Hoàn thiện quy trình công tác kế hoạch ở Công ty Cao su Sao Vàng

ng lên trong các năm, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện và năng cao rõ rệt, hàng năm công ty nộp cho ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước, sản phẩm của công ty nhiều năm liền được bầu là hàng Việt Nam chất lượng cao, đây là một thành tích đáng tự hào của một doanh nghiệp nhà nước làm ăn có hiệu quả. Tuy nhiên đối với một công ty có truyền thống lâu đời có nguồn lực rất lớn như cao su Sao vàng thì các thành tựu đạt được như các năm qua là chưa tương xứng với tiềm năng vốn có. Với một thị trường trong nước tương đối rộng lớn và thị trường quốc tế đầy tiềm năng trong khi công ty vẫn chưa tận dụnh hết nguồn lực sẵn có phát huy hết thế mạnh của mình để khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường quốc tế, đồng thời trong năm 2001 hoạt động sản xuất của công ty có dấu hiệu chững lại, tình hình sản xuất kinh doanh không thuận lợi như trước, sản phẩm của công ty mất danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. Đây là một điều rất đáng quan tâm của ban lãnh đạo công ty và những phòng ban chức năng, trong đó có những người làm công tác kế hoạch, những người trực tiếp lập và tổ chức giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Doanh nghiệp có phát huy được hết thế mạnh của mình hay không, có tận dụng được nguồn lực của mình hay không điều đó phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch được lập ra có chính xác hay không, hợp lý hay không, người làm công tác kế hoạch ngoài việc phải có trình độ chuyên môn cao, nắm vững tình hình của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị thường cần phải nắm vững những yếu tố ngoại sinh tác động đến môi trường sản xuất mà doanh nghiệp đang hoạt động. Chính bởi điều đó là một sinh viên chuyên ngành kế hoạch đang thực tập tại công ty, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện quy trình công tác kế hoạch ở Công ty cao su Sao vàng" làm đề tài thực tập tốt nghiệp, với mong muốn góp một cái nhìn nhằm phát huy những thế mạnh tìm ra và khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong công tác kế hoạch của công ty, với hy vọng Công ty cao su Sao vàng ngày càng phát huy được truyền thống “ Sao vàng luôn toả sáng “, tận dụng triệt để mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế làm cho công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển xứng với tiềm năng và tầm vóc của nó. Luận văn được kết cấu gồm 3 phần chính: Phần I: Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch doanh nghiệp. Phần II: Đánh giá hoạt động của công tác kế hoạch tại Công ty cao su Sao vàng Phần III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch tại Công ty cao su Sao vàng. Em xin chân thành cám ơn thầy Bùi Đức Tuân và các thầy cô trong khoa Kế hoạch phát triển đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đóng góp ý kiến để giúp em có thể hoàn thiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty cao su Sao vàng đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập ở công ty. Phần I Cơ sở lí luận của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp I. Các vấn đề lí luận trong công tác kế hoạch. 1. Lịch sử phát triển của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Nền kinh tế thế giới trong thời kì từ đầu thế kỷ 19 đến đầu thế kỉ 20 là nền kinh tế trọng cung, người ta chỉ chú trọng, tập vào việc sản xuất những sản phẩm mà mình có nguồn lực, chứ chưa quan tâm đến nhu cầu của thị trường, chưa quan tâm đến việc sản xuất ra có tiêu thụ được không. Chính vì vậy công tác kế hoạch hoá đơn giản chỉ là dự báo vì chưa chịu sức ép của cầu. Từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế 1929-1933 có sự xuất hiện ý tưởng về kinh tế trọng cầu, mối quan tâm của chủ doanh nghiệp là đảm bảo sự tăng trưởng của doanh nghiệp ít nhất bằng sự tăng trưởng của cầu, và như vậy công tác kế hoạch hoá trở thành một hệ thống hoàn chỉnh từ việc dự báo, lập ngân sách hàng năm để kiểm soát, kế hoạch được chú trọng dưới các hình thức khác nhau ở mỗi quốc gia, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp. Kế hoạch dài hạn: Xuất hiện từ cuối những năm 50 đầu những năm 60 trước sức ép ngày một tăng của cầu được đặc trưng bởi thời hạn từ 5 đến 10 năm, sự ràng buộc về mặt tài chính và cơ sở của dự báo dựa trên các phương pháp ngoại sung từ quá khứ với môi trường của kế hoạch hoá được hạn chế bởi thị trường nội tại của doanh nghiệp. Kế hoạch tập trung: Xuất hiện những năm 1920 ở Liên Xô, đòi hỏi thiết lập một khu công nghiệp, nông nghiệp vận hành theo hệ thống phân phối chỉ tiêu hiên vật ở cấp doanh nghiệp với sự chỉ đạo của hệ thống bảng cân đối. Việc sản xuất áp đặt để bắt ép các nguồn lực về kinh tế và tập trung chúng vào các lĩnh vực ưu tiên, các giao dịch giữa các chủ thể kinh doanh không dựa trên các tính toán về lợi thế kinh tế, về cơ hội mà là việc giao nhận các sản phẩm hiện vật nhằm thực hiện những chỉ tiêu do nhà lập kế hoạch đề ra. Kết quả của kế hoạch này tạo ra sự tích luỹ lớn và tiết kiệm cao, tuy nhiên thiếu sự năng động về công nghệ vì cho ra đời những sản phẩm không gắn liền với sự khuyến khích của thị trường, hiệu quả kinh tế rất thấp vừa do không có các chỉ tiêu kinh tế tương đối, vừa không có sự trừng phạt đối với tính phi hiệu quả và sự khuyến khích đối với tính hiệu quả, bên cạnh đó các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic nền kinh tế trọng cầu. Kế hoạch trong nền kinh tế thị trường: cho phép doanh nghiệp nhận biết được các nhiệm vụ chủ đạo và các chính sách của mình một cách rõ ràng nhất, trợ giúp việc ra quyết định của các bộ phận chức năng và tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp nội bộ trong doanh nghiệp cũng như đối với các đối tác bên ngoài. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, kế hoạch hoá cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả khuyến khích các nhà quản lý thực hiện các quyết định quản lý trong tương lai, cho phép doanh nghiệp đối phó với những thay đổi bất ngờ của môi trường bên ngoài, đồng thời tăng cường khả năng kiểm tra trong mỗi doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết và bản chất của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới. 2.1. Sự cần thiết khách quan. Cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước mà nước ta đang hướng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề về lí luận và thực tiễn cần được nghiên cứu giải quyết. Riêng trong lĩnh vực kế hoạch hoá, trong những năm chuyển đổi cơ chế vừa qua đã tồn tại các ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Giờ đây thị trường trực tiếp điều tiết và hướng dẫn doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế cơ bản, công tác kế hoạch nói chung, công tác kế hoạch doanh nghiệp nói riêng tồn tại như một khâu, một bộ phận của công tác quản lý. Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đưa lại những bài học bổ ích. “ Coi thường yêu cầu của công tác kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ “, đã dẫn đến một số cách làm tuỳ tiện thiếu kỷ cương không kiểm soát nổi. Thực tế đó đã dẫn đến một thực trạng thiếu ổn định trong quản lí và kế hoạch hoá doanh nghiệp. Từ năm 1981 trở lại đây, qua các cuộc trao đổi, nghiên cứu và bài học thực tế, tài liệu, kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đã cho phép khẳng định: sự tồn tại của công tác kế hoạch trong cơ chế quản lí mới là một tất yếu khách quan, trong điều kiện mới kế hoạch hoá cần phải được tăng cường và đổi mới. Thực chất của quá trình kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản xuất theo qui luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế. Cùng với quá trình phát triển của lực lượng sản xuất, quá trình xã hội hoá sản xuất và mở rộng phân công hiệp tác lao động, phạm vi và trình độ kế hoạch ngày càng được nâng cao tương xứng. Mô hình kinh tế mà nước ta đang hướng tới xây dựng là mô hình kinh tế thị trường hỗn hợp, thích ứng với nó là cơ chế thị trường có sự quản lí của nhà nước. Trong đó kế hoạch được xác định là một trong những công cụ điều tiết để nhà nước can thiệp vào nền kinh tế. Như vậy kế hoạch hoá sẽ cùng tồn tại và cùng được cải tiến với các công cụ điều tiết khác của nhà nước. sản xuất Trong thực tế các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đều rất quan tâm đến kế hoạch hoá công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, xác định rõ chức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng hoạt động kế hoạch hoá công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích là tận dụng cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp và tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trường. Trong cuốn “ The Pratic of Manafement “, nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ Peter - Drucker cho rằng: Việc lập các đích quyết định các mục tiêu của công ty, huy động các nguồn lực thực hiện và xác định cách đánh giá việc thực hiện các mục tiêu, là nhóm công tác đầu tiên trong tổ hợp gồm 4 nhóm với 19 công việc của quản lý có kế hoạch cấp công ty. Các nhà kinh tế học và các chuyên gia quản lý Pháp và Thuỵ Điển cũng xác định chức năng dự kiến hay kế hoạch hoá là chức năng đầu tiên trong chu trình quản lý cấp công ty. 2.2. Thực chất của kế hoạch doanh nghiệp: Cũng như mỗi phạm trù quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên đều nhằm lột tả đúng bản chất của phạm trù quản lý này. Cách tiếp cận theo quá trình cho rằng, kế hoạch hoá hoạt động của doanh nghiệp là một quá trình liên tục kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới khi thực hiện kế hoạch nhằm đưa các hoạt động của doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã chọn. Theo Steiner thì: “ Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và qui định chiến lược, các chính sách và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định và đưa vào thực thi và nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và qui định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thịên hơn nữa “. Trong cách tiếp cận này, các khái niệm, hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt được kết quả mong muốn đều đã được thể hiện. Ngày nay kế hoạch hoá doanh nghiệp được xem như là một quá trình xác định các mục tiêu, các phương án huy động nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã chọn. 2.3. Lợi ích và hạn chế của hoạt động kế hoạch doanh nghiệp. +Lợi ích của kế hoạch hoá. Trước hết, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp phác thảo những ý tưởng và định hướng các tiến triển của doanh nghiệp, bằng cách vạch ra các rủi ro có thể gặp phải và những cơ hội có thể xảy ra. Kế hoạch hoá vạch ra các chiến lược, chương trình, kế hoạch. . . đó là những khung tổng quát cho sự suy nghĩ, đồng thời là cơ sở cho những quyết định về quản lý doanh nghiệp. Các khung tổng quát do kế hoạch hoá thiết lập là công cụ trong chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh, nó giúp khắc phục những bất trắc trong sản xuất-kinh doanh do sự thiếu hoặc méo mó của thông tin thị trường. Cuối cùng bằng việc vạch ra các con đường có thể phối hợp các nguồn lực thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá giúp điều chỉnh nhanh chóng, kịp thời các quyết định quản lý trước những biến đổi thường xuyên, nhanh chóng của thị trường. +Hạn chế của kế hoạch hoá. Các phương án và quyết định kế hoạch thường dựa trên cơ sở kết quả các dự đoán, dự báo, do đó kế hoạch hoá có thể gặp sai lầm do các hiện tượng, quá trình dự tính có thể thay đổi trước các biến động của môi trường. Các thay đổi đó, làm đảo lộn các dự kiến và kết quả dự đoán ban đầu. Khi đó sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu sẽ xẩy ra và việc điều chỉnh lại là một tất yếu. Kế hoạch hoá là một quá trình dài và khó khăn nó đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người, những khoản chi phí lớn. Mọi sự thay đổi hoặc điều chỉnh phương án kế hoạch thường kéo theo các hậu quả nhiều mặt, vì vậy đều khó thực hiện. Cùng với sự gò bó của thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môi trường pháp lý cũng làm sai lệch kết quả thực hiện và cản trở đến các hoạt động khác nhau của kế hoạch hoá. 3. Vai trò của công tác kế hoạch trong điều kiện hiện nay. 3.1. Doanh nghiệp, thị trường và vai trò hoạt động của kế hoạch hoá doanh nghiệp. Trong mô hình kinh tế thị trường hỗn hợp, về nguyên tắc thị trường sẽ trực tiếp điều tiết hoạt động của doanh nghiệp. Thị trường sẽ hướng dẫn doanh nghiệp trong định hướng, xây dựng và thực thi các phương án sản xuất kinh doanh tối ưu để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp. Song trong mô hình kinh tế hiện nay ở nước ta với cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước thì trước khi trực tiếp điều tiết và hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thị trường đã được nhà nước điều tiết. Sơ đồ 1 mối quan hệ giữa nhà nước, doanh nghiệp và thị trường. Nhà nước Thị trường trong nước Cung Cầu Thị trường quốc tế Cầu Cung Cung ----------------- Doanh nghiệp ----------------- Cầu Nguồn: Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phận quan trọng của công tác quản lý. Hoạt động này giúp doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu hoạt động dự báo các khả năng và nguồn lực, xác định và đánh giá các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Các phương án kế hoạch với các sản phẩm khác nhau theo thời gian (chiến lược, chương trình, dự án. . . ) là công cụ để điều hành và chỉ huy sản xuất, là cơ sở để xác định nhiệm vụ và mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và giữa người lao động trong quá trình thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. 3.2. Kế hoạch trong chu trình quản lý doanh nghiệp. Quản lý là một quá trình liên tục bao gồm các khâu xác định mục tiêu, tổ chức thực hiện các mục tiêu và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu. Quá trình đó lập thành một chu trình quản lý với việc thực hiện các chức năng quản lý kế tiếp nhau. Chu trình quản lí doanh nghiệp được biểu hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: chu trình quản lý doanh nghiệp. Lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu Chỉ huy đơn vị hướng tới mục tiêu Tổ chức các nguồn lựcthực hiện mục tiêu Phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài Kiểm tra và điều chỉnh Nguồn: Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Trong chu trình này, lập kế hoạch là khâu đầu tiên với việc phác thảo các mục tiêu và phương án thực hiện. Trong thực hành quản lý, dù ở bất kì cấp nào, các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đều xác định dự kiến là loại chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý. Hoạt động này không những góp phần xác định đúng các mục tiêu, hướng đi mà còn góp phần xác lập, đánh giá và lựa chọn các phương án phối hợp các nguồn lực bên trong để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh. 4. Yêu cầu đổi mới, hoàn thiện công tác kế hoạch doanh nghiệp. Quá trình đổi mới hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp cần quán triệt những yêu cầu chủ yếu sau: 4.1. Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hiệu quả. Phải coi hiệu quả là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án kế hoạch của doanh nghiệp. Để làm được điều này cần thực hiện kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên các nguyên tắc kinh doanh, xoá bỏ bao cấp, đẩy doanh nghiệp đối mặt với thị trường, xoá bỏ sự bảo hộ sản xuất trong lĩnh vực kinh doanh, đồng thời coi nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là căn cứ hàng đầu trong quá trình hoạch định, đánh giá và lựa chọn phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2. Công tác kế hoạch doanh nghiệp cần phải quán triệt yêu cầu hệ thống - đồng bộ -linh hoạt. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phảui đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống. Để làm được việc này thì việc đổi mới công tác kế hoạch phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chuyển hệ thống kế hoạch doanh của nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc, cơ học. . . sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. Bên cạnh đó việc đổi mới, hoàn thiện công tác kế hoạch doanh nghiệp phải tiến hành đồng bộ từ phạm vi, nội dung phương pháp đến đổi mới các vấn đề lí luận và phương pháp luận truyền thống. 4.3. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi. Yêu cầu này đòi hỏi khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, nắm chắc cơ hội, rủi ro và cạm bẫy của thị trường. Kế hoạch phải được hoạch định trên cơ sở chủ động khai thác các khả năng của nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học-kĩ thuật. Đồng thời phải đảm bảo được tính toàn diện và kế thừa. 4.4. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt nhu cầu kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Các mục tiêu kế hoạch phải được hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh, phải thực hiện phương châm “Lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài coi lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt được mục đích cơ bản hơn, cao hơn trong tương lai. Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp trong hoạch định kế hoạch. 4.5. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp là động lực cho sự phát triển, là cơ sở thực thi các phương án kinh doanh. Yêu cầu này cần được quán triệt trong các khâu của công tác kế hoạch doanh nghiệp theo các hướng: +Việc hoạch định, lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Vừa chú trọng quan điểm cục bộ, vừa chú ý đúng mức đến lợi ích kinh tế quốc dân. +Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nước với doanh nghiệp và các phương án phân phối trong nội bội doanh nghiệp. Đồng thời trong việc giải quyết các mối quan hệ hợp tác, liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau hai bên cùng có lợi. II. Quy trình xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp. 1. Quy trình kế hoạch. Sơ đồ 3: Quy trình kế hoạch hoá được mô tả theo sơ đồ. Chương trình kế hoạch dự án đánh giá và điều chỉnh các pha của kế hoạch Kế hoạch tác nghiệp và ngân quỹ Kế hoạch chiến lược Lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ Hệ thống các giá trị +Lĩnh vực hoạt động: Việc xác định các khu vực hoạt động được tiến hành trên cơ sở so sánh những khả năng của doanh nghiệp trong các khu vực hoạt động khác nhau. Quá trình này bao gồm việc phân tích những khả năng sẵn có xác định các nhân tố then chốt thành công của mỗi khu vực, đối chiếu xác định các khu vực doanh nghiệp có cơ may thành công nhất, thuận lợi nhất trong đầu tư, xác định các hướng tăng trưởng của sản phẩm thị trường, sự đồng vận và những thuận lợi cạnh tranh. +Kế hoạch chiến lược: Phác thảo tương lai của doanh nghiệp trong các khu vực hoạt động và các khả năng có thể khai thác. kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp cần thiết để thực hiện mục tiêu. +Chương trình hoá chiến lược lựa chọn: là một quá trình mà theo đó các kế hoạch chi tiêu, gắn bó, bao trùm các hoạt động của doanh nghiệp được thiết lập, cho phép sử dụng các nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu tương hợp với chiến lược. Giai đoạn này bao gồm việc xác định các chương trình, các kế hoạch và các dự án thích ứng nhằm thực hiện chiến lược. +Kế hoạch tác nghiệp và ngân quỹ: Xử lý một cách chi tiết hơn và dưới dạng tiền tệ các pha khác nhau đã ghi trong chương trình triển khai chiến lược. Các kế hoạch tác nghiệp là công cụ chỉ đạo và điều hành sản xuất. Còn các ngân quỹ là các dự toán nhu cầu vốn về mua sắm các yếu tố sản xuất, và phục vụ bán hàng. +Đánh giá và điều chỉnh: Ghi nhận các tiến tiến bộ đạt được khi đưa kế hoạch vào thực thi và điều chỉnh một hoặc nhiều bộ phận kế hoạch khi cần thiết. Công việc này là một yếu tố cần thiết để đảm bảo hoàn thiện liên tục quá trình. 2. Hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp. 2.1. Căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: +Kế hoạch chiến lược: Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại. Xác định các mục tiêu, chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển. +Kế hoạch trung hạn: Với thời hạn từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để khả thi hoá các lĩnh vực, mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn. +Chương trình kế hoạch hàng năm: Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh hàng năm, căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược, kế hoạch trung hạn và vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Ngày nay các công ty ở nước ta có nền kinh tế thị trường phát triển thường xuyên xây dựng chương trình đồng bộ có mục tiêu và hoạch định theo năm tài chính. ở nước ta, nội dung và phương pháp xác định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản cần được thực hiên theo QĐ. 217/HĐBT và các văn bản sửa đổi. +Kế hoạch tác nghiệp và dự án: Để triển khai các mục tiêu và thực hành kinh doanh các doanh nghiệp cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án. Thông thường các kế hoạch tác nghiệp gắn liền với việc triển khai các phương án kế hoạch, còn các dự án lại gắn liền với việc thực thicác chương trình hoặc chương trình đồng bộ có mục tiêu. 2.2. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp gồm 5 kế hoạch chủ yếu và mối quan hệ giữa chúng được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 4: mối quan hệ giữa các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp. Kh tài chính KH Marketing Kh r&p Kh sản xuất Kh nhân sự Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh. +Kế hoạch Marketing: Là cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác trong doanh nghiệp, từ dự báo nhu cầu, đến kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ, kế hoạch ngân sách. Từ kế hoạch phát triển sản phẩm mới đến kế hoạch bán hàng và kế hoạch nhân sự. Để có thể xây dưng kế hoạch Marketing doanh nghiệp phải xác định được khối lượng bán hàng trên thị trường, phải đánh giá được nhu cầu của thị trường từ đó đưa ra các hoạt động Marketing khác. Muốn làm vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến: Cầu thị trường về loại sản phẩm hàng hoá mà công ty sản xuất kinh doanh: Đó là toàn bộ khối lượng sản phẩm được mua bởi một loại khách hàng nhất định, tại một vùng địa lý nhất định, với những điều kiện môi trường nhất định và tương ứng với một chương trình Marketing nhất định. Chính vì vậy việc dự báo nhu cầu thị trường là vô cùng quan trọng đối với việc lập các kế hoạch Marketing của doanh nghiệp. Cầu doanh nghiệp: là một bộ phận của cầu thị trường do doanh nghiệp lắm giữ, việc xác định, đánh giá yếu tố này là rất quan trọng, nó cho phép doanh nghiệp biết vị thế của họ trên thị trường, vè nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó là cơ sở để quyết định quy mô, phương thức tiến hành các hoạt động Marketing. Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào thị phần của mình trên thị trường, đối tượng khách hàng mình đang phục vụ để ra các quyết định Marketing cho phù hợp. Việc lựa chọn thị trường của doanh nghiệp: là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở khác biệt về nhu cấu, tính cách, hành vi từ đó căn cứ vào khả năng thực tế của doanh nghiệp để lựa chọn thị trường cho phù hợp. Doanh nghiệp có thể tập trung vào một thị trường đơn lẻ phù hợp tự nhiên với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc phải tập trung để sản xuất 1 loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường, hoặc tập trung vào việc thoả mãn tối đa nhu cầu của một nhóm người nào đó, hay là việc tập trung vào thoả mãn nhu cầu của toàn bộ thị trường. Sau khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu, cần tiến hành việc dự báo nhu cầu của thị trường. Công việc này cho phép các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết kế được sản phẩm để thoả mãn nhu cầu. Quyết định đầu tư thiết bị và thiết kế công suất hợp lý, làm giảm chi phí sản xuất và chi phí hoạt động. Bên cạnh đó việc dự báo cầu thị trường chó phép doanh nghiệp giảm được tối đa các chi phí về dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất, bố trí lao động, quản lý sản xuất, tồn kho …. Làm giảm chi phí cho doanh nghiệp. Để tiến hành công tác dự báo, người làm công tác kế hoạch có thể sử dụng một số phương pháp sau: Phương pháp giản đơn: theo phương pháp này thì nhu cầu về hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường trong thời kì dự báo chính bằng yêu cầu thực tế kì trước. Ta có Ft+1 = Dt Trong đó Ft+1: nhu cầu về sản phẩm doanh nghiệp trong tương lai. Dt: mức yêu cầu thực tế kì trước. Phương pháp này có ưu điểm đơn giản, rễ áp dụng tuy nhiên chỉ chính xác trong một số trường hợp, đó là các sản phẩm thiết yếu ít chịu sự tác động biến đổi của các yếu tố trong nền kinh tế. Phương pháp trung bình: theo phương pháp này nhu cầu củathị trường kì dự báo chính bằng trung bình cộng của các mức yêu cầu thực tế trong quá khứ. Ft+1 = Trong đó Ft+1: nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp trong tương lai. Dt: mức yêu cầu thực tế tron quá khứ. Phương pháp trung bình động: là sự kế hợp giữa phương pháp giản đơn và phương pháp trung bình. Với n là số hữu hạn thì mỗi kì dự báo ta bỏ đi số liệu thống kê cũ và số liệu thống kê mới. Phương pháp phân tích cấu trúc dòng cầu: thông qua sự tác động của 3 yếu tố là tính xu hướng của dòng cầu, tính thời vụ và tính ngẫu nhiên, người ta có thể xác định được xu hướng biến đổi của dòng cầu thị trường, sự thay đổi như thế nào của cầu thị trường về các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia sản xuất kinh doanh trước những tác động mang tính thời vụ cũng như các tác động mang tính ngẫu nhiên. Bên cạnh các phương pháp định lượng người làm công tác kế hoạch cũng cần quan tâm đến một số phương pháp định tính như việc dự báo trên đánh giá của người bán, dự báo trên đánh giá của khách hàng cũng như việc sử dụng phương pháp mô phỏng để dự báo. Kế hoạch Marketing được thực hiện thông qua một loạt các kế hoạch như: kế hoạch bán hàng, kế hoạch phân phối, kế hoạch quảng cáo, kế hoạch khuyến mại và kế hoạch phát triển lực lượng bán hàng. +Kế hoạch sản xuất: với mục đích tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực sẵn có để sản xuất ra một, một số loại sản phẩm nhất định, kế hoạch sản xuất cho biết lượng sản xuất trong một thời kì nhất định, việc huy động các loại tồn trữ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời nó là cơ sở của việc lập các kế hoạch bộ phận khác trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc tổ chức chỉ đạo, kiểm tra đánh giá việc thực hiên các kế hoạch trong doanh nghiệp. Cơ sở lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp trong mọi thời kì đều nhằm đảm bảo cho kế hoạch lập ra đảm bảo được nhiệm vụ của doanh nghiệp phát huy được mọi thế mạnh của công ty, nhằm tránh lãng phí nguồn lực, đồng thời gắn việc sản xuất với nhu cầu thị trường nhằm đảm bảo mục tiêu lợi nhuận. +Kế hoạch nhân sự: là một quá trình đánh giá một cách có hệ thống các yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo về số lượng, chất lượng cho từng công việc trong công ty để trong thời gian cụ thể có thể thực hiện được những mục tiêu kinh doanh. Đây là kế hoạch có vị trí vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, bởi con người là trung tâm của mọi hoạt động, tất cả hoạt động cũng vì con người, chính vì vậy việc đảm bảo đúng người với những kĩ năng vào đúng việc và đúng thời đIểm thích hợp là vô cùng quan trọng, quyết định đến thành công của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Để thực hiện việc lập kế hoạch về nhân sự, doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu về nhân sự và khả năng cung ứng của mình từ đó có những chính sách tuyển dụng nguồn nhân sự cho phù hợp. Nhu cầu nhân sự: trong qua trình sản xuất kinh doanh, có nhiều nhân tố tác động làm tăng nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự bổ xung kịp thời nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh các nhân tố đó có thể là do môi trường bên ngoài như các yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội, các yếu tố về cạnh tranh, công nghệ, bên cạnh đó còn có các nhân tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp, như chiến lược phát triển của doanh nghiệp, ngân sách của doanh nghiệp hay dự báo bán hàng. Ngoài ra các thay đổi nhân sự chính trong doanh nghiệp như các trường hợp hết hạn hợp đồng, về hưu, thuyên chuyển cũng ảnh hưởng đến nhu cầu nhân sự. Sau khi xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân sự, sự tác động của từng nhân tố, những người làm công tác kế hoạch bằng nhiều phương pháp chuyên môn để xác định nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai và nguồn cung về nhân sự. Sau khi đã xác định được nhu cầu về nhân sự thì doanh nghiệp phải dự tính các nguồn để thoả mãn nhu cầu đó. Trước tiên doanh nghiệp phải quan tâm đánh giá nguồn cung nội bộ doanh nghiệp thông qua việc phân tính nhân sự để đánh giá cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp, năng lực và trình độ của các cán bộ tổ chức trong doanh nghiệp có thể đáp ứng đến đâu nhu cầu nhân sự để qua đó có kế hoạch đào tạo và đề bạt cho phù hợp. Tuy nhiên không phải lúc nào nhu cầu về nhân sự cũng có thể thoả mãn bằng nguồn nội bộ khi đó doanh nghiệp sẽ phải tìm đến nguồn cung từ bên ngoài nhằm đáp ứng sự thiếu hụt về nhân sự của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã xác định được cầu và cung lao động, doanh nghiệp cân phải có sự điều chỉnh cần thiết để cân đối cung cầu. Khi cung và cầu được cân đối thì kế hoạch nhân sự phải được thông qua ban lãnh đạo doanh nghiệp và kế hoạch này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng, đào tạo và sẵp xếp công việc. +Kế hoạch tài chính: là một trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp, nó cho phép cân đối các nguồn tài chính và thoả mãn các nhu cầu về ngân sách cho việc thực hiện các kế hoạch chức năng khác. Đây là quá trình xác định các._. chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp, báo cáo về