Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương (VietcomBank) Việt Nam Chi nhánh Hà Nội

2006- 2008 Bảng 2.6 Các chương trình/ nội dung đào tạo của ngân hàng trong năm 2008 Bảng 3.1 Phân định lại trách nhiệm các bên trong đào tạo Bảng 3.2 Yêu cầu phát triển kỹ năng quản trị ở các cấp khác nhau Phụ lục 1 Biểu mẫu mô tả công việc Phụ lục 2 Phiếu đánh giá nhân sự Phụ lục 3 Phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo Phụ lục 4 Phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo Phụ lục 5 Mẫu danh sách CBCN được cử đi đào tạo Phụ lục 6 Quy định về đào tạo cán bộ trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương ViệtNam Sơ đồ 1.1 Mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực Sơ đồ 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức VCB HN Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo tại VCB HN DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT MTCV Mô tả công việc THCV Thực hiện công việc ĐT NNL Đào tạo Nguồn nhân lực CBCNV Cán bộ công nhân viên DN Doanh nghiệp VCB HN Ha Noi Branch of Vietcombank NHNTVN HN Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Mong muốn của ngân hàng là xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ LĐ xứng tầm đưa VCB HN thành 1 trong 20 tập đoàn tài chính lớn ở châu Á vào năm 2015. Nhu cầu NNL trong lĩnh vực ngân hàng cũng như ở chi nhánh là rất lớn để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng mổ rộng sản xuất kinh doanh. Nhưng nguồn cung LĐ trên thị trường lại chưa thật sự đảm bảo chất lượng. Công tác Đào tạo thực sự cần thiết và đặc biệt được coi trọng tại VCB HN Tuy nhiên, công tác này còn có thể bộc lộ 1 số nhược điểm như: quy trình thực hiện chưa được xây dựng cụ thể, chuyên nghiệp; ĐT chưa biến thành hoạt động thường xuyên , thu hút và trở thành tinh thần của tổ chức; lao động được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức. Những hạn chế này cần được nghiên cứu và hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo tại đơn vị Vì những yêu cầu thực tế trên, tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội” nhằm phân tích và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại đây 2. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo. Nghiên cứu các nội dung cơ bản nhất của đào tạo trong doanh nghiệp như: khái niệm vai trò của đào tạo, quy trình đào tạo gồm xác định nhu cầu, thiết kế/thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo trong doanh nghiệp, chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế quy trình đào tạo Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại VCB HN 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong VCB HN, quy trình đào tạo và việc thực hiện các bước trong quy trình đào tạo tại VCB Phạm vi nghiên cứu Pham vi về thời gian: Quy trình đào tạo được xây dựng và thực hiện từ năm 2002 đến nay Phạm vi về không gian: Ngân hang Ngoại thương chi nhánh Hà Nội và các phòng giao dịch trực thuộc 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập thong tin: phương pháp quan sát, phỏng vấn, nghiên cứu tài liệu văn bản báo cáo của cơ quan về đào tạo Phương pháp xử lý thông tin Phương pháp phân tích tổng hợp: dùng thông tin thu thập được để phân tích quy trình và việc thực hiện quy trình đào tạo tại VCB HN. Từ đó rút ra kết luận hữu ích cho khoa học và thực tiễn Phương pháp so sánh, đánh giá 5. Kết cấu : Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung Luân văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của xây dụng quy trình đào tạo Chương 2: Thực trạng quy trình đào tạo tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm đào tạo NNL Nhân lựcHà Văn Hội. (2003). Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà Nội: NXB Bưu Điện được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Đào tạo Giáo trình quản trị nhân lực, ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân , 2005. T161 là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn 1.2 Vai trò của đào tạo NNL Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp vủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn Lợi ích cho doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp hoạt động thuộc lĩnh vực nào, với quy mô như thê nào thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể, bao gồm lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình. Lợi ích hữu hình bao gồm: việc tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm bớt sự giám sát . Lợi ích vô hình bao gồm: cải thiện thói quen làm việc, thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ lỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. Lợi ích cho cá nhân Đối với người lao động, đào tạo góp phần tạo ra sự gắn bó giữa người lao dộng và doanh nghiệp, tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho họ cách nhình và tư duy mới trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo 1.3 Xây dựng quy trình đào tạo SƠ ĐỒ 1.1 - MÔ HÌNH QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC David M.Harris & Randy L.DeSimone. (2002). Human Resources Development & Training. Rbode Island College. Page 89 Xác định mục tiêu chương trình Xác định nhu cầu ưu tiên Đánh giá nhu cầu Lựa chọn người đào tạo Xây dựng khung chương trình Lựa chọn phương pháp Ấn định lịch học và thời gian biểu Thực hiện chương trình Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Thiết kế hệ thống đánh giá Thực hiện đánh giá Giải thích kết quả đánh giá Chuẩn bị cơ sở vật chất Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả 1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 1.3.1.1 Định nghĩa và mục đích xác định nhu cầu đào tạo Các khái niệm: Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và lao động trong doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định, sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động Mục đích: - Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo - Xác định mục tiêu của doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới các mục tiêu đó - Sự khác biệt giữa khiến thức, kỹ năng, thái độ( KSAs) giữa thực tế người lao động với yêu cầu công việc đặt ra Nhu cầu đào tạo= thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế Sơ đồ 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng Mức độ thực hiện Kỹ thuật,kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Kỹ thuật,kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên 1.3.1.2 Nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo Bảng 1.1: Các nguồn dữ liệu được sử dụng đẻ ước lượng nhu cầu đào tạo Quản trị nguồn nhân lực(tập 2) – NXB Giao thông vận tải- Tr 80 Phân tích tổ chức Phân tích công việc/ Nhiệm vụ Phân tích con người Mục đích và mục tiêu của