Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

ỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ 33 2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ 33 2.2.2 Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản trị Hành chính 36 2.2.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2006 – 2008 37 2.2.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty mẹ giai đoạn 2006 - 2008 39 2.2.4.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty mẹ 39 2.2.4.2 Năng suất lao động 40 2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty mẹ 41 2.2.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ 41 2.2.5.2 Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu giới tính và tuổi 42 2.2.5.3 Trình độ, chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên công ty mẹ 45 2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TRONG BA NĂM 2006 - 2008 47 2.3.1 Quy mô đào tạo 47 2.3.2 Chất lượng đào tạo 52 2.3.2.1 Kết quả học tập ở một số khóa học 52 2.3.2.2 Kết quả thi nâng bậc của công nhân 53 2.4 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UDIC 54 2.4.1 Vai trò và phạm vi áp dụng quy trình đào tạo 54 2.4.2 Quy trình đào tạo 54 2.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 54 2.4.2.2 Tổ chức đào tạo 58 2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân 64 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ 67 3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 67 3.1.1 Thuận lợi 67 3.1.2 Khó khăn 67 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 68 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 69 3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 69 3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo 71 3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo 73 3.2.4 Một số giải pháp khác 74 KẾT LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC 78 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính TCT giai đoạn 2006 – 2008 37 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty mẹ 39 Bảng 2.3: Năng suất lao động 40 Bảng 2.4: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ 41 Bảng 2.5: Quy mô phân theo giới tính trong công ty mẹ 43 Bảng 2.6: Bảng cơ cấu của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 44 Bảng 2.7:Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty mẹ 45 Bảng 2.8: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất 46 Bảng 2.9: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo 48 Bảng 2.10: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo 50 Bảng 2.11:Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 51 Bảng 2.12: Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo 52 Bảng 2.13: Kết quả thi nâng bậc thợ 53 DANH MỤC BIỂU Biểu 2.1: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ - UDIC 42 Biểu 2.2: Quy mô phân theo giới tính trong Công ty mẹ - UDIC 43 Biểu 2.3: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 44 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty mẹ 35 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản Trị Hành Chính 36 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TCT Tổng công ty UDIC Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị TGĐ Tổng giám đốc HĐQT Hội đồng quản trị BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế ATLĐ An toàn lao động PCCC Phòng cháy chữa cháy LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển. Có thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thời đại mà khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững, và phát triển trên thị trường. Chính vì vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải có những đổi mới về quy trình, chương trình, và nội dung đào tạo nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy việc áp dụng quy trình đào tạo của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế về tính khoa học khi áp dụng quy trình đào tạo, trật tự của các giai đoạn và nội dung cơ bản của những giai đoạn đó. Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị” làm chuyên đề thực tập. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Mô tả và phân tích việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. - Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Quy trình đào tạo đối với lao động kỹ thuật và lao động quản lý qua ba giai đoạn: Xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch, và đánh giá hiệu quả đào tạo. - Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu việc áp dụng quy trình đào tạo tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị - công ty mẹ trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, báo cáo do một số phòng ban của Tổng công ty cung cấp. - Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong công ty. Số lượng người được phỏng vấn gồm 5 người: 1 trưởng phòng và 2 phó phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, chuyên viên tiền lương, trưởng phòng Kỹ thuật – Công nghệ. Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2008. 5. Kết cấu Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu chuyên đề gồm 3 chương chính : Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tời sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiên; các cán bộ phòng Kỹ thuật – Công nghệ,và đặc biệt là phòng Tổ chức Quản trị Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành chuyên đề này. Vì thời gian và kinh nghiệm có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót trong chuyên đề này. Do vậy tác giả mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi. giới tính, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi… Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ năng… Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của doanh nghiệp đó. 1.1.2 Đào tạo Đào tạo Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 153 được hiểu là hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao động trong một khoảng thời gian nhất định nhằm duy trì và nâng cao trình độ , kỹ năng, cũng như thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiêm vụ của mình. 1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, giai đoạn để tiến hành chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng như thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. David M. Harris và Randy L. DeSimone thuộc trường Đại học Rbode Island đã đưa ra mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm 3 giai đoạn như sau: Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực David M. Harris & Randy L. Desimone, (2002), Human Resources Development & Training, Rbode Island College, Page 89 Xác định mục tiêu chương trình Xác định nhu cầu ưu tiên Đánh giá nhu cầu Lựa chọn người đào tạo/giáo viên Xây dựng khung chương trình Lựa chọn phương pháp Ấn định lịch học và thời gian biểu Thực hiện chương trình Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Thiết kế hệ thống đánh giá Thực hiện đánh giá Giải thích kết quả đánh giá Chuẩn bị cơ sở vật chất Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo bổ sung là số người lao động cần tăng thêm để hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp hoặc để thay thế do tăng thêm nhiệm vụ hoặc do về hưu mất sức lao động, thuyên chuyển công tác hoặc các lý do khác. Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định, xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động trong doanh nghiệp. Đó là bước khởi đầu của quy trình đào tạo nguồn nhân lực. Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình nghiên cứu nhằm mục đích: - Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo, cần phải tiến hành đào tạo ở bộ phận nào, phòng ban phân xưởng nào, loại lao động nào, số người cần đào tạo là bao nhiêu và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. - Xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới các mục tiêu đó. - Xác định và làm rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng hiện tại của người lao động và kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả. Trước khi tiến hành đào tạo cần phải xác định nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp nên sử dụng các nguồn lực của họ cho hoạt động đào tạo, nếu họ mong đợi việc đào tạo đạt được một số mục tiêu của doanh nghiệp. Quyết định tiến hành đào tạo dựa trên những thông tin có giá trị, được thu thập bằng cách tiến hành xác định nhu cầu đào tạo. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo phải tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích con người. 1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược sản xuất kinh doanh, những nguồn lực sẵn có gồm thời gian, tài chính, chuyên gia của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo đối với công tác đào tạo trong tổ chức. Phân tích nhu cầu doanh nghiệp nhằm xác định việc đào tạo ở đâu trong doanh nghiệp, và những nhân tố nào có thể tác động đến việc đào tạo. Trước hết nên thực hiện phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo tập trung vào đối tượng lao động nào, số lượng là bao nhiêu người. Trên căn cứ vào cơ cấu tổ chức, căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức để xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Tiếp theo tiến hành phân tích các chỉ tiêu bao gồm giá thành lao động, số lượng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt thuyên chuyển, các vị trí làm việc hiện tại…Từ đó phát hiện các vấn đề tồn tại của doanh nghiệp và xác định xem vấn đề nào có thể khắc phục nhờ đào tạo. Phân tích công việc Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc. Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Là cơ sở để so sánh trình độ hiện tại của người lao động và yêu cầu trình độ đối với người lao động khi thực hiện công việc để từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn. Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức. Nhằm làm rõ yêu cầu về kiến thức, kỹ năng của người lao động khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc cụ thể, cách thức thực hiện công việc… Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thể dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn. Phân tích con người Phân tích con người là việc so sánh giữa KQTHCV của người lao động với TCTHCV để xem họ đạt ở mức độ nào. Nếu tồn tại khoảng cách giữa KQTHCV và TCTHCV thì cần phải xem xét liệu có phải những yếu kém của KQTHCV là do sự thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý, chế độ tiền lương không hợp lý… Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn của người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công việc một cách tốt hơn. Tức là phân tích sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo. - Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người: Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Những kết quả từ việc kiểm tra và đánh giá này dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp tiến hành kiểm tra việc thực hiện công việc của người lao động và đánh giá họ có hoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn hay không. Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành công việc, số lượng, chất lượng sản phẩm... Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từng nhiệm vụ. Xem xét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc hay không. - Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó không biết làm hay không muốn làm. Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể do nhân viên. Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý, tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có các biện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ… Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện công việc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thích công việc hiện tại… - Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tích mức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo. 1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Phương pháp điều tra phỏng vấn Là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra về nhu cầu đào tạo của người lao động. Bảng hỏi bao gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn căn cứ vào bảng mô tả công việc và bảng phân tích công việc. Khi lựa chọn phương pháp này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, liệt kê ra nội dung cần điều tra và đánh giá theo quy định. Sau đó phát bảng hỏi cho những người điều tra để họ trả lời. Thông qua các kết quả từ bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo. Quá trình điều tra, phỏng vấn có thể tiến hành với những nguời liên quan như cấp trên trực tiếp lãnh đạo, đồng nghiệp, cấp dưới để xác định nhu cầu đào tạo cho người lao động. Phương pháp phân tích tư liệu Là phương pháp sử dụng những văn bản, thông tin sẵn có liên quan đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc để phân tích nhu cầu đào tạo chung. Những văn bản và tài liệu có thể sử dụng bao gồm: văn bản kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế công việc của người lao động và só sánh với những tiêu chuẩn sẽ xác định được người lao động cần phait đào tạo những gì. Phương pháp quan sát hiện trường Là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo theo các thức: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, mức độ thành thạo chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác thiết bị. Từ đó xác định được những kiến thức, kỹ năng, hành vi mà người lao động cần phải được đào tạo. Phương pháp này phu hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo với những công việc có tính thao tác. Phương pháp trưng cầu ý kiến Là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của nhân viên để biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý. 1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo là cách tiếp cận hệ thống đến việc đào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo. 1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo của chương trình. Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà người lao động cần đạt tới. Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là xem cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào tạo ở mức độ nào và trình độ của người lao động sau khi chương trình đào tạo kết thúc. Khi xác định mục tiêu đào tạo cũng cần xác định số lượng người được đào tạo là bao nhiêu, đối tượng lao động nào, cơ cấu, trình độ của người lao động như thế nào, thời gian và địa điểm đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi lên kế hoạch cho một chương trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo là cơ sở xác định phương hướng cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức, là căn cứ để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo của chương trình đào tạo. Chính vì vậy, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì chương trình đào tạo càng đạt hiệu quả cao bấy nhiêu. Khi xác định mục tiêu đào tạo tổ chức nên tuân theo nguyên tắc SMART Business Egde, (2006), Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao đế khỏi ném tiền qua cửa sổ?”, NXB Trẻ. , nghĩa là mục tiêu đó phải: - Cụ thể (Specific): Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo phải nêu rõ cho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc, những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo. - Có thể đo lường được (Measurable): Xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ chức có thể đo lường được kết quả sau đào tạo. Mục tiêu càng cụ thể thì kết quả đào tạo càng cao. - Có khả năng đạt được (Achievable): Mục tiêu đào tạo phải thể hiện một cách hợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc và con người. Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì người lao động sau khóa đào tạo mới có thể đạt được. - Có liên quan (Relevant): Mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặt chẽ với nhau. - Hạn định về thời gian (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thời gian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà người lao động, nhân viên sẽ phải đạt được kết quả như mong muốn. * Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ưu điểm sau: - Tạo dễ dàng cho việc kiểm tra. - Nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, và quy trình đánh giá vừa nhất quán vừa quan hệ chặt chẽ với nhau. - Mục tiêu đào tạo cho phép người phụ trách đào tạo xác định tài liệu đào tạo nào là hiệu quả. - Mô hình đào tạo hợp lý phải xác định được trình tự giữa mục tiêu và nội dung. - Cải tiến mối quan hệ giữa những người phụ trách đào tạo và người cần đào tạo. - Khuyến khích người cần đào tạo tự đánh giá vì họ biết họ cần phải đạt cái gì. - Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của người lao động và giảm bớt lo lắng vì có hướng dẫn và xác định các ưu tiên cụ thể. * Việc thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo bao gồm: - Đưa ra mục đích đào tạo: người lao động cần biết các kỹ năng và hành vi mới nào sẽ đạt được từ việc đào tạo. - Thông tin đến người lao động: Thông qua mục đích đào tạo người lao động sẽ nhận được các thông tin cụ thể chính xác về tình trạng thực tế và kết quả mong muốn để đo lường tốt hơn sự tiến bộ cá nhân. - Cung cấp các phương tiện đánh giá: Các mục tiêu đào tạo cung cấp cơ sở cho việc đo lường trước mức độ mà người lao động đạt được kỹ năng mong muốn hay là có thể thực hiện một chức năng mong muốn. - Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phương pháp. 1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là giai đoạn lựa chọn người cụ thể để lựa chọn, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Lựa chọn đối tượng đào tạo phải chính xác, nếu không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi kết quả đào tạo thấp và không hiệu quả. Vì vậy cần phải lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên những cơ sở: - Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo. - Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. - Trình độ và khả năng học tập của người lao động. - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc. Khi thực hiện lựa chọn cũng cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý cấp trên, triển vọng của người lao động để có thể đưa ra quyết định chính xác khi lựa chọn. 1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo. Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng công tác đào tạo. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo… Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên việc sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên, nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế trong việc cập nhật thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn thời gian giảng dạy. Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường xuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên việc sử dụng đội ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hạn chế trong việc sử dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề. Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn được giáo viên, thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu, đối tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất. 1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp thì tiến hành xây dựng khung chương trình đào tạo gồm các môn học, thời lượng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể của từng môn học. Trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo và địa điểm đào tạo phù hợp. Xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn và xây dựng nội dung đào tạo. Nội dung là nền tảng của chương trình đào tạo. Nó liên quan đến các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết, trình độ nhận thức của người học. Việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo cần quan tâm đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và thái độ của người lao động; không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức chủ quan mà còn phải dựa trên văn hóa của doanh nghiệp. Nội dung của chương trình đào tạo phải phù hợp với khả năng của người học, thời gian cho phép các nguồn lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên. Việc tổ chức nội dung chương trình nên bắt đầu các khái niệm cơ bản và tiếp tục đến những cái phức tạp hơn. Khi xây dựng chương trình đào tạo nên xác định: - Những nội dung bị bỏ quên: Chương trình đào tạo thường chỉ đề cập tới những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho người lao động mà không chú ý đến thái độ của người học, nền văn hóa, quy chế và chính sách đào tạo của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏ quên là rất cần thiết. - Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chương trình đào tạo cần phối hợp và phát triển các hoạt động đào