Hoàn thiện theo mô hình quản lý chất lượng TQM tại Hợp doanh DMC-FER

LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta, trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể. Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do sức ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Từ nhận thưc trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP... đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này. Qua thời gian thực tập ở Công ty em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của Công ty trong đó có công tác quản lý chất lượng. Được biết Công ty đang triển khai áp dụng TQM, dưới sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của thầy giáo PGS-TS Mai Văn Bưu cộng với sự giúp đỡ của các cô chú cán bộ lãnh đạo Công ty, em chọn đề tài "Hoàn thiện theo mô hình QLCL TQM tại Hợp doanh DMC-FER" để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình . Chuyên đề gồm ba phần: Chương I: Lý luận về quản lý chất lượng theo mô hình TQM Chương II: Tổng quan về Hợp doanh DMC-FER Chương III: Một số giải pháp nhằm áp dụng thành công TQM ở Hợp doanh Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phương thức quản lý mới mẻ đối với nước ta, chưa có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ đạo của thầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO MÔ HÌNH TQM I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG: 1. Khái niệm chất lượng sản phẩm: Như ta đã biết, thuật ngữ chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ rất lâu, ngày nay được sử dụng rộng rãi và phổ biến. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Do tính phức tạp đó mà ngày nay còn tồn tại rất nhiều quan hệ khác nhau về chất lượng sản phẩm. Mỗi khái niệm đều có cơ sở khoa học nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế. Quan niệm siêu việt cho rằng: chất lượng là sự tuyệt với hoàn hảo nhất của sản phẩm. Quan niệm này mang tính triết học, trừu tượng. Chất lượng không thể xác định một cách chính xác nên nó chỉ có thể có ý nghĩa đơn thuần trong nghiên cứu. Theo quan niệm các nhà sản xuất: chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước. Định nghĩa này mang tính cụ thể, thực tiễn cao, đảm bảo nhằm mục đích sản xuất ra những sản phẩm đạt yêu cầu tiêu chuẩn đã đề ra từ trước tạo cơ sở thực tiễn cho các hoạt động điều chỉnh các chỉ tiêu chất lượng. Tuy nhiên quan niệm này chỉ thể hiện được mối quan tâm của người sản xuất đến việc đạt được những chỉ tiêu chất lượng đặt ra. Xuất phát từ tiêu dùng: chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Theo tiêu chuẩn ISO 9000 định nghĩa: chất lượng sản phẩm là mức độ thoả mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu. Yêu cầu ở đây là những nhu cầu hay mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn, định nghĩa này thể hiện được sự thống nhất giữa các thuộc tính nội tại khách quan của sản phẩm với đáp ứng nhu cầu chủ quan của khách hàng. 2. Vai trò của chất lượng trong sản xuất kinh doanh: Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Theo M.E.Porter (Mỹ) thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hoá sản phẩm và chi phí thấp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xu thế toàn cầu hoá, mở ra thị trường rộng lớn hơn nhưng cũng làm tăng thêm lượng cung trên thị trường. Người tiêu dùng có quyên lựa chọn nhà sản xuất. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nươớcngoài cũng rất lớn, chất lượng sản phẩm cao, chi phí sản xuất hợp lý. Tình hình đó đặt ra những thách thức to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tham gia thị trường thế giới. Vì vậy chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất cho sự tham gia của sản phảm Việt Nam vào thị trường quốc tế. Chất lượng sản phẩm tạo ra sự hấp dẫn thu hút người mua. Mỗi sản phẩm có rất nhiều thuộc tính khác nhau. Có thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo lên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Khách hàng so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật thoả mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn. Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định lựa chọn mua hàng và naâg cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi sản phẩm chất lượng cao ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm nhờ đó uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao hơn. Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nhờ chất lượng cao là cơ sở cho khả năng duy trì và mở rộng thị trường, tạo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Giá trị sử dụng, lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào tăng lên, tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất. Như vậy, chất lượng và năng suất là hai khái niệm đồng hướng. Với cùng một đơn vị đầu tư cho quá trình sản xuất, doanh nghiệp thu hút được nhiều hành hoá hơn hoặc giá trị sử dụng cao hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tieê dùng. Đối với những sản phẩm là công cụ, phương tiện sản xuất hoặc tiêu dùng có sử dụng nguyên liệu, năng lượng trong quá trình tiêu dùng thì chi phí trong vận hành khai thác sản phẩm là một thuộc tính rất quan trọng. Sản phẩm càng hoàn thiện, chất lượng càng cao thì mức tiêu hao năng lượng trong sử dụng càng ít. Cải tiến phải nâng cao chất lượng sẽ góp phần tiết kiệm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm. Mặt khác, tính hiện đại của sản phẩm cũng tạo điều kiện giảm phế thải trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, nhờ đó giảm các nguồn ô nhiễm môi trường. Nâng cao chất lượng là giải pháp quan trọng tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận, trên cơ sở đó đảm bảo thống nhất các lợi ích trong doanh nghiệp và xã hội tạo động lực phát triển cho doanh nghiệp. Nhờ đảm bảo duy trì và nâng cao chất lượng các doanh nghiệp, chủ sở hữu, người lao động, người tiêu dùng và toàn xã hội đều thu được những lợi ích thiết thực. Doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh, phát triển thị trường, mở rộng sản xuất, tạo việc làm và thu nhập ổn dịnh cho người lao động. Người tiêu dùng thoả mãn nhu cầu với chi phí hợp lý, chủ sở hữu có nguồn thu tăng và cuối cùng nhà nước tăng ngân sách giải quyết các vấn đề xã hội. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được tạo ra trong toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, bắt đầu từ khâu thiết kế sản phẩm tới các khâu tổ chức mua sắm nguyên vật liệu triển khai quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Do tính chất phức tạp và tổng hợp các khái niệm chất lượng nên việc tạo ra và hoàn thiện chất lượng sản phẩm chịu tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài và những nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Các nhân tố nay có mối quan hệ chặt chẽ và ràng buộc với nhau, tạo ra tác động tổng hợp tới chất lượng sản phẩm do các doanh nghiệp tạo ra. 3.1. Những nhân tố về môi trường bên ngoài: 3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế thế giới: Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức vai trò quan trọng của chất lượng trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI. Chất lượng đã thành ngôn ngữ phổ biến chung trên toàn cầu. Những đặc điểm của giai đoạn này đã đặt các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề chất lượng là: Thị trường Kinh tế thế giới Cơ chế chính sách Khoa học công nghệ Công nghệ Nguyên liệu Lao động Quản lý Văn hoá xã hội Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng Xu hướng toàn cầu hoá với sự tham gia hội nhập của doanh nghiệp vào nền kinh tế thế giới của mọi quốc gia. Đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế. Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học - công nghệ đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thong tin đã làm thay đổi nhiều cách tư duy cũ và đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày càng thích ứng cao. Cạnh tranh tăng lên gay gắt cùng với sự bão hoà của thị trường. Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu. 3.1.2. Tình hình thị trường: Đây là nhaâ tố quan trọng nhất, là xuất phát điểm, tạo lực hút định hướng cho sự phát triển chất lượng sản phẩm. Sản phẩm chỉ có thể tồn tại được khi nó đáp ứng được những mong đợi của khách hàng. X hướng phát triển và hoàn thiện sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường. Nhu cầu càng phong phú, đa dạng và thay đổi nhanh càng cần hoàn thiện chất lượng để thích ứng kịp thời đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Yêu cầu về mức chất lượng đạt được của sản phẩm phải phản ánh được đặc điểm và tính chất của nhu cầu. Nhu cầu lại phụ thuộc tình trạng kinh tế, khả năng thanh toán, trình độ nhận thức, thói quen truyền thống, phong tục tập quán, phân hoá lối sống và mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng. Xác định đúng nhu cầu cấu trúc, đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu là căn cứ đầu tiên, quan trọng nhất đến hướng phát triển chất lượng sản phẩm. 3.1.3. Trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ: Trình độ chất lượng của sản phẩm không thể vượt quá giới hạn khả năng của trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ của một giai đoạn lịch sử nhất định. Chất lượng sản phảm trước hết thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật tạo ra sản phẩm. Đây là giới hạn cao nhất mà chất lượng sản phẩm có thể đạt được. Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tác động của tiến bộ khoa học công nghệ là không có giới hạn, nhờ đó mà sản phẩm sản xuất ra luôn có các thuộc tính chất lượng với những chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật ngày càng hoàn thiện, mức thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo ra phương tiện điều tra, nghiên cứu khoa học chính xác hơn, xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc điểm sản phẩm chính xác nhờ đó trang bị những phương tiện đo lường, dự báo, thí nghiệm, thiết kế tốt hơn, hiện đại hơn. Công nghệ, thiết bị mới ứng dụng trong sản xuất giúp nâng cao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Nhờ tiến bộ khoa học - công nghệ làm xuất hiện các nguồn nguyên liệu mới tốt hơn, rẻ hơn nguồn nguyên liệu sẵn có. Khoa học quản lý phát triển hình thành những phương pháp quản lý tiên tiến hiện đại góp phần nắm bắt nhanh hơn, chính xác hơn nhu cầu khách hàng và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường mức thoả mãn khách hàng. 3.1.4. Cơ chế, chính sách quản lý chất kinh tế của các quốc gia: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong môi trường kinh doanh nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp. Cơ chế quản lý tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm. Nó cũng tạo ra sức ép thúc đẩy các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cơ chế khuyến khích cạnh tranh, bắt buộc các doanh nghiệp phải nâng cao tính tự chủ sáng tạo trong cải tiến chất lượng. Mặt khác, cơ chế quản lý kinh tế còn là môi trường kinh doanh lành mạnh, công bằng, đảm bảo quyền lợi cho các doanh nghiệp sản xuất đầu tư cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và bảo vệ người tiêu dùng trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng sản phẩm. Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Ngược lại, cơ chế không khuyến khích sẽ tạo ra sự trì trệ giảm động lực, nâng cao chất lượng. 3.1.5. Các yêu cầu về văn hoá, xã hội: Ngoài các yếu tố bên ngoài nêu trên, yếu tố văn hoá - xã hội của mỗi khu vực thị trường, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có ảnh hưởng rất lớn đến hình thành các đặc tính chất lượng sản phẩm. Những yêu cầu về văn hoá, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm, đồng thời có ảnh hưởng gián tiếp thông qua các quy định bắt buộc mỗi sản phẩm thoả mãn nhưng đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hoá, đạo đức, xã hội của môi cộng đồng xã hội. Chất lượng là toàn bộ những đặc tính thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng không phải tất cả mọi nhu cầu cá nhân đều được thoả mãn. Những đặc tính chất lượng của sản phẩm chỉ thoả mãn toàn bộ những nhu cầu cá nhân nếu nó không có ảnh hưởng tới lợi ích của toàn xã hội. Bởi vậy, chất lượng sản phẩm sản xuất ra phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường văn hoá xã hội của mỗi nước. 3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: 3.2.1. Lực lượng lao động trong doanh nghiệp: Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra và quyết định đến chất lượng sản phẩm. Cùng với công nghệ, con người giúp doanh nghiệp đạt chất lượng cao trên cơ sở giảm chi phí. Chất lượng phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp giữa mọi thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp. Năng lực và tinh thần của đội ngũ lao động, những giá trị chính sách nhân sự đặt ra trong mỗi doanh nghiệp có tác động sâu sắc toàn diện đến hình thành chất lượng sản phẩm tạo ra. Chất lượng không chỉ thoả mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn phải thoả mãn nhu cầu khách hàng bên trong doanh nghiệp. Hình thành và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được những yêu cầu về thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay. 3.2.2. Khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong những điều kiện xác định về công nghệ. Trình độ hiện đại máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt những doanh nghiệp tự động hoá cao, có dây chuyền sản xuất hàng loạt. Cơ cấu công nghệ thiết bị của doanh nghiệp và khả năng bố trí phối hợp máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, trình độ và cơ cấu công nghệ quyết định đến chất lượng sản phẩm tạo ra. Công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng về cả mặt kinh tế và các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật. Quản lý máy móc thiết bị tốt, trong đó xác định đúng phương hướng đầu tư phát triển sản phẩm mới, hoặc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở tận dụng công nghệ hiện có với vốn đầu tư đổi mới là một biện pháp quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Khả năng đầu tư đổi mới công nghệ lại phụ thuộc vào tình hình máy móc hiện có, khả năng tài chính và huy động vốn của các doanh nghiệp. Sử dụng tiết kiệm có hiệu quả thiết bị hiện có, kết hợp giữa công nghệ hiện có và đổi mới để nâng cao chất lượng là một trong những hướng quan trọng nâng cao chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. 3.2.3. Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp: Một trong những yếu tố đàu vầothm gia cấu thành sản phẩm và hình thành các thuộc tính chất lượng là nguyên vật liệu. Vì vậy, đặc điểm và chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phảm. Mỗi loại nguyên liệu khác nhau sẽ hình thành những đặc tính chất lượng khác nhau. Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hoá của nguyên liệu là cơ sở quan trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm. Để thực hiện các mục tiêu chất lượng đặt ra cần tổ chức tốt hệ thống cung ứng, đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Tổ chức hệ thống cung ứng không chỉ là đảm bảo đúng chủng loại, chất lượng, số lượng nguyên vật liệu mà còn đảm bảo đúng về mặt thời gian. Một hệ thống cung ứng tốt là hệ thống có sự phối hợp hiệp tác chặt chẽ đồng bộ giữa bên cung ứng và doanh nghiệp sản xuất. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tạo ra mối quan hệ tin tưởng ổn định với một số nhà cung ứng là biện pháp quan trọng đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. 3.2.4. Trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp: Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống. Một doanh nghiệp là một hệ thống trong đó có sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng. Mức chất lượng đạt được tên cơ sở giảm chi phí phụ thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Sự phối hợp, khai thác giữa các nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm lại phụ thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết về chất lượng và quản lý chất lượng, trình độ xây dựng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình, chính sách mục tiêu kế hoạch chất lượng của cac bộ phận quản lý doanh nghiệp. Theo W.Edwards Deming thì có thới 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt dộng quản lý gây ra. Vì vậy, hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn nhu cầu khách hàng về cả chi phí và các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật khác. 4. Quản lý chất lượng: 4.1. Khái niệm: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng: - Theo Gost 15467-70, quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng. - Theo A.V.Feigenbaum, nhà khoa học người Mỹ cho rằng: quản lý chất lượng là một hệ thống có hiệu quả nhưng bộ khác nhau trong một đơn vị tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. - Theo tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 cho rằng: quản lý chất lượng là một hoạt động có tổ chức quản lý chung nhằm mục đích để đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng. - Theo Giáo sư Kasu Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý chất lượng của người Nhật cho rằng: Quản lý chất lượng là nghiên cứu triển khai, thiết kế sản xuất và bảo dưỡng một số sản phẩm có chất lượng, có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ cũng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. 4.2. Vai trò của quản lý chất lượng: Quản lý chất lượng không chỉ là bộ phận hữu cơ của quản lý kinh tế mà quan trọng hơn nó là bộ phận hợp thành của quản trị kinh doanh. Khi kinh tế và sản xuất - kinh doanh phát triển thì quản trị chất lượng càng đóng vai trò quan trọng và trở thành nhiệm vụ cơ bản không thể thiếu của doanh nghiệp và xã hội. Tầm quan trọng của quản lý chất lượng được quyết định bởi: - Vị trí công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Bởi vì theo quan điểm hiện đại thì quản lý có chất lượng là quản lý toàn bộ quá trình sản xuất - kinh doanh. - Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với phát triển kinh tế, đời sống của người dân và sản xuất kinh doanh của donh nghiệp. - Với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tiết kiệ được lao động xã hội do sử dụng hợp lý, tiết kiệm tài nguyên, sức lao động, công cụ lao động, tiền vốn. - Nâng cao chất lượng sản phẩm là tư liệu tiêu dùng có quan hệ trực tiếp với đời sống và sự tín nhiệm, lòng tin của khách hàng. Chất lượng sản phẩm xuất khẩu tác động mạnh mẽ tới hoàn thiện cơ cấu và tăng kim ngạch xuất khẩu, thực hiện chiến lược hướng vào xuất khẩu. - Với người tiêu dùng, đảm bảo và nâng cao chất lượng sẽ thoả mãn được các yêu cầu của người tiêu dùng và góp phần cải thiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Khi đời sống của người dân được nâng lên và sức mua của họ được nâng cao, tiến bộ khoa học - công nghệ được tăng cường thì chất lượng của sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh. Do vậy, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản lý chất lượng ngày càng được nâng cao, do đó phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý chất lượng và đổi mới không ngừng công tác quản lý chất lượng. Nó là trách nhiệm của các cấp quản lý, trước hết là của doanh nghiệp, mà người chịu trách nhiệm chính là giám đốc các doanh nghiệp. 