tổ chức Mô tả công việc Dữ liệu đánh giá kết quả THCV Dữ liệu hệ thống thông tin NNL Những quy định đối với công việc hoặc phân tích nhiệm vụ Mô phỏng công việc Đánh giá các kỹ năng/ năng lực Những tiêu chuẩn kết quả Các cuộc phỏng vấn Biểu thị xu hướng chung trong tổ chức Thực hiện công việc Trắc nghiệm kết quả Biểu thị năng suất/ dữ liệu kết quả Mô phỏng công việc Trắc nghiệm năng lực Những thay đổi trong các hệ thống( như thiết bị) Xem tài liệu công việc Đặt câu hỏi về công việc Điều tra hành vi Những yêu cầu của công việc quản lý Các ủy ban/ hội nghị đào tạo Biểu đồ tiến bộ về đào tạo/bản liệt kê những mục cần kiểm tra Quản lý bằng mục tiêu hoạc các hệ thống lên kế hoạch làm việc Phân tích các vấn đề hoạt động Đánh giá tình hiệu quả của bản thân 1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Phương pháp điều tra phỏng vấn: Là phương pháp dung câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo Khi lựa chọn phương pháp kỹ thuật này cần căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc để lập bảng điều tra nhu cầu đào tạo. Bảng điều tra phải căn cứ vào bản thuyết minh công việc dể liệt kê ra nội dung cần được điều tra . Sau đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo Phương pháp phân tích tư liệu Là phương pháp sử dụng những văn bản tư liệu liên quan đến mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch nguồn nhân lực, thông tin NNL; bản nô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo Phương pháp quan sát hiện trường Thông qua hành vi, cách thức thực hiện công việc thực tế của người lao động được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc dể đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo về chuyên môn công việc như cán bộ lãnh đạo của người lao động này hoặc là chuyên gia ở lĩnh vuecj có liên quan Hành vi công việc cần quan sát gồm: tính thành thạo và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng chất lượng công việc, kỹ năng thao tác thiết bị…Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác Phương pháp trưng cầu ý kiến Là phương pháp thu thập ý kiến của những người có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó. Các nhân viên liên quan có thể là cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới,,đây là những người thường xuyên có quan hệ công tác với nhân viên nên khá hiểu về năng lực, tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp hơn với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý 1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu 1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu Phân tích doanh nghiệp Việc phân tích doanh nghiệp liên quan tới ba vấn đề: - Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bao gồm mục tiêu ngắn hạnh, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. - Phân tích nhu cầu nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu - Phân tích hiệu suất doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị..nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo Tác dụngcủa phân tích doanh nghiệp: Phân tích được nhu cầu đao tạo của doanh nghiệp ở 3 vấn đề trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nhu cầu đào tạo tổng thể Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ (còn gọi là phân tích tác nghiệp) là một tập hợp có hệ thống những dữ liệu về một công việc cụ thể hay một nhóm công việc nhằm xác định những gì một lao động cần được huấn luyện để thực hiện công việc một cách tốt nhất . Nội dung của phân tích nhiệm vụ bao gồm - Mô tả chi tiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng - Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hành vi và cách thức đạt thực hiện công việc - Yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm kiến thức, kỹ năng, năng lực và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có Phân tích nhu cầu nhân viên Phân tích nhu cầu cá nhân nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người nhậm chức. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự ( Hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương lai) – (Hiệu quả thành tích công tác thực tế hiện nay)= Nhu cầu đào tạo của cá nhân Phương pháp sử dụng để phân tích nhu cầu nhân viên Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động. Những kết quả này có thể là căn cứ xác định nhu cầu đào tạo So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn là cách thức so sánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách Nếu có khoảng cách thì phải tiến hành phân tích nguyên nhân, tức là làm rõ xem nhân viên đó “không biết làm” hay “không muốn làm” - Nguyên nhân của việc “không biết làm” có thể do doanh nghiệp như thiết kế công việc không hợp lý, tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng. Hoặc nguyên nhân do cá nhân như không biết về tiêu chuẩn của chức trách và nhiệm vụ, cũng có thể do thiếu kiến thức, kỹ năng và năng lực mà cương vị công tác đòi hỏi - Nguyên nhân vủa việc “ không muốn làm” có thể do doanh nghiệp như chế độ tiền lương không hợp lý, không có biện pháp động viên, khích lệ hợp lý, mẫu thuẫn trong quan hệ. Hoặc có thể do nhân viên như vì gia đình có biến cố nên tâm lý không ổn định Những nguyên nhân thuộc về phương diện như kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân thì cần tiến hành đào tạo Phân tích mức độ khoảng cách: sau khi thấy được tồn tại khoảng cách, phải tiếp tục phân tích mức độ xa gần của khoảng cách để từ đó xác định nội dung và mức độ đào tạo 1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên Phân tích nhu cầu theo các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, do đó tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu cầu nào trước nhu cầu nào sau. Mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là một tiêu chí để cần cân nhắc. Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn, nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức. + Khẩn cấp + Quan trọng - Quan trọng - Khẩn cấp I II IV III Theo đồ thị trên, ta thấy nhu cầu đào tạo có thể phân thành các loại: - Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I) - Nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp (II) - Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III) - Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV) Trong những loại nhu cầu trên, tổ chức cần ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp trước tiên (các nhu cầu thuộc ô (II), sau đó mới đến những loại nhu cầu khác (các nhu cầu thuộc ô (I), (III), (IV)). Mặc dù vậy , việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu, tiêu chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời điểm nào đó. Theo thời gian, có thể những nhu cầu thuộc nhóm (I), (III), (IV) sẽ chuyển sang nhóm (II). Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của doanh nghiệp về kỹ năng của nhân viên. 1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo 1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Để lập mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi: - Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào tạo? - Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi được đào tạo? Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. NXB Trẻ (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêu đó phải: - Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc, KQTHCV và các tiêu chuẩn thực hiện. - Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp ta đo lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng. - Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. - Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm. - Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. 1.3.2.2 Lựa chọn giáo viện đào tạo Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo học viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong nội bộ doanh nghiệp hoặc giáo viên thuê ngoài( giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo..)Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung 1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy , cho thấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Xây dựng khung chương trình là một sự chỉ dẫn cho việc tiến hành trên thực tế nội dung đào tạo. Một khung chương trình nên xác định: - Những nội dung bị bỏ quên. - Sự phối hợp giữa các hoạt động. - Lựa chọn hoặc thiết kế cách thức đào tạo. - Lựa chọn và phát triển những phương pháp dựa theo kinh nghiệm. - Tính toán thời gian và đặt kế hoạch cho mỗi hoạt động. - Lựa chọn những phương pháp huấn luyện thường được sử dụng. - Số lượng và kiểu mẫu các khoản mục đánh giá. 1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất cho một chương trình cụ thể cần phải xem xét các yếu tố sau: Mục tiêu của chương trình: yếu tố này khá quan trọng. Thời gian và khả năng tài chính. Trong điều kiện lý tưởng, chúng ta có đủ thời gian và tiền bạc để hoàn thành mục tiêu đề ra. Nhưng không may, trong nhiều tổ chức, người quản lý lại yêu cầu phòng QTNS thực hiện các chương trình sớm trong khi chỉ sử dụng càng ít tiền càng tốt. Những yếu tố cạnh tranh này cũng buộc chuyên gia HRD phải chọn phương pháp nào đó vì chi phí của chúng thấp. Sự sẵn có của các nguồn khác. Vài phương pháp yêu cầu người đào tạo phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyên dụng để có thể thực hiện hiệu quả. Điều này dường như khá quan trọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách chọn các phương pháp thay thế mà đòi hỏi ít nguồn lực hơn. Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo. Vấn đề này tập trung vào cả vào sự nhanh nhẹn của người được đào tạo và sự đa dạng của nhóm người này. 1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học, bàn ghế, sổ điểm danh học viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa trình, chuẩn bị dụng cụ dạy học như máy chiếu hình, mấy ghi hình, băng video..cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng đăng ký độ chuyên cần, bằng khen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giá của học viên đối với giáo viên.. 1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và thiết bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo được thời gian của giáo viên đào tạo hay không Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những noi có điều kiện tương đối lý tưởng như giao thông thuận tiện, môi trường trong lành , yên tĩnh, đủ gió ánh sáng 1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo Là giai đoạnh tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám sát tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết. Trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm của mình thực hiên theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, học viên thực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giảng viên về: + Nội dung giảng dạy có sát thực với nhu cầu đào tạo không, có phong phú, mang tính thời sự thường được học viên ưa thích và tập trung học hơn là các nội dung chỉ mang tính lý thuyết. + Thời gian truyền đạt: thời gian học có hợp lý đảm bảo cho học viên có thể lĩnh hội được kiến thức tốt nhất hay không. Nếu tổ chức vào cuối giờ là thời gian nghỉ ngơi tâm lý học viên muốn vui chơi cùng bạn bè gia định thì đây sẽ là nhân tố cản trở hiệu quả của đào tạo cần phải thay đổi điểu chính để bố trí lại thời gian học cho phù hợp + Phương pháp truyền đạt: Trong khi giảng nên có các khoảng thời gian trống giành cho nghỉ ngơi và trao đổi, đối thoại trưc tiếp như một buổi giao lưu học hỏi nghề nghiệp. Sẽ làm giảm không khí căng thẳng và kích thích tinh thần học tập của học viên. Người giáo viên phải có các phương pháp truyền đạt khéo léo để tăng hiệu quả của quá trình tiếp thu kiến thức của học viên. Theo dõi tinh thần, thái độ học tập của học viên và có những can thiệp kịp thời nhằm bảo đảm thành công của khóa đào tạo + Nội dung chương trình học tập có làm cho học viên cảm thấy bổ ích, có lợi cho việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của mình không, hay nội dung chương trình có giúp cải tiến hoặc làm giảm thiểu các vấn đề phát sinh bất lợi trong thực hiện công việc. Học viên trong buổi học có thể tham gia trao đổi trực tiếp với giáo viên về nội dung chương trình. Qua trao đổi sẽ giúp học viên nắm chắc hơn kiến thức. + Hình thức tổ chức dạy và học có làm cho học viên thấy thoải mái trong xắp xếp thời gian biểu của mình, từ việc đón tiếp, bồi dưỡng, thiết kế các trang thiết bị, chỗ ngồi, ánh sáng, âm thanh... + Tinh thần trách nhiệm, thái độ của học viên: trong quá trình đào tạo để đảm bảo cho công tác đào tạo được thực hiện nghiêm túc hiệu quả, chuyên viên phụ trách đào tạo cần đánh giá tinh thần trách nhiệm , thái độ của học viên bằng nhiều biện pháp như việc thống kê số buổi đi học, tình thần xây dựng bài...Từ đó, kiểm soát hành vi của học viên Kết thúc khóa đào tạo Cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận: Căn cứ vào tinh thần học tập, kết quả trong quá trình học tập và kết quả thi cuối khóa... của các học viên, bộ phân Đào tạo quyết định việc cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho các học viên Khen thưởng, kỷ luật : Căn cứ vào tinh thần học tập và kết quả học tập của các học viên, căn cứ vào các quy định về khen thưởng kỷ luật trong các hoạt động đào tạo và chế độ khen thưởng, kỷ luật của tổ chức quyết định khen thưởng đối với các học viên có thành tích trong học tập, kỷ luật những học viên vi phạm quy định về đào tạo. 1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Hệ thống này được Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ: Cấp độ 1 - Phản hồi (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không? Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học. Cấp độ này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất. Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ này Phản ứng của nhân viên được đò tạo đối với khóa đào tạo có liên quan đến phương diện đào tạo như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ của giáo viên…qua đó đo lường sự thỏa mãn của người lao động về chương trình đào tạo đó Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): Học viên học được những gì từ khóa học? Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khóa học. Công tác đánh giá của cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc . Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khóa học. Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (behavior ): Học viên có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không? Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ 3. Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích gì cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không và nếu có thì ở mức độ nào. Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc nên việc đánh giá này tốt nhất được thực hiện từ 3 đến 6 tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do: Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì học được học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó có thể dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra Cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người tham gia vào công tác đánh giá này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác. Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này. Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức. Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó. Trong 4 cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo - đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ 4 là cấp độ khó thực hiện nhất bởi - Mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu - Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng của các yếu tố khác( như môi trường kiinh doanh thuận lợi, quy mô lao động tăng…) tới những thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức bởi vì những thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo - Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo. Do những lý do trên, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện. Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn diện, trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau mặc dù chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực hiện, về giá trị của thông tin mà chúng cung cấp. Chính vì vậy, công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ 2, 3 và 4. Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho ta một kết quả đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàn diện và chính thức 1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá Sau khi xác định những tiêu chuẩn cần sử dụng trong đánh giá chương trình đào tạo, nhà đào tạo cần thiết kế việc đánh giá để sao cho kết quả dánh giá trung thực và đúng đắn nhất, phản ánh đúng kết quả đào tạo Thiết kế việc đánh giá nhằm trả lời hai câu hỏi chủ yếu. Một là có sự thay đổi hay không/ sự thay đổi có được phản ánh theo các tiêu chuẩn hay không. Hai là sự thay đổi có phải là nhờ chương trình đào tạo hay không Có thể thiết kế các kế hoạch để đánh giá việc đào tạo sau Thiết kế đo lường sau( Post- measure) ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ Cách thức trên sẽ khiến khó nhận biết được những thay đổi nào đã xảy ra, vì đã không thực hiện đo lường trước( Pre test) Thiết kế đo lường trước- sau( Pre- post measure) Đây là một cách khác để đánh giá nhóm đào tạo theo tiêu chuẩn là đánh giá cả nhóm trước và sau khi đào tạo. ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ Tuy nhiên, cũng không thể nói chắc chắn rằng sự thay đổi xảy ra có phải do đào tạo hay không, vì không có nhóm kiểm soát. Sự thay đổi phát hiện được có thể do đua vào thiết bị mới, một nhà quản lý mới, thay đổi hệ thống đãi ngộ lương, hoặc các lý do khác Thiết kế đo lường trước- sau với nhóm kiểm soát Dưới đây là một thiết kế tốt hơn nhằm ._.đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo: NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ So sánh những thay đổi phát hiện được trong cả hai nhóm. Nếu sự thay đổi trong nhóm 1 rất khác biệt so với sự thay đổi ở nhóm 2, thì ta có thể phần nào chắc chắn sự thay đổi là do đào tạo mang lại 1.3.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá Ứng với mỗi cấp độ đánh giá trong mô hình của Kirpatrick ta có các phương pháp thu thập thông tin, phân tích thông tin như sau: Bảng 1.2: Phương pháp thu thập, phân tích thông tin, thời gian đánh giá hiệu quả đào tạo Data collection and analysis method recommended for each level in Kirpatrick”s model ( Nisan,1999; Dye, 2002; Putra, 2003) Các cấp độ đánh giá Phương pháp thu thập thông tin để đánh giá hiệu quả ĐT Phương pháp phân tích thông tin Thời gian tiến hành Cấp độ 1: Phản hồi -Người học tự viết báo cáo nhận xét( seft-report) - Phát phiều điều tra ý kiến người học( thang đo 4 mức độ) - Thu thập các nhận xét khác từ người học -Đánh giá của người học và người điều phối tổ chức chương trình ĐT( có thể đưa các bản điều tra có sẵn câu trả lời để người học đánh vào câu trả lời/ nhân xét phù hợp ( check sheet) hoặc đưa ra câu hỏi mở để người phỏng vấn tự trả lời theo ý mình( open comment) - Thống kê mô tả - Phân tích các nhận xét/ phản hồi từ người học -Xây dựng ngưỡng điểm chuẩn (threshold) để so sánh cho từng khóa học - Ngay sau khi kết thúc khóa học Các cấp độ đánh giá Phương pháp thu thập thông tin để đánh giá hiệu quả ĐT Phương pháp phân tích thông tin Thời gian tiến hành Cấp độ 2: Lĩnh hội - Quan sát sự thay đổi của NV sau đào tạo - Tổ chức thi, làm bài kiểm tra sự thay đổi của người học( kiến thức , thái độ) - Người học viết báo cáo, phát phiếu điều tra nhận xét của học viên - Phỏng vấn( người học, người quản lý trực tiếp, người dạy) - Làm bài kiểm tra trước- sau khi ĐT( pre- post test) - Kiểm tra trước sau với nhóm kiểm soát(control group) - Phân tích thống kê -Phân tích lợi ích và chi phí(cost-to-benefit analysis) - Ngay sau khi kết thúc khóa học -Trước và sau khi ĐT Cấp độ 3: Thay đổi hành vi -Sự thực hiện công việc của NV sau ĐT, so sánh với kết quả trước đó - Bản điều tra , phỏng vấn với nhiều thang đo - Người học tự viết báo cáo - Phỏng vấn( người học, người quản lý trực tiếp, người dạy) - Làm bài kiểm tra trước- sau