Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông

p: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. - Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. - Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của công ty đã không thể hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông” để làm luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông . Mục đích nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông nhằm đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 3.2. Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông + Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 đến năm 2009. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu. Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng như sau: - “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, J.Calvin(2004), NXB TP.Hồ Chí Minh, Trình bày những kĩ năng quản lí bán hàng cơ bản như thành lập lực lượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hoá lực lượng bán hàng qua Internet.... - “Những nguyên lý tiếp thị”, Philip Kotler (2001), NXB Thống kê. Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị  hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội. ... ... - “Nghệ thuật quản lý – marketing – bán hàng hiện đại”, tác giả Nguyễn Dương và Anh Tuấn, NXB Thống kê, 2005 Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng: Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty. + Những đóng góp của Luận văn: +> Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. +> Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của công ty. + Những hạn chế: + Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào, do vậy các giải pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện. “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp; Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung. + Những đóng góp của luận văn: +> Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. +> Luận văn đã xây dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. + Những hạn chế của luận văn: +> Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta. “Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam”, Mai văn Dũng, 2008, K14. Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. + Đóng góp của Luận văn: +> Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. +> Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị hoạt động bán hàng. +> Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam. + Hạn chế của Luận văn: +> Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công ty là những đối tượng nào. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa, phương pháp quan sát, phương pháp điều tra. Đóng góp của nghiên cứu Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 4 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng 1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật. Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng. Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau. Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số. Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành. 1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau: 1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. 1.2.2. Đại lý theo hợp đồng: Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. 1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. 1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 1.3.1.Tổ chức lực lượng bán hàng - Lựa chọn kênh phân phối. Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. -Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của Công ty Khách hàng Công ty Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của công ty Đại lý Đại lý Khách hàng Khách hàng Khách hàng Các trung gian Các trung gian khác Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 -Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại. - Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3m tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian. Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể. Lựa chọn cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng… Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao. - Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối tác trong địa bàn. - Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn. Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau: Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Giám đốc bán hàng cả nước Cấp quản lý vung miền Cấp quản lý tỉnh, thành Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành Cấp quản lý quận, huyện Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008 Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu. - Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng. - Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm việc không ổn định. Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm… Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp. Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc bán hàng toàn quốc Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm A Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý. 1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng 1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng *Xác định nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc. *Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh: - Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến. - Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn. - Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống… - Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới. - Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao. * Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng. *Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý. *Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ. *Mời phỏng vấn Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp. *Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc. *Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc. 1.3.2.2. Đào tạo và huấn luyện Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp… *Phân tích nhu cầu đào tạo Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo. *Nội dung đào tạo Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan. PMột số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng - Kỹ năng thăm dò - Kỹ năng nói câu lợi ích - Kỹ năng thuyết phục - Kỹ năng xử lý phản đối - Kỹ năng trình bày - Kỹ năng quản lý địa bàn - Kỹ năng quản lý thời gian - Kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng sử dụng máy tính - Kỹ năng trưng bày sản phẩm PMột số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên - Kỹ năng quản lý mục tiêu - Kỹ năng hoạch định - Kỹ năng tổ chức - Kỹ năng lãnh đạo và động viên - Kỹ năng đàm phán *Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo P Các hình thức đào tạo - Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên ngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo. Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới làm việc. - Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên. - Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì công ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc. P Chuyên gia đào tạo - Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc. - Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới. - Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới. 1.3.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 1.3.3.1. Người đánh giá. Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau: Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng. Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường. Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả. Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả. Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giú đỡ họ làm việc tốt hơn. 1.3.3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá. Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. * Các đơn vị đo lường kết quả Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng._. ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kế quả. - Đơn vị đo trực tiếp + Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành) + Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch) + Doanh số bán cho một khách hàng + Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở các khu vực). Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ. Các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể được phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng. Số lần viếng thăm khách hàng Các buổi hội thảo Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…) Số ngày làm việc Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng. 1.3.3.3. Quá trình đánh giá Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng. Chuẩn bị cho cuộc đánh giá. Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc. - Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá. - Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu thập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả. Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhaâ viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới). + Chuẩn bị số liệu Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực. * Tiến hành đánh giá Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng. * Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng. Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố + Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá. + Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai. + Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi. + Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng. + Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá. - Công bằng về phân phối. + Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt động đánh giá. + Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác. + Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu. + Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân. + Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau. Các chương trinhg đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực. 1.3.3.4. Xử lý kết quả đánh giá Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển. Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào. Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn. Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề. + Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt. Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta”. Phê bình đặc biệt hơn “bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoặ động và đuă ra một số căn cứ. Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể. Thay vì câu diễn giải “ Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của ban” kém tác động hơn bằng: “ chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực. Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Lời phê bình như “phần giới thiệu của anh ấy rất yếu” + Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa. Ví dụ, nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân viên đã không quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quản trị thời gian kém. Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo về quản trị thời gian. Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp dụng các nguyên tắc đã học trong hội thảo. Ở giai đoạn giải quyết nhân viên và giám đốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng và giải pháp quản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đưa thời gian của công ty vào chương trình quản lý thời gian, sau hội thảo quản lý thời gian giám đốc và nhân viên gặp nhau thoả thuận và đánh giá quá trình phân bổ nói chuyện, hình thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực. Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được. Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày với phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ. 1.3.4.Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 1.3.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu. - Đối với lực lượng bán hàng: Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến khích tài chính của công ty cung cấp thông tin thu nhập để thiết lập và đảm bảo một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần. Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vây, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn. Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đóa chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty. Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những người hăng hái thi đua. Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với các bạn và người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng. Đối với công ty + Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty + Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn +Giảm chu chuyển lao động 1.3.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích. Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau: Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp? Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn. Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn. Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình. Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị. Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ. Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất. Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành. Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi. 1.4. Kinh nghiệm về quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Xerox: Điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng. Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị các sản phẩm của Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ trách dịch vụ khách hàng. Đó thực sự là một cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý. Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó. Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong hình 2.10 biểu hiện cơ cấu đã được tổ chức lại của công ty Xerox, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Như vậy, trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Với tầm quan trọng như vậy thì với những cơ sở lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng như trên thì chúng ta ngoài việc vận dụng các lý thuyết trên vào giải quyết một vấn đề thực tế của một doanh nghiệp mà còn phải đi sâu vào thực tế của doanh nghiệp đó, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của doanh nghiệp để từ đó thấy được những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được cũng như thấy được những mặt hạn chế còn tồn tại. Từ đó có thể đề ra những giải pháp nhằm giải quyết những mặt còn tồn tại đó, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển, cạnh tranh tốt trên thương trường. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG 2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông Năm 2004 Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Hà Thành được thành lập, là tiền thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông ngày nay. Có trụ sở chính tại: 1410 Hoàng Văn Thụ - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm 2005 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông. Có trụ sở chính tại: 18 - hẻm 108 Cộng Hoà - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm 2007 Là năm bản lề đánh dấu sự thay đổi lịch sử của Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông thông qua hàng loạt các dự án lớn khởi công, các giải pháp mạnh trong việc tái cơ cấu lại toàn bộ nguồn lực, các chương trình cải cách tổng thể Công ty, … trên 30 sản phẩm nhượng quyền của công ty mua từ các công ty dược phẩm nổi tiếng của Hàn Quốc đã được đưa ra thị trường làm nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Viễn Đông. - 01/01/2007 Công ty đã mua lại toàn bộ hàng hoá, tài sản và nhận chuyển giao toàn bộ nhân sự, kênh phân phối, hệ thống khách hàng...của hai công ty là Công ty cổ phần Quốc tế Viễn Đông Hà nội và Công ty Quốc tế Viễn Đông TP. HCM nâng qui mô của công ty lên trên 100%. - Công ty đã mua nhượng quyền thương hiệu và chuyển giao thành công công nghệ trên 30 thương hiệu sản phẩm từ các Công ty Dược phẩm nổi tiếng của Hàn Quốc với trị giá trên 30 tỷ đồng. - 04/08/2007 Hội đồng quản trị quyết định chuyển Cty CP DP Viễn Đông thành Công ty mẹ của Tập đoàn dược phẩm Viễn Đông thông qua việc: (1) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Đông Đà Nẵng và chuyển Công ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc. (2) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Hà Nội và chuyển Công ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc. (3) Tham gia góp vốn đầu tư xây dựng nhà máy liên doanh Lili France tại khu công nghiệp tiên sơn Bắc Ninh với tổng trị giá đầu tư của liên doanh là 15 triệu USD cùng với hai đối tác là EU pharma và Yvery France. Một số thành tựu nổi bật: - Mặc dù mới thành lập từ năm 2004 nhưng do được chuyển giao toàn bộ nhân sự, tài sản, thương hiệu...khách hàng từ các Công ty thành viên của Tập đoàn Viễn Đông trong quá trình sát nhập nên Công ty đã có sự tăng trưởng khá cao trong năm 2007. - Công Ty đầu tiên trong lĩnh vực Dược phẩm tại Việt nam quản trị theo mô hình Tập đoàn kinh tế. - Là Công ty dẫn đầu của ngành dược Việt nam trong việc mua bản quyền sản phẩm và chuyển giao công nghệ từ các nước ngoài vào Việt Nam. - Xây dựng được 03 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững và tạo nên sức cạnh tranh cao của Viễn Đông. (1) Hệ thống phân phối hàng đầu, hiện đại và chuyên nghiệp của nghành dược Việt Nam. (2) Đội ngũ nhân lực chất lượng cao. (3) Văn hóa doanh nghiệp mang nét đặc trưng riêng của Tập đoàn Viễn Đông. (4) Là Công ty dược phẩm Việt nam thành công nhất trong việc xây dựng các thương hiệu sản phẩm: Công ty đã xây dựng thành công trên 10 thương hiêu sản phẩm mạnh nằm trong tốp dẫn đầu phân khúc thị trường trong đó trong năm 2007 hiện có 05 nhãn hiệu hiện dẫn đầu phân khúc thị trường “Vidorigyl, Vidocenol, Antibox, Vidorovacyn, Zyzocete “ Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý CTCPDP Viễn Đông Nguồn: Công ty CPDP Viễn Đông 2.1.2.Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 2.1.2.1.Thị trường tiêu thụ Ngành Dược sản xuất ra các sản phẩm y tế chăm sóc sức khoẻ con người. Đây là ngành thiết yếu, có yếu tố xã hội cao và cần thiết cho dù kinh tế xã hội có phát triển hay suy thoái. Các số liệu thông kê cơ bản các Công ty dược trong nước mới chiếm 40% thị phầm tiêu thụ dược phẩm. Trong số 174 DN sản xuất kinh doanh dược phẩm có 59 công ty có nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP và lượng thuốc bán ra của 59 công ty này chiếm đến 86% lượng dược phẩm sản xuất trong nước. Có rất nhiều cái tên quen thuộc như: Dược Hậu Giang, Domesco, Mekongphar, Imexpham… Giá trị sản xuất thuốc trong năm 2005 đạt 6.230 tỷ đồng, tổng lượng thuốc trong nước sản xuất được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 48% tổng giá trị thị phần thuốc. Dự kiến tổng doanh thu sản xuất thuốc trong nước vào năm 2010 sẽ đạt 8.000 tỷ đồng tuy nhiên theo nhiều nhận định của các chuyên gia, tiềm năng thụ sản xuất trong nước ở VN sẽ gấp đôi, đạt 16.000 tỷ đồng trong năm 2010 Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành đạt 18-20%/ năm, mức tăng trưởng này ở mức khá so với các ngành khác và cao hơn hẳn tốc độ tăng GDP hằng năm. Trong bối cảnh thị trường như vậy, Công ty CPDP Viễn Đông trong những năm vừa qua đã nỗ lực phấn đấu mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm tăng doanh số, tối đa hoá lợi nhuận và nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Về mặt hàng tiêu thụ: Cùng với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua, để đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty CPDP Viễn Đông đã liên tục mở rộng danh mục mặt hàng tiêu thụ. Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty chỉ có một số sản phẩm để đưa ra thị trường thì đến thời điểm này Công ty CPDP Viễn đông đã có trong tay một danh mục hơn 30 sản phẩm đưa đến tay người tiêu dùng. Đến nay, Viễn Đông là Công ty dược phẩm Việt Nam thành công trong việc xây dựng các thương hiệu sản phẩm: Công ty đã xây dựng thành công trên 09 thương hiêu sản phẩm mạnh nằm trong tốp dẫn đầu phân khúc thị trường.  Trong đó, năm 2009 hiện có 06 nhãn hiệu đứng trong top dẫn đầu phân khúc thị trường.   Các thương hiệu mạnh này đã giúp cho Viễn Đông có được vị thế cạnh tranh tốt, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Hơn thế nữa, đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Viễn Đông. Bảng 2-1: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh TT  Tên riêng/Nhóm sản phẩm Giới thiệu 1 VIDORIGYL /Kháng sinh đặc trị viêm lợi VIDORIGYL là Thuốc kháng sinh đặc hiệu đối với các bệnh về răng miệng.Hiện nay, VIDORIGYL là kháng sinh điều trị răng miệng bán chạy nhất tại Việt Nam."Thuốc răng miệng được nhiều người dùng nhất Việt Nam từ năm 2006 tới  năm 2009". 2 VIDOROVACYN /Kháng sinh thế hệ mới VIDOROVACYN là Thuốc kháng sinh đặc hiệu đối với các bệnh đường hô hấp giá rẻ nhượng quyền từ Hàn Quốc.Hiện nay, VIDOROVACYN là kháng sinh đặc hiệu đường hô hấp giá rẻ bán chạy nhất tại Việt Nam. Bản quyền của Viễn Đông, mua nhượng quyền từ Hàn Quốc. 3 VOMETIS /Kháng sinh cao cấp, thế hệ mới VOMETIS là Thuốc kháng sinh cao cấp thế hệ mới được nhượng quyền từ Hàn Quốc. Hiện nay, VOMETIS là thương hiệu kháng sinh thế hệ mới nằm trong tốp dẫn đầu tại Việt Nam. Bản quyền của Viễn Đông, mua nhượng quyền từ Hàn Quốc. 4 VIDOCENOL /Thuốc bổ gan VIDOCENOL là Thuốc bổ gan được nhượng quyền từ Hàn Quốc.Hiện nay, VIDOCENOL là thương hiệu hàng đầu trong nhóm thuốc bổ gan, được các thầy thuốc của hầu hết các bệnh viện lớn tại Việt Nam tin dùng.Bản quyền của Viễn Đông, mua nhượng quyền từ Hàn Quốc. 5 ANTIBOX /Thuốc điều hòa miễn dịch ANTIBOX là Thuốc điều hoà miễn dịch sản xuất tại Hàn Quốc.Hiện nay, ANTIBOX là là thương hiệu hàng đầu trong nhóm thuốc điều hoà miễn dịch, được các thầy thuốc của hầu hết các bệnh viện lớn tại Việt Nam tin dùng.Bản quyền của Viễn Đông, sản xuất tại Hàn Quốc. 6 ANDIOS / Thuốc điều hòa miễn dịch ANDIOS là Thuốc điều hoà miễn dịch sản xuất tại Hàn Quốc.Hiện nay, ANDIOS là là thương hiệu hàng đầu trong nhóm thuốc điều hoà miễn dịch, được các thầy thuốc của hầu hết các bệnh viện lớn tại Việt Nam tin dùng.Bản quyền của Viễn Đông, sả._.iệt Nam đang phụ thuộc vào 5 yếu tố chính: mức độ cạnh tranh cao; các tiêu chuẩn pháp lý về GPP, GMP…; nguyên liệu nhập khẩu; chính sách quản lý giá của nhà nước và biến động tỷ giá. Như vậy có 5 tiêu chí để đánh giá một công ty có tiền đề phát triển hay không đó là: có hệ thống phân phối lớn, có nhiều nhà thuốc đạt chuẩn GPP và nhà máy đạt chuẩn GMP; các sản phẩm thuốc có lợi nhuận gộp biên cao và có dự trữ nguyên liệu, ngoại tệ dồi dào. Đối với Công ty CPDP Viễn Đông đã có những tiền đề cơ bản để đạt được điều đó. Như đã phân tích ở trên, Công ty CPDP Viễn Đông có một hệ thống kênh phân phối khá tốt. Công ty có 2 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội và Tp.HCM, 23 chi nhánh tại các tỉnh thành lớn trong cả nước. Lợi nhuận gộp biên của Công ty CPDP Viễn Đông khá cao (ở mức 23%) do công ty thực hiện chiến lược mua bản quyền sản phẩm từ các công ty dược nước ngoài. Công ty có thể bán thuốc với giá cao nhờ vào thương hiệu Lili of France trên hầu hết các sản phẩm. Theo báo cáo tài chính Q3/2009, Công ty có lượng ngoại tệ và hàng tồn kho khá lớn nên có thể đảm bảo cho công ty trước các biến động của thị trường. Yếu điểm của Công ty là số lượng nhà thuốc đạt chuẩn GPP chưa nhiều, vấn đề phổ biến của ngành dược Việt Nam. 3.3. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đến 2012 trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 3.3.1. Mục tiêu phát triển Mục tiêu của công ty trong thời gian tới: Xây dựng kênh phân phối dược phẩm chuyên nghiêp có phạm vi rộng nhất tại Việt Nam. Xây dựng nhà máy dược phẩm, thực phẩm chức năng và trung tâm nghiên cứu hiện đại. Sản xuất thuốc và sản phẩm bảo vệ sức khỏe đạt chuẩn GMP – WHO, EU và FDA với mức chi phí hợp lý. Xây dựng bộ phận Nhân sự chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có chuyên môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm. Tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả. 3.3.2. Chiến lược marketing Với những mục tiêu như trên, công ty đã đưa ra mục tiêu về marketing một cách cụ thể về khối lượng sản phẩm, thị phần. Để đạt được mục tiêu về marketing như trên thì công ty đã đưa ra chiến lược marketing như sau: Công ty thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp 4P (marketing mix): Sản phẩm, Giá, Xúc tiến thương mại hay truyền thông và kênh phân phối. Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing mà công ty đang triển khai: - Về sản phẩm: Công ty CPDP Viễn Đông phát triển dải sản phẩm một cách đa dạng, các sản phẩm ngày càng đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Đồng thời công ty cũng sẽ thay thế, mở rộng các sản phẩm có uy tín chất lượng hơn trong thời gian qua nhằm mang lại uy tín và lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tính đến việc đặt tên các sản phẩm một cách dễ nhớ, dễ liên tưởng đến tên công ty ( các sản phẩm có tên bắt đầu bằng chữ Vido…Viễn Đông) nhằm tạo thương hiệu tốt cho công ty. - Giá Công ty có mục tiêu giữ nguyên giá bán sản phẩm trong bối cảnh thị trường Dược phẩm các công ty tăng giá bán liên tục nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Với khách hàng là các nhà thuốc tư nhân công ty áp dụng chính sách tăng thời hạn thanh toán, gối vụ thanh toán sản phẩm nhằm tạo điều kiện cho khách hàng có điều kiện nhập sản phẩm của công ty tốt hơn. - Truyền thông - Trong năm 2009 công ty chi cho quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Tivi, các báo, đài… là 50tỷ. Dự kiến trong những năm tới công ty sẽ tăng thêm chi phí cho quảng cáo, cụ thể là sẽ tiếp tục quảng cáo cho các sản phẩm của công ty đã có thương hiệu tốt trên thị trường như: Vova dưỡng não, multi plus…Đồng thời sẽ đầu tư quảng cáo cho các sản phẩm khác nhằm tạo dựng thêm nhiều sản phẩm có thương hiệu tốt trên thị trường. Cùng với việc tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty sẽ triển khai các chương trình xúc tiến khác như: tổ chức khám chữa bệnh miễn phí cho bà con các vùng núi xa xôi, hay tổ chức các cuộc khám và phát thuốc miễn phí cho các bệnh nhân về mắt là các sinh viên các trường đại học mà công ty đã tiến hành trong một số năm trước đây… - Kênh Để tiếp tục khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu về hệ thống phân phối, Viễn Đông tiếp tục đầu tư trên 50 tỷ VNĐ để cải cách và nâng cấp kênh phân phối theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc: Đầu tư điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế do công ty Iscala USA là một công ty phần mền hàng đầu của Mỹ cung cấp theo tiêu chuẩn quản lý " ISO, GPP, GSP…" hệ thống báo cáo điện tử thông qua hệ thống máy cầm tay "PDA" được trang bị xuống từng nhân viên tiếp thị và bán hàng. Đầu tư xây dựng xây dựng 38 kho GSP tại tất cả các tỉnh thành lớn phục vụ cho hệ thống phân phối theo tiêu chuẩn GPP và ISO. Đầu tư mở rộng số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000 khách hàng lên 24.000 vào cuối năm 2010. 3.3.3. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn 2009-2012 Được coi là  một trong 3 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững của công ty, chính sách nhân sự ở Dược Viễn Đông luôn được quan tâm hàng đầu. Viễn Đông đã và đang xây dựng một chính sách nhân sự ưu việt, những chế độ phúc lợi đặc biệt nhằm thu hút đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi cùng  để đưa Viễn Đông trở thành Công ty  dược phẩm số 1 Việt Nam. Với chính sách chung về nhân sự như vậy thì công ty CPDP Viễn Đông đặc biệt rất quan tâm phát triển đến lực lượng bán hàng bởi vì lực lượng bán hàng là lực lượng chính, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Với tầm quan trọng như vậy của lực lượng bán hàng mà công ty đã đưa ra những chính sách, mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng một cách cụ thể trong giai đoạn 2009 – 2012 như sau: Về số lượng: Kể từ năm 2009, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số lượng sản phẩm thì số lượng lực lượng bán hàng sẽ được tăng thêm một cách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của công ty một cách tốt nhất. Về trình độ: với đội ngũ lực lượng bán hàng cũ: hàng năm công ty tổ chức nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ. Ví dụ: công ty tổ chức đào tạo về sản phẩm, thị trường hay tổ chức cho lực lượng bán hàng đi học về tin học văn phòng nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc của họ…Còn với đội ngũ lực lượng bán hàng sẽ tuyển chọn trong thời gian tới thì công ty sẽ có những yêu cầu về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao hơn. Ví dụ: với đội ngũ nhân viên bán hàng những năm trước công ty chỉ yêu cầu tốt nghiệp từ sơ cấp trở lên, từ nay công ty yêu cầu đối tượng dự tuyển ít nhất phải đạt trình độ từ trung cấp Dược trở lên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc được giao. Về chính sách đãi ngộ: để đạt được mục tiêu trên đối với lực lượng bán hàng thì công ty xây dựng một chính sách ưu đãi tốt hơn cho lực lượng bán hàng. Cụ thể như sau: Tăng lương cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thưởng hàng quý hàng năm… đồng thời có nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích khác đối với họ. 3.4. Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 3.4.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cũ của Công ty hiện tại chưa hợp lý, chưa khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy, Công ty nên tổ chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc Công ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp một cách hợp lý nhất để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường. Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng Miền Bắc Giám đốc bán hàng Miền Nam Giám đốc bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng khu vực Nhân viên bán hàng A Nhân viên bán hàng B Nhân viên bán hàng C Nhân viên bán hàng D Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ được phân chia phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải phụ trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường trên khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên thị trường. 3.4.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.4.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lí lịch tốt. Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin như báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông tin tuyển dụng trong các trường đào tạo về Y, Dược. Đó là những nơi có nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty Dược phẩm. Ngoài ra, Công ty còn có thể có các thông báo tuyển dụng được chính lực lượng bán hàng trong công ty gửi cho các nhà thuốc, đây là nguồn thông tin khá tốt để có thể thu hút được nhiều ứng viên phù hợp cho Công ty. Đồng thời, thông báo tuyển dụng của công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức lương và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đưa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách giữ người chiến lược của các công ty lớn mà công ty CPDP Viễn đông cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi người lao động bước chân vào nộp hồ sơ. Không đánh đố nhân viên mới. Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nhân lực có thể lọc hồ sơ nào phù hợp và lên danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộ phận nhân sự có thể kiểm tra người xin việc ở một số vấn đề sau: Kiểm tra năng lực Kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển Kiểm tra sự thích thú công việc Kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ phận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quả của việc tuyển dụng. Tính phù hợp được đặt hàng đầu Trong khi hiện nay công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi được tuyển dụng đã nghỉ việc khá nhiều. Do vậy để có thể tuyển được người lao động đáp ứng đủ yêu cầu đồng thời có khả năng gắn bó lâu dài thì công ty cần phải tính đến yếu tố lựa chọn được ứng viên phù hợp, và yếu tố phù hợp phải được đặt lên hàng đầu. Nếu ứng viên ở mức dưới yêu cầu đương nhiên bị loại. Song, nếu vượt qua mức yêu cầu cũng không được chấp nhận, nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ dẫn tới tình trạng không có tính bền vững. Ví dụ, dù ứng viên có tố chất nhanh nhẹn, nhạy bén với thị trường, có bằng ĐH khối kinh tế cũng không thể tuyển vào vị trí văn thư. Tương tự, không thể tuyển một dược sĩ ĐH vào làm thủ kho, mặc dù là kho thuốc. Bởi những người này làm được việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào tạo, nhưng họ sẽ không yên tâm với một vị trí dưới trình độ. Thực tế này có thể cho những người đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí tuyển dụng. Một khi đã bước chân vào công ty thì nhân viên mới phải