các hoạt động tài chính, phân tích sự khác biệt giữa mục tiêu và tình hình tài chính hiện tại nhằm làm cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tài chính đề ra. Để lập các kế hoạch tài chính doanh nghiệp, người làm công tác kế hoạch trước tiên phải phân tích các nhu cầu sử dụng vốn của doanh nghiệp thông qua các chính sách phát triển của công ty như chính sách đầu tư mở rộng sản xuất, chính sách trả nợ việc tăng vốn lưu động dòng và chính sách chi trả cổ tức của công ty để từ đó có thể xác định được tổng nhu cầu vốn của doanh nghiệp. Bên cạnh việc xác định nhu cầu về vốn, người lập kế hoạch thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty để xác định, đánh giá xem khả năng đáp ứng về vốn của doanh nghiệp đến đâu, qua đó xác định các nguồn để bổ xung sự thiếu hụt bằng cách vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu hoặc điều chính lại các hoạt động làm tăng nhu cầu sử dụng vốn cho phù hợp với khả năng. Ngược lại nếu khả năng tài chính lớn hơn nhu cầu chúng ta phải có những chính sách đầu tư, mở rộng sản xuất cho phù hợp nhằm sử dụng hợp lý nguồn tài chính dư thừa này. +Kế hoạch nghiên cứu phát triển: trong nên kinh tế thị trường với sự phát triển mạnh mẽ rộng khắp về khoa học kĩ thuật, hao mòn vô hình ngày càng lớn, thì việc nghiên cứu ứng dụng và triển khai các thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó góp phần nâng cao năng suất chất lượng và chủng loại các sản phẩm, tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vai trò vô cùng quan trọng đó, trong các doanh nghiệp việc lập các kế hoạch nghiên cứu, phát triển rất được quan tâm. tuy nhiên nó cũng tuỳ thuộc vào đặc tính sản phẩm của công ty, nếu là doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong lĩnh vực có hàm lượng công nghệ cao thì kế hoạch có vai trò sống còn đến sự tồn tại và phát triển của công ty, còn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực có hàm lượng lao động cao thì kế hoạch này ít được quan tâm hơn. chính vì lẽ đó khi lập kế hoạch nghiên cứu, phát triển người lập kế hoạch cần căn cứ vào đặc điểm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực tế, chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. 3. Phương pháp xây dựng kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp xây dựng kế hoạch, tuy nhiên phương pháp cân đối vẫn là phương pháp được sử dụng rộng rãi và có nhiều ưu điểm hơn cả. Phương pháp này được tiến hành theo 3 bước sau đây: +bước 1: xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. +bước 2: xác định khả năng của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu. +bước3: cân đối giữa nhu cầu và khả năng các yếu tố sản xuất. Trong thực tế của cơ chế mới cân đối được thực hiện là cân đối động, các yếu tố của cân đối đều động đó là nhu cầu của thị trường và các khả năng có thể khai thác. Cần thực hiện cân đối liên hoàn, tiến hành cân đối liên tiếp nhau để bổ xung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Việc thực hiện cân đối trong từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể giữa các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. Phần II Đánh giá hoạt động của công tác kế hoạch tại công ty cao su sao vàng. I. giới thiệu chung về công ty. 1. Sơ lược về Công ty cao su Sao vàng. 1.1. Lịch sử hình thành của công ty. Xuất phát từ vai trò, vị trí và tầm quan trọng của ngành công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngay sau khi miền Bắc được giải phóng ( 10/ 1954) ngày 7/10/1956 xưởng đắp vá săm lốp ô tô được thành lập tại số 2 Đặng Thái Thân và bắt đầu hoạt động vào tháng 11/1956, đến đầu năm 1960 thì sát nhập vào nhà máy cao su Sao vàng, nó chính là tiền thân của nhà máy cao su Sao vàng Hà Nội hiện nay. Đồng thời trong kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế trong 3 năm (1956-1960) Đảng và Chính phủ đã phê duyệt phương án khu công nghiệp thượng đình gồm 3 nhà máy: Cao su - Xà phòng- Thuốc lá, nằm ở phía nam hà nội thuộc quận Thanh xuân ngày nay. Công trường được khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1953, vinh dự được Bác Hồ về thăm ngày24/2/1959. sau 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản đã hoàn thành, ngày 6/4/1960 nhà máy tiến hành xản xuất thử, những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang nhãn hiệu “ Sao vàng”, cũng từ đó nhà máy mang tên: nhà máy cao su Sao vàng Hà Nội. Ngày 23/5/1960 nhà máy được cắt băng khánh thành, hàng năm nhà máy lấy ngày này là ngày truyền thống, ngày kỉ niệm thành lập nhà máy, một bông hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt-Trung, bởi toàn bộ công trình này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây cũng là một doanh nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất của ngành săm lốp ô tô, con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt Nam. Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động tăng không ngừng (năm 1986 là 3260 người ) song nói chung, sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh; bộ máy quản lý gián tiếp cồng kềnh, người đông, song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Từ năm 1988-1989 nhà máy đang trong thời kì quá độ, chuyển đổi từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường. Đây là thời kì thách thức và cực kì nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp XHCN. Song với truyền thống “ Sao Vàng luôn toả sáng” với một đội ngũ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm, đã định đúng hướng rằng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm săm lốp ở Việt Nam là rất lớn, nghĩa là chúng ta phải sản xuất làm sao để thị trường chấp nhận được ? với tinh thần sáng tạo, đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức xắp xếp lại sản xuất có chọn lọc với phương châm: vì lợi ích của nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của cá nhân mình, tập thể cán bộ công nhân đã dần dần đưa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập người lao động có chiều hướng tăng lên, đã có những biểu hiện lành mạnh ổn định chứng tỏ nhà máy có thể hoà nhập và tồn tại trong cơ chế mới. Từ năm 1991 đến nay, nhà máy luôn khẳng định được vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu và các khoản nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước, thu nhập người lao động dần được nâng cao và đời sống luôn được cải thiện. Doanh nghiệp luôn được công nhận là đơn vị thi đua xuất sắc và được tặng nhiều cờ và bằng khen của các cơ quan cấp trên, các tổ chức đoàn thể ( Đảng uỷ, Công đoàn, Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh )luôn được công nhận là đơn vị vững mạnh. Từ thành tích vẻ vang trên đã dẫn đến kết quả: +Theo QĐ số 645/ CNNg ngày 27/8/1992 của Bộ công nghiệp nặng đổi tên nhà máy thành Công ty cao su Sao vàng. +Ngày 1/1/1993 nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su Sao vàng. +Tiếp đến ngày 5/5/1993 theo QĐ số 215 QĐ/TCN SĐT của bộ công nghiệp nặng cho phép thành lập lại doanh nghiệp nhà nước. Từ năm 1993 đến nay Công ty cao su Sao vàng luôn hoạt động sản xuất kinh doanh với mức tăng trưởng cao và ổn định. 