tạo. Tức là tổ chức các hoạt động đào tạo đạt được kết quả đã được xác định ở phần mục tiêu đào tạo. Khi phối hợp và phát triển các nội dung hoạt động nên lựa chọn các chiến lược đào tạo để đạt được các nội dung đào tạo. - Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay, cách tiếp cận mà người phụ trách đào tạo sử dụng trong vấn đề dạy học. Khi lập chương trình đào tạo cần lựa chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của người được đào tạo, mục tiêu và nội dung đào tạo. - Lựa chọn và phát triển phương pháp dựa theo kinh nghiệm: Kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các cách thức, phương pháp đào tạo. Do đó, khi xây dựng chương trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm của người lãnh đạo. - Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chương trình đào tạo nhằm cung cấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồm trình tự của các hoạt động cụ thể, và thời gian phân phối cho mỗi thời gian hoạt động. - Số lượng, khoản mục đánh giá: Khi xác định mục tiêu của chương trình đào tạo tức là xác định cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào tạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lượng học viên là bao nhiêu. Đó cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chương trình đào tạo. 1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau, có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo, mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo,… Có nhiều phương pháp để đào tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Hầu hết các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì không có phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các phương pháp đào tạo thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tá, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghị, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, đào tạo từ xa… Để xác định nên kết hợp những phương pháp nào trong một chương trình đào tạo cụ thể, trước hết người triển khai nên xác định rõ các mục đích của chương trình đào tạo. Ngòai ra, còn cần phải đánh giá các nguồn lực sẵn có để tiến hành đào tạo. Điều này có nghĩa là xem xét kỹ năng lực của nhân viên, tài liệu và ngân sách có thể xử lý những nhu cầu đào tạo. Một điều cũng quan trọng là việc xem xét nên tập trung đạt được kỹ năng, duy trì, hoặc phổ biến kiến thức, kỹ năng đối với những lĩnh vực khác hay không. Các phương pháp đào tạo được chọn nên thỏa mãn yêu cầu sau: - Vận động người được đào tạo học tập kỹ năng mới. - Minh họa được những kỹ năng mong muốn cần học tập. - Nhất quán đối với nội dung đào tạo. - Cho phép người được đào tạo tích cực tham gia để phù hợp với mô hình học tập thuộc những lĩnh vực khác. - Cung cấp những cơ hội thực hành và học tập. - Cung cấp những thông tin phản hồi trong khi làm việc. - Được cơ cấu từ đơn giản đến phức tạp. - Khuyến khích việc tích cực vận dụng từ đào tạo vào công việc. - Có hiệu quả về chi phí. Trong nhiều trường hợp, nhà đào tạo sẽ sử dụng các phương pháp đào tạo khác nhau. Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau: - Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng, t._.hái độ nhất định mà người lao động phải cần đạt tới. - Tài chính, thời gian: Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần xem xét tới nguồn lực tài chính, thời gian và địa điểm đào tạo. Một doanh nghiệp nếu có nguồn kinh phí lớn cho mỗi chương trình đào tạo thì sẽ lựa chọn được phương pháp đào tạo tốt nhất, hiệu quả nhất và bố trí thời gian phù hợp với đối tượng đào tạo. - Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phương pháp yêu cầu đội ngũ giáo viên giảng dạy phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị cơ sở vật chất phải chuyên dụng, hiện đại để có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo. Điều này khá quan trọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phương pháp đào tạo đòi hỏi ít nguồn lực hơn. - Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sự nhanh nhẹn, mong muốn của người được đào tạo. Một phương pháp đào tạo được lựa chọn nhưng không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tượng đào tạo thì chương trình đào tạo khó có thể đạt được kết quả tốt nhất. - Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phương pháp đào tạo cần chú ý đến đặc điểm, tính chất của công việc. Nếu công việc có tính thao tác, thì nên lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc cử đi học các trường dạy nghề tương ứng. Nếu đào tạo đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọn phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc… 1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo Sau khi đã lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp thì tiến hành chuẩn bị thông tin đào tạo. Giai đoạn này bao gồm các nội dung sau: Thông báo chương trình: Thông báo chương trình để cung cấp mục tiêu về chương trình đào tạo, đề cập đến mục đích của chương trình, thời gian, địa điểm đào tạo và những đối tượng nào đạt tiêu chuẩn tham gia chương trình đào tạo. Cần thông tin cho người được đào tạo cụ thể về thời gian để họ có thể điều chỉnh về thời gian để phù hợp với thời gian làm việc mà vẫn hoàn thành tốt công việc của mình. Người lãnh đạo gửi thông báo tới người học thông qua nhiều phương pháp: gửi văn bản, gửi email, gửi fax… Lập kế hoạch sơ bộ đào tạo: Kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp những thông tin về nội dung, mục đích và mục tiêu, trình tự các hoạt động học tập cụ thể, tài liệu phương tiện dạy học cần thiết, lịch trình dự kiến các hoạt động, yêu cầu đối với mỗi đối tượng được đào tạo, xác định người hướng dẫn, người huấn luyện. Kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến các kỹ năng, chuyên môn, phong cách đào tạo và mức độ thuận tiện của mỗi người phụ trách đào tạo. Sau khi lập kế hoạch đào tạo sơ bộ, cần tiến hành lựa chọn sách, giáo trình và sách chỉ dẫn thực hành, chuẩn bị tư liệu liên quan dành cho việc đào tạo. Những tài liệu nhằm cung cấp kiến thức cơ bản cho người được đào tạo. Việc chuẩn bị tư liệu liên quan đến việc đào tạo bao gồm: Sơ đồ địa điểm tập trung, địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên, chuẩn bị dụng cụ dạy học, cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giá giáo viên của học viên. Cần phát triển các tài liệu nguồn để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo. Chúng bao gồm các bản tin, các thư mục, nghiên cứu riêng và các bản câu hỏi. Khi lựa chọn tài liệu nên chọn lựa các kỹ thuật ứng dụng được vào các quá trình đào tạo. 1.2.2.7 Thực hiện chương trình Đây là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám sát sự tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu trải qua và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết. Những ghi nhận trong giai đoạn này có giá trị trong giai đoạn đánh giá. Khi đã chuẩn bị đầy đủ các tư liệu liên quan đến đào tạo thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. Chuẩn bị môi trường vật chất là một trong những việc thực hiện chương trình đào tạo đầu tiên. Nó là yếu tố quan trọng bởi vì người học sẽ cảm thấy thoải mái để tập trung vào việc học tập. Nếu nơi đào tạo gây ra sự mất tập trung do công tác chuẩn bị môi trường đào tạo sẽ làm ảnh hưởng tới kết quả của quá trình đào tạo. Do đó, nên tìm cách loại bỏ hay giảm thiểu chúng. Trong quá trình thực hiện chương trình cần chú ý đến các vấn đề sau: sắp xếp lớp học, mức độ thích ứng về cơ sở vật chất của người lao động, môi trường vật lý tại nơi làm việc. Trong việc sắp xếp lớp học nên chú ý tới việc sắp xếp chỗ ngồi thoải mái. Chỗ ngồi là điều quan trọng vì nó thiết lập mối quan hệ không gian giữa người dạy và người học. Tùy theo nội dung học của môn học mà sắp xếp chỗ ngồi phù hợp với nội dung của chương trình học. Ví dụ trong một buổi hội thảo, hội nghị để trao đổi, thảo luận về một chủ đề nào đó thì nên sắp xếp theo hình chữ U. Người học vừa dễ quan sát được nhau trong khi thảo luận, khuyến khích sự tương tác phản hồi của những người tham gia. Chuẩn bị cơ sở vật chất cũng phải quan tâm đến mức độ thích ứng của đối tượng đào tạo. Nhiệt độ nơi đào tạo quá cao sẽ gây khó khăn cho việc học tập của người lao động. Một căn phòng nóng nực có thể làm cho người tham gia học tập cảm thấy mệt mỏi. Ngược lại, một căn phòng nhiệt độ quá thấp sẽ làm giảm sự tập trung của người học. Môi trường vật lý cũng ảnh hưởng tới quá trình học tập như tiếng ồn, ánh sáng,… có thể gây khó khăn cho những kế hoạch đã được lập sẵn. Khi đã chuẩn bị đầy đủ các bước, giai đoạn cần thiết để hoàn thiện một chương trình đào tạo thì bước tiếp theo là tiến hành thực hiện. 1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo Sau khi đã thực hiện chương trình đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình có đạt được mục tiêu đề ra hay không, đạt được ở mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục và hoàn thiện hơn các chương trình đào tạo. Đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu xác định kết quả đào tạo hay lượng kiến thức, kỹ năng người được đào tạo tiếp thu từ khóa học và khả năng ứng dụng những kiến thức và kỹ năng về công việc mà họ đảm nhận. Những thông tin thu thập được từ kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo giúp nhà lãnh đạo tìm ra được những điểm cần điều chỉnh, cần cải thiện của chương trình đào tạo. Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo có vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc tìm ra một mô hình đánh giá một cách chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo luôn được các nhà quản lý đào tạo quan tâm. Do vậy đã có nhiều hệ thống, mô hình được xây dựng và áp dụng như: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động, đầu ra, hiệu quả), mô hình các yếu tố tổ chức đưa ra năm yếu tố đánh giá (đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu ra, hiệu quả), mô hình Kirkpatrick đưa ra bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo (Sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả). Trong số những mô hình này, mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh nghiệp. 