khi ĐT( pre- post test) - Kiểm tra trước sau với nhóm kiểm soát(control group) -Phân tích thống kê -Phân tích lợi ích và chi phí(cost-to-benefit analysis) - Ngay sau khi kết thúc khóa học -Trước và sau khi ĐT Trong đó kiểm tra trước/ sau đào tạo, kiểm tra với nhóm kiểm soát đã được mô tả trong phần 1.3.3.2( Thiết kế việc đánh giá) của luận văn này Ở cấp độ 4 ta có thể đánh giá bằng cách phân tích tình hình vận hành của doanh nghiệp thông qua việc xem xét tình hình lưu động nhân viên, sức hấp dẫn của doanh nghiệp, hiệu suất làm việc của nhân viên Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo Ngoài ra ta còn có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo các chỉ tiêu sau: Bảng 1.3: Mô hình đánh giá đầu vào- đầu ra của đàot tạo của Blanchard Nick và Thacker Đầu vào Quá trình Đầu ra Nhu cầu doanh nghiệp Nhu cầu cá nhân Chi phí tài chính Phương tiện đào tạo Yêu cầu nhân sự liên quan Phân tích nhu cầu Thiết kế chương trình Phát triển chương trình Thực hiện chương trình Đánh giá chương trình Kiến thức Kỹ năng Thái độ Động lực làm việc Kết quả thực hiện công việc Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp Giá thành trực tiếp gồm - Tiền lương của người được đào tạo - Thù lao trả cho giáo viên dạy - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn, photo - Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và duy tu hàng ngày - Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ việc đào tạo - Các chi phí khác Giá thành đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuận bình quân đầu người Tỷ lệ hiệu ích đào tạo Hiệu ích – Giá thành Giá thành đào tạo ROI = Hiệu ích của đào tạo Giá thành đào tạo Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo= - Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T = ------------- P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NNL TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội Với bề dày hơn 20 năm phát triển và trưởng thành, VCB HN đã khẳng định vị thế quan trọng trong hoạt động kinh tế đối ngoại của Thủ đô, trở thành đối tác tin cậy cho khách hành cá nhân, doanh nghiệm và các định chế tài chính trên địa bàn Thủ đô Sau đây là một số thông tin giới thiệu - Tên tiếng Việt: Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội - Tên tiếng Anh: Ha Noi Branch of Vietcombank - Tên viết tắt: VCB HN - Địa chỉ:.334 Bà Triệu – Hai Bà Trưng- Hà Nội - Điện thoại: +84.4.9746666 Fax: +84.4.9747065 Website: 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Giai đoạn 1(1985- 1990) : Hoạt động dưới hình thức là ngân hàng đối ngoại độc quyền Sau khi được thành lập với tư cách là thành viên trong hệ thống ngân hang Ngoại Thương Việt Nam, VCB HN giữ nhiệm vụ là ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất tại thời điểm đó hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại trên địa bàn thủ đô bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm...), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với các nước xã hội chủ nghĩa (cũ)... Ngoài ra VCB HN còn tham mưu cho Ban lãnh đạo NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệ của Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế. Giai đoạn 2( 1990-2000) : hoạt động dưới hình thức NHTM Nhà nước Ngày 14/11/1990. VCB HN chính thức chuyển từ một ngân hang chuyên doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM Nhà nước hoạt động đa năng , được xếp hàng là chi nhánh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàngNgoại thương VN Giai đoạn 3( 2000- 2006) : Tiếp tục đổi mới và phát triển, chuẩn bị thế và lực cho quá trình hội nhập và cổ phần hóa ngân hàng Năm 2000 VCB HN đã mở thêm được 4 chi nhánh cấp 2 là chi nhánh Thành Công, Cầu Giấy, Ba Đình, Chương Dương và 4 phòng giao dịch tại Hàng Bài , Trần Bình Trọng, Hàng Đồng, Nội Bài Năm 2003 để sẵn sàng cho quá trình hội nhập, Vietcombank đã triển khai đề án cơ cấu lại hoạt động của mình nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính, đổi mới mô hình tổ chức gắn với chuẩn mực quốc tế, đa dạng hoá và hiện đại hóa các dịch vụ ngân hàng, mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. Năm 2004 cùng với các đối tác Silverlake, PricewaterhouseCoopers (nhà cung cấp dịch vụ tư vấn giám sát) VCB hoàn thành dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Đây làc dự án có quy mô lớn nhất, tác động đến nhiều mặt hoạt động không chỉ trong lĩnh vực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng mà còn trong việc chuẩn hoá mô hình tổ chức và quy trình nghiệp vụ. mà trên cơ sở đó, phát triển thêm nhiều sản phẩm, tiện ích tiên tiến. ậy, cùng với những thành công vượt bậc về công nghệ như: ứng dụng các chuẩn mực của “Hệ thống thanh toán SWIFT”; sự ra đời của hàng loạt các dịch vụ trong “Tầm nhìn chiến lược đến 2010” (VCB Vision 2010) như VCB Online và Connect24; VCB Money; VCBP…thì đến nay, Dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và Hệ thống thánh toán đã và đang đưa vào các sản phẩm VCB Global Trade (Tài trợ thương mại); VCB Treasure (Kinh doanh vốn); VCB Infor (Hệ thống thông tin quản lý và kho dữ liệu)… đã hoàn tất quá trình kết nối toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Với những tiến bộ vượt bậc như vậy năm 2005 VCB HN vinh dự đón nhận Huân chương lai động hạng 3 , bằng khen của Thủ tướng chính phủ… Giai đoạn 4( từ 2007 đến nay): Sau hội nhập và cổ phần hóa Sau hơn 1 năm gia nhập WTO, đến năm 2007 Vietcombank đã cổ phần hoá thành công, góp phần nâng cao năng lực tài chính, vị thế của Vietcombank đối với giới đầu tư trong nước và quốc tế. Vietcombank Hà Nội có những điều kiện thuận lợi riêng với những nền tảng cơ sở bền vững từ ngân hàng “mẹ”. Thêm vào đó là sự giúp đỡ của gân hàng Thế giới (WB) và Ngân hàng ING của Hà Lan triển khai dự án hỗ trợ kỹ thuật để cơ cấu lại tổ chức và hiện đại hoá công nghệ. Đến năm 2007 VCB Hà Nội đã mở được 10 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội. Đồng thời nâng cấp thành công 4 chi nhánh cấp 2 trước kia trực thuộc CVB HN lên thành chi nhánh cấp 1 trưc thuộc Hội sở chính VCB. Đây là 1 thành công rực rỡ của VCB HN. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VCB HÀ NỘI Kế toán Tài Chính Tổng hợp- Tin học Thanh toán XNK Hành chính Nhân sự Kiểm tra nội bộ Quản lý Nợ Thanh toán thẻ Dịch vụ NH Tín dụng thể nhân Ngân quỹ HĐ Xử lý rủi ro HĐ Tín dụng Các phòng giao dịch Ban giám đốc 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đặt ra cho đào tạo tại VCB HN 2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Thị trường lao động: Cung lao động trên thị trường chưa đáp ứng nhu cầu  Ngành ngân hàng đang hoạt động với tốc độ phát triển rất cao( trung bình 30%/năm) khiến cung lao động trong ngành cũng tăng lên tương ứng. Theo ước tính, hiện ngành ngân hàng đang thiếu lượng nhân lực khoảng 30.000 người. Báo cáo thông số nhân lực trực tuyến năm 2008 mà Vietnamworks vừa công bố, tài chính - kế toán, ngân hàng nằm trong nhóm sáu lĩnh vực có cung và cầu cao nhất. Vừa thiếu về số lượng, chất lượng nguồn cung lao động cũng chưa hẳn đáp ứng nhu cầu của ngân hàng. Đào tạo ở các trường đại học hiện nay chỉ cung cấp cho họ những kiến thức tổng quát, kiến thức nền. Các ngân hàng cần đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ cụ thể cho nhân viên khi họ vào làm Đặc biệt đối với cán bộ cấp cao cấp quản lý thì cầu nhân lực càng cao. Tốc độ tằng trưởng kinh doanh của VCB HN là khá lớn với số lượng vốn huy động và dư nợ cho vay tín dụng tăng lên không ngừng, đồng thời VCB HN liên tục mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch. Vì vậy, việc bổ sung cán bộ chủ chốt có kinh nghiệm quản lý là rất cần thiết. Để đáp ứng điều này VCB cần chú trọng xây dựng chiến lược phát triển và đầu tư cho đào tạo cán bộ chủ chốt hơn nữa Công nghệ kĩ thuật: công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các lĩnh vực kinh tế đều đang đứng trước những cuộc cạnh tranh quyết liệt. Với ngành ngân hàng – tài chính, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi mà cơ chế là như nhau, lợi ích, lãi xuất mà các ngân hàng đem đến cho các khách hàng là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt bởi công nghệ sẽ giúp ngân hàng: - đa dạng hóa các sản phẩm tiện ích mình , cung cấp các sản phẩm tự động hóa cao như thương mại điện tử, VCB online, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống rút tiền tự động ATM Connect 2, hệ thống thanh toán SWIFT toàn cầu - hỗ trợ các nghiệp vụ ngân hàng như quản lý, giao dịch khách hàng, các vấn đề bảo mật thông tin dữ liệu trong hệ thống ngân hàng của mình nhằm nâng cao năng suất hiệu quả lao động Vì vậy việc đào tạo nhằm trang bị kiến thức, kĩ năng, công nghệ mới cho người lao động càng cần được coi trọng Đối thủ cạnh tranh: Các chính sách và chương trình đào tạo phong phú của các ngân hàng khác Ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc vào thị trường Việt Nam khiến cho cuộc cạnh tranh NNL trong lĩnh vực NH đang trở nên nóng bỏng. Nhìn qua các đối thủ cạnh tranh như các ngân hàng nước ngoài Citybank. HSBC…,họ đều có chiến lược rất mạnh về đào tạo. Ví dụ như để thu hút nhân tài HSBC đã bắt đầu thực hiện chương trình quản trị viên tập sự (Management Associate Program) và chương trình phát triển nghiệp vụ ngân hàng thương mại (Commercial Banking Development Program. Ngân hàng Citybank luôn theo đuổi một chính sách nhân sự dài hạn với mục đích phát triển bền vững và mạnh mẽ. Đối với các nhân viên chủ chốt và có tiềm năng, Citybank thường gửi họ đi học ở trường đạo quản lí của tập đoàn Citybank ở Mỹ, tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và phát triển kĩ năng ở trong ngoài nước, làm việc và thực tập tại các văn phòng Citybank. Trong quá trình này, phát triển nhân viên có năng lực và thái độ làm việc chuyên nghiệp, và sắp xếp cho họ vào vị trí phù hợp với khả năng cá nhân và định hướng của ngân hàng. Vì vậy để cạnh tranh với các đối thủ như các ngân hàng nước ngoài cũng như các ngân hàng TMCP khác thì VCB Hà Nội nói riêng cần nhìn nhận : đầu tư cho nhân lực vẫn là một trong những mục tiêu gia tăng giá trị cốt lõi cho mỗi định chế tài chính bởi nhân sự ngân hàng vẫn là lĩnh vực nóng trên thị trường lao động hiện nay. Khách hàng Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ. Do đó phong cách phục vụ, sự hài lòng đối với khách hàng là điều đặc biệt cần thiết. Vì vậy đào tạo cần chú trọng đến các kĩ năng giao tiếp quan hệ với khách hàng 2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức Sứ mạng mục tiêu chiến lược của ngân hàng Sứ mạng mục tiêu là kim chỉ nam chỉ đường cho mọi hoạt động trong đó có cả công tác đào tạo NNL. Với sứ mạng là khác nhau thì nhu cầu đào tạo là khác nhau, đối tượng được ưu tiên đào tạo khác nhau. Có thể nói đây là nền tảng cho việc xác lập và xây dụng kế hoạch đào tạo cho tổ chức Với tham vọng trở thành tập đoàn tài chính đa năng, có quy mô lớn nhất ở châu á vào năm 2015-2020, VCB hiểu được nhân lực là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu đó, trong đó đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực càng quan trọng Triết lý quản lý của người lãnh đạo Triết lý có ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có đào tạo. Với triết lý quản lý theo trường phái tâm lý xã hội và quản trị nhân lực hiện đại, đội ngũ cán bộ VCB luôn ý thức quan tâm lắng nghe đến nguyện vọng tâm tư của người lao động. Hiểu được rằng nhu cầu học hỏi nâng cao kiến thức là một trong những mong mỏi của người lao động. Điều này phần nào được thể hiện trong triết lý, đường lối hoạt động của VCB Khả năng huy động các nguồn lực Với lợi nhuận không ngừng tăng lên và luôn đứng đầu trong hệ thống ngân hàng ngoại thương Việt nam, VCB HN có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo như tăng cường ngân sách cho đào tạo, cơ sở trang bị thiết bị học tập tốt, mời giáo viên có trình độ Bảng 2.1: Tăng trưởng lợi nhuận VCB qua các năm Phòng tổng hợp VCB HN Chất lượng NNL của tổ chức Bảng 2.2 :Số lượng chất lượng CBNV VCB Hà Nội Phòng hành chính- Nhân sự VCB HN Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Theo giới tính Nam 57 34.0 79 35.0 100 37.0 Nữ 110 66.0 148 65.0 167 63.0 Theo tính chất LĐ 1. Lao động quản lý 17 10.2 34 15.0 43 16.0 Giám đốc, phó GĐ 4 2.2 9 4.0 11 4.1 Trưởng, phó phòng 13 8.0 25 11.0 32 12.0 2. LĐ chuyên môn 143 85.8 184 8.0 212 79.0 3. LĐ giản đơn 7 4.0 9 4.0 12 4.5 Theo trình độ Trên Đại học 13 8.0 23 10.0 29 11.0 Đại học 129 77.0 182 80.0 222 83.0 Cao đẳng 18 11.0 18 8.0 5 5.0 Trung cấp 7 4.0 5 2.0 3 1.0 Theo độ tuổi Từ 30 tuổi trở xuống 104 62.0 148 65.0 182 68.0 31 đến 45 tuổi 50 30.0 59 26.0 64 24.0 46 đến 60 tuổi 13 8.0 20 9.0 21 8.0 Tổng số CBCNV 167 227 267 Nhận xét - Quy mô LĐ Tăng lên không ngừng qua các năm do đó nhu cầu về đào tạo mới đào tạo hội nhập là tương đối lớn. Năm 2007 tăng 60 người tương ứng với tốc độ tăng là xấp xỉ 40%. Năm 2008 số nhân viên tăng thêm 40 người tương ứng với tốc độ tăng là 24% - Theo tính chất LĐ: Tỷ lệ lao động quản lý, chuyên môn, giản đơn không có sự biến động lớn trong giai đoạn 2006- 2008. Nên có thể thấy điều này sẽ không ảnh hưởng đến cơ cấu đào tạo tại tổ chức - Theo trình độ LĐ: Chất lượng lao động khá cao . Số có trình độ đại học và trên đại học là 94%( năm 2008). Tỷ trọng LĐ qua ĐH và trên ĐH ngày càng tăng tương ứng đó là giảm tỷ trọng LĐ cao đẳng và trung cấp. Điều này là tín hiệu đáng mừng cho thấy trình độ kiến thức tăng lên không ngừng . Khi đó đào tạo cần hướng tới trang bị những kĩ năng mềm như làm việc nhóm, giao tiếp…nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn - Theo cơ cấu tuổi: Phần lớn là lao động từ 30 tuổi trở xuống. Đây là độ tuổi trẻ nên có khả năng học tập tiếp thu công nghệ hiện đại, đồng thời là giai đoạn khám phá tham dò bản thân để đưa ra quyết định nghề nghiệp nên vì vậy họ cần được chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ phù hợp nhằm thực hiện công việc có hiệu quả. Tuổi bình quân của CBCNV năm 2007 là : 30,4 tuổi - Theo giới tính: Tỷ lệ nữ giới cao tuy là tình trạng chung của ngành ngân hàng nhưng có thể đem lại bất lợi cho công tác đào tạo nếu không sắp xếp bố trí thời gian đào tạo, cử cán bộ đi học một cách hợp lý 2.3 Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2006- 2008 2.3.1 Quy mô đào tạo Bảng 2.3 Quy mô đào tạo VCB HN 2006 - 2008 Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Lượt người ĐT 217 363 480 Số CBNV 167 227 267 Số lượt ĐT bình quân 1 LĐ 1.3 1.6 1.8 Nhận xét: Tổng số lượt người được đào tạo tăng lên không ngừng qua các năm Số lượt đào tạo bình quân 1 lao động tăng lên tương ứng. Năm 2008 là 1.8 chứng tỏ trong năm đó mỗi nhân viên được tham gia xấp xỉ 2 lần đào tạo cả ngắn hạn trong ngày lẫn dài hạn. Đây là những tín hiệu đáng mừng chứng tỏ công tác đào tạo ngày càng được coi trọng và đầu tư xứng đáng 2.3.2 Cơ cấu đào tạo Bảng 2.4: Cơ cấu đào tạo VCB HN Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Cơ cấu đào tạo Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tổng 167 363 480 1. Theo loại lao động - Quản lý 22 10.2 54 14.8 87 18.1 - CBCNV 195 89.8 309 85.2 393 81.9 2. Theo hình thức đào tạo - Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên(tập huấn, hội thảo) 66 30.4 145 40.0 211 44.0 - Đào tạo có văn bằng tại các cơ sở đào tạo 151 69.6 218 60.0 269 56.0 3. Theo nội dung đào tạo - Đào tạo kỹ năng mềm và quản lý 35 16.0 71 20.0 104 21.7 - Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn 182 84.0 292 80.0 376 78.3 Nhận xét cơ cấu đào tạo Theo loại LĐ: Đào tạo cho lao động quản lý ngày càng được coi trọng và đầu tư nhiều hơn. Bằng chứng là phần trăm các khóa đào tạo cho đối tượng quản lý tăng lên không ngừng qua các năm. Điều này là hoàn toàn phù hợp. Bởi ngân hàng ngày càng mở rộng và phát triển, cung lao động quản lý trên thị trường còn thiếu nên phải đầu tư đào tạo cho đối tượng này để đáp ứng nhu cầu Theo hình thức đào tạo: Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên thông qua các lớp học trong doanh nghiệp, các hội thảo, tập huấn tuy còn ít và chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều so với đào tạo tại có văn bằng tại các cơ sở đào tạo. Tuy nhiên từ năm 2006 đến 2008, sự chênh lệch này đã dần được rút ngắn để tạo ra sự kết hợp cân đối nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả đào tạo Theo nội dung đào tạo: Đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao nghiệp vụ là chủ yếu. Đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm như giao tiếp, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tin học… còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn Tuy nhiên ta thấy khoảng cách này cũng dần được điều chỉnh thu hẹp. Từ 2006 đến 2009 đào tạo kỹ năng mềm và quản lỷ nâng lên từ 16% đến 21 % 2.3.3 Ngân sách cho đào tạo Bảng 2.5 Ngân sách đào tạo Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Năm Loại LĐ Cơ cấu LĐ(Nguời) Chi phí ĐT ( triệu đồng) Chi phí ĐT bình quân 1 LĐ(triệu đồng/ người) 2008 Quản lý 43 133.3 3.1 Nhân viên 224 268.8 1.2 Chung 267 402.1 1.5 2007 Chung 227 317.8 1.4 2006 Chung 167 200.4 1.2 Chi phí đào tạo bình quân 1 lao động tăng lên không ngừng từ 1.2 triệu đồng/ 1 LĐ đến 1.5 triệu đồng/ 1 LĐ , từ năm 2006 đến 2008 . Điều này chứng tỏ đào tạo tại ngân hàng vẫn luôn được đầu tư chú trọng Trong năm 2008, chi phí đào tạo bình quân cho một cán bộ quản lý gấp đôi cho nhân viên. Vậy số tiền bỏ ra cho 1 lần( lượt) lao động quản lý đi học cao hơn nhiều so với nhân viên 2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo Bảng 2.6 Nội dung chương trình đào tạo trong năm 2007 Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Chuyên môn nghiệp vụ Nghiệp vụ tín dụng 2 Ngân hàng Nhà Nước, Hội sở VCB, các trường ĐH Nhân viên các phòng nghiệp vụ, nhân viên mới vào làm, cán bộ quản lý các cấp muốn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu Nghiệp vụ ngân hàng cơ bản 2 Nghiệp vụ kế toán ngân quỹ 1 Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2 Nghiệp vụ thẻ 1 Tiếng Anh tài chính ngân hàng 1 Chương trình dự án WB giai đoạn II 1 Nhận biết tiền thật, giả 1 Phần mềm thanh toán liên ngân hàng 1 Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Kỹ năng quản lý Quản trị chiến lược 1 Có thể lấy nguồn bên trong tổ chức hoặc từ các tổ chức đào tạo bên ngoài Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ trong diện quy hoạch Kỹ năng ra quyết định 1 Giao tiếp đàm phán thương lượng 1 Giải quyết vấn đề và xử lý tình huống 1 Đào tạo hội nhập Bộ phận nhân sự, cán trong nội bộ công ty Nhân viên mới được tuyển vào ngân hàng Giới thiệu tổng quan về ngân hàng 1 Chính sách đãi ngộ và quy trính ISO 1 2.4 Quy trình đào tạo Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo tại VCB HN Nguồn: Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Người thực hiện Lưu hồ sơ Xác định nhu cầu đào tạo Đề xuất yêu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Đào Tạo Lập chương trình ĐT Thực hiện Chọn đối tác ký HĐ Thực hiện Chứng nhận Chứng nhận Xem xét t Trong Cty Ngoài Cty Đánh giá kết quả Đánh giá kết quả Nhu cầu đào tạo Kết thúc Lưu đồ Mẫu biểu - Trưởng Bộ phận - Trưởng Bộ phận -Phòng HCNS -Giám Đốc -Phòng HCNS - Bộ phận đào tạo - Bộ phận NS NS02-03, NS02-09 NS02-05, NS02-06, NS02-07 Giám đốc duyệt Bộ phận nhân sự tổng hợp, đánh giá nhu cầu Bộ phận nhân sự lên kế hoạch đào tạo Đánh giá đàotạo Tổ chức thực hiện đào tạo Thông báo, bố trí nhân viên đi học và ký cam kết đào tạo 2.4.1 Xác định nhu cầu Lập nhu cầu đào tạo Giai đoạn này được đảm nhiệm bởi phòng nhân sự và các trưởng bộ phận các phòng ban. Trong đó, phòng Tổ chức tiến hành phân tích ở cấp độ doanh nghiệp còn các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo ở bộ phận do mình phụ trách. Tuy nhiên trên thực tế khâu này ở các phòng ban chi nhánh làm rất yếu vì trưởng các phòng ban chủ yếu dựa vào sự gợi ý của bộ phận nhân sự Để xác định nhu cầu đào tạo, các cấp độ phân tích nhu cầu được tiến hành như sau: Phân tích doanh nghiệp: Việc phân tích nhu cầu thông qua mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của doanh nghiệp chưa được thực hiện tốt. Một số trường