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ5: bộ máy tổ chức quản lý SXKD công ty (hình bên ) * Về tổ chức quản lý: là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Sao vàng tổ chức bộ máy quản lý theo cơ chế Đảng lãnh đạo, Công đoàn tham gia quản lý, Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đứng đầu là ban giám đốc công ty gồm 6 người: +Giám đốc công ty: chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty. +Phó giám đốc kĩ thuật: giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt sản xuất, phụ trách khối sản xuất. +Phó giám đốc kinh doanh: giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt kinh doanh, phụ trách khối kinh tế. +Phó giám đốc XNK: phụ trách các vấn đề về XNK vật tư nguyên vật liệu cũng như xuất khẩu hàng hoá của công ty ra thị trường thế giới. +Phó giám đốc XDCB: giúp Giám đốc trong công tác tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất của công ty. Mỗi Phó giám đốc đều có chức năng và quyền hạn riêng theo mảng mà mình phụ trách tuy nhiên đều chịu sự quản lý lãnh đạo chung của Giám đốc. +Bí thư Đảng uỷ: thực hiện vai trò lãnh đạo của Đảng trong doanh nghiệp thông qua văn phòng Đảng uỷ. +Chủ tịch công đoàn: có trách nhiệm cùng Giám đốc quản lý lao động trong công ty thông qua văn phòng công đoàn. Các phòng chức năng được tổ chức theo yêu cầu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty, đứng đầu là các trưởng phòng và các phó phòng, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốc công ty đồng thời cũng có vai trò trợ giúp Giám đốc chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh thông suốt. +Phòng kĩ thuật cơ năng: chịu trách nhiệm toàn bộ về cơ khí, năng lượng động lực và an toàn công ty. +Phòng kĩ thuật cao su: chịu trách nhiệm về kĩ thuật, công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo những sản phẩm mới theo yêu cầu của thị trường. +Phòng KCS: có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng các mẻ luyện, kiểm tra chất lượng các sản phẩm nhập kho. +Phòng xây dựng cơ bản: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các biện pháp, các đề án xây dựng đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu. theo kế hoạch đã định, trình các dự án khả thi về kế hoạch xây dựng, phụ trách xây dựng cơ bản. +Phòng tổ chức hành chính: tổ chức quản lý nhân sự, lập kế hoạch tiền lương, tiền thưởng và thực hiện quyết toán hàng năm, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động, tuyển dụng, đào tạo nâng bậc cho người lao động, tổ chức các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỉ luật và công tác. +Phòng điều độ: đôn đốc, quan sát tiến độ sản xuất kinh doanh, điều tiết sản xuất có số lượng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để công ty có phương án điều chỉnh kịp thời. +Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ tài sản, vật tư hàng hoá cũng như con người trong công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện lực lượng dân quân tự vệ hàng năm. +Phòng kế hoạch vật tư: lập và trình duyệt kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng năm, mua sắm vật tư thiết bị cho sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, quản lý bến bãi, kho tàng và làm công tác tiếp thị quảng cáo. +Phòng tài chính kế toán: giải quyết toàn bộ các vấn đề về hạch toán tài chính tiền tệ, lập kế hoạch tài chính và giải quyết tài chính hàng năm. +Phòng đối ngoại XNK: nhập khẩu vật tư hàng hoá cần thiết mà trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất được nhưng chất lượng chưa đảm bảo yêu cầu, đồng thời xuất khẩu sản phẩm của công ty. +Phòng đời sống: khám chữa bệnh cho công nhân viên, thực hiện kế hoạch phòng dịch, sơ cấp các trường hợp bị tai nạn, bệnh nghề nghiệp. *Về tổ chức sản xuất: Quá trình tổ chức sản xuất các sản phẩm của Công ty cao su Sao vàng được tổ chức thực hiện ở 4 xí nghiệp chính, chi nhánh cao su Thái Bình, nhà máy pin-cao su Xuân Hoà, nhà máy cao su Nghệ An và một số xí nghiệp phụ trợ. Xí nghiệp cao su số 1: chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, lốp xe máy, băng tải, gioăng cao su, dây curoa, cao su chống ăn mòn, ống cao su. Xí nghiệp cao su số 2: chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại, ngoài ra còn có phân xưởng sản xuất tanh xe đạp. Xí nghiệp cao su số 3: chủ yếu sản xuất săm lốp ôtô, xe máy, sản xuất lốp máy bay dân dụng. Xí nghiệp cao su số 4: chuyên sản xuất các loại săm lốp xe đạp, xe máy. Chi nhánh cao su Thái Bình: chuyên sản xuất một số loại săm lốp xe đạp, nằm trên địa bàn tỉnh Thái Bình. Nhà máy Pin- cao su Xuân Hoà: có nhiệm vụ sản xuất Pin khô mang nhãn hiệu con sóc, ác quy điện cực, chất điện hoá học và một số thiết bị, nằm trên tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà máy cao su Nghệ An: chuyên sản xuất một số loại săm lốp ôtô, xe máy, xe đạp, nằm tại Nghệ An. Các đơn vị sản xuất phụ trợ chủ yếu cung cấp năng lượng, ánh sáng, điện lực, điện máy, hơi đốt. . . cho các xí nghiệp sản xuất chính: Xí nghiệp năng lượng: có nhiệm vụ cung cấp hơi nén, hơi nóng và nước cho các đơn vị sản xuất kinh doanh chính của công ty. Xí nghiệp cơ điện: có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt, sửa chữa về điện cho xí nghiệp và cho toàn công ty. Xí nghiệp dịch vụ thương mại: có nhiệm vụ tiêu thụ các sản phẩm của công ty sản xuất. Phân xưởng thiết kế nội bộ và vệ sinh công nghiệp: có nhiệm vụ xây dựng và kiến thiết nội bộ, sửa chữa các tài sản cố định và làm sạch các thiết bị máy móc. Nhìn chung về mặt tổ chức Xí nghiệp, các phân xưởng đều có một Giám đốc xí nghiệp hay một quản đốc phân xưởng phụ trách về cung cấp nguyên vật liệu hay nhập kho sản phẩm hoàn thành, ngoài ra còn có các phó giám đôc xí nghiệp hay phó quản đốc phân xưởng trợ giúp việc điều hành phụ trách sản xuất, phân công ca kíp, số công nhân đứng máy, chấm công. . . các xí nghiệp. 2. Đánh giá nguồn lực thực tế của công ty. 2.1. Về tài sản. Công ty cao su Sao vàng nằm trên diện tích tương đối rộng trong khu công nghiệp Cao-Xà-Lá phía nam Thanh Xuân, đâylà nơi tập trung của 4 xí nghiệp sản xuất chính và các xí nghiệp sản xuất phụ trợ. Các xí nghiệp với một hệ thống máy móc, thiết bị chuyên dụng tương đối hoàn chỉnh và ngày càng được hiện đại để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm của công ty, với một hệ thống máy móc thiết bị như máy cán tráng, máy thành hình. . . hàng năm công ty luôn chú trọng đầu tư tài sản cố định, mở rộng sản xuất. Tính từ năm 1996 đầu tư tài sản cố định là 7011 triệu đồng thì năm 1997 là 19954 triệu, tăng 2, 8 lần. Năm 1998 là 29316 triệu, tăng 4, 18 lần so với năm 1996 và 1, 46 lần so với năm 1997. Năm 1999 là 61088 triệu tăng 8, 7 lần so với năm 1996 và 2, 08 lần so với năm 1998, việc tăng đột ngột vốn đầu tư tài sản cố định của công ty năm 1999 là do trong năm này công ty đã đầu tư nâng cấp và thay thế một loạt các máy móc thiết bị sản xuất hiện đại của Đài Loan nhằm thay thế các máy móc cũ kĩ, không đồng bộ của công ty. Năm 2000, việc đầu tư cho tài sản cố định có giảm sút so với năm 1999, tuy nhiên vẫn là một sự đầu tư rất quan trọng và cần thiết của công ty trong điều kiện hiện nay nhằm ngày càng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. Tình hình đầu tư TSCĐ của công ty năm 2000 được phản ánh trong bảng 1. Bảng 1: Tình hình tăng giảm tài sản cố định tại công ty. Đơn vị: triệu đồng TSCĐ Số dư đầu kì Số tăng trong kì Số giảm trong kì Số dư cuối kì Nhà cửa, vật kiến trúc 41803 5446 283 46966 Máy móc thiết bị 83930 50921 1577 133274 Thiết bị dụng cụ quản lý 1825 807 31 2601 Phương tiện vận tải 9075 2142 380 1083 TSCĐ khác 549 1695 3 11276 Tổng 137182 61011 2274 195200 Nguồn: Báo cáo cuối năm của công ty. Như vậy cùng với việc nâng cấp máy móc thiết bị, công ty cũng rất quan tâm đến việc nâng cấp hệ thống nhà xưởng, nhà kho và các phương tiện vận tải của công ty ngày càng hoàn chỉnh, hiện đại. Ngoài cơ sở sản xuất chính của công ty nằm ở phía nam Thanh Xuân, công ty còn có các chi nhánh sản xuất và sơ chế khác, đó là nhà máy cao su Thái Bình, nhà máy Pin-cao su Xuân Hoà, nhà máy cao su Nghệ An, cùng với một hệ thống bán hàng và giới thiệu sản phẩm có mặt ở nhiều thành phố, thị xã trong cả nước. 2.2. Về nguồn nhân lực. Cùng với việc đầu tư tài sản cố định mở rộng quan mô và năng lực sản xuất của công ty thì đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty cũng được nâng cao rõ rệt cả về số lượng và chất lượng. Từ chỗ chỉ có 262 người được phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ, trình độ không có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp thì đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty đã lên đến 2916 người, với 1031 nữ ( chiếm 35%) trong đó có 309 người là kĩ sư (chiếm 10, 6%). Bảng 2: Bảng biến động NNL của công ty trong 4 năm gần đây. Đơn vị: người. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Tổng lao động trong công ty 2066 2384 2629 2916 Số lao động nữ 786 844 983 1031 Lao động gián tiếp 385 322 325 272 Lao động có bằng đại học 189 245 309 309 Nguồn: Báo cáo của công ty. Thông qua bảng trên ta thấy nguồn lao động trong những năm gần đây liên tục tăng lên, số lao động nữ và lao động có trình độ đại học tăng lên, lao động gián tiếp giảm. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty được phân bổ trong 31 phòng ban, xí nghiệp, nhà máy, chi nhánh đại lý trực thuộc công ty. Công ty có đội ngũ công nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, mỗi công nhân trong công ty đều đã qua đào tạo ít nhất 18 tháng học nghề cao su, đội ngũ nhân viên ở độ tuổi 25-44 tương đối đông ( chiếm khoảng 68%) đây là một lực lượng rất quan trọng trong công ty, vì ở độ tuổi này lao động không quá trẻ, thiếu kinh nghiêm cũng như không quá già, đảm bảo đủ sức khoẻ tham gia hoạt động sản xuất. Tuy nhiên cũng có khoảng 23% công nhân đã qua tuổi 45 sắp về hưu, chính vì vậy công ty cần có những chính sách đào tạo, tuyển dụng lao động mới cho hợp lý, cần đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động trẻ hiện có của công ty. Trong tổng số lao động của công ty, số lao động có trình độ tay nghề cao chiếm tỉ trọng khá lớn (số lao động có tay nghề từ bậc 4 đến bậc 7 chiếm khoảng 61%) đây là một lợi thế rất quan trọng của công ty trong tiến trình thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh. 2.3. Về nguồn vốn. Qua đánh giá, hiện nay tổng tài sản mà công ty đang quản lý và sử dụng tính đến đầu năm 2000 là 183711 triệu đồng, cuối năm 2000 là 265635 triệu đồng, trong đó tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn lần lượt là 71358 triệu đồng và 113631 triệu đồng. Tổng tài sản được hình thành từ 2 nguồn vốn: nguồn vốn chủ sở hữu ( cuối năm 2000 là 91. 573 triệu đồng) và nguồn vốn huy động từ bên ngoài (vay, chiếm dụng ) là 174. 057 triệu đồng vào cuối năm. Trong năm tài sản lưu động của doanh nghiệp tăng 42003 triệu đồng dẫn đến kết cấu tài sản thay đổi, tài sản lưu động tăng từ 39% lên 43% tổng tài sản. về nguồn vốn mà doanh nghiệp huy động vào sản xuất kinh doanh cũng có biến đổi, tăng vay ngắn hạn ngân hàng 41489 triệu đồng, vay thêm dài hạn 39314 triệu đồng. . . để tiến hành mở rộng quy mô, tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp tạo điều kiện, cơ sở để tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm. 3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Với truyền thống lâu đời, cùng với điều kiện về vật chất cũng như điều kiện về nguồn nhân lực, trong những năm vừa qua công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước bằng chất lượng, mẫu mã, chủng loại và chính sách hậu bán hàng. Có thể thấy kể từ khi mang tên Công ty cao su Sao vàng, doanh nghiệp luôn đạt được mức tăng trưởng cao, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, tổng doanh thu hàng năm tăng, đời sống người lao động được nâng cao. Trong 6 năm ( 1991-1996) nhìn vào các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thật đáng khích lệ, thât phấn khởi, nó phản ánh sự tăng trưởng ổn định và tiến bộ. Tốc độ tăng trưởng hàng năm tương đối cao, đặc biệt đạt 22% năm 1992, thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể, chỉ trong 6 năm thu nhập của người lao động tăng từ 182. 500 đ/người/tháng lên 680. 000 đ/người/tháng đời sống người lao động được quan tâm, chăm sóc (Bảng bên). Bảng 3: các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh thời kì 1991-1996. Đơn vị: triệu đồng. Chỉ tiêu 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Giá trị TSLĐ 24. 830 30. 272 34. 110 37. 750 45. 900 133. 186 Tổng doanh thu 56. 712 88. 065 100. 065 110. 928 138. 000 164. 495 Nộp ngân sách 4. 408 7. 510 7. 579 6. 375 6. 970 8. 413 Thunhập bq 182. 500 284. 050 360. 600 58. 500 620. 000 650. 000 Tốc độ tăng trưởng(%) 10 22 15 9, 3 16. 3 11. 1 Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty. Trong các năm từ 1997-2001 nhìn chung công ty đã đạt được những thành tích đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh. (bảng dưới) Bảng 4: chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 1997-2001. Đơn vị: triệu đồng. Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 Giá trị TSL 191085 141139 280549 332894 333325 Doanh thu 233824 286731 275436 334453 340878 Nộp ngân sách 12966 17368 18765 13936 13000 đầu tư TSCĐ 19954 29316 61084 61011 4104 Lao động bq 2069 2646 2769 2873 2916 Thu nhập bq người/tháng 950. 000 1. 250. 000 1. 320. 000 1. 334. 000 1. 150. 000 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty. Đạt được kết quả trên là do công ty đã chú trọng đầu tư cho tài sản cố định, nhằm thay thế hiện đại hoá máy móc, thiết bị công nghệ sản xuất, quan tâm nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trường nhằm sản xuất ra những sản phẩm đa dạng, phong phú cả về kiểu dáng, chất lượng đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cao su. Với những kết quả đã đạt được trong những năm qua, năm 1999 Đảng bộ công ty được Đảng bộ khối công nghiệp công nhận là Đảng bộ “Trong sạch, vững mạnh”. Công đoàn công ty được tặng cờ thi đua xuất sắc của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trong phong trào văn hoá thể dục thể thao, bằng khen của Tổng liên đoàn lao động việt nam về phong trào giỏi việc nước, đảm việc nhà cho nữ công nhân viên chức, cờ đơn vị hoạt động xuất sắc của Liên đoàn lao động quận Thanh Xuân. Với thành tích trong công tác đoàn và phong trào thanh thiếu niên, Đoàn thanh niên đã nhận được bằng khen của TƯ đoàn và cờ thi đua của quận Thanh Xuân. 5 năm liền lọt vào TOPTEN ( từ 1995-1999) đạt giải chất lượng quốc gia ( giải bạc: 1997, giải vàng 1998), hàng Việt Nam chât lượng cao năm 2000, nhiều huy chương vàng tại các hội chợ hàng công nghiệp đã khẳng định chỗ đứng và thị phần đáng kể của sản phẩm “ Sao Vàng” phần thưởng huân chương lao động hạng nhất do nhà nước trao tặng đã khẳng định sự cố gắng vươn lên không ngừng của cán bộ công nhân viên công ty, đã đoàn kết nhất trí, chung sức, chung lòng, lao động sáng tạo khẳng định chỗ đứng của Công ty cao su Sao vàng trong cơ chế thị trường. 