1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào cuốn sách Evaluating Training Programs vào năm 1998. Mô hình bốn cấp độ này có thể được áp dụng cho việc đào tạo theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại. Mô hình này bao gồm: Cấp độ 1: Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction) Người học có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không? Đánh giá ở cấp độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng, mức độ phù hợp của người học mà họ tham dự, thông qua phiếu thăm dò ý kiến của người học được phát sau tại mỗi khóa học. Người học được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học, những gì họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo. Sự đánh giá thông qua những phiếu gọi là “smile sheets” hoặc “happy sheets” bởi vì những phiếu này đo lường mức độ yêu thích chương trình đào tạo của người học. Cấp độ này được sử dụng để thăm dò thái độ của người được đào tạo về chương trình đào tạo, người hướng dẫn – giáo viên, phương tiện học tập… Cấp độ này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện đánh giá. Kirkpatrick đã đề nghị mỗi chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này. Các thước đo phản ứng được thiết kế để đánh giá các quan điểm của người được đào tạo về chương trình đào tạo. Những quan điểm, ý kiến của người học cần phải được so sánh với đánh giá ý kiến của người lãnh đạo. Sự kết hợp hai nguồn thông tin này sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện. Cấp độ này cần được tiến hành để thu thập những thông tin về phản ứng của người được đào tạo vì để hiểu được người được đào tạo thỏa mãn như thế nào đối với chương trình, để thực hiện bất cứ nội dung ôn tập nào trong chương trình, để đảm bảo người được đào tạo khác sẽ dễ tiếp thu chương trình. Đến cuối khóa đào tạo, nên dành cho những người được đào tạo thời gian hợp lý để hoàn tất những ý kiến đóng góp. Các nhà đào tạo cũng nên đánh giá những góp ý của người được đào tạo vài tháng sau khi hoàn tất quá trình, để xác định xem việc đào tạo phù hợp như thế nào đối với công việc của họ. Cấp độ 2: Nhận thức (Learning Results) Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được những kiến thức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không? Các thước đo học tập đánh giá mức độ những người được đào tạo đã tiếp thu những khái niệm, kiến thức, và kỹ năng của khóa đào tạo như thế nào. Tiêu biểu là việc học tập được đánh giá qua các bài trắc nghiệm trên giấy (như những câu hỏi, dạng bài viết, chọn câu trả lời đúng), trắc nghiệm kết quả và các bài tập mô phỏng. Nên kiểm tra những người được đào tạo về mức độ hiểu biết của họ trước và sau quá trình đào tạo, để xác định tác động của việc đào tạo đối với kiến thức của họ. Việc đánh giá hiệu quả ở cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt quá trình học tập thông qua việc thi sau đào tạo, kiểm tra lý thuyết, thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng của người học được xác định vào việc so sánh kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và sau khi kỳ thi kết thúc. Những khoảng cách giữa hai kỳ thi sẽ chỉ rõ những gì người học đã tiếp thu những gì từ khóa học. Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do mất thời gian, chi phí tổ chức thi trước và sau khi đào tạo. Đó cũng chính là lý do vì sao cấp độ này phổ biến nhưng không được thực hiện rộng rãi như cấp độ 1. Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour in the Workplace ) Người học có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ không? Hay là họ có nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc của mình không? Những tiêu chuẩn về hành vi là những phương pháp thuộc về kết quả làm việc thực sự và được sử dụng để nhận ra những tác dụng của việc đào tạo đối với kết qủa làm việc. Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá ở cấp độ này. Cấp độ này nghiên cứu sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh vực nghề nghiệp. Do cấp độ này liên quan đến những gì sau khi khóa học đào tạo kết thúc và quay về với công việc nên việc đánh giá nên thực hiện từ 3 tháng đến 6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo. Với lý do học viên cần có thời gian để ôn lại những gì học được và áp dụng vào thực tiễn công việc, bởi vì thời gian quá lâu người học có thời gian bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được những điều đánh giá. Rất khó có thể dự đóan chính xác đâu là những thay đổi về kiến thức, kỹ năng của người học nhờ vào đào tạo. Do đó, cấp độ này nên thực hiện nhiều lần để có thể xác định toàn diện ảnh hưởng của những thay đổi trên. Có thể nhận thấy các tác dụng tiêu biểu của những tiêu chuẩn về hành vi, bằng cách sử dụng những cách đánh giá, việc giám sát, thăm dò, phỏng vấn, hoặc những biểu thị khách quan về kết quả. Những người tham gia vào công tác đánh giá bao gồm: học viên, nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong hành vi của người được đào tạo. Mặc dù việc học tập và những tiêu chuẩn về hành vi liên quan với nhau về mặt khái niệm nhưng cần đánh giá hai cấp độ này một cách riêng biệt. Nên so sánh hành vi của người được đào tạo và sau khi đào tạo, để đánh giá mức độ mà việc đào tạo đã thay đổi kết quả của họ. Đây là điều quan trọng, bởi vì một trong những mục tiêu của việc đào tạo là để thay đổi hành vi làm việc hoặc kết quả của người được đào tạo. Đánh giá ở cấp độ 3 phức tạp và khó thực hiện hơn hai cấp độ trên, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để thu thập thông tin về sự thay đổi hành vi thực hiện công việc của người được đào tạo. Khó có thể dự đoán nguyên nhân của sự thay đổi hành vi thực hiện công việc có phải do đào tạo hay không, nó có thể ảnh hưởng do những yếu tố khác. Hiện nay, một số doanh nghiệp hầu như không thực hiện đánh giá ở cấp độ này. Cấp độ 4: Kết quả (Business Result) Cấp độ này trả lời cho câu hỏi chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức? Mục đích việc thu thập những kết quả về mặt tổ chức là để xác định tác động của việc đào tạo đối với nhóm đào tạo hoặc toàn tổ chức. Có thể thu thập thông tin trước và sau khi đào tạo về những chỉ tiêu như năng suất, doanh số, tình trạng vắng mặt, sự thỏa mãn của khách hàng. Nhà đào tạo sẽ cố gắng cho thấy những chương trình đào tạo chịu trách nhiệm đối với bất cứ thay đổi nào đã được ghi trong các chỉ tiêu trên. Điều này khó có thể thực hiện nếu không có một kế hoạch thu thập thông tin vì nhiều thông tin khác có thể giải thích cho những thay đổi trên. Ví dụ những thay đổi về doanh số do một hệ thống trả lương mới hơn là do một chương trình đào tạo về kinh doanh. Cấp độ này không tập trung đánh giá ảnh hưởng của đào tạo đối với từng học viên mà nó tập trung đánh giá vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với tòan bộ tổ chức. Cấp độ đánh giá này có nhiều điểm đánh giá giống với cấp độ 3, bao gồm việc cần có thời gian kết quả của việc đào tạo được áp dụng vào trong công việc, đánh giá trước và sau đào tạo, khó có thể giải thích nguyên nhân của sự thay đổi kết quả, hành vi là do công tác đào tạo… Cần có hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của người học. Các chỉ tiêu kếy quả (năng suất, doanh thu, lợi nhuận của tổ chức) là những chỉ tiêu ngoại biên và vĩ mô nhất để được sử dụng và đánh giá của việc đào tạo. Đánh giá ở cấp độ này rất quan trọng đối với tổ chức. Nó phản ánh mục tiêu đào tạo thông qua các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng lao động doanh nghiệp. Nó phản ánh được lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo. So với các cấp độ trên thì cấp độ 4 khó thực hiện nhất, mất thời gian và đồi hỏi nhiều kinh phí nhất. Do đó, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện. Mô hình 4 cấp độ đánh giá Kirkpatrick ở trên là một mô hình mang tính hệ thống và tòan diện, trong đó các cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt thông tin mặc dù chúng có những sự khác biệt về mức độ thực hiện, giá trị thực hiện và tần số thực hiện. Do đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo nên được tiến hành ở cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian, ngân sách, thông tin mà tiến hành tuần tự các cấp độ 2, cấp độ 3 và cấp độ 4. Việc thực hiện đầy đủ các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo Kirkpatrick sẽ cho một kết quả đánh giá chương trình đào tạo tương xứng và toàn diện. Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác định giữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI – Returns on Investment). Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhà đào tạo. Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem là chuẩn mực cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. 1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo Để đánh giá chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo, phải tiến hành xây dựng hệ thống các tiêu thức đánh giá. Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong quy trình đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp cơ sở và tiêu chuẩn cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể tiến hành theo các tiêu thức dưới đây: Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo Tiêu thức đánh giá này gắn với cấp độ 1 của mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick. Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong hoặc sau khóa học. Những phản ứng của họ có thể được coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo. Phản ứng của người được đào tạo đối với khóa đào tạo có liên quan đến các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý hay không, nội dung đào tạo có thiết thực hay không, phương pháp đào tạo có hiệu quả hay không…Phản ứng của học viên cề chương trình đào tạo cụ thể như họ có thích chương trình đào tạo hay không, nó chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do đó phải lấy đại đa số ý kiến của học viên để đánh gía hiệu quả của một chương trình đào tạo. Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên để có những sự điều chỉnh cho những khóa đào tạo sau phù hợp với mục tiêu, nội dung và đối tượng đào tạo. Có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra, bảng hỏi để điều tra phản ứng của học viên. Tổ chức thi sau đào tạo Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 2 trong mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick. Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài thu hoạch trong và sau khóa học của người được đào tạo để đánh giá xem tình hình hiểu biết, nắm bắt kiến thức cũng như kỹ năng qua đào tạo của học viên đó như thế nào từ đó phản ánh hiệu quả của chương trình đào tạo. Phương pháp tổ chức thi sau đào tạo được sử dụng sau khi khóa đào tạo kết thúc. Nếu người được đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài doanh nghiệp tổ chức thì kết quả đào tạo của học viên sẽ phản ánh một cách khách quan hơn. Phương pháp này giúp cho nhà đào tạo nắm được những kiến thức, kỹ năng mà người học tiếp thu được sau quá trình đào tạo. Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo Nâng cao năng lực thực tế trong công việc của người lao động là mục đích của việc đào tạo. Những kiến thức, kỹ năng mà học viên có được sau khi đào tạo có thể ứng dụng vào công việc thực tế hay không, đó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Do đó sau khi đào tạo cần tiến hành đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng nào đã được đào tạo có thể áp dụng vào thực tế thực hiện công việc và nếu có thì áp dụng được ở mức độ nào. Cùng với việc đánh gía xem sự thay đổi thái độ hành vi của người học, phải tiến hành đánh giá khả năng giải quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa đào tạo hay không. Đánh giá thong qua các chỉ tiêu sau: năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm, sự đánh giá của lãnh đạo cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi hành vi thực hiện công việc của người được đào tạo trước và sau khi tham gia đào tạo. Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 4 trong mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị của việc đào tạo. Thông qua ảnh hưởng chung của đào tạo tới doanh nghiệp tiến hành phân tích đầu ra và đầu vào của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Tức là so sánh giữa lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội. Trong đó chi phí trực tiếp bao gồm tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho công tác tổ chức lớp học, công tác chuẩn bị tài liệu, sách vở, chi phí quản lý và phục vụ khác. Còn chi phí cơ hội bao gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học, chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành. Phải tính toán thật kỹ lưỡng chi phí đào tạo, so sánh với lợi ích doanh nghiệp thu được sau đào tạo mới thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo. Có thể sử dụng tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI), công thức tính như sau: ROI (%) = Lợi nhuận x 100 Vốn đầu tư Khi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụng những nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việc đào tạo. 1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải xây dựng cho mình mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. Vào từng thời kỳ, mục tiêu, chiến lược sẽ được cụ thể thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh. Để có thể đạt được các mục tiêu đã đặt ra đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt… Nhưng để có nguồn nhân lực chất lượng cao đòi hỏi phải thông qua đào tạo. Thực hiện đúng quy trinh đào tạo nhằm giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Vì vậy, chiến lược sản xuất kinh doanh sẽ ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo, nội dung đào tạo như thế nào để phù hợp với ngành nghề đào tạo. Để đạt được kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp và đạt hiệu quả. 1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ mang những đặc điểm riêng biệt, do đó, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau. Dẫn đến giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực cũng khác nhau. Đối với những doanh nghiệp việc sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn phức tạp, phải sử dụng những trang thiết bị công nghệ cao, hiện đại, yêu cầu về cơ sở vật chất cao thì đòi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao, nhu cầu đâo tạo nguồn nhân lực lớn. Mặt khác, hiện nay những tiến bộ khoa học công nghệ đang làm biến đổi tính chất và nội dung nghề nghiệp của người lao động. Các thao tác kỹ năng ngày càng phức tạp hơn. Trình độ công nghệ ngày càng cao thay thế cho sức lao động chân tay của người lao động, lao động trí óc tăng lên. Vì vậy, đòi hỏi người lao động cần được đào tạo, nâng cao trình độ có thể thích ứng với những thay đổi trong nghề nghiệp, do đó nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động càng lớn. Hơn nữa, sự tăng lên về quy mô, cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạo thêm nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp. Do đó, việc thực hiện các bước cũng cần phải xem xét đến sự ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp. 1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Kinh phí và cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng của chương trình đào tạo. Công tác đào tạo muốn thực hiện được đòi hỏi phải có kinh phí để thực hiện. Nguồn kinh phí này có thể được trích từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, có thể do người lao động đóng góp và do các nguồn tài trợ của các dự án. Nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo lớn thì người lao động của doanh nghiệp có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tức là doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ nhu cầu được đào tạo của nhân viên, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn những chương trình đào tạo cụ thể, phương pháp đào tạo tốt nhất. Ngược lại nếu nguồn kinh phí hạn hẹp thì dù chương trình đào tạo được xây dựng hợp lý cũng không đạt được mục tiêu đào tạo, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải lựa chọn chương trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí. Như vậy, nguồn kinh phí dành hco đào tạo ảnh hưởng đến cả quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện tốt việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực, thực chất hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Mặt khác, hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo ảnh hưởng đến cả giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo. Nếu hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, chất lượng cao thì sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện chương trình đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại. 1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo Ban lãnh đạo chính là những người có quyền quyết định phê duyệt tiến hành hay không tiến hành một chương trình đào tạo. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có những quan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Do đó, hiệu quả đào tạo ở các doanh nghiệp cũng khác nhau. Nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề đào tạo, đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác đào tạo, coi đây là vấn đề chiến lược thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi, dành nhiều kinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, các bước, giai đoạn của quy trình đào tạo sẽ được tiến hành một cách bài bản và có quy củ hơn. Nếu doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề đào tạo thì công tác đào tạo không đạt hiệu quả. Thực chất, là việc thực hiện không đầy đủ các nội dung của chương trình đào tạo hay vi phạm tính trật tự của các bước, giai đoạn trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực. 1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đối tượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực chính là người lao động. Vì vậy, đặc điểm của nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đặc điểm của nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, lành nghề, cơ cấu lao động, nhu cầu sở thích của người lao động ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của công tác đào tạo cũng như việc áp dụng quy trình đào tạo. Nếu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn lành nghề thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo sẽ rất lớn và cấp bách. Do đó, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác để xây dựng và thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm của đối tượng đào tạo. Mặt khác cơ cấu về độ tuổi và giới tính người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Nếu một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, ngườin lao động chủ yếu là nữ thì việc xác định nhu cầu đào tạo phải phú hợp. Từ đó lên kế hoạch và thực hiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với lao động nữ. Những người lớn tuổi thường có tâm lý ngại học, khả năng tiếp thu của họ không nhanh nhậy bằng những người trẻ tuổi, do đó phải thiết kế những chương trình đào tạo riêng phù hợp với từng độ tuổi lao động. Đặc biệt, nếu đội ngũ cán bộ quản lý lớn tuổi thì cần quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận. Như vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến việc áp dụng quy trình đào tạo của doanh nghiệp. Chương 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ - CÔNG TY MẸ 2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY 2.1.1 Khái lược về Tổng công ty Trong nhiều năm gần đây, TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đầu tư Đô thị luôn là doanh nghiệp hàng đầu của Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, có năng lực cao trong việc làm chủ các dự án khu đô thị mới, là doanh nghiệp có nền tài chính lành mạnh. UDIC luôn đạt được tốc độ phát triển cao và bền vững bình quân 20%– 25%/năm. Các công trình và dự án của Tổng công ty luôn luôn đạt yêu cầu cao về chất lượng, thẩm mỹ. UDIC được thành lập theo quyết định số 111/2004/QĐ- UB ngày 20/07/2004 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội do ông Nguyễn Quốc Triệu ký, được tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Trong đó, công ty mẹ trực tiếp sản xuất kinh doanh, quản lý, chi phối và liên kết các hoạt động của công ty con, công ty liên kết nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của UDIC và các công ty thành viên. Sau đây là một số thông tin giới thiệu về TCT: Tên tiếng Việt: Tổng công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị Tên tiếng Anh: Urban Infrastructure Development Investment Corporation Tên viết tắt: UDIC Tổng giám đốc: Ks.Nguyễn Minh Quang Địa chỉ: 27 Huỳnh Thúc Kháng – Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.37731544 - 04.37731541 Fax: 04.37731544 Email: udic@hn.vnn.vn Website: www.udic.com.vn Vốn điều lệ của TCT là 3,276 tỷ đồng. Số đăng ký kinh doanh: 0106000369 Tài khoản tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Hà Nội. Số tài khoản: 0100106232. Logo của TCT: 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị, tiền thân là Công ty San nền thuộc Sở Xây dựng Hà Nội có truyền thống gần 40 năm, có được vị trí và uy tín như ngày nay UDIC đã trải qua các giai đoạn lịch sử như sau: Giai đoạn 1 (1971 - 1987) : Khởi nguồn là Công ty San nền được thành lập ngày 06/10/1971 thực hiện những công việc được Sở Xây dựng Hà Nội giao là đào hố, đắp nền ở các công trường: hồ Bảy Mẫu, Kim Liên, Trung Tự…Đầu những năm 80, cùng với nhiệm vụ chính là san nền, Công ty được giao thêm chức năng làm đường giao thông nội bộ, phương tiện thiết bị xe, máy được bổ sung càng nhiều. Tháng 7/1987 Xí nghiệp Cơ giới thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được sáp nhập v._.