc đòi hỏi phải hoàn thành gấp. Để giải quyết tình trạng này công ty nên trang bị thêm một bộ giàn máy tính, máy in nữa để kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc. Về phía các nhân viên bán hàng tại các trạm vật tư cần được trang bị quần áo bảo hộ lao động, khẩu trang, găng tay do thường xuyên tiếp xúc với các loại đạm, phân bón, thuốc trừ sâu, là các hoá chất có hại cho sức khỏe. Hiện nay các nhân viên bán hàng chưa được trang bị bảo hộ lao động nên nhiều người bị mắc một số căn bệnh , chủ yếu là viêm phổi, nhức đầu, chóng mặt. Công ty cần có biện pháp kịp thời hạn chế tình trạng này. *Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty: Thu nhập của CBCNV hiện nay còn thấp so với nhu cầu sinh hoạt hàng ngày, đời sống cán bộ công nhân viên chưa thực sự được đảm bảo. Công ty co thể thục hiện một số chính sách làm tăng thu nhập cho nhân viên như: -Đề nghị cơ quan quản lý cấp trên có chính sách về tiền lương cho đội ngũ cán bộ công chức nhà nước và nhân viên ở các trạm vật tư để họ ổn định được đời sống, yên tâm công tác. -Đề nghị cơ quan quản lý cấp trên có chính sách qui định thời gian tăng bậc lương, nghạch lương, bậc lương cho những cá nhân có thành tích xuất sắc, có nhiều đóng góp trong sự nghiệp phát triển của công ty. -Nâng cao mức tiền thưởng cho các cá nhân và đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Hỗ trợ các khoản phụ cấp như tiền công tác phí, thành lập quĩ khen thưởng cuối năm, thưởng hàng quí. *Các biện pháp khuyến khích tinh thần: -Tổ chức tham quan du lịch vào dịp lễ, Tết, nghỉ hè... -Tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn hoá. -Mua báo, tạp chí, tập san kinh tế xã hội, văn hoá xã hội phục vụ nhu cấu công tác, nhu cầu giải trí cho nhân viên. -Đặt mua các tài liệu phục vụ công tác nghiên cứu, nâng cao trình độ. -Tăng cường củng cố tình đoàn kết, xây dựng bầu không khí thân mật, thoải mái trong công ty, trong các phòng ban, bộ phận. -Tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia đóng góp ý kiễnây dựng tập thể, đóng góp sức mình trong công tác, khơi dậy khả năng sáng tạo trong cán bộ. III.Ưu nhược điểm của bộ máy quản lý mới: Ta có thể so sánh được cơ cấu lao động trước và sau khi hoàn thiện qua bảng tổng hợp sau: Biểu 20: Bảng tổng hợp lao động trước và sau khi hoàn thiện. STT Bộ phận chức năng Biên chế cũ Đề xuất biên chế mới Tăng ( giảm ) 1. Ban giám đốc 2 3 +1 2. Phòng TC-HC 6 4 -2 3. Phòng kế hoạch 6 4 -2 4. Phòng tài vụ 7 5 -2 5 a. b. c. d. e. g. h. i. k. l. m. n. Các trạm vật tư Trong đó: Đoan Hùng (2 trạm) Hạ Hòa (2 trạm) Thanh Ba(2 trạm) Thanh Sơn(2 trạm) Tam Nông Thanh Thuỷ Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 116 12 13 14 8 9 7 9 9 8 8 8 11 106 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 8 8 -10 0 -1 -2 +4 -2 0 -2 -2 -1 -1 0 -3 6. Tổng 137 122 -15 1.Ưu điểm: -Hoàn thiện giúp cho bộ máy trở nên hợp lý hơn , nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. -Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhờ sự tinh giảm , gọn nhẹ , năng động , phù hợp với nhiệm vụ của công ty trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay. -Giảm bớt được chi phí cho lao động quản lý, tạo điều kiện đầu tư vào lĩnh vực khác như sửa sang cơ sở vật chất,thiết bị , tăng chi phí đào tạo và phát triển. -Mở ra khả năng phát triển của công ty nhờ tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh , giải quyết tốt vấn đề công ăn việc làm cho người lao động, sản xuất, tăng uy tín của công ty trên thị trường. 