4. Vị thế của công ty trên thị trường các sản phẩm cao su. Công ty cao su Sao vàng là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp cao su là doanh nghiệp đầu tiên, lớn nhất và lâu đời nhất sản xuất các sản phẩm cao su ở Việt Nam, trong nhiều năm qua luôn là lá cờ đầu của ngành công nghiệp cao su. Từ những sản phẩm quen thuộc với người tiêu dùng như săm lốp xe đạp, xe máy, máy kéo, băng tải, curoa, ống cao su chịu áp lực. . . đến nay công ty đã nghiên cứu và sản xuất thành công săm lốp máy bay phục vụ quốc phòng thay thế hàng nhập khẩu. Sản phẩm cao su Sao vàng đã khẳng định chất lượng, uy tín trên thị trường và chiếm vị trí đáng kể trên thị trường sản phẩm cao su trong nước, trong những năm qua bằng truyền thống, chất lượng, chủng loại, mẫu mã và các phương thức bán hàng của mình công ty có thị phần tương đối cao, đặc biệt một số sản phẩm như săm lốp ôtô, xe máy chiếm khoảng 30% sản lượng sản phẩm cao su tiêu thụ trên thị trường Việt Nam, sản phẩm của công ty đã đi vào lòng người tiêu dùng và được chấp nhận, đánh giá cao. Sản phẩm của công ty đã bước đầu xuất khẩu ra nước ngoài như Belarut, Irac, Balan. . . . và từng bước thâm nhập thị trường rộng lớn này. Tuy nhiên cũng cần thấy rõ rằng sản phẩm của công ty còn rất xa lạ với thị trường nước ngoài, do đó việc thâm nhập, tiếp cận và chiếm lĩnh các thị trường nước ngoài là một vấn đề vô cùng khó khăn và cần rất nhiều thời gian cũng như tiền bạc. Bởi vậy việc xuất khẩu sản phẩm của công ty ra nước ngoài còn rất hạn chế và chủ yếu là xuất sang các nước Đông Âu. Mặc dù đã khẳng định được uy tín trên thị trường trong nước nhưng một, hai năm gần đây uy thế của công ty đang có dấu hiệu giảm sút (năm 2001 công ty đánh mất danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao) tốc độ tăng trưởng giảm, thu nhập bình quân của người lao động giảm so với năm trước ( năm 2001 thu nhập của người lao động chỉ còn 1150000 đ so với 1334400 đ năm 2000). Sản phẩm của công ty bị cạnh tranh gay gắt bởi các sản phẩm cùng loại được sản xuất trong nước như cao su MiNa, cao su Đà Nẵng và các sản phẩm cao su nhập ngoại từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc. . . Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không còn con đường nào khác là phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành và đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng và chủng loại của sản phẩm. Công ty cao su Sao vàng cũng không phải là ngoại lệ, muốn tồn tại và khẳng định vị thế của mình công ty không thể chỉ dựa vào truyền thống và uy tín của mình trên thị trường mà cần phải không ngừng đầu tư và hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đủ sức đứng vững trên thị trường trong điều kiện mới. 5. Thuận lợi và khó khăn của công ty. 5.1. Thuận lợi của công ty. Công ty cao su Sao vàng là một doanh nghiệp nghiệp gia công cao su lớn nhất, lâu đời nhất ở Việt Nam, điều này góp phần không nhỏ trong việc chiếm lĩnh thị trường về các sản phẩm săm lốp cao su của công ty, với truyền thống lâu năm các sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận và đánh giá cao, điều này là một lợi thế rất lớn của công ty mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường. Công ty có đường lối đổi mới lãnh lãnh đạo đúng đắng của Đảng và từ đó Đảng uỷ công ty đã có những định hướng đúng đắn cho chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở “Tất cả cho thị trường”. Công ty có đội ngũ lãnh đạo năng động, sáng tạo trong các hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất của công ty, cũng như trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một cơ cấu tổ chức ngày càng được tinh giảm hiện đại, giảm các lao động gián tiếp, tăng cường các lao động có trình độ tay nghề cao và có bằng đại học trong lao động toàn công ty. Công ty có vị trí thuận lợi, nằm ngay trong trung tâm thành phố Hà Nội, đây là một thị trường tiêu thụ các sản phẩm săm lốp và các sản phẩm cao su rất lớn trong cả nước và rất thuận lợi trong việc tiếp cận thị trường ở các tỉnh Miền bắc, Miền trung như Thái Bình, Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh hoá. . . hơn nữa với một hệ thống giao thông tương đối hoàn chỉnh và ngày càng được quy hoạch hiện đại rất thuận lợi chuyên chở nguyên vật liệu cũng như sản phẩm hàng hoá tới nơi tiêu thụ. Công ty có một hệ thống máy móc ngày càng được đầu tư đổi mới và hoàn thiện đồng bộ hơn, chỉ tính năm 1991 đến nay, công ty đã đầu tư gần 100 tỷ đồng cho đổi mới dây truyền công nghệ. Những cỗ máy hiện đại nhập từ Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc và Cộng hoà liên bang Nga đang dần thay thế những cỗ máy già nua cổ lỗ, hoạt động sản xuất kinh doanh đa phần thay thế lao động thủ công bằng máy móc, chỉ còn sử dụng lao động chân tay trong một số công việc của giai đoạn sản xuất các sản phẩm của công ty. Để hội nhập và xuất khẩu sản phẩm của công ty ra nước ngoài, đồng thời chiếm lĩnh thị trường trong nước, lãnh đạo công ty đã vạch ra chiến lược về quản lý chất lượng cho từng giai đoạn phát triển của mình, đặc biệt cân nhắc và quyết định chọn xây dựng và triển khai, áp dụng mô hình quản lý chất lượng ISO 9002. ngày 6/12/1999 uy tín của công ty được khẳng định khi công ty nhận chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 do BVQI vương quốc Anh cấp và là đơn vị đầu tiên của ngành cao su Việt Nam được cấp chứng chỉ của BVQI vương quốc Anh-Tổ chức công nhận đứng hàng đầu thế giới cấp, đó là một ưu thế rất lớn trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay khi Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. 5.2. Khó khăn của công ty. Mặc dù hàng năm công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư thay thế mới, bổ xung các máy móc thiết bị hiện đại phù hợp với sự phát triển của khoa học công nghệ nhưng do nguồn vốn còn hạn hẹp nên không ít khó khăn trong việc đầu tư mới dẫn đến việc đầu tư thiếu đồng bộ và còn lạc hậu so với trình độ của các nước phát triển trên thế giới. (một số máy móc thiết bị hiện nay của công ty (bảng dưới) Bảng 5: Một số máy móc thiết bị chủ yếu. Đơnvị: triệu đồng. Tên máy móc thiết bị Nơi sản xuât Năm sử dụng Nguyên giá Máyluyện các loại Trung quốc, Việt Nam 1960, 1975, 1962 887 Máy cán các loại Trung quốc, 1971, 1976, 1993 616 Máy hình thành lốp Trung quốc, Việt Nam 1975, 1994, 1996 1209 Máy lưu hoá Trung quốc, Việt Nam, Liên Xô 1965, 1987, 1993 2152 Máy dội đập tanh Việt Nam 1976, 1979, 1993 5 Nguồn: báo cáo của công ty. Mặc dù đã chiếm lĩnh được thị trường lớn nhưng gần đây, công ty phải cạnh tranh với cao su Mina, cao su Đà Nẵng và một số công ty cao su khác, bên cạnh đó có sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập, hàng nhập lậu, hàng giả, hàng nhái gây rối den trên thị trường. Hơn nữa giá thành sản phẩm của công ty còn tương đối cao vì vậy khó cạnh tranh trên thị trường. Công ty nằm ở trung tâm thủ đô Hà Nội, nơi tập trung sinh sống và làm việc của rất nhiều người dân và của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, hơn nữa đặc thù sản xuất của công ty là rất độc hại, gây ô nhiễm rất nghiêm trọng ảnh hưởng đến sức khoẻ của mọi người, chính vì vậy việc đảm bảo sản xuất hạn chế ô nhiẽm môi trường không chỉ là trách nhiệm mà còn là những nổi cộm mà công ty cần phải giải quyết để khẳng định chỗ đứng của minh. Mặc dù công ty đã thực hiện việc di chuyển xưởng luyện lên Xuân Hoà nhằm hạn chế mức độ ô nhiễm tuy nhiên đây cũng là giải pháp trước mắt, trong tương lai công ty cần phải tiếp tục nghiên cứu, đổi mới quy trình công nghệ nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu hạ giá thành sản phẩm và đặc biệt quan tâm bảo vệ môi trường. II. Công tác kế hoach ở công ty cao su sao vàng. 1. Vai trò, tầm quan trọng của công tác kế hoạch đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng giống như doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng nằm dưới sự quản lý chặt chẽ của bộ máy quản lý của công ty và theo một kế hoạch đã định trước nhằm thực hiện được mục tiêu phát triển chung của toà._.