ạo hoàn toàn chỉ dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan. Thứ tư, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo mới chủ yếu dựa vào chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Công ty mẹ, yêu cầu nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty mẹ. Giai đoạn này chưa dựa vào việc so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đạt được, do đó chưa có cơ sở xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Chỉ có Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp một cách chi tiết, còn việc tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo công việc và phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên không được chú trọng. Do đó, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính hệ thống và khoa học. Trong giai đoạn này công ty thực hiện xác định đối tượng đào tạo mà không căn cứ vào yêu cầu của công việc, mục tiêu, nội dung đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động. Nguyên nhân là do hiện tại công ty vẫn chưa sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc cho từng chức danh trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chưa hiệu quả. Ngoài ra khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo công ty không tiến hành điều tra ý kiến của người lao động xem họ mong muốn được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chủ yếu do người lãnh đạo đơn vị quyết định dựa vào tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc và quy hoạch cán bộ của công ty. Do đó, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố chủ quan, mang tính giải quyết quyền lợi. Nguyên nhân là do công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn đối với đối tượng được đào tạo để làm căn cứ cho việc lựa chọn chính xác đối tượng cử đi học. Thứ năm, giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch được tiến hành khá sơ sài, thiếu đồng bộ. Mục tiêu đào tạo của công ty còn chung chung, chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể cho từng khóa học, từng nội dung chương trình đào tạo, dẫn đến chưa xác đinh được mục tiêu phấn đấu của người học và chưa có căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu đào tạo chủ yếu là sau khi đào tạo, người được đào tạo phải cấp chứng chỉ hoàn thành tốt khóa học. Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp đào tạo cử đi học tại các trường, trung tâm đào tạo, do đó nội dung đào tạo chủ yếu là do cơ sở đào tạo thực hiện. Đội ngũ giáo viên của các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo hầu hết chưa tiếp cận với công ty trước khi giảng dạy để nắm rõ tình hình thực tế của công ty, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty. Vì vậy, bài giảng của đội ngũ giáo viên này còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều khi bài giảng không phù hợp với đối tượng được đào tạo, dễ gây tâm lý chán nản trong khi học. Việc thông báo chương trình đào tạo cũng do cơ sở đào tạo thực hiện một phần. Họ lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo rồi gửi thông báo tới công ty. Thứ sáu, giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty tiến hành thực hiện còn sơ sài, lồng vào giai đoạn tổ chức đào tạo. Công ty chưa xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo, đánh giá chủ yếu dựa vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành điều tra phản ứng của học viên sau khóa học xem nội dung của khóa học có phù hợp với nhu cầu đào tạo hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, ý kiến đối với đội ngũ giáo viên giảng dạy, ý kiến đối với sự cần thiết của khóa học. Công ty cũng chưa tiến hành điều tra sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khóa học (thái độ làm việc, độ thành thạo kỹ năng…). Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng của những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tiễn công việc, sự thay đổi về kết quả công việc dựa vào ảnh hưởng của các yếu tố doanh thu, lợi nhuận, chi phí đào tạo. Sau mỗi khóa học, Công ty không tiến hành xác định các chỉ số tài chính như tỷ suất thu hồi vốn ROI để đánh giá một đồng chi phí đầu tư cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tóm lại, việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp để hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ 3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 3.1.1 Thuận lợi Các công trình đã thi công của Tổng công ty luôn đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao nhờ đó đã chiếm lĩnh được thị phần trên thị trường cũng như nâng cao uy tín của Tổng công ty đối với khách hàng. UDIC có nhiều thuận lợi cho đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh như: tài sản lớn, nguồn vốn lớn, cơ sở vật chất sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ cao, có đội ngũ cán bộ quản lý nhiệt tình sáng tạo, tâm huyết, có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và kỷ luật lao động tốt. Bên cạnh đó, Tổng công ty được sự giúp đỡ có hiệu quả của các cấp, các ngành như Thành ủy, Ủy Ban Nhân Dân Thành phố, Bộ Xây Dựng và trực tiếp là Sở Xây Dựng Hà Nội. 3.1.2 Khó khăn Cơ chế chính sách thiếu đồng bộ nhất là về cơ chế để phát huy vị thế đặc thù của Thủ đô cho phát triển và hội nhập quốc tế. Năng lực quản lý điều hành của các cấp chính quyền điều hành còn nhiều mặt hạn chế. Rào cản về thủ tục hành chính và cơ chế chính sách đang hạn chế sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự đột biến tăng giá của hầu hết các vật liệu chính cho xây dựng như: thép, xi măng, xăng dầu…trong khi Nhà nước chưa kịp thời đưa ra những chính sách điều tiết phù hợp đặc biệt là đối với công trình ký hợp đồng trọn gói đã gây khó khăn lớn cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ. Tiến độ thực hiện các dự án phụ thuộc rất nhiều vào tiến độ phê duyệt của các cơ quan quản lý Nhà nước. Quy mô trình độ lực lượng sản xuất còn thấp, trình độ khoa học công nghệ trình độ quản lý còn yếu, kém. Hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn chưa tương xứng với tiềm năng sẵn có của Tổng công ty thể hiện ở một số cán bộ công nhân viên mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự chưa chuyển biến mạnh về lề lối làm việc trong công tác quản lý, điều hành, thay đổi tư duy phù hợp với yêu cầu công việc ngày càng đòi hỏi tâm huyết, trí tuệ. 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 Tổng công ty Đầu tư phát triển Hạ tầng Đô thị đã đề ra chiến lược phát triển từ nay đến năm 2012 như sau: Phấn đấu duy trì ổn định sản xuất, đảm bảo mức tăng trưởng hợp lý. Tích cực mở rộng ngành nghề và thị trường, chủ động tìm kiếm việc làm và khai thác, đổi mới công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, triển khai đầu tư kinh doanh có chọn lọc và bước đi thích hợp, tiếp tục xây dựng thương hiệu UDIC. Tiếp tục củng cố, hoàn thiện tổ chức và hoạt động của Tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con, sửa đổi Điều lệ hoạt động, Quy chế tài chính theo Luật Doanh nghiệp, xây dựng và hoàn thiện các quy chế sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hoàn thành cổ phần hóa công ty mẹ vào năm 2010. Công ty phấn đấu đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án đầu tư chưa hoàn thành. Tổng công ty tiếp tục tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên chức, công nhân kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tập trung đầu tư phát triển các nguồn lực bao gồm: nhân lực, cơ sở vật chất, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ trong toàn doanh nghiệp. Thực hiện đầu tư thiết bị, con người để làm chủ các công nghệ tiên tiến phù hợp với điều kiện phát triển của từng giai đoạn, đầu tư và hiện đại hóa các trang thiết bị tương thích với công nghệ tiên tiến, tạo sự đột phá về kỹ thuật công nghệ trong đầu tư xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và tư vấn, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, đủ sức cạnh trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn. 