được chỉ rõ trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ thế, người lao động nhanh chóng bắt nhịp với guồng máy chứ không mất thời gian tự tìm tòi công việc theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tương đương, dù đã làm tốt công việc ở cơ quan cũ thì vào Viễn Đông vẫn phải làm việc theo phong cách của Viễn Đông. Ngoài ra, như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty với đặc thù là một công ty tư nhân nên việc dùng người thân quen, họ hàng vào làm việc khá nhiều, những đối tượng này nhiều khi không phù hợp với công việc hoặc có những ưu ái hơn. Điều đó gây nên tình trạng các nhân viên khác trong công ty không hài lòng, thấy bất bình, nội bộ nhân viên có nhiều ý kiến, gây nên tình trạng tâm lý làm việc không tốt. Do vậy, để hạn chế tình trạng trên, lãnh đạo công ty cần xem xét tuyển dụng những người phù hợp thì mới thu hút được nhân tài từ bên ngoài vào. 3.4.2.2. Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và việc đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào tạo theo một hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước. Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới. Cụ thể như sau: Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao. Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Dược phẩm hiện nay liên tục có những loại sản phẩm mới. Do vậy, để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ về sản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị trường, về đối thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm Dược nói chung cho lực lượng bán hàng. 3.4.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.4.3.1. Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng a. Kế hoạch làm việc tuần Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tuần của mình. Kế hoạch tuần có thể được thiết kế theo mẫu như sau: Nhân viên thực hiện:……………………… Tuần thứ:………………………………….. I.Kế hoạch doanh số: Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng II. Kế hoạch làm việc Công việc Ngày thứ Công việc Ghi chú Thứ 2 Công việc ưu tiên Công việc cần trợ giúp Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên dưới quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có báo cáo cụ thể với quản lý của mình. b. Kế hoạch tháng Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Giám đốc bán hàng cần yêu cầu nhân viên của mình xây dựng kế hoạch doanh số tháng. Thông qua kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽ thấy được kế hoạch doanh số trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì người quản lý trực tiếp sẽ làm việc với nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng có thể được thiết kế như sau: I. Doanh số theo sản phẩm Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 A B … Tổng II. Doanh số theo khách hàng Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Nhà thuốc A Nhà thuốc B … Tổng 3.4.3.2. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng a. Báo cáo tuần Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như sau: Nhân viên thực hiện:……………………………… Tuần thứ: …………………………………………. I.Báo cáo doanh số: Sản phẩm Khách hàng A B C …. Tổng Ghi chú Nhà thuốc 1 Nhà thuốc 2 Nhà thuốc 3 …. Tổng II. Báo cáo công việc Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 b. Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có thể được thiết kế như sau: I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 A B … Tổng II. Báo cáo doanh số theo khách hàng Tuần Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Nhà thuốc A Nhà thuốc B … Tổng Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo. 3.4.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng 3.4.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung. - Các chỉ tiêu kết quả: Đơn vị đo trực tiếp: + Số khách hàng mới tăng thêm + Doanh số bán cho khách hàng mới. + Số khách hàng mới mất đi + Lãi gộp Đơn vị so sánh: + So sánh việc thực hiện kỳ này so với cùng kỳ trước + So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu + So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong cùng khu vực Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử: Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo. 3.4.4.2. Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán hàng. Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có các chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán hàng Công ty cần kết hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu đánh giá như mục (3.4.4.1). Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 3-1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh Hành vi Cư xử thấp, kết quả thấp Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn. Hành vi Cư xử thấp, kết quả cao Đánh giá sai tiềm năng Đối thủ cạnh tranh yếu Vị trí trên thương trường của Công ty mạnh Phương pháp bán hàng hiệu quả Phân bổ những nỗ lực hợp lý Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực Thưởng thích đáng Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi Cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của Công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi Cư xử cao, kết quả cao Nhân viên có năng lực cao Bỏ sức lao động hợp lý Tuyên dương Thưởng thích đáng Nguồn: NXB Thống kê TP.HCM, 2008 Áp dụng lý thuyết trên để điều chỉnh những khu vực bán hàng yếu kém của Công ty. Bảng 3-2: thể hiện những trường hợp của các nhân viên bán hàng và những giải pháp điều chỉnh có thể đối với các nhóm không hoàn thành kế hoạch bán hàng của Công ty. Bảng 