Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11

và các hoạt động này được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy quản lí trong Doanh nghiệp. Vì vậy việc nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lí là một công tviệc cấp thiết nhằm tạo cho cơ cấu bộ máy của Doanh nghiệp kịp thời thay đổi thích ứng nhanh với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Bộ máy quản lí có vai trò quan trọng, nó có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh hay các hoạt động khác của Doanh nghiệp. Bộ máy quản lí có tính ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thường xuyên được. Nhưng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong cách quản lí để phù hợp với điều kiện kinh doanh. Muốn đáp ứng được sự thay đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi. Công ty Sông Đà 11 là một Doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ thời kỳ bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là xây lắp các công trình do Nhà nước và Tổng Công ty giao. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty là một Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập do đó Công ty cần tự đổi mới, tự nâng cao chất lượng, tính hiệu quả, năng động của bộ máy quản lí để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trường. Hoàn thiện bộ máy quản lí trong Doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố cấu thành sản xuất. Đồng thời tạo ra một bộ máy tinh gọn, linh hoạt, năng động, luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hướng phát triển của Công ty. Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lí của Công ty Sông Đà 11 còn nhiều điểm chưa hợp lí cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng và bộ máy quản lí của Công ty nói chung. Với những yêu cầu cấp thiết trên kết hợp với những kiến thức đã được học ở trường và tình hình thực tế ở Công ty Sông Đà 11, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11” làm luận văn tốt nghiệp cho mình với mong muốn góp một số ý kiến nhỏ nhằm cải thiện bộ máy quản lí ở Công ty. Luận văn được hoàn thành dựa trên cơ sở những lý thuyết được học ở trường, tình hình thực tế của Công ty Sông Đà 11 cũng như những phân tích của bản thân thông qua phương pháp nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính sau : Phần I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan, Doanh nghiệp. Phần II: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô cùng bạn đọc để luận văn của em được hoàn thiện hơn. Phần I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan, doanh nghiệp. I/ Lí luận về Quản lí Doanh nghiệp: Khái niệm Quản lí: - Quản lí là sự tác động của chủ thể quản lí lên đối tượng quản lí nhằm duy trì hoạt động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong biến động của môi trường. - Quản lí doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế và những quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội, tổ chức kĩ thuật để tác động lên tập thể lao động. Phân loại chức năng của Quản lí: Chức năng quản lí được hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ thể quản lí. Chức năng quản lí thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lí lên đối tượng quản lí. Chức năng quản lí nhằm mục tiêu rõ ràng và được quy định một cách khách quan. Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản lí cũng không ngừng biến đổi. Mục đích của quản lí thể hiện ở chức năng quản lí. Tổ hợp các chức năng quản lí tạo nên một quá trình quản lí. Không có chức năng quản lí thì không thể hình dung được quá trình của quản lí và nội dung của quản lí là một hệ thống nhất định. Việc phân tích quá trình quản lí xét về mặt chức năng quản lí là cơ sở xác định khối lượng công việc theo từng chức năng ấy và cuối cùng là để hình thành cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí. Chức năng quản lí gồm những chức năng sau: Phân loại theo nội dung của quá trình quản lí: Có 5 chức năng quản lí cơ bản là: Chức năng lập kế hoạch. Chức năng xây dựng tổ chức. Chức năng mệnh lệnh. Chức năng điều chỉnh. Chức năng phối hợp. Các chức năng này có liên quan chặt chẽ với nhau và các nhà quản lí thực hiện chúng theo đúng trật tự để thực hiện được mục tiêu đề ra. Quá trình quản lí được xác định rõ ràng là cơ sở để phân công lao động và là nền tảng để hình thành, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy. Chức năng lập kế hoạch: Nó bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà công ty hoặc một cơ sở nào đó mà mọi bộ phận đều phải tuân theo. Các nhà quản lí phải xác định được các công việc phải làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ là người thực hiện công việc đó để đạt được mục tiêu của tổ chức. Mặc dù việc dự đoán chính xác về các tình huống xảy ra trong tương lai và các trở ngại sẽ gặp trong quá trình thực hiện kế hoạch rất khó khăn song nếu không có kế hoạch thì hoạt động của con người sẽ đi đến chỗ vô mục đích và phó thác cho sự may dủi. Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệu quả khi mọi người biết được họ phải hoàn thành công việc gì. Chức năng xây dựng tổ chức: Đây là một phần của công việc quản lí, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò cho con người đảm đương trong một tổ chức sau đó họ tiến hành phân công công việc phù hợp cho từng người và tạo động lực cho họ để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Để thiết kế được cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu quả thì người quản lí phải xây dựng được cụ thể từng loại hình công việc, nghề nghiệp cần làm và tìm ra những người phù hợp thực hiện chúng. Chức năng mệnh lệnh: Nhà quản lí phải làm cho cấp dưới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc đẩy họ làm việc một cách nhiệt tình, tự chủ và có hiệu quả.Căn cứ vào những kế hoạch, mục tiêu của những công việc cụ thể của từng người để đưa ra những chỉ thị và mệnh lệnh giúp họ thực hiện tốt chức danh công việc của mình cũng như công việc của tổ chức. Chức năng điều chỉnh: Nền kinh tế thị trường phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động của tình hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trường kinh doanh thay đổi. Để thích nghi được với môi trường và đem lại hiệu quả trong kinh doanh buộc nhà quản lí phải có những sự thay đổi mang tính chiến lược để thực hiện tốt kế hoạch đề ra. Các nhà quản lí phải tổ chức những cuộc nói chuyện để trao đổi ý kiến, thương lượng với những người có liên quan…phối hợp để đưa ra những giải pháp cụ thể trong những tình huống cụ thể. Chức năng phối hợp: Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lí nhằm điều hoà những sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làm hài hoà những mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức. Phân loại theo quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh doanh: Lĩnh vực kĩ thuật: Bao gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phương tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh . Lĩnh vực kế hoạch thương mại: Bao gồm những việc liên quan đến chiến lược phát triển của Doanh nghiệp, xây dựng các loại chiến lược sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khai thác thị trường, ký kết hợp đồng, quảng cáo,… Lĩnh vực nhân sự: Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dưỡng khen thưởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với công nhân viên của tổ chức. Lĩnh vực tài chính: Bao gồm công tác tái tạo, quản lí các loại vốn và quỹ Doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. Lĩnh vực hành chính, pháp chế và bảo vệ Doanh nghiệp. Lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội: Tổ chức việc ăn uống, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá thể thao và các hoạt động xã hội khác. Tất cả các chức năng quản lí trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lí cho phép thực hiện được ở một phạm vi rộng sự phân công lao động một cách hợp lí dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lí thành những hành động, thao tác quản lí. Sự phân loại như vậy còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá quá trình quản lí, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lí và ứng dụng kĩ thuật hiện đại vào công tác quản lí. II/ Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp: Khái niệm tổ chức: Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định. Định nghĩa này nêu một số điểm quan trọng sau: Tổ chức do con người tập hợp lại mà nên, về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là máy móc, nhà xưởng . ở một giới hạn nào đó, con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới mục tiêu chung và phối hợp những hoạt động của họ để đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều có hàng loạt các mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêu giống nhau, và không phải các mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi người. Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định. Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung. Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau: Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới một mục tiêu chung của tổ chức. Phối hợp nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức. Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con người, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cần phải có các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, nhà xưởng… Để phối hợp các nỗ lực của con người trong tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tổ chức và đạt được các mục tiêu của tổ chức thì cần phải có hệ thống quyền lực và quản lí. Để thiết kế hệ thống quyền lực và quản lí, chúng ta cần p trả lời những câu hỏi: Ai sẽ là người điều hành tổ chức? Tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lí, các phòng ban chức năng…? Làm thế nào để quản lí con người và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm thế nào để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc? 2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: Khái niệm: Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và báo cáo nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Như vậy, mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, biểu thị mối quan hệ chính thức giữa người quản lí ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lí, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức được sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức. Mục đích: Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt được các mục tiêu của Doanh nghiệp bởi: Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể. Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức. Làm cho nhân viên hiểu được những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc. Xác định quy chế thu thập, xử lí thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức: Cơ cấu của một tổ chức gồm có 4 yếu tố cơ bản: Chuyên môn hoá: Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Tiêu chuẩn hoá: Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ chế, nếu các công việc không được tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của nó. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lí đo lường thành tích của các nhân viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. Sự phối hợp: Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cáh hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Quyền lực: Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lí cấp cao. Tóm lại: Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức. Nhìn chung cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dưới lớn, tức là dưới một người lãnh đạo lại có một số cấp dưới lãnh đạo, cứ như thế cho đến tầng cuối cùng. Nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức có rất nhiều, cơ cấu tổ chức hợp lí là cơ cấu phải giải quyết một cách tốt nhất mối quan hệ giữa các cấp tổ chức và mức độ quản lí đối với quyền hạn chức trách của các cấp, các ngành. Chính vì thế trong quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phải có sự phân định một cách khoa học thật rõ ràng chức danh, nhiệm vụ cụ thể của từng người, từng phòng ban để nâng cao hiệu suất của tổ chức. Khái niệm bộ máy quản lí: Bộ máy quản lí của một tổ chức là hệ thống con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lí toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Thực chất bộ bộ máy quản lí là chủ thể quản lí của hệ thống. Bộ máy quản lí của một hệ thống gồm 2 hệ thống: Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng. Nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp: Nguyên tắc: Nguyên tắc khi xây dựng mô hình: Nguyên tắc hiệu quả: Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế. Nó đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí đã bỏ ra, nhưng vẫn đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và hiệu lực của bộ máy. Các yêu cầu cơ bản để đạt được nguyên tắc này là: Cơ cấu phải đảm bảo hợp lí nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù hợp với quy mô của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng một phong cách văn hoá của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lí, tương ứng với khả năng trình độ tổ chức của cán bộ. Nguyên tắc quản lí hệ thống: Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thóng nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành, có tác tộng tương tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Nguyên tắc quản lí hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau: Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực như tập trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức. Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết kế một cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra. Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải có và tăng cường được mối quan hệ ngang dọc, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống. Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm: Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể tách dời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này nhằm đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực. Lãnh đạo phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo được việc điều hành hệ thống tốt nhất. Lợi ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho người lãnh đạo có khả năng về trí lực và vật lực để hoàn thành công việc. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền: Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành quản lí có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của tổ chức cũng như trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt không trì trệ quá mức, cũng như không có các hoạt động vượt quá khuôn khổ cho phép. Nguyên tắc phân công phối hợp: Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị cũng như sự phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận hoặc các đơn vị có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh. Việc bố trí cơ cấu tổ chức phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí: Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống: Phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống mà mục đích, phương hướng của nó có quy mô cỡ lớn ( cỡ khu vực, cả nước) thì tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng phải có quy mô tương ứng. Còn nếu quy mô cỡ vừa hay nhỏ thì tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng chỉ nên có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ con người tham gia hệ thống cũng ở mức tương ứng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lí phải có những đặc thù khác với một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối: Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lí phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện được nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau: Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên của hệ thống nắm và hiểu phần việc của mình trong guồng quay chung của hệ thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy được phân phối dựa theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc. Cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào chưa tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường: Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để các cấp quản lí thấp hơn phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí cán bộ quản lí cấp trên cần thiết. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lí thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của người lãnh đạo. Yêu cầu: Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lí (khâu quản lí phản ánh cách phân chia chức năng theo chiều ngang, cấp quản lí lại thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lí với số lượng cấp quản lí ít nhất trong hệ thống, cho nên cơ cấu quản lí mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng như bên ngoài môi trường. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo tính chính xác trong mọi thông tin được sử lí và đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải sử dụng với chi phí quản lí thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu được. Tính bí mật: Trong giai đoạn này sự khốc liệt của thị trường dẫn tới sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng cao, đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát thông tin chặt chẽ và mang tính chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và theo dõi trên thị trường. Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có thể được phân tích thông qua 3 quan điểm khác nhau. Thứ nhất, chúng ta có thể xem xét định dạng của tổ chức (quy mô và hình dạng) thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Thứ hai, chúng ta có thể phân tích những khía cạnh hoạt động hay đặc điểm của cơ cấu tổ chức, như sự chuyên môn hoá của nhiệm vụ, công việc, các quy định, thủ tục và quyền ra quyết định. Thứ ba, chúng ta có thể xem xét các yếu tố trách nhiệm và quyền lực trong phạm vi tổ chức. ở đây, chúng ta sẽ xem xét cơ cấu tổ chức ở cả trên ba quan điểm trên. Nghĩa là, để thiết kế cơ cấu của một tổ chức, các nhà quản lí cần phải xem xét 6 yếu tố. Hay nói cách khác họ phải trả lời 6 câu hỏi sau: Stt Câu hỏi Câu trả lởi 1 Các nhiệm vụ được phân chia thành những công việc riêng rẽ nào? Chuyên môn hoá công việc. 2 Các công việc sẽ được gộp lại trên cơ sở nào? Bộ phận hoá. 3 Các cá nhân và các nhóm báo cáo cho ai? Hệ thống quyền lực. 4 Một người quản lí có thể chỉ đạo bao nhiêu cá nhân có hiệu quả? Phạm vi kiểm soát. 5 Quá trình quyết định nằm ở đâu? Tập quyền và phân quyền. 6 Các luật lệ sẽ kiểm soát nhân viên và các nhà quản lí ở mức độ nào? Chính thức hoá. Chuyên môn hoá công việc: Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất. Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động. Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc. Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động. Nếu mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tố phi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang lại, dẫn tới năng suất lao động của người lao động sẽ giảm xuống, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác, mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng cho người lao động. Do đó làm giảm sự thoả mãn trong công việc, giảm sự cam kết, gắn bó với công việc, với tổ chức, tăng sự vắng mặt và tăng tốc độ luân chuyển lao động ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng làm việc của người lao động. Phần lớn các nhà quản lí hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện lạc hậu hay là một phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất. Đúng hơn là, họ công nhận các yếu tố phi kinh tế do chuyên môn hoá mang lại xuất hiện ở một số dạng công việc nhất định. Bộ phận hoá: Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá, việc tập hợp các công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau được gọi là bộ phận hoá. Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ, công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc. Để nhóm các công việc, nhiệm vụ, nhà quản lí có thể sử dụng 4 phương pháp bộ phận hoá sau đây: Bộ phận hoá theo chức năng: Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính,… Bộ phận hoá thông qua các chức năng có thể được áp dụng ở mọi dạng tổ chức. Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức. Bộ phận hoá theo khu vực địa lí và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lí, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Bộ phận hóa theo khách hàng: Các nhiệm vụ có thể được bộ phận hoá theo từng nhóm khách hàng cụ thể nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Phạm vi quản lí( phạm vi kiểm soát): Phạm vi quản lí là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lí có thể điều hành một cách có hiệu quả. Phạm vi quản lí có phạm vi rộng , phạm vi hẹp. Xu hướng hiện nay là mở rộng phạm vi quản lí. Bởi vì khi đó sẽ giảm được chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, nâng cao tính linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho các nhân viên của tổ chức. Thành viên ở từng cấp Cấp quản lí Có phạm vi 4 Có phạm vi 8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 Phạm vi quản lí cấp 4: Tổng số nhân viên = 4096 Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 6 ) =1365 Phạm vi quản lí cấp 8: Tổng số nhân viên = 4096 Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 4 ) =585 Việc lựa chọn phạm vi quản lí tối ưu phụ thuộc vào 5 yếu tố sau: Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận. Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần. Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức. Mức độ giao tiếp/ tiếp xúc của những nhân viên với người quản lí. Hệ thống điều hành: Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lí trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức. Quyền lực là những quyền gắn với một vị trí quản lí nhất định, đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành. Nhằm tạo đều kiện cho phối hợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lí một chỗ đứng trong hệ thống điều hành và trao cho một người quản lí một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của mình. Hệ thống điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lí. Phạm vi quản lí có thể ảnh hưởng tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lí rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại. Mặt khác, hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tổ chức. Khi quy mô tổ chức tăng lên, sự phức tạp của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậc quyền lực, trách nhiệm của các nhà quản lí cũng tăng thêm….Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây cho thấy rằng quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỷ lệ thuận, đặc biệt là trong giai đoạn phát triển và suy thoái. Điển hình là sự giảm biên chế của một số Công ty lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định, tăng mối quan hệ và giao tiếp, tăng năng suất lao động trong tổ chức nhằm tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho Công ty. Tập quyền và phân quyền: Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với việc những người quản lí cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia ít của các thuộc cấp trong tổ chức. Trái lại, một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia đóng góp ý kiến của cả nhân viên và người quản lí từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. đều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lí trong viêc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động. Phân quyền chính thức là một cách khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi cuả họ. Chính thức hoá: Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức. Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có tể rất rõ ràng dưới dạng văn bản,._. nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản, chính sách hay những hướng dẫn, văn bản ghi nhớ…Những quy tắc ngầm định được hình thành khi người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn, thời gian nhất định. Những quy tắc ngầm định này trở thành thủ tục/ các bước chuẩn có ảnh hưởng đến hành vi của người lao động như là các quy định, luật lệ được viết thành văn bản. Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua việc xem xét tỷ lệ các công việc được quản lí và kiểm soát bởi luật lệ và quy định và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh. Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ trên lớn và ngược lại. Mức độ chính thức hoá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy, vấn đề mà các nhà quản lí cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng được những luật lệ, quy định hợp lí hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng hưởng tới xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản lí Doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp luôn đi cùng với cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trường bên ngoài. Có như vậy Doanh nghiệp mới có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chẳng hạn, khi phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt một số công ty chọn chiến lược tối ưu hoá chi phí. Do công ty này cung cấp sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá cao nên họ có thể giảm được chi phí và đưa ra mức giá thấp hơn với đối thủ cạnh tranh. Theo đuổi chiến lược này, công ty sẽ có lợi từ việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm được sản xuất ra. Vì vậy cơ cấu phù hợp nhất đối với công ty là cơ cấu trực tuyến. Với cơ cấu tổ chức này, công ty kiểm soát chặt chẽ các chi phí cho hoạt động hiện tại của công ty. Quy mô Doanh nghiệp: Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, Quy mô Doanh nghiệp cũng cần phải được quan tâm vì nó cũng ảnh hưởng đáng kể đến Doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lí, nhiều luật lệ quy định, bộ phận hoá cao hơn các Doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Quy mô Doanh nghiệp tăng dần đến khi số đầu mối trực thuộc tăng và có khả năng vượt quá khả năng kiểm soát của người lãnh đạo nếu không có những công cụ phù hợp như hệ thống thông tin quản lí. Ngoài ra, nó cũng tạo ra một bộ máy quản lí cồng kềnh, phức tạp hơn vì phải vận hành một vài hệ thống kiểm soát công việc đối với một số bộ phận. Công nghệ: Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy, công nghệ là nguyên cớ quyết định việc hình thành cơ cấu tổ chức và quá trình phát triển của một Doanh nghiệp. Công việc hay nhiệm vụ manh tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều cấp quản lí, mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao. Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngược lại những công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiến thức của các chuyên gia ngành thì thường gắn với những Doanh nghiệp trao quyền. Con người: Hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy: Nhân tố thuộc đối tượng quản lí: Tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lí rất ảnh hưởng tới tổ chức tương ứng. Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí: Lĩnh vực quản lí đề cập ở đây phụ thuộc vào số lượng người quản lí và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới: + Nhóm thứ nhất: Trình độ của người quản lí ảnh hưởng tới mức độ lãnh đạo đối với Doanh nghiệp, mức độ ấy thông qua kết quả hoạt đông kinh doanh của Doanh nghiệp. Đồng thời trình độ đó giúp cho nhà quản lí xác định cơ cấu tổ chức như thế nào thì phù hợp. Các cán bộ quản lí theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu truyền thống như kiểu tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác như tổ chức bộ máy theo mô hình ma trận. + Nhóm thứ hai: Số lượng người bị quản lí ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức. Số lượng người bị quản lí đông thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh để tổ chức sắp xếp lượng người này. Đồng thời phải có đủ lao động quản lí để đôn đốc và kiểm soát công việc của họ. Điều này làm tăng số lượng lao động quản lí trong Doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp: Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội vì vậy Doanh nghiệp bị phụ thuộc và chịu ảnh hưởng bởi các hệ thống xã hội khác. Bất cứ Doanh nghiệp nào cũng là một hệ thống nhỏ nằm trong một hệ thống lớn khác, sức ép của môi trường kinh doanh sẽ tạo ra các yêu cầu trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp. Các tổ chức chủ yếu ảnh hưởng tới Doanh nghiệp là: Nhà cung cấp, nhà phân phối, chính phủ, khách hàng, các nhóm đặc biệt( ví dụ như cổ đông), các tổ chức xã hội nghề nghiệp và người lao động. Mỗi tổ chức hoặc nhóm người này đều có thói quen chung và các đặc trưng môi trường của mình như các yếu tố về: Xã hội, tâm lí, sinh thái, quan hệ quốc tế, pháp lí, kinh tế chính trị, văn hoá, tôn giáo,… Quan hệ bên trong tổ chức: Quan hệ bên trong tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản: quyền lực, việc kiểm soát và các quy định luật lệ. Quyền lực là vấn đề trung tâm để hiểu được các quá trình kinh doanh trong Doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả chính xác của quyền lực khó có thể xác định được. Quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào con người và trường hợp cụ thể, những vấn đề này liên quan chặt chẽ với nhau không thể tách rời những yếu tố cơ bản của quyền lực như: năng lực, phương pháp và người có quyền lực. Quyền lực ảnh hưởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa con người trong tổ chức và tất nhiên là mối quan hệ đó liên quan tới cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của Doanh nghiệp. Một trong các vai trò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình thực hiện của người lao động. Các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp: Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lí: Tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lí, tính chất và đặc điểm của mục tiêu mà hệ thống đặt ra. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí: Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá của các hoạt động quản lí, quy mô và khả năng bao quát của các cán bộ quản lí, chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống, quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống. Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài: Kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống và các nhóm yếu tố chủ quan hay môi trường bên trong các hệ thống quản lí: Đối tượng, mục tiêu, trình độ quản lí, điều kiện trang thiết bị, kĩ thuật công nghệ khoa học… Các nhân tố trên ảnh hưởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản lí và thông qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến bộ máy quản lí. Trên thực tế, rất khó có thể xây dựng được bộ máy quản lí phù hợp với các yếu tố ảnh hưởng. Song, việc xem xét, cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy sẽ giúp ta lựa chọn và tổ chức được bộ máy quản lí tối ưu. Các mô hình tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp: Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lí khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến( đường thẳng): Người lãnh đạo chung Người lãnh đao tuyến 2 Đối tượng QL Người lãnh đạo tuyến 1 Đối tượng QL Đối tượng QL Đối tượng QL Đây là cơ cấu tổ chức quản lí đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ biến vào cuối thế kỉ 19 trong những Doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực tiếp cấp dưới, cấp dưới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh của cấp trên. các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng( người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó). Ưu điểm của mô hình này là đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. Nhược điểm của mô hình này là thiếu sự phân công hợp lí, không có sự đIều hành theo chiều ngang, dễ đi đến độc đoán do cá nhân quyết định, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời mô hình này cũng không tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa 2 thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi theo đường vòng. Mô hình cơ cấu quản lí theo chức năng: Người lãnh đạo chung. Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lí 1 Đối tượng quản lí 2 Đối tượng quản lí 3 Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những người đứng đầu và các phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận các chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống thường rất phức tạp, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống mà còn từ người lãnh đạo chức năng. Ưu điểm của hệ thống này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lí cho người lãnh đạo cao nhất của hệ thống. Tuy nhiên mô hình này có nhược điểm là người lãnh đạo của hệ thống phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng. Những do khối lượng của công tác quản lí, người lãnh đạo của cả hệ thống khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dưới cùng một lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì được tính kỉ luật, kiểm tra phối hợp. Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mưu: Người lãnh đạo chung. Người lãnhđạo chức năng A Người lãnhđạo chức năng B Người lãnhđạo chức năng C Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 CN A CN A CN A CN A CN A CN A ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL Đây là mô hình trực tuyến nhưng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham mưu giúp việc. Đây là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng cấp dưới. Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng nhưng bước đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc. Nhược điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thường chậm vì có thêm nhiều người đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp. Mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng: Người lãnh đạo cấp I Người lãnhđạo chức năng A Đối tượng quản lí 1 Người lãnhđạo chức năng B Người lãnhđạo chức năng C Người lãnh đạo cấp II. Người lãnhđạo chức năng A Người lãnhđạo chức năng B Người lãnhđạo chức năng C Đối tượng quản lí 1 Đối tượng quản lí 1 Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đồng thời khắc phục được nhược điểm của từng cơ cấu. Theo cơ cấu này thì người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các bộ phận phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. Ưu điểm của mô hình này là phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp. Mô hình này cũng có nhược điểm là do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu thuẫn nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất giữa quyền hạn và quan điểm. Mô hình này nên áp dụng cho Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, công nghệ ổn định, chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ. Mô hình ma trận: Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang và dọc tạo nên. cơ cấu này kết hợp được cách tổ chức chức năng phân công theo ngành dọc như tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ được phân công quản lí sản xuất theo ngành ngang như hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ được mối quan hệ theo ngành dọc, vừa giữ được mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng được phân công theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên được mô hình ma trận. Xu hướng tổ chức bộ máy: Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp tới chi tiết, được ứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản lí hiện nay đang hoạt động. Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lí trước hết được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lí và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lí. Quan điểm này đI theo phương hướng quy nạp từ chi tiết đến tổng thể và được ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lí mới. Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức qt theo phương pháp hỗn hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lí. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lí sau đó mới tổ chức công việc nhiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội quy, quy chế cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt được hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lí đã được sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của các lãnh đạo tổ chức. III/ Lao động quản lí: Khái niệm lao động quản lí: Lao động quản lí được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lí và tham gia thực hiện các chức năng quản lí. Theo Mác, lao động quản lí là một dạng lao động đặc biệt của người lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó. Doanh nghiệp là một hệ thống được tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lí và hệ thống bị quản lí. Hệ thống quản lí bao gồm hệ thống các chức năng quản lí, hệ thống các bộ phận quản lí (phòng ban) và những cán bộ công nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lí là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lực lượng lao động, vật tư máy móc và phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lí lên hệ thống bị quản lí trong quá trình sản xuất kinh doanh của một Doanh nghiệp được thông qua quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lí và những thực hiện các chức năng quản lí. Lao động quản lí đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng rất lớn dến quá trình hoạt động của toàn bộ Doanh nghiệp. Phân loại lao động quản lí: 2.1- Phân loại theo chức năng, vai trò đối với việc quản lí toàn bộ quá trình sản xuất: + Nhân viên quản lí kĩ thuật: Là người được đào tạo tại các trường kĩ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kĩ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kĩ thuật. Đó có thể là giám đốc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kĩ thuật, kĩ sư, kĩ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban… + Nhân viên quản lí kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lí các hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, cán bộ công nhân viên…công tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán… + Nhân viên quản lí hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thưởng, quản trị kinh doanh, văn thư lưu trữ… 2.2- Phân loại theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lí: + Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lí trực tiếp, thực hiện các chức năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó phòng ban trong bộ máy quản lí. Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. + Các chuyên gia: Là những người lao động quản lí trực tiếp, thực hiện những chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kĩ thuật viên, những nhà khoa học… Đây là lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. + Nhân viên thừa hành kĩ thuật: Là các cán bộ quản lí thực hiện các công việc đơn giản bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra như nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên văn thư, bảo vệ, lái xe… Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và sử lí các thông tin ban đầu truyền đến nơi nhận cũng như nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo Doanh nghiệp. Như vậy, một Doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lí đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả 3 loại hoạt động trên. Mặt khác, sự phân loại này giúp cho Doanh nghiệp tổ chức được bộ máy quản lí hiệu quả hơn. Nội dung của lao động quản lí: Nội dung của lao động quản lí rất đa dạng và phong phú, nội dung của lao động quản lí đều được tạo thành từ những yếu tố, thành phần cơ cấu tổ chức cơ bản sau: 3.1- Yếu tố kĩ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn như: nghiên cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lí các thông tin chuyên ngành, các công văn hướng dẫn thi hành, các văn bản chuyên môn nghiệp vụ. 3.2- Yếu tố tổ chức- hành chính: Đó là sự thể hiện những công việc mang tính chất hành chính như: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan đến tiến hành công việc. 3.3- Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện công việc như suy nghĩ tìm tòi ra những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phương pháp hoàn thành công việc. 3.4- Yếu tố thừa hành: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo các quyết định đã được hướng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp, phân loại văn bản… 3.5- Yếu tố hội họp và sự vụ: Đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn, tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục như hội họp, hội thảo… Các đặc điểm của lao động quản lí ảnh hưởng tới cơ cấu bộ máy quản lí: 4.1- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính sáng tạo: Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lí nói chung. Đặc trưng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động trong lĩnh vực lao động quản lí và nó đặt ra những nhu cầu cần được lưu ý trong quá trình lao động quản lí các loại. Lao động trí óc được định nghĩa là sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lí đối với con người trong quá trình lao động. Do đó, hoạt động lao động quản lí mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân tay. Nó thể hiện ở: + Sáng tạo độc lập tạo ra những kiến thức mới, tri thức mới. + Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước, sáng tạo về cách thức thực hiện công việc. 4.2- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lí- xã hội cao: Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lí đặt ra những yêu cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lí đối với người lao động. Đó là khả năng nhận biết, khả năng thu thập thông tin và các phẩm chất tâm lí cần thiết khác. Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lí, các cán bộ công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại khác nhau. Do đó yếu tố tâm lí xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hưởng tới quá trình, chất lượng công việc, độ nhiệt tình đối với công việc… Thêm vào đó là do đối tượng quản lí là người lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lí phải mang tính tâm lí xã hội giữa những người lao động với nhau. 4.3- Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động của lao động quản lí: Trong quá trình lao động quản lí, đối tượng lao động quản lí không phải là các yếu tố vật chất thông thường mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin kinh tế chưa được xử lí là đối tượng của lao động quản lí, còn những thông tin đã được xử lí chính là kết quả của hoạt động lao động quản lí. Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lí. 4.4- Hoạt động lao động quản lí có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không thể hiện dưới dạng vật chất: Đây là một đặc điểm nổi bật của lao động quản lí và là một khó khăn cho công tác tổ chức quản lí lao động. Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động khó theo doĩ, khó đánh giá và khó định mức nên khi tiến hành tổ chức lao động quản lí cần có những phương pháp nghiên cứu, phương án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp. 4.5- Hoạt động lao động quản lí là các thông tin, tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lí: Do đặc đểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lí phức tạp và đa dạng nên cán bộ công nhân viên cũng cần phải năng động, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc. Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, lưu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động. IV/ Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí: Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí: Cơ chế thị trường đòi hỏi các Doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linh hoạt thay đổi chiến lược của mình khi có những thay đổi trong cơ chế. Đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí cả về lí luận và thực tế. Bởi vậy công việc của hệ thống quản lí trong Doanh nghiệp là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc các phương án kinh doanh tối ưu mang lại hiệu quả cao nhất. Các công tác quản lí là nhân tố quyết định đến sự phát triển của hệ thống. Để thực hiện tốt công tác quản lí thì Doanh nghiệp phải có bộ máy quản lí gọn nhẹ, linh hoạt, nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp. Như chúng ta đã biết lao động quản lí có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dưới dạng vật chất những nó vẫn luôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện bộ máy quản lí là một quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trường để nâng cao năng suất của lao động quản lí, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường cạnh tranh. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11 là hết sức cần thiết vì nó giúp cho Công ty đứng vững và phát triển. Đó là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lí gọn nhẹ năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả cao. Hoàn thiện bộ máy quản lí là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp: Ngày nay, nền kinh tế thị trường phát triển đã yêu cầu khắt khe đối với các Doanh nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ càng trở nên cấp thiết hơn. Do đó đã làm cho các Doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lí để thích nghi với môi trường. Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quan của các Doanh nghiệp. Nhà nước quản lí ở tầm vĩ mô, khi có những thay đổi cơ chế quản lí cho các Doanh nghiệp thì lúc này các Doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lí của mình và khi đó Nhà nước sẽ định hướng và là chỗ dựa cho các Doanh nghiệp. Từ cơ sở đó các Doanh nghiệp phải thay đổi sao cho phù hợp với định hướng của Nhà nước đồng thời bắt kịp những đòi hỏi của thị trường. Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp: Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hướng chuuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp ứng những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lí của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu. Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, mục đích, nhiệm vụ được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Bộ máy quản lí là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản lí có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của Doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy quản lí hiệu quả trong hoạt động. V/ Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy: Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí: Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệ thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lí, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trở lại phát triển sản xuất. Cơ cấu tổ chức cần phải được thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽ chịu trách nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện để cho các mạng lưới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của Doanh nghiệp. Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lí theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lí của từng người trong mỗi tổ chức. Hoàn thiện chức năng quản lí: Chức năng quản lí là loại hoạt động quản lí được tách riêng ra trong quá trình phân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lí. Mỗi chức năng quản lí là tổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lí lên đối tượng quản lí nhằm giải quyết những nhiệm vụ đề ra. Các chức năng quản lí thể hiện hình thức hợp lí của sự phân công quá trình quản lí theo tính chất và nội dung lao động có liên quan, đặc trưng cho mỗi chức năng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định trong sản xuất kinh doanh. Do vậy hoàn thiện chức năng quản lí là đòi hỏi sự phân công hợp lí bằng cách phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận của cơ cấu quản lí. Trong nội bộ từng bộ phận chức năng thì phân công hợp lí giữa các cán bộ nhân viên đề ra nhiệm vụ cụ thể, quy định mối quan hệ và lề lối làm việc, kết hợp các chức năng, nhiệm vụ của họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản lí hoàn thành nhiệm vụ. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lao động quản lí: Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những sự kiện này tác động mạnh đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lí, nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong Doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mỗi người các kiến thức và kĩ năng mới để theo kịp sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người quản lí sẽ làm tăng hiệu quả quản lí. Tuy vậy, hiện nay số lao động quản lí có trình độ cao chưa nhiều, một bộ phận được đào tạo từ lâu, không còn phù hợp với thực tế đặt ra. Vì vậy đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng lao động quản lí là vấn đề cấp bách. Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho lao động quản lí: Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động: Phân công lao động trong lĩnh vực quản lí sản xuất cho thấy sự phân chia toàn bộ công việc quản lí thành từng phần việc nhỏ và trao cho các lao động quản lí có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận. Phân công lao động trong lĩnh vực quản lí sản xuất được thực hiện với 3 hình thức cơ bản sau: Theo vai trò ý nghĩa của công việc đối với quá trình sản xuất: Đối với hình thức này thì toàn bộ các công việc quản lí được chia ra thành các chức năng quản lí để phân công công v._.i gửi fax Gặp trưởng phòng Gọi điện Nói chuyện Nghỉ trưa Bắt đầu ca làm việc Nói chuyện Đọc báo N/c quyết toán của các XN Sang phòng QLKT Nói chuyện Đi việc riêng Tắt máy vi tính Ra về 7h30’ 7h55’ 8h00’ 8h10’ 9h55’ 10h15’ 10h30’ 10h50’ 11h10’ 11h15’ 11h30’ 13h30’ 13h30’ 13h35’ 14h00’ 16h35’ 16h45’ 17h00’ 17h25’ 17h30’ 5’ 10’ 105’ 20’ 15’ 20’ 20’ 5’ 15’ 5’ 25’ 155’ 10’ 15’ 25’ 5’ LP CK TN LP TN PV PV PV LP NC LP LP TN PV LP LP CK Muộn 25’ Biểu 32: Khảo sát thời gian làm việc của phòng QLCG. stt Chức danh Thời gian bận việc (giờ) Thời gian ca làm việc (giờ) Hệ số bận việc 1 Trưởng phòng 7,2 8 90 2 Phó phòng 7,0 8 87,5 3 Phó phòng 7,02 8 87,75 4 Nhân viên QLCG 5,76 8 72 5 Nhân viên QLvật tư 5,75 8 71,88 Qua cơ cấu hiện tại và qua khảo sát thời gian làm việc thực tế ta thấy số lượng lao động quản lí trong phòng như vậy là tương đối đủ. Tuy nhiên, công việc chủ yếu vẫn đặt lên vai của Trưởng phòng và 2 Phó phòng. Do đó phòng cần nâng cao trình độ cho các nhân viên và có sự phân công hợp lí công việc, các nhân viên cần tự tìm tòi học hỏi để có thể đảm đương công việc một cách vững vàng, giảm gánh nặng cho Trưởng, phó phòng. Biểu 33: Đề xuất cơ cấu phòng QLCG. stt Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ đào tạo Trình độ chuyên môn Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng 1 TrênĐH Kinh tế B C 2 Phó phòng 1 ĐH Xây dựng B C 3 Phó phòng 1 ĐH Kinh tế B C 4 Bộ phận QLCG 2 ĐH Cơ khí B C 5 Bộ phận QLvật tư 2 ĐH Cơ khí B C Phòng thị trường Biểu 34: Cơ cấu hiện tại Phòng Thị Trường. stt Chức năng nhiệm vụ S.lượng Trình độ Chuyên môn NN TH 1 Trưởng phòng 1 ĐH Ks.Công nghệ hàn A A 2 Phó phòng 1 ĐH Kinh tế B B 3 B.p Đấu thầu 2 ĐH Ks.Điện B B 4 B.p Đầu tư 2 ĐH; CĐ Ks.Xây dựng B,A B 5 B.p Pháp chế 0 6 B.p Phiên dịch 1 ĐH Ngoại ngữ C B Nguồn: Phòng TCHC. Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên phòng Thị Trường. Tên người được khảo sát: Trương Mạnh Quang. Chức năng, nhiệm vụ: Nhân viên đấu thầu. Ngày khảo sát: 04/03/2003. Nội dung quan sát Thời gian Loại thời gian Ghi chú Hiện tại Kéo dài Bắt đầu ca làm việc Đến Công ty Uống nước, nói chuyện Khởi động máy vi tính Xây dựng các đơn giá Nói chuyện Lên gặp Giám đốc Gọi điện thoại Uống nước, nói chuyện Đi gửi fax Đọc báo Nói chuyện Đọc báo cáo Nghỉ trưa Bắt đầu ca làm việc Đến Công ty Uống nước, nói chuyện Lập hồ sơ đấu thầu Sang phòng QLCG Nhận fax Nói chuyện Tắt máy vi tính Ra về 7h30’ 7h40’ 7h55’ 8h00’ 9h05’ 9h25’ 9h40’ 9h45’ 10h10’ 10h25’ 10h45’ 11h00’ 1130 13h30’ 13h55’ 13h55’ 14h15’ 16h20’ 16h50’ 17h00’ 17h20’ 17h25’ 15’ 5’ 65’ 20’ 15’ 5’ 25’ 15’ 20’ 15’ 30’ 20’ 125’ 30’ 10’ 20’ 5’ LP CK TN LP PV PV LP PV LP LP TN NC LP TN PV PV LP CK Muộn 10’ Muộn 25’ Sớm 5’ Biểu 35: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng Thị Trường. stt Chức danh Thời gian bận việc (giờ) Thời gian ca làm việc (giờ) Hệ số bận việc 1 Trưởng phòng 7,25 8 90,63 2 Phó phòng 7,18 8 89,75 3 Nhân viên đấu thầu 5,41 8 67,71 4 Nhân viên đầu tư 5,82 8 72,75 5 Nhân viên pháp chế 6 Nhân viên phiên dịch 5,02 8 62,75 Qua khảo sát thời gian làm việc và cơ cấu thực tế của phòng ta thấy số nhân viên trong phòng đẫ hợp lí, chỉ cần tuyển thêm một nhân viên pháp chế bởi vị trí này chưa có người đảm nhiệm và thay đổi một số vị trí cho đúng người đúng việc. Đồng thời trang bị thêm kiến thức về Ngoại ngữ, Tin học cho nhân viên trong phòng để có thể thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Biểu 36: Đề xuất cơ cấu phòng Thị Trường. stt Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ đào tạo Trình độ chuyên môn Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kinh tế B C 2 Phó phòng 1 ĐH Xây dựng B C 3 Bộ phận đấu thầu 2 ĐH Kinh tế B C 4 Bộ phận đầu tư 2 ĐH Kinh tế B C 5 Bộ phận pháp chế 1 ĐH Luật C C 6 Bộ phận phiên dịch 1 ĐH Ngoại ngữ C C Như vậy, theo đề xuất thì cơ cấu tổ chức của cơ quan Công ty đã được kiện toàn, hợp lí hơn so với trước. Số lượng lao động của các bộ phận được tinh giảm cũng như được tuyển chọ thêm để đảm bảo hoàn thành tốt nhất khối lượng công việc của mỗi bộ phận. Về trình độ đạo tạo cũng được nâng lên và đặc biệt là không còn hiện tượng làm trái ngành trái nghề như trước nữa. Biểu 37: Cơ cấu lao động quản lí hiện tại của cơ quan Công ty. stt Tên bộ phận Số lượng Trình độ đào tạo Trên ĐH ĐH CĐ T.cấp S.cấp LĐPT 1 Ban Giám đốc 04 01 03 0 0 0 2 Phòng TCHC 17 0 05 01 05 06 3 Phòng TCKT 10 0 08 01 01 0 4 Phòng KTKH 06 0 06 0 0 0 5 PhòngThị trường 07 0 06 01 0 0 6 Phòng QLCG 07 01 03 03 0 0 7 Phòng QLKT 08 0 06 02 0 0 Tổng 59 02 37 08 06 06 Tỷ trọng (%) 100 3.39 62.71 13.56 10.17 10.17 Biểu 38: Đề xuất cơ cấu lao động quản lí của cơ quan Công ty. stt Tên bộ phận Số lượng Trình độ đào tạo Trên ĐH ĐH CĐ T.cấp S.cấp LĐPT 1 Ban Giám đốc 04 01 03 0 0 0 2 Phòng TCHC 14 0 05 0 04 05 3 Phòng TCKT 10 0 10 0 0 0 4 Phòng KTKH 09 0 09 0 0 0 5 PhòngThị trường 08 0 08 0 0 0 6 Phòng QLCG 07 01 06 0 0 0 7 Phòng QLKT 12 0 12 0 0 0 Tổng 64 02 53 0 04 05 Tỷ trọng (%) 100 3.13 82.81 0 6.25 7.81 Theo đề xuất thì số lượng lao động quản lí của cơ quan Công ty đã được tăng từ 59 người lên 64 người bởi sau khi tách phòng QLKTVT-CG thành hai phòng QLKT và phòng QLVT thì số lượng lao động quản lí ở hai phòng này chưa được kịp thời bổ xung. Về trình độ đào tạo: lượng lao động có trình độ TC,SC và LĐPT đã giảm đi từ 12người xuống còn 09 người tương ừng giảm từ 10,17% xuống còn 6,25% đối với TC,SC; từ 10,17% xuống 7,81% đối với LĐPT để phù hợp với khối lượng công việc văn thư lưu trữ, lao công tạp vụ và bảo vệ; số lượng lao động có trình độ CĐ theo đề xuất sẽ chuyển lên trình độ ĐH và tuyển thêm 08 lao động quản lí có trình độ đào tạo ĐH nâng số lượng lao động quản lí của cơ quan Công ty lên 53 người tức tăng 16 người tương ứng tăng từ 62,71% lên 82,81%. Điều này sẽ đảm bảo chất lượng lao động quản lí của cơ quan Công ty cũng như chất lượng của công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí: Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những công việc nhất định. Đối với đội ngũ cán bộ quản lí, vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lí có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết được công việc tốt và trôi chẩy hơn. Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lượng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc chưa cao, 34 người làm không đúng ngành nghề được đào tạo. Do đó Công ty cần bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh,…nhằm giúp cho cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh tế. Ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào Công ty, cần phải có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn được những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ công nhân viên có trình độ yếu kém không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tiến hành kết hợp giữa thế hệ cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với cán bộ công tác lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lí nhất. Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau: + Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp… nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. + Đào tạo ngoài Công ty: Đối với các cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tao, học tập nghiên cứu ở trình độ cao học tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội nhũ cán bộ của Công ty. Về bồi dưỡng, Công ty nên mở các khoá học đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị điện nước, xây dựng các công trình thuỷ điện,…Bên cạnh đó một vấn đề cần đặt ra đối với Công ty hiện nay là đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ về tin học và ngoại ngữ. Thuận lợi cơ bản là Công ty đã trang bị đầy đủ máy vi tính tới tất cả các phòng ban, do đó nên mở các lớp dạy tin học ứng dụng cơ bản tại cơ quan cho những người chưa biết, đồng thời cũng mở các lớp nâng cao và chuyên sâu, bởi vì trong nền kinh tế hiện nay việc sử dụng máy vi tính đối với cán bộ quản lí là bắt buộc. Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối vơí cán bộ hiện nay. Cụ thể là: + Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan. +Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. + Đối với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường. Việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học và học song khó có khả năng phát huy được những kiến thức đã học hoặc lo ngại bị mất vị trí khi đi học…Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nói trên Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó Công ty có điều kiện hơn để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động : Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng lao động quản lí. Quan sát nơi làm việc ta thấy vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các phòng ban còn chưa mấy hợp lí, các phòng có cùng chức năng nhiệm vụ lại không nằm sát nhau. Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho việc trao đổi thông tin được thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên quy hoạch xây dựng lại sao cho phù hợp với điều kiện mới. Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo, nhân viên luôn được trang bị đầy đủ các trang thiết bị vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp một số máy vi tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Ngoài ra bầu không khí tâm lí là rất quan trọng. Trước đây, ở hầu hết các Công ty vấn đề này chưa được quan tâm nghiên cứu một cách đúng mực. Nhưng ngày nay người ta không thể phủ nhận được vai trò của nó, đặc biệt đối với những người làm công tác quản lí. Thật vậy, nếu được làm việc trong bầu không khí thoải mái thì các nhân viên sẽ có cảm giác yên tâm công tác, mọi người sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc, sẽ không có tình trạng đố kỵ, cạnh tranh không lành mạnh, chia bè phái, phe nhóm tác động xấu đến công việc của nhau và làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty. Do đó lãnh đạo Công ty không bỏ ngỏ vấn đề này, mà cần phải thường xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi họ gặp bất chắc khó khăn trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoải mái trong công tác và sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty. Giải quyết lao động dôi dư: Theo phân tích ở phần “Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lí hiện tại của Công ty” và qua kết quả chụp ảnh ngày làm việc ta thấy vẫn còn tồn tại một số cán bộ công nhân viên ở một số phòng ban đang trong tình trạng nhàn dỗi ngồi chờ việc, tuy công việc còn nhiều. Điều này xảy ra do năng lực của những cán bộ này chỉ hạn hẹp trong một phạm vi nhất định nên họ không thể cùng một lúc đảm nhiệm được nhiều công việc làm cho bộ máy quản lí thêm cồng kềnh và kém hiệu quả. Vậy việc hoàn thiện bộ máy quản lí cần có những biện pháp hữu hiệu để giải quyết lực lượng lao động thất nghiệp trá hình này nhằm giảm bớt chi phí quản lí. Thêm vào đó hiện nay Công ty còn tồn tại một lực lượng lao động trong biên chế chưa bố trí được việc làm cần có giải pháp thích ứng. Để giải quyết vấn đề này như thế nào cho có hiệu quả là một đòi hỏi khách quan ( không thể giải quyết trong một sớm một chiều) sau quá trình hoàn thiện. Thứ nhất: Giải quyết lao động quản lí dôi dư. Theo báo cáo của phòng TCHC thì lượng lao động dôi dư cần giải quyết với nhiều biện pháp trong thời gian tới của toàn Công ty là 53 người. Xét thấy đây phần lớn là lao động không có trình độ cao, tuổi đời cao ( trên 50 tuổi), có số năm công tác nhiều ( trên 30 năm) thì cách tối ưu nhất là giải quyết cho họ về hưu vì họ đã đủ năm công tác và đủ tuổi lại không đủ khả năng đảm nhiệm công việc được giao. Ngoài ra có thể chuyển làm công tác phục vụ hoặc giải quyết cho nghỉ việc nhưng đóng bảo hiểm xã hội nếu chưa đủ thời gian đóng bảo hiểm xã hội. Nếu còn trẻ có thể đưa họ đi đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tuỳ theo khả năng và nhu cầu đòi hỏi cuả công việc. Hoặc có thể đánh giá lại cán bộ và sắp xếp công việc cho đúng với chuyên môn vì có thể chỗ này thừa nhưng chỗ khác lại thiếu. Tuy nhiên, để làm được công việc này có hiệu quả đòi hỏi lãnh đạo Công ty phải khéo léo trong đối xử và cứng rắn khi cần thiết, nếu không sẽ gây ra sự xáo trộn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do sự ảnh hưởng tới tâm lý chung của cán bộ công nhân viên là không yên tâm công tác. Đây cũng chính là sự đòi hỏi yêu cầu nghệ thuật lãnh đạo của người quản lí. Thứ hai: Giải quyết lực lượng lao động chưa bố trí được việc làm. Thực tế Công ty đã thực hiện chính sách phát triển theo chiều rộng, tức mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên, tăng thu nhập như : + Tăng cường công tác tiếp thị, mở rộng quan hệ với khách hàng, đối tượng kinh doanh, tăng quy mô sản xuất, làm tốt công tác đấu thầu để thắng thầu với tỷ lệ cao và đều này được chứng minh bởi tỷ lệ tăng trưởng của các chỉ tiêu Tổng doanh thu, Tổng lợi nhuận,… qua các năm tăng cao như đã phân tích ở trên + Chú trọng thêm việc mở rộng các ngành nghề sản xuất kinh doanh… Tuy nhiên có một nghịch lý là trong khi Công ty có nhiều cố gắng để tìm kiếm thị trường nhằm tạo thêm nhiều việc làm để giải quyết lao động dôi dư thì phần lớn số lao động dôi dư này được gọi lại không chịu đi làm vì nhiều lí do như : sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, ngại đi xa…Vậy để giải quyết những trường hợp này Công ty có thể chuyển họ sang làm những công việc phụ nếu có hoặc có thể khuyến khích họ về hưu sớm và cho hưởng chế độ khuyến khích. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất: Đối với lao động quản lí, nội dung kỷ luật chủ yếu là việc sử dụng thời gian lao động. Nhìn chung hiện tượng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, Công ty duy trì chế độ làm việc 8h/ ngày và 48h/ tuần song thực tế sự thực hiện chưa được đúng đắn và nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự cồng kềnh của bộ máy, nói chuyện riêng trong giờ làm việc, đàm thoại những vấn đề ngoài công việc, giải quyết các công việc riêng,… cũng là những biểu hiện của sự lãng phí thời gian đẫn đến tỷ trọng thời gian làm việc chưa cao. Do vậy, Công ty phải nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật, tạo cho cán bộ công nhân viên của mình thói quen tự chấp hành kỷ luật, tránh tâm lí làm việc đối phó. Vậy để giải quyết vấn đề này cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau: + Hoàn thiện nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đã đề ra ; có các hình thức khen thưởng kịp thời các cá nhân đơn vị thực hiện tốt, khiển trách, kỷ luật những người vi phạm tạo nên một kỷ luật lao động công bằng nghiêm túc ; Duy trì thói quen nghề nghiệp đi làm, nghỉ ngơi có giờ giấc, tập trung và có thái độ đúng đắn trong quá trình làm việc. + Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học, nhằm hợp lí hoá lao động tránh tạo ra thời gian dảnh dỗi. + Có kế hoạch tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ. + Sử dụng các biện pháp hành chính giáo dục…nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác quản lí để cán bộ công nhân viên tận dụng tối đa thời gian có thể của mình cho công việc, tạo không khí lao động thoải mái… Kết luận Tổ chức bộ máy quản lí là vấn đề bức thiết hiện nay đối với mỗi Doanh nghiệp, cũng như phù hợp với quá trình tinh giảm biên chế của Nước ta hiện nay. Vì vậy làm tốt công tác quản lí là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể của Doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Sông Đà 11 , em đã hoàn thành luận văn: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11”. Với hi vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượng cơ câú bộ máy tổ chức của Công ty Sông Đà 11. Phần Cơ sở lý luận đã chỉ ra những khái niệm cơ bản về quản lí, lao động quản lí, bộ máy quản lí cũng như các mô hình cơ bản về tổ chức bộ máy quản lí và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lí. Phần thực trạng đã nêu được quá trình hình thành và phát triển của Công ty, cơ cấu lao động, tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình trang bị vật chất kĩ thuật,…, đặc biệt là các đặc điểm về bộ máy tổ chức của Công ty, những khó khăn thuận lợi tronh kinh doanh cũng như sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nền kinh tế thị trường cũng như đặc điểm riêng biệt của Công ty. Theo em, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, hoàn thiện công tác đào tạo, chú trọng đến công tác kích thích vật chất, tinh thần,… Vì vậy, phần giải pháp em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí của bộ máy quản lí. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua phiếu chụp ảnh, qua quan sát thực tế… Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lí là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết đối với mọi loại hình Doanh nghiệp. Muốn Doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lí phải được quan tâm một cách đúng mức. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn có nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô cùng các bạn đọc. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I: cơ sơ lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan, Doanh nghiệp. 3 I/ lý luận về quản lí Doanh nghiệp: 3 Khái niệm quản lí. 3 Phân loại chức năng quản lí: 3 Phân loại theo nội dung của quá trình quản lí: 3 Chức năng lập kế hoạch. 3 Chức năng xây dựng tổ chức. 4 Chức năng mệnh lệnh. 4 Chức năng điều chỉnh. 4 Chức năng phối hợp. 4 Phân loại theo mối quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh doanh: 4 Lĩnh vực kỹ thuật. 4 Lĩnh vực lập kế hoạch thương mại. 4 Lĩnh vực nhân sự. 5 Lĩnh vực Tài chính. 5 Lĩnh vực hành chính, pháp chế và bảo vệ Doanh nghiệp. 5 Lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội. 5 II/ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp: 5 Khái niệm tổ chức. 5 Khái niệm cơ cấu tổ chức: 6 khái niệm. 6 Mục đích. 6 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức: 7 Chuyên môn hoá. 7 Tiêu chuẩn hoá. 7 Sự phối hợp. 7 Quyền lực. 7 Khái niệm bộ máy quản lí. 8 Nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp: 8 Nguyên tắc: 8 Nguyên tắc khi xây dựng mô hình: 8 Nguyên tắc hiệu quả. 8 Nguyên tắc quản lí hệ thống. 