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó ảnh hưởng đến cả công tác đào tạo và hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu xác định chính xác nhu cầu đào tạo sẽ là cơ sở để công tác đào tạo đạt kết quả cao. Nếu xác định sai nhu cầu đào tạo sẽ khiến cho những giai đoạn sau đi chệch hướng, lãng phí công sức, thời gian và tiền bạc. Như thực trạng đã phân tích ở trên, hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do đó, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, công ty cần dựa vào các căn cứ sau: Thứ nhất, để xác định nhu cầu đào tạo cần dựa vào cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng lao động nào, số lượng bao nhiêu, đào tạo tập trung vào những nội dung gì nhằm hoàn thành kế hoạch của công ty. Căn cứ vào các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cần thiết để thực hiện và hoàn thành kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty. Công ty nên xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn và dài hạn. Việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp nên so sánh giữa nhu cầu đào tạo về lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu kế hoạch và thực tế chất lượng người lao động. So sánh giữa số lao động hiện có trong công ty và nhu cầu lao động cần thay thế như về hưu, chuyển công tác… để xác định những vị trí công việc còn thiếu, bỏ trống trong thời gian đào tạo. Từ đó, công ty cân nhắc xem nên tuyển dụng nhân lực mới hay đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong công ty để bổ sung vào vị trí đó. Thứ hai, để xác định nhu cầu đào tạo chính xác thì nên dựa trên cơ sở phân tích công việc. Việc này nhằm xác định những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cách thực hiện công việc, và xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Công ty nên đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động để xác định được trình độ hiện có của người lao động. Từ đó tiến hành so sánh giữa trình độ hiện có của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định khoảng cách tồn tại. Nguyên nhân có thể do cá nhân người lao động (thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng đối với công việc) thì công ty nên tổ chức đào tạo nhằm bù đắp những kiến thức, kỹ năng còn thiếu của ngườu lao động, giúp họ hoàn thành tốt công việc. Đối với những nhân viên có những kết quả thực hiên công việc tốt thì công ty nên xem xét khả năng phát triển của họ để tiến hành đào tạo nâng cao trình độ, giúp họ đảm nhận được những công việc cao hơn trong tương lai. Dựa vào căn cứ trên, xác định được cần phải đào tạo ở mức độ nào cho người lao động. Nguyên nhân cũng có thể xuất phát từ doanh nghiệp do chế độ tiền lương chưa hợp lý, tiêu chuẩn quy định chưa thỏa đáng, các biện pháp tạo động lực lao động chưa nhiều. Công ty xác định nhu cầu đào tạo vào bản mô tả công việc mà chưa căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc. Vì vậy, tác giả xin kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp phân tích nhu cầu công việc như sau: Công ty nên kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát. Phương pháp điều tra phỏng vấn: Dùng những câu hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo của nhân viên trong công ty. Qua phỏng vấn người lao động, người phỏng vấn sẽ thu được những thông tin về những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện, những kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có, mức độ khó dễ, phức tạp của từng nhiệm vụ, điều kiện làm việc. Người phỏng vấn căn cứ và tính chất đặc điểm công việc để liệt kê nội dung cần điều tra, hỏi trong quá trình phỏng vấn. Phương pháp bảng hỏi: Người lãnh đạo căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc thiết kế một danh sách các câu hỏi có liên quan đến kiến thức, kỹ năng trách nhiệm, các điều kiện liên quan đến công việc đưa cho người lao động trả lời trong bảng hỏi. Phương pháp quan sát: Người lãnh đạo trực tiếp sẽ quan sát người lao động do mình phụ trách và ghi chép những thông tin liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động xem người lao động làm như thế nào. Từ đó đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động, đưa ra nhu cầu đào tạo chính xác. Từ các phương pháp trên thu thập được những thông tin nhằm xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc: gồm ba phần: Phần xác định công việc: Khi xác định phần này, công ty phải nêu rõ chức danh công việc, tên bộ phận thực hiện công việc, người lãnh đạo trực tiếp là ai, những nhân viên dưới quyền (nếu có).Có thể tóm tắt về mục đích, chức năng công việc. Phần nội dung công việc: Phần này mô tả chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm của chức danh công việc. Các điều kiện làm việc: Phần này bao gồm thời gian làm việc, các tài liệu liên quan, các trang thiết bị được sử dụng, các điều kiện lao động khác. Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Công ty nên xây dựng bản yêu cầu công việc để nhằm xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Nội dung của bản này cần liệt kê những kiến thức, kỹ năng, trình độ, năng lực phẩm chất… người lao động cần thực hiện tốt công việc. Nội dung đưa ra phải rõ ràng và liên quan tới công việc, không nên đưa ra các yêu cầu quá cao. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Khi xây dựng bản này cần phải xem xét bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đưa ra các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.Yêu cầu đưa ra mang tính chất định lượng cao. Tóm lại, so với việc sử dụng các căn cứ để phân tích nhu cầu đào tạo công việc mà công ty đang áp dụng thì phương pháp trên đã hoàn thiện cả ba bản trên nhằm phục vụ cho giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và hai giai đoạn còn lại của quy trình đào tạo. Qua việc so sánh giữa bản yêu cầu mô tả công việc với các thông tin thực tế về người lao động sẽ xác định được khoảng cách cần đào tạo cho người lao động. 3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo Trong giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo còn tồn tại một số hạn chế. Một số bước trong giai đoạn này còn chưa được thực hiện hoặc thực hiện lồng vào nhau, cụ thể như bước xác định mục tiêu đào tạo, xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi tiến hành lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo. Thực tế, công ty vẫn chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo. Để nâng cao hiệu quả công tác, công ty cần cụ thể hóa mục tiêu cho từng khóa đào tạo. Mục tiêu này phải có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo của người lao động. Công ty nên cụ thể hóa mục tiêu đào tạo như sau: Đào tạo thành công cho 100% cán bộ quản lý và công nhân sản xuất khi tham gia bất cứ khóa đào tạo nào. Sau khi đào tạo, nhân viên phải nắm vững những kiến thức, kỹ năng đã học được từ khóa đào tạo và vận dụng tốt vào công việc của mình. Đối với khóa đào tạo nâng bậc lương, thì 100% công nhân kỹ thuật đạt yêu cầu và được nâng bậc. Sau khi thi đỗ nâng bậc phải thực hiện tốt công việc đúng cấp bậc và đỗ. Đối với khóa đào tạo lại và đào tạo thêm nghề mới thì 100% học viên phải thi đỗ và được cấp chứng chỉ nghề. Đối với khóa đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật vận hành máy, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. Mặt khác, mục tiêu đào tạo của mỗi chương trình đào tạo phải cụ thể chỉ rõ sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động và sau khóa học họ sẽ đạt được những gì. Mục tiêu cũng phải chỉ rõ yêu cầu đối với đội ngũ giáo viên giảng dạy. Để thực hiện được những mục tiêu này đòi hỏi sự nỗ lực thực hiện của người lao động và công tác tổ chức của lãnh đạo công ty. Đối với một chương trình đào tạo, việc xác định đúng đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp là rất quan trọng. Thực tế, công ty không quan tâm nhiều đến việc xác định đối tượng đào tạo, chỉ xác định dựa trên tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc và quy hoạch cán bộ. Hiện tại, công ty vẫn chưa xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng đào tạo. Cần phải dựa vào xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động và khả năng nghề nghiệp của họ, tác dụng của đào tạo đối với người lao động. Từ đó, công ty xây dựng được các tiêu chuẩn cụ thể trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo. Công ty cũng nên sử dụng thêm nhiều phương pháp đào tạo có hiệu quả khác như kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc. Do tính chất hoạt động sản xuất của công ty là ngành nghề xây dựng, đòi hỏi số lượng công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất rất lớn. Việc tận dụng những kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của những người lao động có trình độ cao là rất cần thiết đối với công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Công ty nên căn cứ vào nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo để xác định phương pháp xác đinh nhu cầu đào tạo phù hợp nhằm giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp cử đi học các trường, trung tâm nên nội dung đào tạo chủ yếu do các cơ sở đào tạo gửi về. Việc làm này bộc lộ nhiều hạn chế, trước khi cử người đi học công ty nên xác định nội dung đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo và nhu cầu đào tạo. Sau đó, tổng hợp những nội dung đào tạo cần thiết gửi cho cơ sở đào tạo yêu cầu họ đào tạo những môn học phù hợp với nội dung đào tạo trên. Đội ngũ giáo viên giảng dạy cũng do người của cơ sở đào tạo do người của cơ sở đảm nhiệm. Vì vậy, bộc lộ nhiều hạn chế trong quá trình giảng dạy. Do đó, trước khi giảng dạy, phòng Tổ chức Quản trị Hành chính cần trao đổi với giảng viên tại các cơ sở đào tạo về mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia đào tạo, cung cấp cho họ những tài liệu về công ty để họ hiểu rõ hơn về nhu cầu đào tạo của công ty mình. Việc làm này tạo điều kiện cho giảng viên giảng dạy tốt hơn và quy trình đào tạo được thực hiện một cách bài bản. Hoặc tạo điều kiện để họ tiếp cận với công ty, tìm hiểu về đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó lựa chọn nội dung đào tạo, phương pháp giảng dạy nội dung đào tạo. Khi ký kết hợp đồng đào tạo cần phải có điều khoản quy định về chất lượng của khóa đào tạo và trách nhiệm của cơ sở đào tạo. 3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo Hiện nay ở công ty việc đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa được quan tâm và thực hiện còn sơ sài. Hiệu quả đào tạo mới chỉ được đánh giá qua kết quả kiểm tra thi sau đào tạo của học viên. Do đó, chưa phản ánh chính xác hiệu quả của công tác đào tạo tại công ty. Để đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo, ngoài phương pháp đánh giá thông qua nhận thức của người lao động, công ty nên áp dụng những phương pháp sau: Đánh giá thông qua phản ánh của học viên: Những người tham gia khóa đào tạo sẽ hình thành nên những thái độ, ý kiến về khóa đào tạo trong và sau khi khóa đào tạo kết thúc. Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh đào tạo của người được đào tạo sẽ biết được họ có ưa thích khóa đào tạo không, nội dung khóa đào tạo có phù hợp không, chất lượng của giảng viên đào tạo có cao hay không… Từ đó sẽ biết được những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đào tạo, việc hoàn thành công việc của người lao động. Một khóa đào tạo càng được nhiều học viên đánh giá tốt thì chứng tỏ khóa đào tạo đó càng hiệu quả. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo. Có thể dựa vào các phiếu khảo sát phát cho học viên và phỏng vấn trực tiếp những người tham gia đào tạo để có được những thông tin liên quan đến chương trình đào tạo. Việc điều tra sự phản hồi của người học cần được tiến hành vào cuối mỗi khóa học nhằm đảm bảo tính chính xác của những thông tin cần thu được. Phiếu khảo sát bao gồm các thông tin cá nhân (chức vụ công tác, thuộc bộ phận nào) và các câu hỏi nhằm thu thập các ý kiến về chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo: Đây chính là sự thay đổi hành vi của người được đào tạo. Thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi khóa đào tạo kết thúc và so sánh với kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo, để đánh giá những kiến thức kỹ năng học được của học viên có ứng dụng được vào những thực tế công việc hay không. Việc đánh giá xem xét ở các khía cạnh: thái độ làm việc, sự thành thạo kỹ năng, những thiếu hụt về mặt kiến thức của người lao động có được cải thiện hay không. Nếu sau khóa đào tạo những vấn đề trên được khắc phục chứng tỏ chương trình đào tạo đã đạt hiệu quả. Phân tích đầu vào và đầu ra của chương trình đào tạo: Công ty có thể sử dụng các chỉ số tài chính như tỷ suất thu hồi vốn đầu tư ROI để xác định một đồng chi phí đầu tư cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROI (%) = Lợi nhuận x 100 Vốn đầu tư 3.2.4 Một số giải pháp khác Ngoài những giải pháp được nêu trên công ty có thể sử dụng một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Thứ nhất, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo. Đội ngũ cán bộ đào tạo là những người trực tiếp xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo. Vì vậy, chất lượng của đội ngũ này có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo (hay việc thực hiện quy trình đào tạo). Hiện nay, một số trưởng phòng các đơn vị khi xác định nhu cầu đào tạo không chủ yếu nhiều vào nhu cầu đào tạo của nhân viên, do họ không hiểu biết về lĩnh vực đào tạo nên việc xác định nhu cầu còn hạn chế. Do đó, thời gian tới công ty cần có những biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này như sau: - Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về quản trị nguồn nhân lực, kinh tế lao động cho các cán bộ phụ trách công tác đào tạo để họ thực hiện đúng và chính xác quy trình đào tạo nguồn nhân lực. - Đào tạo cho đội ngũ này những quy định, chính sách của Nhà nước, công ty trong lĩnh vực đào tạo. - Đào tạo cho họ những kỹ năng mềm như kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp chương trình, sự kiện, kỹ năng tin học. - Công ty cũng nên tổ chức những buổi tham quan, học tập kinh nghiệm về công tác quản lý, đào tạo ở các công ty, doanh nghiệp cùng lĩnh vực xây dựng. Quan tâm đến chính sách sau đào tạo: Đối với những người hoàn thành tốt các khóa học mà có nguyện vọng học lên cao hơn, công ty nên quan tâm đến việc bố trí công việc phù hợp với ngành nghề họ được đào tạo để họ có thể vận dụng những kiến thức, kỹ năng học được vào công việc. Khuyến khích người lao động tham gia đào tạo: Công ty nên có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích những người lao động đạt kết quả cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo. Công ty nên có những phần thưởng dành cho những cá nhân có kết quả học tập cao nhất như bằng khen, quà lưu niệm. KẾT LUẬN Trải qua hơn 40 năm thành lập trưởng thành và phát triển, Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong thị trường xây dựng và bất động sản. Có được sự thành công này phải kế đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. Công ty nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức đào tạo, coi đây là một trong những chiến lược phát triển của công ty. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu về việc áp dụng quy trình đào tạo tại công ty, tác giả nhận thấy bên cạnh những kết quả đã đạt được thì vẫn còn những tồn tại về trật tự và nội dung các bước khi thực hiện quy trình đào tạo. Vì vậy trên cơ sở phân tích thực trạng việc áp dụng quy trình đào tạo tại công ty, chuyên đề tập trung xây dựng một mô hình giới thiệu về quy trình đào tạo làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá hiệu quả vận dụng quy trình đào tạo Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị. Chuyên đề cũng đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập vừa qua, được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Đức Kiên và sự giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi của các cán bộ phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tác giả đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên chuyên đề cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy, tác giả mong nhận được sự đóng góp của bạn đọc để tác giả có thể hoàn thiện chuyên đề. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Business Edge (2006), Đào tạo nguồn nhân lực “ Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ?”- NXB Trẻ. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền và Nguyễn Thị Mai, “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” (2005), NXB lao động xã hội – Hà Nội PGS.PTS Phạm Đức Thành (1998), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực”- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình Quản trị nhân lực” - NXB Lao động - Xã hội. Trần Kim Dung (2003), “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. TIẾNG ANH David M.Harris& Randy L.DeSimone (2002), Human Resources Development & Training. Rbode Island College. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ Mã hiệu: BM.06A.01 Đơn vị:…………………… Ngày ban hành: 26/11/2005 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NÂNG LƯƠNG, NÂNG BẬC NĂM…….. Kính gửi: - - - Căn cứ vào chế độ, hướng dẫn nâng bậc theo quy định của Nhà nước và thông báo của công ty. - Căn cứ vào nhu cầu được đào tạo, nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên trong đơn vị đã được xem xét phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị và định hướng bố trí sắp xếp nhân lực trong bộ máy của đơn vị - Xí nghiệp………………………đề nghị Tổng giám đốc và Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính xem xét và bố trí cho số cán bộ công nhân viên của đơn vị được đào tạo trong năm theo danh sách sau: TT Họ và tên Năm sinh Nghề nghiệp, công việc đang làm Bậc lương, hệ số hiện giữ Ngày tháng lên lương năm trước Bậc lương, hệ số mới Ghi chú 1 2 3 ….. Ngày …. tháng …. năm …. PHỤ TRÁCH ĐƠN VỊ NGƯỜI LẬP PHỤ LỤC 2 TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ Mã hiệu: BM.06A.02 Ngày ban hành: 26/11/2005 BẢNG TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM… Kính gửi: Tổng giám đốc Căn cứ vào thông báo số: …. ngày …./…/… của Tổng công ty và bản kế hoạch đào tạo nâng lương, nâng bậc của các đơn vị. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tổng hợp nhu cầu đào tạo nâng lương, nâng bậc của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty đủ tiêu chuẩn được tham gia đào tạo nâng lương, nâng bậc năm…. Danh sách cụ thể như sau: TT Họ và tên Năm sinh Nghề nghiệp, công việc đang làm Bậc lương, hệ số hiện giữ Ngày tháng lên lương năm trước Bậc lương, hệ số mới Ghi chú 1 2 3 ….. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính kính đề nghị Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Ngày …. tháng …. năm …. PHÊ DUYỆT PHỤ TRÁCH P.TCQTHC PHỤ LỤC 3 Mã hiệu: BM.06A.03 Ngày ban hành: 26/11/2005 CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Kính gửi: Tổng giám đốc Căn cứ vào kế hoạch đào tạo năm….đã được Tổng giám đốc phê duyệt. Căn cứ bảng tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo. Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính dự kiến chương trình đào tạo năm…. 1. Nội dung đào tạo như sau: TT Yêu cầu đào tạo Nội dung đào tạo Thời gian Đơn vị đào tạo Hình thức kiểm tra 1 2 3 ….. 2. Những yêu cầu đào tạo riêng: - Lý thuyết (Nêu nội dung chính): - Kiểm tra: - Thực hành (Nêu nội dung chính): - Kiểm tra: Để việc triển khai thực hiện được kịp thời theo kế hoạch đã đề ra phòng Tổ chức Quản trị Hành chính kính đề nghị Tổng giám đốc xem xét và phê chuẩn chương trình trên. Ngày …. tháng …. năm …. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT PHÒNG TCQTHC PHỤ LỤC 4 Mã hiệu: BM.06A.04 Ngày ban hành: 26/11/2005 BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO NĂM… (Chỉ áp dụng cho đào tạo nâng lương, nâng bậc) Kính gửi: Hội đồng duyệt nâng lương Tổng công ty Thực hiện chương trình đào tạo đã được Tổng giám đốc phê duyệt, Hội đồng thi nâng lương đã tổ chức thi lý thuyết và kiểm tra thực hành tay nghề cho cán bộ công nhân viên đã đăng ký tham gia. Kết quả đào tạo của cán bộ công nhân viên như sau: TT Họ và tên Đơn vị Nghề nghiệp Bậc thợ dự đào tạo Điểm thi Ghi chú Lý thuyết Thực hành 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. TM. HỘI ĐỒNG CHẤM THI PHỤ LỤC 5 Mã hiệu: BM.06A.05 Ngày ban hành: 26/11/2005 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM… TT Nội dung đào tạo Số lượng Thời gian Dự kiến nơi đào tạo Dự kiến kinh phí Ghi chú 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÊ DUYỆT ĐƠN VỊ…. PHỤ LỤC 6 Mã hiệu: BM.06A.06 Ngày ban hành: 26/11/2005 BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÀO TẠO (Đối với các khóa đào tạo do bên ngoài tổ chức) Kính gửi: Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính Căn cứ vào thông báo cử đi đào tạo số…/…ngày…/…/… của Tổng công ty. Tôi tên là…………………….. đơn vị công tác (chức vụ)…………… đã tham gia khóa đào tạo…………………………………………(nội dung)… Thời gian từ ngày……………..đến ngày…………………………………. Đơn vị tổ chức Địa điểm (tổ chức) - Nhận xét về nội dung đào tạo: - Kết quả đào tạo: - Phương hướng ứng dụng: Ngày …. tháng …. năm …. NGƯỜI LẬP BÁO CÁO PHỤ LỤC 7 Mã hiệu: BM.06A.07 Ngày ban hành: 26/11/2005 PHIẾU THEO DÕI ĐÀO TẠO CÁ NHÂN Họ và tên: Năm sinh: Ngày vào Tổng công ty: Trình độ chuyên môn: Nội dung đã được đào tạo: TT Nội dung đào tạo Thời gian Nơi đào tạo Bằng chứng chỉ Ghi chú 1 2 ….. PHỤ LỤC 8 Mã hiệu: BM.06A.08 Ngày ban hành: 26/11/2005 ĐƠN ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO Kính gửi: Họ và tên: Thuộc đơn vị: Nghề nghiệp, chuyên môn, nghiệp vụ: Công việc đang phụ trách: Chuyên môn, nghiệp vụ đề nghị đào tạo: Thời gian: Loại hình đào tạo: Ngày …. tháng …. năm …. Ý KIẾN CỦA ĐƠN VỊ NGƯỜI ĐỀ NGHỊ Ý KIẾN CỦA PHÒNG TCQTHC TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ LỤC 9 Mã hiệu: BM.06A.09 Ngày ban hành: 26/11/2005 DANH SÁCH THAM DỰ KHÓA ĐÀO TẠO Nội dung đào tạo: Thời gian: Địa điểm: TT Họ và tên Đơn vị Ký xác nhận Ghi chú 1 2 ….. Ngày …. tháng …. năm …. PHỤ TRÁCH ĐƠN VỊ NGƯỜI LẬP ._.