5. Các mô hình quản lý chất lượng: 5.1. Hệ thống quản lý tích hợp: Các doanh nghiệp nói chung trên thế giới kể cả một số doanh nghiệp Việt Nam cũng phải áp dụng cùng lúc nhiều hơn các mô hình quản lý tiên tiến khác nhau trên thế giới: mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9000; quản lý môi trường ISO 14000, quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000, quản lý an toàn, sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18000 và một số mô hình quản lý mang tính đặc thù riêng từng lĩnh vực như mô hình quản lý an toàn thực phẩm HACCP, mô hình quản lý thực hành chung GMP cho ngành dược v.v... Theo xu hướng hiện nay, do áp lực từ các bên hữu quan khác nhau nên ngày càng có nhiều tiêu chuẩn cho hệ thống quản lý và việc các doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều hệ thống quản lý cũng đang ngày càng phổ biến. Các hệ thống quản lý nói trên được thiết lập riêng rẽ, tách tời nhau, điều này đã khiến các doanh nghiệp chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của các hệ thống đó trong hoạt động quản lý. Với bấy nhiêu hệ thống thì có bao nhiêu đội ngũ, ban chỉ đạo, hệ thống văn bản, hệ thống đánh giá, giám sát... làm việc liên tục để đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn? Chính vì thế, mà nói chung các doanh nghiệp rất lúng túng khi áp dụng các hệ thống này trong một thể thống nhất. Ngoài sự tăng cao chi phí duy trì các ban bệ và các đoàn đánh giá cùng với lãng phí thời gian và tiền bạc, đa số các doanh nghiệp còn phải đương đầu với sự thiếu thống nhất "trống đánh xuôi kèn thổi ngược" ở nhiều vị trí công việc khiến nhân viên không biết phải tuân thủ theo quy trình hệ thống nào. Để giúp cho doanh nghiệp có thể phát huy tối đa hiệu quả của các mô hình quản lý này, các chuyên gia về quản lý của các tổ chức chất lượng lớn trên thế giới như Del Norske Veritas, Hiệp hội châu Âu về chất lượng, việc đảm bảo chất lượng đã đưa ra giải pháp: hợp nhất các mô hình trên thành một mô hình quản lý tích hợp (Integrated Management System - ISM), các doanh nghiệp tùy theo loại hình hoạt động của mình sẽ áp dụng hệ thống quản lý tích hợp một cách phù hợp. Chẳng hạn, đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh an toàn thực phẩm, chế biến thủy sản có thể áp dụng hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO 9000, ISO 14000, HACCP. Các DN dược phẩm có thể áp dụng hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO 9000, ISO 14000, GMP. Các DN hoạt động trong các lĩnh vực liên quan tới sự an toàn lao động có thể áp dụng hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000. Mô hình quản lý tích hợp không giới hạn các tiêu chuẩn mà các DN áp dụng. Điều này có nghĩa là các DN có thể đưa ra một mô hình quản lý tích hợp bao gồm 3 hoặc 5 tiêu chuẩn áp dụng cùng một lúc. Khi áp dụng hệ thống quản lý tích hợp cho đơn vị mình các doanh nghiệp nên thống nhất các yêu cầu tương tự của nhiều tiêu chuẩn vào trong cùng một quy định. Chẳng hạn các quy định về kiểm soát mang tính hệ thống như kiểm soát văn bản, các cuộc họp xem xét của ban giám đốc, hành động khắc phục và phòng ngừa... Các tổ chức đánh giá phải xây dựng riêng cho mình quy định về tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá hệ thống quản lý tích hợp. Việc đánh giá hệ thống quản lý tích hợp phải đạt được mục tiêu giảm thiểu các chi phí cũng như thời gian mà DN phải gánh chịu. 5.2. Hệ thống quản lý tri thức: Ngoài yêu tố con người và công nghệ, yếu tố hệ thống trong quản lý tri thức là chân kiềng thứ 3 trong vấn đề quản lý tri thức DN. Đối với các DN đã có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn, việc xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý tri thức DN sẽ đem lại rất nhiều thuận lợi, do trong bản thân các yêu cầu của hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã đề cập tới nhiều yêu cầu tương tự như trong quản lý tri thức. Đa số các DN áp dụng ISO 9000 mới chỉ dừng lại ở mức độ mô tả một cách máy móc và khá sơ khai cách thức tiến hành các hoạt động tác nghiệp, thể hiện qua quy trình hướng dẫn công việc, mà chưa thực sự thiết lập nên một hệ thống áp dụng trong toàn tổ chức nhằm kích thích việc trau dồi và phổ biến tri thức tạo ra những ưu thế cạnh tranh cao hơn. Việc áp dụng ISO 9000 có thể đưa DN lên mức cạnh tranh cao hơn nếu hệ thống này có thể khuyến khích mọi người tích lũy và chia sẻ tri thức, biến tri thức cá nhân thành sức mạnh tập thể. 5.3. ISO 9000 với các mô hình nâng cao hiệu quả hoạt động của DN: Trong xu thế toàn cầu hóa ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới, đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên thế giới và ở Việt Nam từ giữa những năm 90 như TQM, ISO 9000, HACCP. Ngay từ giữa những năm 1980, các nhà quản lý của tập đoàn viễn thông điện tử Motorola đã khởi xướng chương trình cải tiến chất lượng mang tên Six-Sigma (6-sigma) và đã thu được nhiều kết quả khả quan. Tới những năm 1990, lần lượt các tập đoàn khổng lồ khác như GE, Allied Signal... đã triển khai 6-Sigma đồng thời góp phần phát triển thêm các lý luận và phương pháp thực hành để biến Six Sigma thành phương pháp cải tiến chất lượng phổ biến nhất từ trước tới nay. Trong thị trường, có nhiều trường phái và chuyên gia cung cấp dịch vụ kỹ thuật và hệ thống cải tiến khác nhau. Các công cụ cải tiến ngoài Six Sigma còn được giới thiệu dưới nhiều danh từ khác, ví dụ như Kaizen, TQM, 5S, CWQC, TPM, QCC, CSM, KM, IE... Khi áp dụng vào đúng việc đúng cách để giải quyết những vấn đề cụ thể, mỗi mô hình đều có thể mang lại những lợi ích lớn lao cho doanh nghiệp. Tất cả các công cụ nói trên đều có thể được coi như những công cụ cải tiến của Kaizen trên tinh thần "liên tục cải tiến". II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO MÔ HÌNH TQM: 1. Khái niệm: Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phẩm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất lượng. Theo Armand V.Feigenbaum Giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất". Theo Giáo sư Nhật Histoshi KUME thì: "TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng". Theo ISO 8402:1994 (TCVN 5814:1994): "TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội". Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. 2. Các nguyên tắc cơ bản của TQM: TQM là một hệ thống quản lý mang tính chất toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra gồm: • Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình mà tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban ._.đầu về làm chất lượng hay không thì lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì "80% những sai hỏng về chất lượng chính là do quản lý gây ra", điều này chứng tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. • Nguyên tắc coi trọng yếu tố con người: Con người luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. Do vậy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực, có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác cũng phải coi con người trong tổ chức vừa là "khách hàng" vừa là "người cung ứng" cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. • Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA): Để đạt được hiệu quả đề ra và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. P A D C - Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch chính là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì chính người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc, do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Check): Muốn kế hoạch được thực hiện, phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc hay không, độ chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện. + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phương châm chính trong quản trị, do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của Giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. - Hoạt động (Action): Thực chất đây chính là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi đã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây chúng ta có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục được cải tiến. • Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng: Trước đây người ta vẫn thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người sản xuất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này, người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản được sử dụng : TT Công cụ Đặc trưng Ghi chú 1 Phiếu kiểm tra Các hạng mục cần kiểm tra sẽ được đưa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể. Được lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót. Thực hiện phân tích xác nhận - Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rõ thông tin cần thiết. - Làm cho rõ các hạng mục và phương pháp kiểm tra. - Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn. 2 Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy được: - Vấn đề nào là quan trọng nhất. - Hạng mục nào là quan trọng nhất. - Biện pháp nào là quan trọng nhất. Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị đường thẳng. Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn. Vẽ đồ thị cột trước rồi sau đó vẽ đường cong tầm suất tích luỹ. 3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xương cá, biểu đồ Ishikawa Là 1 biểu đồ mô tả đặc tính chất lượng có mối quan hệ giữa các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn được những nhân tố quan trọng. Đầu tiên cần vẽ các xương nhỏ cho tới các nhân tố sẽ trở thành các biện pháp. 4 Biểu đồ phân bố Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu Đây chính là một phần của đồ thị hình cột. Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan sát tần suất của dữ liệu. 5 Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ này cho ta thấy những thay đổi theo thời gian để biết được xu hướng và tình trạng của quá trình. Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách nhanh chóng và chính xác. Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (hàng ngày, hàng giờ). 6 Biểu đồ phân tán Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tố Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tương quan 7 Sự phân vùng Phân dữ liệu thành các nhóm, bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân, làm dữ liệu biến động. Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên. 3. Nội dung cơ bản của TQM: Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp hội Tiêu chuẩn Nhật Bản (JSA), từ chính kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các Công ty Khu vực Châu Á đã tiến hành tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau: 1.Cán bộ lãnh đạo 2.Cán bộ quản lý 3.Nhân viên 4.Quản lý chính sách 5.Tiêu chuẩn hoá 6.Nhà thầu phụ, mua hàng 7.Nhóm chất lượng QC 8.Kiểm soát sản xuất 9.Kiểm soát quá trình 10.Giải quyết vấn đề 11.Kiểm soát đo lường 12.Quản lý phương tiện và thiết bị 13.Giáo dục và đào tạo 14.Vệ sinh môi trường 15.Quản lý hàng ngày 16.Phương pháp thống kê 17.Kiểm soát an toàn 18.Quản lý 5S 19.Quản lý sức khoẻ 20.Huy động tất cả nguồn nhân lực Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây chuyền hiệu quả . Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó mà có thể đi đến thành công, Trong phạm vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản: 3.1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng: Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA, tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức. a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba: Kaizen theo tiếng Nhật chính là "cải tiến, cải thiện" đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen chính là một phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động có tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. - Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen: + Chu trình đi lên của TQM trong chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. + Chức năng của TQM và "chức năng nghề nghiệp" cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. + Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. + Quản lý ba chiều: Đây chính là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen. b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba: Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W, 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh, dựa trên chu trình PDCA. What: Là cái gì? Why: Tại sao? Who: Ai làm? 1.Là cái gì? 2.Việc gì đang được làm 3.Nên làm việc gì? 4.Việc gi khác nữa có thể làm? 5.Còn việc gì khác nên làm? 1.Tại sao làm việc đó? 2.Tại sao anh ta làm việc đó? 3.Tại sao không phải là người khác? 4.Tại sao làm việc đó ở đấy? 5.Tại sao làm việc đó như vậy? 1.Ai làm việc đó? 2.Ai đang làm việc đó? 3.Ai nên làm việc đó? 4.Ai khác có thể làm việc đó? 5.Còn ai khác nên làm việc đó? When: Khi nào? Where: Ở đâu? How: Ai làm? 1.Khi nào nên làm việc đó? 2.Việc được làm như thế nào? 3.Việc đó nên làm khi nào? 4.Còn lúc nào có thể làm? 5.Còn lúc nào nên làm việc đó? 1.Làm việc đó ở đâu? 2.Việc đó được làm ở đâu? 3.Nên làm việc đó ở đâu? 4.Còn nơi nào khác có thể làm việc đó? 5.Còn nơi nào khác nên làm việc đó? 1.Làm việc đó thế nào? 2.Việc đó được làm ra sao? 3.Việc đó nên làm thế nào? 4.Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không? 5.Còn cách nào để làm việc đó không? Trong khi mà giải quyết các vấn đề phát sinh, một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác, thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục. Ba Mu Muri: Vô lý Mura: không ổn định Muda: hoang phí Cả 3 cách này đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu nhất. Kinh nghiệm của tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây Âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba sẽ có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 3.2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống: Mô hình 5S chính là nền tảng cho quá trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S được coi điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của chính ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và từ đó giải quyết tận gốc các nguyên nhân. Nội dung cơ bản của 5S: Seiri - Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại. Seiton - Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự, dễ dàng sử dụng khi cần. Seso - Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc của máy móc thiết bị. Seikatsu - Săn sóc: Thường xuyên duy trì tốt tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc. Shitsuke - Sẵn sàng: Giáo dục mọi người ý thức tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức. 5S liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM. Các điểm kiểm soát, Chất lượng chi phí An toàn Tinh thần làm việc Môi trường Giao hàng Mục tiêu của 5S: Không hư hỏng Không lãng phí Không mỏi mệt Không ô nhiễm Không chậm trễ 5S là mô hình đơn giản dễ áp dụng, điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức. 3.3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM: Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ chỉ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây chính là một nhóm làm việc có hiệu quả, có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển đi lên và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Okaland "Nếu QC làm việc có hiệu quả, đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả, và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kỳ một phòng ban chức năng nào". Thông qua hoạt động của nhóm QC, tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến lên được như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này cần tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong Công ty. 3.4. Xây dựng ngôi nhà chất lượng: Mục đích của ngôi nhà chất lượng chính là chuyển ý tưởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm, đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ. Sử dụng ngôi nhà chất lượng, đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những ngôi nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết, đặc điểm trong quá trình thiết kế. Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng: Phòng 1 - Ma trận bên: Là 1 ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật. Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản phẩm, nó được chuyển hoá từ chính yêu cầu của khách hàng. Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung, giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm. Phòng 4 -Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm là mạnh hay yếu, thuận hay nghịch. Phòng 6- Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng. Nhìn vào ngôi nhà chất lượng, các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì? đây được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm. V I III IV VI Mô hình ngôi nhà chất lượng 3.5. Thực hiện nguyên tắc JIT - đúng khớp thời gian: JIT là một chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn được các yêu cầu quan trọng của TQM. Người cung ứng Người sản xuất NVL kế hoạch Nhà máy sản xuất Khách hàng Sơ đồ sản xuất theo JIT Hệ thống sản xuất theo JIT có các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban. Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận: Ban lãnh đạo họp theo thường kỳ để theo dõi đôn đốc. Giám đốc điều hành (ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động. Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp, ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra. 3.6. Áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ: Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là cần thiết, thời gian sáng chế phát minh ra công nghệ mới rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, làm cho các tổ chức doanh nghiệp thành lập sau đó có điều kiện áp dụng hơn. Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn lực tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản: - Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới. -Giữ nguyên công nghệ cũ. - Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống. Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp sẽ đi theo hướng thứ ba. Đó là sự sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống, vừa ứng dụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lượng. JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ, sao cho hiệu quả sản xuất của dây chuyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu. Sơ đồ bố trí dây chuyền công nghệ và con người như sau: Thợ 1 Thợ 2 Thợ 3 Hệ thống bố trí một cách đồng bộ, làm cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục, giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy. 3.7. Tính toán chi phí chất lượng: Chất lượng và chi phí có mối liên hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó, thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ). CFSH CFĐT Tổng CF Bất kỳ một hoạt động nào cũng sẽ liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp. Chi phí chất lượng không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp. Về cơ bản người ta sẽ chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm: - Chi phí đầu tư, gồm có: + Chi phí phòng ngừa, + Chi phí thẩm định - Chi phí sai hỏng, gồm có: + Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí bên ngoài Mỗi nhóm chi phí trên lại bao gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Bởi vì theo thống kê thì chi phí sản xuất thường chiếm 60% - 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ cho phép làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phương thức quản lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phương thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã biến TQM thành một đạo lý quản trị. 4. Quá trình triển khai TQM trong doanh nghiệp: Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận, công đoạn của quy trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức, từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng. Trong cuốn sách quản lý chất lượng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12 bước triển khai TQM. Thực thi TQM Đào tạo Hợp tác nhóm Kiểm soát Khả năng Hệ thống Hoạch định Đo lường Tổ chức Cam kết và chính sách Am hiểu 4.1. Am hiểu và cam kết chất lượng: Bước này có ý nghĩa rất quan trọng, quyết định đến các bước còn lại khi triển khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nghiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng. Khi am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn, bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức. Bởi vậy muốn đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm, dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mọi người trong tổ chức. 4.2. Chính sách chất lượng: Chính sách chất lượng là ý đồ định hướng chung của tổ chức về chất lượng. Đó là quan điểm định hướng cho phương châm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất, nhưng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng. Ở đây chính sách chất lượng là thể hiện sự cam kết của mọi người và nó phải được ghi thành văn bản, và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm được để cùng thực hiện. Ở bước này, cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đưa ra các chính sách để mọi người cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng. Khi tham gia cam kết chính sách thì người cán bộ lãnh đạo phải: + Tuyên truyền sâu rộng tới mọi người. + Hoạch định ra các chương trình chất lượng, mục tiêu chất lượng phù hợp với chính sách đó. + Phải dự trù tất cả các nguồn lực cần thiết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lược chất lượng đã đề ra. + Phải cam kết thực hiện bằng văn bản kiểm soát, và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp. 4.3. Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm: Về mặt tổ chức, TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc và tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hoá sẽ được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM. Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ thể hoá qua các công việc sau: - Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận, và viết thành văn bản. - Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn. - Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát vì chất lượng của tổ chức thông qua báo cáo của lãnh đạo cấp dưới. - Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trog tổ chức về trách nhiệm tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng. 4.4. Đo lường chất lượng và chi phí: Việc đo lường chi phí chính là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Cấn bằng tối ưu Chất lượng có thể chấp nhận được với CF thấp nhất So sánh dữ liệu Phân tích CF Phân tích CLSP Cán cân thanh toán chi phí và chất lượng Phân tích chi phí là một công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng, và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được chính là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định mà nó phải được tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là: - Ban quản trị lãnh đạo quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lượng xuyên suốt tổ chức. - Mở lớp giáo dục và thường xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức được từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu các loại chi phí sai hỏng. - Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với người công nhân sản xuất tìm ra các nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lượng. Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó thì doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ. Chi phí chất lượng cũng giống như tất cả các loại chi phí khác, nó cần được kiểm soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng khi áp dụng TQM. 4.5. Hoạch định chất lượng: Đây là chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra. Nó bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Hoạch định một cách hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết để quản lý chất lượng hiệu quả thì nó phải được xem xét là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng. Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực cần thiết được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Công tác hoạch định chất lượng trong các doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau: * Lập kế hoạch cho sản phẩm: Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét, phân loại mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng. Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hướng dẫn, các quy định cụ thể. Cần có các quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy trì chất lượng. Ngoài ra cũng cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho từng loại thị trường, căn cứ vào đó để có chính sách đầu tư tối ưu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. * Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: Để cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỉ mỉ về tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống. Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp là dựa vào sơ đồ khối và lưu đồ (đăc biệt là sơ đồ xương cá và sơ đồ lưu trình). Qua đó giúp mọi người hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống. Khi xây dựng sơ đồ khối, và lưu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây chính là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M 1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information). * Lập kế hoạch các phương án và đề ra các quy trình để cải tiến: Khi tiến hành triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục được coi là nhiệm vụ xuyên suốt. Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phương án hướng tới mục tiêu sau: - Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý. - Cải tiến quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phương tiện quản lý. - Cải tiến chất lượng của hoạt động trong công việc. - Cải tiến lối tư duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả. Ngoài các công tác trên, TQM còn yêu cầu kế hoạch về việc mua hàng - bán hàng - dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết... 4.6. Thiết kế chất lượng: Thiết kế chất lượng chính là một hoạt động quan trọng của TQM. Đối với các hệ thống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhưng riêng đối với TQM thì thiết kế là không thể thiếu. Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng như quá trình sao cho tổ chức doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng. Điều quan trọng trong khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bên trong cũng như bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía người tiêu dùng cuối cùng, nhà cung ứng và các bên liên quan. Hoạt động thiết kế gồm các công việc sau: - Nghiên cứu - Phát triển - Thiết kế -Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu hình thử nghiệm cuối cùng, các sản phẩm, quy trình đã thiết kế. - Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện. Quá trình thiết kế được thực hiện dưới sự liên kết của các chuyên gia chất lượng, chuyên gia kỹ thuật và các kỹ sư có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với sự hỗ trợ đắc lực của 7 công cụ thống kê cơ bản: Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra) Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình) Sơ đồ xương cá Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân bố mật độ Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ phân tán 4.7. Xây dựng hệ thống chất lượng: Đây là phương tiện cần thiết để thực hiện chức năng của quản lý chất lượng. Trong TQM, chiến lược chất lượng phải được mô tả bằng các thủ tục chính xác, cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu của TQM và được thể hiện trong sổ tay chất lượng của tổ chức, doanh nghiệp. Hệ thống chất lượng được viết ra bao gồm: - Tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng - mức cao nhất. - Tài liệu hỗ trợ - mức thấp hơn và sự cụ thể của tài liệu hướng dẫn. -Các thủ tục chi tiết. Khi mà xây dựng hệ thống chất lượng thì bản thân nó phải khái quát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến tất cả các phòng ban, các bộ phận và toàn thể cán bộ công nhân viên. Điều cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chất lượng: - Hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mỉ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng tổ chức, doanh nghiệp. - Phải phối hợp một cách đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có trong tổ chức, doanh nghiệp. - Phải có được sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng. Đây là khâu thường xuyên yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam. Các thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng phải: - Xây dựng hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng, sổ tay chất lượng và các kế hoạch chất lượng. - Phải có hệ thống đo lường chất lượng và những phương tiện cần thiết để đảm bảo chất lượng. - Phải xây dựng dựa trên những đặc trưng cơ bản, để làm tiêu chuẩn cho tất cả các yêu cầu của sản phẩm và các công việc trong toàn doanh nghiệp với mục đích tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. - Có sự liên kết chặt chẽ giữa tất cả các hoạt động trong chu trình sản xuất sản phẩm và lắp đặt dịch vụ. Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp phải được xem xét để hoàn thiện, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao. 4.8. Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC): Kỹ thuật sử dụng dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá, điều chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiểm soát bằng công cụ thống kê được áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là "xương sống của TQM". Một quá trình sẽ luôn được theo dõi, cải tiến khi áp dụng các công cụ thống kê, bởi khi nói đến SPC nó nhấn mạnh yếu tố kỹ thuật chứ không phải những chiến lược quản lý rộng rãi. Ngoài ra người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp. Để kiểm soát quá trình bằng thống kê, người ta sử dụng bảy công cụ cơ bản sau: 1. Phiếu kiểm tra: Dùng để thu thập các dữ liệu, nhằm xét đoán và dựa vào sự việc để hành động. Có hai loại phiếu kiểm tra: Phiếu kiểm tra dùng để ghi chép và phiếu kiểm tra dùng để kiểm tra .Có 5 bước để thiết lập phiếu kiểm tra: Bước 1: Lựa chọn đồng ý về các hiện tượng chính xác cần quan sát. Bước 2: Lựa chọn và quyết định thời gian thu thập dữ liệu . Bước 3: Thiết kế một mẫu đơn giản, dễ dàng, đủ lớn để ghi chép thông tin, phải ghi nhãn rõ cho mỗi cột. Bước 4: Thu thập dữ liệu và ghi vào phiếu kiểm tra. Bước 5: Phân tích trình bày dữ liệu trong phiếu. Ví dụ về phiếu kiểm tra: Người quan sát X Ngày Số lượng người quan sát Tổng số % Máy tính để không Sửa chữa Không có việc Người thao tác vắng Máy hỏng 2. Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình): Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất, hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định được dùng để nhận b._.ủa các thành viên, tạo cơ hội cho thành viên phát huy điểm mạnh của mình. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG TQM Ở HỢP DOANH DMC - FER 3.1. Phương hướng, nhiệm vụ phát triển của Hợp doanh năm 2008: Năm 2008 và những năm đầu nước ta gia nhập WTO, ban lãnh đạo Hợp doanh đã nhận định đây sẽ là thời gian có nhiều khó khăn, thách thức mà Hợp doanh sẽ phải đối mặt. Ngoài những khó khăn cơ bản mà các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng phải chịu như: cạnh tranh với hàng ngoại nhập, các sắc thuế, giá điện tăng... Hợp doanh còn đứng trước những khó khăn chủ yếu là: - Năm 2008 Hợp doanh sẽ di chuyển địa điểm sản xuất ra Từ Liêm. Như vậy là Hợp doanh vừa phải xây dựng, vừa sản xuất, vừa phải di chuyển. Việc di chuyển chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng tới sản xuất và thời gian giao hàng của các đơn hàng. - Thị trường sản phẩm của Hợp doanh bị cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả với hàng Trung Quốc. Trước những khó khăn này, ban Lãnh đạo Hợp doanh đã đặt ra nhiệm vụ cơ bản cần phải giải quyết trong sản xuất kinh doanh năm 2008 thể hiện ở các mục tiêu và chỉ tiêu sau: 1. Mục tiêu: "Phấn đấu nâng cao năng lực, trình độ tư duy cán bộ, Đảng viên, công nhân viên... Để mọi người đảm nhiệm tốt công việc do mình phụ trách... Nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường nội địa và tăng kim ngạch xuất khẩu. Quyết tâm hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế xã hội 2008. 2. Chỉ tiêu kế hoạch 2008: - Giá trị sản xuất Công nghiệp tăng 38% so với thực hiện 2007. - Doanh thu tăng 18% so với thực hiện 2007. - Nộp ngân sách tăng so với năm 2007 và đúng pháp luật quy định. - Thu nhập bình quân tăng 3 - 5% so với thực hiện năm 2007. 3. Giải pháp: Để đạt được những mục tiêu và chỉ tiêu trên thì ban lãnh đạo Hợp doanh đã đề ra những giải pháp sau: * Về tổ chức thực hiện: - Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, sắp xếp lại tổ chức, lao động cho phù hợp. Quan tâm đến đào tạo, đào tạo lại cho công nhân viên chức, người lao động để đáp ứng tốt nhiệm vụ được phân công. - Hoàn thiện quy chế quản lý Hợp doanh, quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận về chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị. Bổ sung cán bộ trẻ vào bộ máy quản lý, tạo điều kiện cho lớp trẻ được thử thách rèn luyện. - Phân công cụ thể và quy trách nhiệm cho cán bộ quản lý các cấp, quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng... để các đơn vị tự chủ giải quyết các công việc được quy định. Cần có bước "chỉnh chang" Hợp doanh theo hướng doanh nghiệp hiện đại, Hợp doanh phải tăng tốc chứ không chỉ là tăng quy mô, tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm chứ không chỉ tăng kinh nghiệm, tăng nguyên liệu. * Về sản xuất kinh doanh: - Nắm thật chắc thông tin thị trường, đặc biệt là các thị trướng nước ngoài. Có giải pháp và xử lý dự báo tốt. Đội ngũ cán bộ phải tinh nhạy hơn, phải nâng cao năng lực, trình độ, kể cả ngoại ngữ, tin học, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào quản lý và khai thác thị trường. - Tăng cường công tác tiếp thị quảng cáo tiêu thụ sản phẩm. Phải tổ chức mạng lưới, phân phối hiệu quả, giữ vững thương hiệu bằng uy tín với chất lượng - công nghệ - mẫu mã sản phẩm. - Giữ vững và ngày càng phát triển xuất khẩu, tăng cường kinh doanh thương mại, dịch vụ để chuyển đổi cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh của Hợp doanh. Công tác quyết toán nguyên vật liệu thực hiện đúng theo quy định, rà soát hoàn thiện lại các định mức nguyên vật liệu, định mức lao động... để tăng năng suất lao động, tiết kiệm, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. * Công tác lao động tiền lương, kế toán: - Bảo đảm để người lao động luôn có đầy đủ việc làm, đáp ứng đầy đủ những yêu cầu chính đáng của người lao động, thực hiện tốt các chế độ như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động... đối với người lao động. - Xây dựng quy chế trả lương, thưởng phù hợp cho các chức danh cụ thể, ưu tiên trả lương theo thoả thuận để thu hút những người có năng lực. Tăng cường sự phối hợp giữa các nhà máy để hoàn thành nhiệm vụ kinh tế xã hội của Hợp doanh năm 2008. - Sẽ tiến hành áp dụng các biện pháp khoa học vào công tác kế toán, áp dụng các biện pháp cải cách hành chính, tinh giản, gọn nhẹ đội ngũ gián tiếp nhưng phải chuyên sâu, và tiếp tục bổ sung lao động vào những vị trí quan trọng nhưng phải đủ năng lực và trình độ theo yêu cầu. 3.2. Cam kết của lãnh đạo: Sự lãnh đạo, cam kết và tham gia chủ động của ban Lãnh đạo rất cần thiết cho việc xây dựng, phát triển và duy trì một HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả để đem lại lợi ích cho khách hàng và các bên liên quan. Để chứng tỏ sự cam kết này, tiêu chuẩn yêu cầu lãnh đạo thực hiện tối thiểu các hành động sau: - Thiết lập một tầm nhìn, chính sách và các mục tiêu chiến lược nhất quán với mục đích của Hợp doanh. - Lãnh đạo tổ chức bằng cách nêu gương người nổi bật để đem lại sự tin tưởng trong nhân viên. - Tham gia vào dự án cải tiến, tìm kiếm phương pháp, giải pháp và sản phẩm mới. - Thu nhập thông tin phản hồi về hiệu quả và hiệu lực của HTQLCL một cách trực tiếp từ khách hàng, nhân viên và các bên liên quan. - Xác định các quá trình hỗ trợ có ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu lực của các quá trình tạo sản phẩm. - Tạo môi trường làm việc để có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên, qua đó tạo điều kiện cho sự phát triển về tương lai của họ. - Xây dựng cơ cấu tổ chức và cung cấp nguồn lực cần thiết để hỗ trợ kế hoạch chiến lược của công ty. - Truyền đạt cho nhân viên về các định hướng và các giá trị của Hợp doanh về chất lượng và HTQLCL. Khi xây dựng, áp dụng và quản lý HTQLCL của Hợp doanh, lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đến các nguyên tắc QLCL, trên cơ sở đó cần quan tâm và thể hiện sự lãnh đạo của mình đối với các hoạt động sau: - Am hiểu về nhu cầu và mong đợi hiện tại và tương lai của khách hàng. - Giới thiệu, phổ biến chính sách và mục tiêu nhằm tăng cường sự nhận thức, khuyến khích và huy động sự tham gia của nhân viên. - Thiết lập sự cải tiến như một mục tiêu của các quá trình của Hợp doanh và xây dựng một cơ chế cho hoạt động này thông qua các hoạt động như thành lập các nhóm cải tiến, đào tạo cho thành viên trong các nhóm về cách thức tổ chức sinh hoạt. - Hoạch định tương lai của Hợp doanh và quản lý mọi sự thay đổi có ảnh hưởng đến HTQLCL để duy trì và cải tiến thường xuyên. - Thiết lập và thông báo trong Hợp doanh về tư tưởng và biện pháp để đạt được sự thoả mãn của các bên liên quan. Lãnh đạo cần đảm bảo các quá trình hoạt động như một mạng lưới có hiệu lực và hiệu quả, phân tích và tối ưu hoá sự tương tác của các quá trình, bao gồm cả quá trình tạo sản phẩm và quá trình hỗ trợ. Vấn đề này bao gồm các hoạt động sau: - Thiết kế trình tự và tương tác giữa các quá trình, để đạt được kết quả mong muốn. - Xác định rõ ràng và kiểm soát đầu vào, công việc và đầu ra của các quá trình. - Theo dõi đầu vào và đầu ra để kiểm tra xác nhận rằng các quá trình riêng lẻ được liên kết với nhau và hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. - Nhận biết và quản lý các rủi ro, khai thác cơ hội cải tiến hiệu năng của Hợp doanh. - Tiến hành việc phân tích dữ liệu tạo thuận lợi cho cải tiến liên tục các quá trình. - Xác định rõ người chịu trách nhiệm về quá trình và giao cho họ đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn. - Quản lý từng quá trình để đạt được các mục tiêu của quá trình. 3.3. Thực hiện công tác giáo dục đào tạo chất lượng: Để thực hiện và duy trì công tác QLCL thì một điều quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ và người lao động luôn hiểu vai trò, trách nhiệm và công việc của mình. Hơn nữa, theo đánh giá ở trên thì sự nhận thức về chất lượng ở Hợp doanh hiện nay còn khá thấp. Vì vậy việc đào tạo chất lượng lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi Hợp doanh muốn xây dựng thành công TQM. Mục tiêu của đào tạo chất lượng: Giáo dục và đào tạo là chiến thuật trong một chiến lược rộng lớn để thực hiện TQM. Mục tiêu của đào tạo chất lượng là truyền đạt nhu cầu của khách hàng đến mọi người trong tổ chức, chỉ ra những lĩnh vực cần cải tiến, những thay đổi mới trong tương lai và những quy định mới cần được triển khai. Như vậy mục tiêu của đào tạo chất lượng là nhằm làm cho mọi người từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những người mới nhất và thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm về đào tạo chất lượng cho các cán bộ, nhân viên thuộc về những người cán bộ lãnh đạo ở các cấp, đặc biệt là những cán bộ chịu trách nhiệm điều phối hoạt động thực thi chương trình chất lượng. Nội dung của đào tạo về chất lượng: Để thiết lập một chương trình đào tạo có tính thực tiễn cao và tính khả thi cao, người đào tạo phải tuân theo các bước cơ bản trong hình sau: Nội dung chương trình đào tạo TQM Các nguyên tắc đào tạo TQM Chương trình đào tạo TQM trong thực tế - Các kỹ năng, - Nhận thức - Khả năng của người công nhân Các mục tiêu đào tạo TQM Đánh giá nhu cầu đào tạo TQM Đánh giá Tiêu thức đánh giá Theo ông Juran, học giả hàng đầu về chất lượng, chương trình đào tạo chất lượng có các nội dung sau: - Đào tạo kế hoạch chất lượng. - Đào tạo kiểm soát chất lượng. - Đào tạo nâng cao chất lượng. - Đào tạo khách hàng. Đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên trong Hợp doanh về QLCL: Để thực hiện thành công TQM thì đòi hỏi tất cả mọi thành viên trong Hợp doanh, từ cán bộ quản lý cấp cao đến người công nhân đều phải nhận thức đầy đủ về chất lượng và phải hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình trong công việc. Như vậy