hợp đến lúc cần mới đào tạo nên có thể dẫn đến tình trạng chậm so với đối thủ cạnh tranh trong việc triển khai công nghệ Phân tích nhiệm vụ: Thông qua hệ thống bảng mô tả công việc đã được VCB xây dựng, cán bộ phụ trách đào tạo phân tích các nhiêm vụ công việc, tiêu chuẩn công việc với người thực hiện như kiến thức kỹ năng cần có. Có thể nói VCB đã bắt đầu xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc khá chi tiết, là tiến đề cho việc xác định đúng nhu cầu đào tạo( Biểu mẫu mô tả công việc- phụ lục1 ) Phân tích nhân viên: Để phân tích nhân viên nhằm xác định hiệu quả đào tạo VCB HN sử dụng phương pháp sát hạch đánh giá hiệu quả thành tích( ở đây gọi là checkpoint nhân sự- phụ lục 2 ) được tổ chức mỗi năm một lần vào cuối năm. Từ việc so sánh kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn thực hiện công việc, cán bộ nhân sự có nhiệm vụ xác định khoảng cách và nguyên nhân dẫn đến khoảng cách. Ta thấy công tác đánh giá kết quả công việc được thực hiện sẽ là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên thực tế công tác này thực hiện còn mang tính hình thức nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các Trưởng Bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 01) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 3 )trong đó nêu rõ: - Căn cứ phát sinh - Số lượng đào tạo. - Mục đích và nghiệp vụ đào tạo. Tổng hợp, phê duyệt Căn cứ phiếu yêu cầu đào tạo của các Bộ phận, căn cứ chủ trương, chính sách phát triển và đào tạo nguồn lực. Phòng Tổ chức sẽ tập hợp toàn bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 02) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 4) Theo quy định về đào tạo cán bộ trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt nam( phụ lục 5) việc xác định nhu cầu và phê duyệt cân dựa trên các căn cứ sau + Quan điểm đường lối của Đảng về công tác cán bộ. + Định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng NT VN và của chi nhánh Hà nội + Tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của chi nhánh hà nội + Nhu cầu đào tạo của các phòng ban Chi nhánh và khả năng thực hiện. + Theo yêu cầu đột xuất, cấp bách; theo các dự án; sản phẩm mới đòi hỏi trình độ mới; theo xu thế phát triển thời đại, môi trường Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu qủa; Phòng HCNS sẽ Trình GĐ xem xét các nhu cầu đào tạo sau khi đã được xác định, nếu: - Trường hợp thấy việc đào tạo chưa cần thiết hoặc đối tượng đào tạo không phù hợp hay các việc cần bổ sung khác, GĐ sẽ có ý kiến phê duyệt để tiến hành việc xác định lại kế hoạch đào tạo. - Xét thấy nhu cầu đào tạo đã xác lập đúng người, đúng việc, thì GĐ duyệt chấp thuận và cho thực hiện 2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình 2.4.2.1 Cán bộ nhân sự thiết kế chương trình đào tạo Việc thiết kế cần quan tâm các nội dung chính sau( trích dẫn quy định về đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt Nam) Hình thức đào tạo: Hiện VCB có 2 hình thức đào tạo chủ yếu là - Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên: là những khóa đào tạo, tập huấn, hội thảo, khảo sát , thực tập có nội dung gắn sát với công việc hiện tại nhằm cập nhật kiến thức , bổ sung và nâng cao trình độ nghiệp vụ của CBNV - Đào tạo có văn bằng: là hình thức đào tạo gắn với các văn bằng được nhà nước hoặc Quốc tế công nhận như đào tạo cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sỹ.. Nhận xét: Việc phân định rõ rang các hình thức đào tạo sẽ giúp cho việc tổng kết đánh giá các khóa đào tạo sau này, đồng thời là cơ sở để giải quyết chế độ cho những học viên tùy thuộc vào hình thức đào tạo mà họ tham gia Thời gian đào tạo Phân loại theo thời gian đào tạo thì VCB có 2 loại là đào tạo ngắn hạnh từ 180 ngày trở xuống cho cả khóa học , và đào tạo dài hạn là khóa có thời gian trên 180 ngày Giảng viên đào tạo Căn cứ vào nội dung học tập, đối tượng học viên của từng khóa đào tạo cụ thể, bộ phận Đào tạo có thể bố trí giáo viên giảng dạy cho khóa đào tạo bao gồm: - Chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành - Giảng viên chuyên sâu về nghiệp vụ liên quan đến khóa đào tạo của các trường đại học (kinh tế, ngân hàng, tài chính...) Nhận xét: Các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành là các cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn đang giữ các trọng trách cao tại Ngân hàng Nhà Nước, ngân hàng NTVN đến chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp. Việc sử dụng nguồn giảng viên này có ưu điểm là tận dụng nguồn lực trong ngân hàng nên có thể tích kiệm chi phí, kiến thức gắn sát với thực tiễn, nhưng cũng có thể có nhược điểm là họ chưa được trang bị kiến thức giảng dạy và cũng khó sắp xếp thời gian để họ thực hiện các khóa học dài ngày. Ngược lại các giảng viên từ các trường đại học thì có ưu điểm là có khả năng sư phạm tốt, có thể giảng các khóa dài hạn( vài tuần đến vài tháng); tuy nhiên chi phí thường cao hơn. Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế ngân hàng đã linh hoạt tùy khóa học mà kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Lựa chọn đối tượng đào tạo Có 2 loại đối tượng học là đối tượng được cử đi đào tạo. đối tượng tự đi đào tạo được ngân hàng tạo điều kiện; gắn với nó là các điều kiện nhằm xác định loại đối tượng, quyền lợi và nghĩa vụ của họ. Tất cả những điều này được quy định cụ thể trong Quy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV trong hệ thông ngân hàng ngoại thương Việt nam( phụ lục) Cụ thể: Đối tượng được cử đi đào tạo -Điều kiện: Cán bộ trong toàn hệ thống có cơ hội được cử đi đào tạo thường xuyên thông qua tập huấn, hội thảo. Cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong diện quy hoạch, trên 5 năm công tác và không quá 45 tuổi mới đủ điều kiện cử đi đào tạo có văn bằng - Quyền lợi: Cán bộ được cử đi đào tạo được được nghỉ làm và hưởng lương kinh doanh, phụ cấp, được thanh toán các khoản chi phí học, đi lại,ở… - Nghĩa vụ: ở lại phục vụ cho ngân hành theo thời gian quy định, bồi hoàn các chi phí trong trường hợp do bản than gây ra Đối tượng tự đi đào tạo trong giờ làm việc - Điều kiện: loại hình đào tạo thường xuyên phải đủ điều kiện có ít nhất 1 năm công tác tại ngân hàng. Loại hình đào tạo bằng văn bằng thì cán bộ phải có ít nhất 2 năm công tác - Quyền lợi: Được xem xét thanh toán học phí( 50% đến 70% học phí theo mức thu của cơ sở đào tạo trong nước), không được hưởng lương - Nghĩa vụ: sau đó phải ở lại làm việc ít nhất 1 năm Đối tượng tự đi đào tạo ngoài giờ làm việc: không được thanh toán học phí Nội dung chương trình đào tạo Nội dung/ lĩnh vực đào tạo ở VCB HN gồm có đào tạo công nghệ, đào tạo quản lý, đào tạo kinh doanh , đào tạo ngoại ngữ… Nhận xét: Các ._.