8 Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm. 9 Nguyên tắc tập quyền và phân quyền. 9 Nguyên tắc phân công phối hợp. 9 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí: 9 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống. 9 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối. 9 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môI trường. 10 Yêu cầu: 10 Tính tối ưu. 10 Tính linh hoạt. 10 Tính tin cậy. 10 Tính kinh tế. 10 Tính bí mật. 10 Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức: 10 Chuyên môn hoá công việc. 11 Bộ phận hoá. 12 Phạm vi quản lí. 12 Hệ thống điều chỉnh. 13 Tập quyền và phân quyền. 14 Chính thức hoá. 14 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng bộ máy quản lí Doanh nghiệp: 15 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản lí Doanh nghiệp: 15 Chiến lược kinh doanh. 15 Quy mô Doanh nghiệp. 15 Công nhệ. 15 Con người. 15 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp. 16 Quan hệ bên trong tổ chức. 16 Các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp: 16 Nhóm các yếu tố thuộc đối tượng quản lí. 16 Nhóm các yếu tố thuộc lĩnh vực quản lí. 17 Các yếu tố khách quan hoặc môI trường bên ngoài. 17 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp: 17 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến. 17 Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng. 18 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu. 19 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng. 19 Mô hình ma trận. 20 Xu hướng tổ chức bộ máy 21 III/ Lao động quản lí: 21 Khái niệm lao động quản lí. 21 Phân loại lao động quản lí: 22 Phân loại theo chức năng, vai trò đối với việc quản lí toàn bộ quá trình sản xuất. 22 Phân loại theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lí. 22 nội dung của lao động quản lí: 22 Yếu tố Kỹ thuật. 23 Yếu tố Tổ chức – Hành chính. 23 Yếu tố Sáng tạo. 23 Yếu tố Thừa hành. 23 Yếu tố Hội họp và Sự vụ. 23 Các đặc điểm của lao động quản lí ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí: 23 4.1- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính sáng tạo. 23 4.2- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lí- xã hội cao. 23 4.3- Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động của lao động quản lí. 24 4.4- Hoạt động lao động quản lí có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không thể hiện dưới dạng vật chất. 24 4.5- Hoạt động lao động quản lí là các thông tin, tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lí. 24 IV/ Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí: 24 Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí. 24 Hoàn thiện bộ máy quản lí là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp. 25 Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp. 25 V/ Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy: 25 Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí. 25 Hoàn thiện chức năng quản lí. 26 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lao động quản lí. 26 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho lao động quản lí: 26 4.1. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động. 26 4.2. Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc. 27 Nâng cao điều kiện làm việc cho lao động quản lí. 28 Phần II: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11: 29 A/ Quá trình hình thành phát triển và đặc điểm SXKD của Công ty Sông Đà 11: 29 I/ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 29 II/ Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sông Đà 11: 30 Đặc điểm mặt bằng của Công ty. 30 Đặc điểm tổ chức bộ máy tổ chức của Công ty. 33 Đặc điểm về trang thiết bị của Công ty. 32 Đặc điểm về thị trường và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 34 Đặc điểm về lao động của Công ty. 35 Đặc điểm các mặt khác của Công ty. 37 Thuận lợi và khó khăn hiện tại của Công ty. 38 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. 39 B/ Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty: 40 I/ Thực trạng tổ cơ cấu bộ máy quản lí hiện tại của Công ty: 40 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty. 40 Tổ chức các bộ phận chức năng trong Công ty: 41 khối cơ quan Công ty. 41 Khối các đơn vị. 55 II/ phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lí của Công ty: 55 Phân tích số lượng, kết cấu và trình độ của lao động quản lí: 55 Phân tích số lượng lao động quản lí. 55 Phân tích kết cấu của lao động quản lí. 56 Phân tích trình độ của lao động quản lí. 57 Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lí: 58 Tình hình tổ chức nơi làm việc. 58 Điều kiện làm việc của lao động quản lí: 59 ánh sáng, màu sắc. 59 Thẩm mỹ lao động. 59 Tiếng ồn. 59 Bầu không khí tâm lý làm việc. 60 Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây: 60 Một số kết quả nổi bật. 60 Một số tồn tại, hạn chế. 60 Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lí: 61 Ưu điểm. 61 Nhược điểm. 62 Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11. 63 I/ Mục tiêu, quan điểm của hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí: 63 Mục tiêu cơ bản của hoàn thiện tổ chức bộ máy của Công ty. 63 Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lí. 63 Một số đểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lí của Công ty. 64 Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lí. 64 II/ Những phương pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty: 64 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lí. 64 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí. 67 Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí. 84 Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động. 86 Giải quyết lao động dôi dư. 86 Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. 88 Kết luận 89 Danh mục tài liệu tham khảo. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình “Quản trị nhân lực”- Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê-1996. Giáo trình “Quản trị nhân lực”- ĐHKTQD – NXB Giáo dục – 1995. “ Quản trị nhân sự” – Trần Kim Dung - ĐH Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Giáo trình “ Tổ chức lao động khoa học”- tập 1- ĐHKTQD – Hà Nội – 1994. Giáo trình “ Tổ chức lao động khoa học”- tập 2- ĐHKTQD – Hà Nội – 1994. “Nghệ thuật quản lí kiểu Nhật Bản” – NXB Sự thật Hà Nội – 1993. Giáo trình “Quản trị Doanh nghiệp”- ĐHKTQD - NXB Thống kê-2000. Giáo trình “Quản trị học”- ĐH Mở HN – NXB Giáo dục – 1998. Bài giảng “ Hành vi tổ chức” – Ts. Bùi Anh Tuấn – Hà Nội – 2002. Luận văn tốt nghiệp các khoá 39 - 40. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sông Đà 11 các năm 2000; 2001; 2002. Báo cáo tổng kết công tác sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp của Công ty Sông Đà 11 năm 2002. Danh mục biểu bảng trang Biểu 1: Báo cáo tổng hợp xe máy năm 2002. 33 Biểu 2: Cơ cấu lao động các năm 2000- 2002. 35 Biểu 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn các năm 2000- 2002. 36 Biểu 4: Thống kê chất lượng công nhân kĩ thuật năm 2002. 37 Biểu 5: Cơ cấu hiện tại của Ban Giám đốc. 41 Biểu 6: Cơ cấu hiện tại của phòng TCHC 44 Biểu 7: Cơ cấu hiện tại của phòng KTKH 47 Biểu 8: Cơ cấu hiện tại của phòng TCKT 48 Biểu 9: Cơ cấu hiện tại của phòng QLKT 50 Biểu 10: Cơ cấu hiện tại của phòng QLCG 51 Biểu 11: Cơ cấu hiện tại của phòng Thị trường 53 Biểu 12: Cơ cấu lao động của toàn Công ty năm 2002 55 Biểu 13: Cơ cấu lao động quản lí của Công ty 56 Biểu 14: Bảng tổng hợp phân loại lao động quản lí năm 2002 56 Biểu15: Trình độ đội ngũ lao động quản lí năm 2002 57 Biểu16: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 61 Biểu17: Cơ cấu hiện tại Ban Giám đốc Công ty 68 Biểu18: Đề xuất cơ cấu Ban Giám đốc Công ty 68 Biểu19: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng TCHC 72 Biểu20: Cơ cấu hiện tại của phòng TCHC 72 Biểu21: Đề xuất cơ cấu phòng TCHC 73 Biểu22: Cơ cấu hiện tại phòng KTKH 73 Biểu23: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng KTKH 74 Biểu24: Đề xuất cơ cấu phòng KTKH 75 Biểu25: Cơ cấu hiện tại phòng TCKT 75 Biểu26: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng TCKT 76 Biểu27: Đề xuất cơ cấu phòng TCKT 77 Biểu28: Cơ cấu hiện tại phòng QLKT 77 Biểu29: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng QLKT 78 Biểu30: Đề xuất cơ cấu phòng QLKT 79 Biểu31: Cơ cấu hiện tại phòng QLCG 79 Biểu32: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng QLCG 80 Biểu33: Đề xuất cơ cấu phòng QLCG 81 Biểu34: Cơ cấu hiện tại phòng Thị Trường 81 Biểu35: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của phòng Thị Trường 82 Biểu36: Đề xuất cơ cấu phòng Thị Trường 83 Biểu37: Cơ cấu lao động quản lí hiện tại của cơ quan Công ty 83 Biểu38: Đề xuất cơ cấu lao động quản lí của cơ quan Công ty 84 Qua thời gian thực tập tại Công ty Sông Đà 11, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình với kết quả tốt. Để có được kết quả này, em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Quân người đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình hoàn thành luận văn này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô đã dạy dỗ em trong suốt bốn năm học qua, cùng toàn thể các cô chú trong Công ty Sông Đà 11 đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hải Chính. Danh mục các chữ viết tắt SXKD : sản xuất kinh doanh. TCHC : Tổ chức hành chính. KTKH : Kinh tế kế hoạch . TCKT : Tài chính kế toán. QLKT : Quản lí kĩ thuật . QLCG : Quản lí cơ giới . QLKTVT - CG : Quản lí kĩ thuật Vật Tư - Cơ giới. ._.