cần phải có chương trình đào tạo phù hợp cho các cấp khác nhau. * Đào tạo cấp lãnh đạo cao nhất trong Hợp doanh: Người lãnh đạo cao nhất sẽ quyết định chính sách và chiến lược chất lượng. Đào tạo huấn luyện có vai trò làm cho người lãnh đạo nhận thức rõ nội dung, ý nghĩa của chương trình QLCL để họ cam kết, bắt tay thực sự vào thực thi chương trình. Mục tiêu của chương trình đào tạo là hướng các nhà quản lý vào: - Đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng - bên trong và bên ngoài. - Xác định chuẩn mực cần đạt được - không có sai hỏng. - Theo dõi các hoạt động chung về chất lượng - chi phí chất lượng. - Triển khai hệ thống chất lượng tốt - ngăn ngừa. - Áp dụng phương pháp kiểm soát quy trình - SPC. - Đưa toàn bộ lực lượng lao động vào TQM. * Đào tạo các cán bộ quản lý trung gian: Một cán bộ quản lý "tham mưu" là trưởng phòng chất lượng cần phải được đào tạo đặc biệt. Trưởng phòng quản lý chất lượng có trách nhiệm quản lý hệ thống chất lượng kể cả việc thiết kế, vận hành và kiểm tra hệ thống chất lượng đó. Người phụ trách QLCL và các trợ lý cần được huấn luyện các cách giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và tác nghiệp các hệ thống QLCL trong phạm vi chức năng của họ, giúp các trợ lý hoàn thành tốt nhiệm vụ và phối hợp với các bộ phận khác một cách hiệu quả. Công tác xây dựng chất lượng đòi hỏi có sự cam kết chặt chẽ của các cán bộ điều hành trực tiếp. Các cán bộ quản lý trung gian cần được đào tạo các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thiết kế, thực thi, kiểm tra và cải tiến dần dần hệ thống chất lượng dưới sự điều hành trực tiếp của họ. Các cán bộ quản lý trung gian được huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật và việc vận dụng quy trình kiểm soát bằng phương pháp thống kê. * Đào tạo cấp giám sát thứ nhất: Cấp giám sát thứ nhất là nơi các hoạt động QLCL đồng bộ được "quản lý" thực tế. Nội dung đào tạo gồm cả việc giải thích các nguyên tắc của TQM, giải thích rõ ý nghĩa của các chính sách chất lượng. Phần còn lại trong nội dung huấn luyện là giải thích vai trò của những người quản đốc, giám sát viên ở cấp này trong việc vận hành hệ thống chất lượng, kiểm tra quy trình bằng phương pháp thống kê... và yêu cầu cam kết thực hiện đối với họ trong chương trình QLCL đồng bộ. Cần phải huấn luyện cho giám sát viên về cách tác nghiệp phù hợp, hiệu quả và an toàn, cách bảo quản nhà máy và các quy trình, cách quản lý con người và ban hành quy định làm việc đúng đắn. * Đào tạo cho mọi nhân viên khác: Tư tưởng của TQM là tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của tổ chức. Vì vậy cần phải đào tạo chất lượng cho mọi thành viên ở các cấp trong Hợp doanh. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỷ mỷ về quy trình chất lượng liên quan đến công việc của họ. Họ cần phải được đào tạo đầy đủ về kỹ thuật, nghiệp vụ, nhưng họ cũng cần phải nắm được nhu cầu của khách hàng của mình. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ được vai trò của mình dưới 3 góc độ: - Khách hàng: Người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước. - Người chế biến sản xuất: Biến đầu vào thành sản phẩm. - Người cung ứng: Cung ứng sản phẩm cho công đoạn tiếp theo. Đào tạo là một nội dung không thể thiếu của chiến lược công ty nhằm bắc cây cầu vươn tới mục tiêu cao cả là không ngừng thoả mãn nhu cầu ngày càng lên của khách hàng. Chỉ có thông qua đào tạo thì các triết lý của chương trình QLCL đồng bộ mới được phổ biến sâu rộng vào tâm trí của người lao động. Thực hiện tốt các công tác đào tạo cùng với sự nỗ lực của tất cả mọi thành viên trong Hợp doanh, bằng toàn bộ sức người và sức sẵn có, Hợp doanh chắc chắn sẽ thu được thành công trong cải tiến chất lượng. 3.4. Xây dựng phong trào 5S: 5S là một phong trào huy động tất cả thành viên tham gia vào việc cải tiến môi trường làm việc. Phương châm của 5S chính là "nếu bạn có thể làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ và ngăn nắp thì tại sao không thể làm cho mọi nơi làm việc của mình được sạch sẽ và ngăn nắp như ở nhà". Nội dung của phong trào 5S: Seiri (sàng lọc): Có nghĩa là xem xét tất cả các khoản vật xung quanh mình và chia làm hai loại: v Loại 1 - Các khoản vật cần dùng: Dựa vào tần số sử dụng để phân loại ü Khoản vật cần dùng hàng ngày. ü Khoản vật càn dùng hàng tuần. ü Khoản vật cần dùng với tần số 1, hoặc 2, 3 tháng một lần. ü Khoản vật cần dùng 6 đến 12 tháng một lần. ü Khoản vật cần dùng hơn một năm một lần. Đối với những khoản vật có tần số sử dụng ít như trên 6 tháng một lần thì tổ chức cần cân nhắc việc loại đi các khoản vật này. Việc cân nhắc sẽ dựa vào chi phí mà tổ chức cần loại ra để có được khoản vật. v Loại 2 - Các khoản vật không cần dùng: Chia làm 2 loại ü Không cần dùng và có thể thanh lý ngay. Đối với loại này tổ chức cần có kế hoạch thanh lý và đặc biệt chú ý tới trách nhiệm của người thanh lý. ü Các khoản vật chờ thanh lý, tổ chức cần phải có kế hoạch trong việc lưu giữ các sản vật này. Ví dụ địa điểm lưu giữ, hình thức đánh dấu các khoản vật. Seiton (sắp xếp): Khẳng định là đã loại bỏ đi những khoản vật không cần dùng nhiệm vụ của các thành viên của tổ chức giờ đây là phải sắp xếp những khoản vật cần dùng sau khi đảm bảo hiệu năng khi sử dụng. Có nghĩa là: ü Bố trí các đồ vật tuỳ theo tần số sử dụng. Tần số sử dụng càng cao, khoản vật càng được bố trí ở gần nơi làm việc; tần số sử dụng thấp thì càng bố trí xa nơi làm việc. Ví dụ cất lên cao hoặc để ở những tủ hay giá xa. ü Khi sắp xếp có thể thêm các nhãn mác vào các khoản vật. Ví dụ: khoản vật cần dùng với tần số sử dụng cao thì đánh dấu vào những màu sắc khác so với những khoản vật có tần số sử dụng thấp. ü Khi đặt khoản vật cần lưu ý tư thế khoản vật sao cho người sử dụng dễ lấy ra, cất vào để tiếp cận. ü Thông báo về quy tắc sắp xếp các khoản vật cho các thành viên trong tổ chức để các thành viên biết được khoản vật nào được lưu giữ ở đâu. Seiso (sạch sẽ): Phương châm của phong trào 5S là "làm sạch có nghĩa là kiểm tra môi trường làm việc, phải luôn luôn giữ sạch sẽ chứ không đợi đến khi bẩn mới làm vệ sinh" Để thực hiện nội dung này tổ chức nên: - Quy định về việc sạch sẽ của tổ chức. Ví dụ như: Phát động phong trào vệ sinh 3 phút mỗi ngày tại nơi làm việc, hay 5 phút mỗi ngày. - Mọi người phải có trách nhiệm của mình đối với môi trường xung quanh nơi làm việc. Những người làm vệ sinh ở tổ chức chỉ nên chịu trách nhiệm ở nơi công cộng, còn ở khu làm việc cá nhân thì để cá nhân tự phụ trách. Seiketsu (săn sóc): Nghĩa là tạo dựng một hệ thống nhằm phát duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc. Bên cạnh việc đặt ra các hoạt động 5S như: Yêu cầu đối với các thành viên tổ chức nên phát động các phong trào thi đua giữa các đơn vị của tổ chức để lôi kéo cuốn hút mọi người cùng tham gia. Tổ chức cần thực hiện việc kiểm tra thường xuyên và lặp đi lặp lại các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ. Shitsuke (sẵn sàng): Có nghĩa là tạo dựng một thói quen thực hiện 5S, tổ chức cần phải làm cho các thành viên hiểu rằng thực hiện 5 S như là một lẽ sống. Muốn vậy, tổ chức cần phải thực hiện các hoạt động để cho các thành viên coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mình. Các bước thực hiện phong trào 5S Thông báo của lãnh đạo cho toàn tổ chức về việc cam kết thực hiện phong trào 5S Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S Đào tạo về các quy định của tổ chức khi thực hiện phong trào 5S Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức, có thể thực hiện vào ngày nghỉ hoặc ngày làm việc bình thường Phát động việc duy trì các S Kiểm tra, đánh giá theo dõi thường xuyên Đưa ra các hoạt động để cải tiến phong trào 5S Một số lưu ý khi thực hiện phong trào 5S: - Để phong trào 5S được thực hiện hiệu quả thì cam kết vào sự hỗ trợ của ban lãnh đạo là vô cùng quan trọng. - 5S bao giờ cũng bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện từ nhận thức đến các hành vi của chính các thành viên. - Để 5S được thực hiện có hiệu quả thì nhất thiết tổ chức phải kêu gọi được sự tự nguyện của mọi người. - Khi đã thực hiện được 5S thì tổ chức cần phải lặp lại phong trào 5S với tiêu chuẩn cao hơn nữa. Khi thực hiện 5S thành công trong Công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ ngay khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ giúp nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. 3.4. Thành lập nhóm chất lượng: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ bao gồm những thành viên làm cùng một công việc tương tự hoặc có liên quan với nhau. Họ tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận hoặc giải quyết các vấn đề có ảnh hưởng tới công việc hoặc nơi làm việc của họ. Quy mô của nhóm chất lượng hợp lý và hiệu quả thường 3 đến 12 thành viên. Và các cuộc gặp gỡ thường kéo dài từ 30 phút đến 60 phút ở một địa điểm gần nơi làm việc. Tại sao chúng ta phải tổ chức nhóm chất lượng? Dưới đây là một vài lý do chính: - Khi các vấn đề được đưa ra để cho nhóm thảo luận thì bao giờ cũng có nhiều ý kiến đưa ra, nhiều cách giải quyết được đưa ra. Các cách giải quyết này lại được phân tích dựa nhiều khía cạnh và được phản bác bằng nhiều ý kiến cho nên thông thường là kết quả của việc làm việc nhóm bao giờ cũng hiệu quả và vượt qua khả năng của một thành viên nào đó. - Có những công việc mà một cá nhân không thể giải quyết được mà đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều thành viên, với sự hợp tác của các thành viên này công việc sẽ được thực hiện khả thi và hiệu quả hơn. - Hoạt động nhóm mang lại những giá trị cho các thành viên nâng cao tinh thần làm việc của các thành viên thông qua việc hiểu rõ ràng về mục đích trong công việc, phân tích các vấn đề một cách toàn diện, đoàn kết hợp tác, loại trừ sự trây ỳ... hay nói cách khác tinh thần làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng tạo nên nền văn hoá chất lượng. Nhóm chất lượng có thể thực hiện được một số mục tiêu sau: - Cải thiện hành vi giao tiếp: Nhóm chất lượng giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn. - Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển. Khi nhóm bắt đầu hoạt động, tinh thần đồng đội từng bước được tạo ra một cách vững chắc. Sau khi biết nhau, họ bắt đầu thích được gặp gỡ, nói chuyện về công việc cũng như các vấn đề khác, tiến tới giúp đỡ nhau. Trong nhóm chất lượng, chúng ta sẽ học được cách làm việc với người khác, cách đương đầu với những khác biệt về cá tính. - Mở rộng hợp tác và liên kết các cấp của tổ chức. Nhóm chất lượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệt chức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của nhóm chất lượng cho phép mời gọi mọi người trong tổ chức tham gia các cuộc họp chất lượng, cùng nhóm giải quyết một số phần cụ thể trong vấn đề đang được bàn đến. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết rõ hơn được người thuộc bộ phận khác, cũng như chức năng của bộ phận đó, và do đó gián tiếp giúp mọi người xích lại gần nhau. Khi bắt tay với mọi người, bức tường vững chắc ngăn cách bấy lâu sẽ được phá vỡ và mọi người cùng hoà nhập lại. - Huy động nguồn nhân lực thông qua: + Thu hút mọi người vào công việc: Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng ai tham gia các hoạt động nhóm chất lượng thì sẽ quan tâm hơn đến công việc. Họ đi làm trong tâm trạng hưng phấn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí mình bị thu hút hơn bao giờ hết. + Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến. Nhóm chất lượng giúp phát huy nhiều hơn sự hài lòng với công việc và thoả mãn nhu cầu "tự khẳng định" của các nhân viên. Đồng thời, hoạt động của nhóm chất lượng giúp tạo nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm sai sót. + Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tài năng của mình. Chương trình nhóm chất lượng tạo ra cơ hội để giải quyết vấn đề hàng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi cùng đưa chính những ý kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn. - Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua: + Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đề. Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chương trình nhóm chất lượng. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều được dành 8 - 10 giờ huấn luyện nhằm nâng cao hiểu biết, kỹ năng để họ có khả năng tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ. Suy rộng hơn, nhóm chất lượng giúp con người trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất. + Thảo luận nhóm, kích thích sáng tạo của mọi người. Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của mỗi con người. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức thông qua: + Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà cho khách hàng. Nhóm chất lượng liên kết tất cả mọi người để giải quyết nhiều vấn đề trong sản xuất nhằm tránh được phiền hà của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Nhóm chất lượng là một trong những câu trả lời tối ưu nhất để giải quyết các khó khăn và cải thiện hình ảnh về chất lượng. + Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động. Sự lãng phí có thể thấy được ở khắp mọi nơi. Tuy nhiên, nếu chúng ta quyết định hợp tác làm việc và giúp đỡ lẫn nhau, những lãng phí này có thể tránh được. Chương trình nhóm chất lượng tạo ra hứng thú với công việc và giảm thiểu sự vắng mặt của nhóm viên. Điều này giúp nâng cao năng suất lao động, tăng lợi nhuận của tổ chức và tăng thu nhập của nhân viên. Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: - Khẳng định sự tự nguyện của các thành viên. Các thành viên tự nguyện đăng ký thành lập nhóm chứ không phải do ép buộc. - Thời gian thích hợp cho nhóm chất lượng hoạt động là gặp gỡ nhau mỗi tuần một lần. - Nội dung làm việc của nhóm là đưa ra các vấn đề và cách để giải quyết vấn đề đó. Thông thường họ thực hiện dựa trên các bước sau: Bước 1: Đưa ra các vấn đề Các vấn đề ở đây đều do các thành viên trong nhóm đề xuất. Các vấn đề này có thể là các vấn đề được tìm ra sau một khoảng thời gian phân tích bởi vì quá trình ở thời điểm đó là tương đối ổn định. Bước 2: Phân tích vấn đề Sau khi vấn đề đã được lựa chọn ở bước trên, nhóm chất lượng sẽ thực hiện việc phân tích vấn đề trên. Thông thường dựa trên biểu đồ xương cá hoặc kỹ thuật huy động não. Hai kỹ thuật này sẽ giúp nhóm tìm ra các nguyên nhân mà cụ thể là tìm ra các nguyên nhân chính và các nguyên nhân ở cấp độ thứ hai. Bước 3: Triển khai cách giải quyết Sau khi đã biết được nguyên nhân ở bước trên, các thành viên trong nhóm giành tâm trí để đưa ra các cách giải quyết. Việc đưa ra cách giải quyết này phải được lên thành kế hoạch cụ thể. Bước 4: Báo cáo với ban lãnh đạo Sau khi nhóm đã đưa kế hoạch về việc giải quyết vấn đề, nhóm cần trình bày vấn đề này lên với ban lãnh đạo. Bước 5: Ban lãnh đạo xem xét Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là cần xem xét một cách nghiêm túc kết quả làm việc của nhóm chất lượng và đưa ra ý kiến về việc phê chuẩn kết quả này. Kết quả về việc phê chuẩn hay không phê chuẩn phải được thông báo cho các thành viên của nhóm. Nếu cách giải quyết được phê chuẩn, nhóm chất lượng sẽ nhận được sự hỗ trợ của ban lãnh đạo về nguồn lực để thực hiện các biện pháp. Nếu không được phê chuẩn, nhóm chất lượng sẽ nhận được thông tin phản hồi về lý do để đưa ra các cách giải quyết khác hoặc đưa ra các vấn đề khác để giải quyết. Việc thành lập nhóm chất lượng rất dễ dàng thực hiện, không mất nhiều chi phí và thời gian nhưng lại mang đến nhiều lợi ích và hiệu quả cho doanh nghiệp. Nó là một yếu tố quan trọng gắn kết mọi người trong doanh nghiệp lại với nhau tạo nên nền văn hoá chất lượng. Vì thế đây là một giải pháp rất khả thi đối với Hợp doanh. 3.5. Các bước triển khai TQM: Khảo sát Công ty Lãnh đạo cam kết Thành lập ban chỉ đạo TQM Đào tạo nhận thức về chất lượng Đào tạo 5S Thành lập các nhóm chất lượng QCC Xây dựng các chỉ tiêu cải tiến cho nhóm QCC Thực hành 5S, kỹ thuật thống kê QCC Ghi nhận và chuẩn hoá các kết quả thành các quy trình, hướng dẫn công việc Thường xuyên duy trì các hoạt động cải tiến Trong khi một sự am hiểu mang tính trí tuệ đối với chất lượng tạo cơ sở cho TQM, thì rõ ràng đấy mới là gieo mầm thôi. Sự am hiểu cần được thể hiện qua quyết tâm, chính sách kế hoạch và hành động làm cho TQM nảy mầm. Để có được việc này đòi hỏi không chỉ có quyết tâm, mà phải thành thạo cơ chế hoạt động của quản lý chất lượng, và giỏi tạo ra được thay đổi. Không có chiến lược thực thi TQM qua các hệ thống , khả năng và việc kiểm soát, thì công phu bỏ ra sẽ chỉ dẫn đến sự thất vọng. Một khi kế hoạch và hệ thống đã được hình thành, điều quan trọng là cần tiếp tục giáo dục, đào tạo và trao đổi giữa các bộ phận. Các tổ chức nào muốn thay đổi cách thức quản lý, hệ thống tác nghiệp, các thủ tục hoặc các phương pháp kiểm soát của mình mà không có sự trao đổi hiệu quả, trung thực và hai chiều thì sẽ chịu cảnh thất vọng của một kiểu tổ chức "vô tính" có thể hoạt động đấy nhưng không được lòng tin rằng nó có thể sống sót và vượt qua được sự thay đổi môi trường hoạt động của nó. Tất nhiên một tổ chức có thể đi qua được vài bước trên con đường thực hiện TQM. Nếu đã tồn tại sự am hiểu tốt về chất lượng và về cách quản lý chất lượng, thể hiện trong quyết tâm của lãnh đạo cấp cao, trong chính sách chất lượng thành văn bản và một cơ cấu tổ chức hợp lý, thì giai đoạn hoạch định bắt đầu ngay lập tức. Khi xem xét các việc thực hiện, cần xác định thứ tự ưu tiên giữa các dự án khác nhau. Ví dụ, cần tồn tại trước một hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9000, các bước tiếp của một hệ thống sẽ không có nhiều việc lắm, nhưng lại phải đưa vào hệ thống tính các chi phí về chất lượng. Tuy nhiên, điều quan trọng phải nhớ là xem xét lại các trình độ đạt được hiện hữu tại các bộ khâu cho dù chúng đã sẵn có được tín nhiệm. Việc này phải thành một bộ phận trong tác nghiệp bình thường để đảm bảo liên tục cải tiến.  KẾT LUẬN Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là dụng pháp quản lý tiên tiến. Nó đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống này. Ở Việt Nam ngày nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở một số Công ty liên doanh. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp nhà nước thì còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống (TQM) càng trở nên khó khăn. Hiện nay đã có hơn 350 doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa có ai đề cập đến. Trong khi (TQM) chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của tổ chức chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công. Hợp doanh DMC-FER là một trong những doanh nghiệp sớm nhất nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước. Một vài năm gần đây Công ty không ngừng nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất lượng ở Công ty. Mặc dù đã được chứng nhận ISO 9002 nhưng không dừng ở đó, Công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM). Đó là một điều rất đáng quý. Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó khăn, phức tạp. Nhưng từng bước triển khai nội dung TQM trong Công ty là một yêu cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà cuộc cạnh tranh nhất là cạnh tranh về chất lượng đang trở nên gay gắt. Do đây là vấn đề mới mẻ nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS-TS Mai Văn Bưu để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Đức Trù: 9000:2000 2. Nguyễn Đình Phan: Quản lý chất lượng trong các tổ chức 3. TQM và ISO 9000 - Giáo sư Nguyễn Quang Toàn 4. Tài liệu đào tạo về TQM của Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng Việt Nam 5. Tạp chí của Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng Việt Nam 6. Số tài liệu của Công ty Hợp doanh DMC-FER 7. Hồ sơ chất lượng - Phòng KCS - Công ty DMC-FER 8. Các tài liệu khác về chất lượng - Phòng KCS 9. Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường chất lượng: Hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ 6 10. Và một số tài liệu khác ._.