2.Nhược điểm: -Khó tránh khỏi sự xích mích , phản đối từ một số cán bộ công nhân viên có quyền lợi bị ảnh hưởng trong quá trình hoàn thiện bộ máy. -Ban lãnh đạo công ty phải giải quyết được dôi dư sau đổi mới. -Tạo ra chi phí ban đầu khá lớn để đưa bộ máy quản lý mới vào hoạt động, giải quyết các vấn đề liên quan xung quanh vấn đề hoàn thiện đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, mua sắm trang thiết bị mới, trang bị bảo hộ lao động, các chính sách về tiền thưởng, hỗ trợ vật chất tinh thần...trong khi khả năng về tài chính của công ty còn hạn chế. -Mỗi sự thay đổi trong chức năng nhiệm vụ của bộ phận cũng như của từng nhân viên và các phòng ban đều có sự ảnh hưởng nhất định tới quá trình lao động của các cán bộ công nhân viên quản lý. -Đòi hỏi giám đốc phải có đủ uy tín , tài năng và trình độ mới có thể tiến hành tổ chức lại bộ máy quản lý một cách có hiệu quả , nếu không sẽ gây xáo trộn trong công ty , gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh . Kết luận Sau một thời gian thực tập tại Công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ , em đã hoàn thành luận văn “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý”.Đây là một công việc hết sức khó khăn đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế . Vì vậy dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn có nhiều thiếu sót, rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía bạn đọc. Phần lý luận chung đã chỉ ra những khái niệm cơ bản về quản lý , lao động quản lý , bộ máy quản lý cũng như các mô hình cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thành bộ máy quản lý. Phần thực trạng đã nêu lên được tình hình phát triển , cơ cấu lao động , tình hình kinh doanh , tình hình trang bị vật chất kỹ thuật…,đặc biệt là các đặc điểm về bộ máy tổ chức của công ty , những khó khăn thuận lợi trong quá trình kinh doanh của công ty cũng như sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu sao cho phù hợp với tình hinh phát triển hiện nay. Theo em, hoàn thiện tổ chức bộ máy bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chú trọng đến các công tác khuyến khích vật chất, tinh thần, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống người lao động. Vì lẽ đó, phần giải pháp em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn quá trình quản lý của công ty được dễ dàng, hiệu quả hơn, đồng thời cũng nêu một số ý kiến hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực của công ty. Về sự thay đổi số lượng nhân viên các phòng ban thì cơ sở chủ yếu dựa vào bảng khảo sát thời gian làm việc thực tế, tuy nhiên mức độ chính xác của các bảng khảo sát này chỉ là tương đối do thời gian làm việc của nhân viên mỗi ngày là khác nhau, phụ thuộc vào yêu cầu của công việc. Các số liệu có được là các số liệu tổng hợp qua nhiều lần khảo sát tình hình thực tế. Hoàn thiện tổ chức bộ máy là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì việc hoàn thiện tổ chức bộ máy phải luôn được quan tâm một cách đúng mức và kịp thời. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Giáo trình quản trị nhân lực - ĐHKTQD 2.Giáo trình quản trị học - ĐH Mở – Hà Nội 3.Giáo trình Kinh tế lao động - ĐHKTQD 4.Giáo trình Tổ chức lao động khoa học ĐHKTQD 5.Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế - ĐHKTQD 6.Giáo trình quản trị doanh nghiệp – Tác giả Đỗ Hoàng Toàn 7.Tài liệu môn “hành vi tổ chức” 8.Tổ chức quản trị công ty – Tác giả Vũ Trọng Khải , Lâm Ngọc Diệu – NXB Thống Kê. 9.Các tạp chí , tài liệu chuyên ngành 10.Tài liệu , số liệu có liên quan tại đơn vị thực tập. ._.