3-2: Những giải pháp đối với các khu vực bán hàng chưa hiệu quả Tỉnh/Thành Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch Các giải pháp Hải phòng Bỏ sức lao động chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Động viên, giám sát nhân viên này chặt chẽ hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng Hoà Bình Hỗ trợ bán hàng yếu Khu vực bán hàng mới triển khai Tăng cường hỗ trợ bán hàng Có kế hoạch triển khai khu vực mới một cách tích cực Phú Thọ Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng An Giang Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Nhân viên kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng Tăng cường đào tạo nhân viên Tiền Giang Khu vực bán hàng mới triển khai Nhân viên kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường đào tạo nhân viên Vĩnh Long Hỗ trợ bán hàng kém Nhân viên kém Tăng cường hỗ trợ bán hàng Tăng cường đào tạo nhân viên Kiên Giang Hỗ trợ bán hàng yếu Khu vực bán hàng mới triển khai Tăng cường hỗ trợ bán hàng Có kế hoạch triển khai khu vực mới một cách tích cực Đắc Lắc Khu vực bán hàng mới triển khai Hỗ trợ bán hàng kém Có kế hoạch triển khai khu vực mới hiệu quả hơn Tăng cường hỗ trợ bán hàng 3.4.5. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng Phần nhiều các nhân viên bán hàng được thưởng cao trong thời gian qua là do họ được làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn. Đồng thời hầu hết những nhân viên này họ hầu hết được thừa hưởng kết quả làm việc từ những nhân viên cũ để lại, ví dụ như: Có những nhân viên đã từng làm việc xuất sắc ở một khu vực nào đó, họ được Công ty đề bạt lên chức vụ cao hơn, do đó họ để lại khu vực kinh doanh cho người mới tiếp nhận. Như vậy có thể nói mặc nhiên người nhân viên mới tiếp nhận vị trí này họ sẽ được hưởng rất nhiều thuận lợi trong công việc, họ hầu như không phải phát triển khách hàng mới nhiều, họ sẽ được hưởng doanh số trên phần việc mà nhân viên cũ để lại từ những khách hàng cũ nhiều tiềm năng và khá trung thành với công ty. Như vậy, chính việc Công ty chưa xác định mức thưởng phù hợp cho từng loại đối tượng khác nhau nên nhiều khi gây bất bình trong nội bộ công ty. Để thực hiện được chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực hiện những điều sau: Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên ngay từ đầu năm. Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng như khối lượng công việc. Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng. Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc. Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm. Một kế hoạch bù đắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình sau: Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 30% chia đều cho nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng Lương cơ bản hàng tháng 4,000 Hoa hồng cho 80tr đầu đạt doanh số khoán 1,500 Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5%*80 triệu)1,600 ->4,000 Hoa hồng cho 80tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2->5% *160 triệu)+3,000; 6,200->11,000 Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều theo nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau: Giả sử bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A, B, C, D, E và tiền thưởng cho mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 6,5triệu; 5,5triệu; 4triệu ; 1triệu ; 2triệu; 0triệu. Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưởng giữa các nhân viên. Sự mất cân đối này có thể được giảm bớt thông qua phân chia lại hoa hồng của các nhân viên như sau: Bảng 3-3: Phân chia lại tiền thưởng Tên nhân viên Tiền thưởng 70% 30% Phân bổ 30% còn lại Tổng tiền thưởng A 6,500 4,550 1950 950 5,500 B 5,500 3,850 1,650 950 4,800 C 4,000 2,800 1,200 950 3,750 D 1,000 700 300 950 1,650 E 2,000 1,400 600 950 2,350 F - - - 950 950 Tổng 19,000 13,300 5,700 5,700 19,000 Như vậy, sau khi phân bổ lại thì tiền thưởng của hai nhân viên A, B, C đã san sẻ bớt cho các nhân viên còn lại, tiền thưởng của các nhân viên còn lại sẽ đươc tăng thêm. Sự phân bổ lại này đã làm giảm bớt sự mất cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong sự phân phối thu nhập. Trên đây là một số các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của việc quản trị lực lượng bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông trong thời gian tới. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trong thời gian tới, bên cạnh những thời cơ có tác động tích cực tới việc kinh doanh của các doanh nghiệp Dược phẩm thì cũng có những nguy cơ gây nên những khó khăn, thách thức làm ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp Dược Việt Nam trong đó có Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông. Vì vậy, trên cơ sở phân tích về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông, định hướng mục tiêu phát triển công ty trong thời gian tới cũng như những điều kiện cụ thể của Công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng. Đó là những giải pháp về tổ chức lại lực lượng bán hàng, giải pháp về nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo; Các kiến nghị, đề xuất về các chỉ tiêu đánh giá, khen thưởng cũng như động viên khuyến khích lực lượng bán hàng. Với những giải pháp đề ra như trên, tác giả hy vọng rằng Công ty Cổ phần dược phẩm Viễn Đông sẽ ngày càng phát triển trong thời gian tới KẾT LUẬN Thị trường dược phẩm tại Việt Nam là thị trường cạnh tranh giữa các nhà phân phối dược phẩm nhập khẩu, các Công ty sản xuất dược phẩm trong nước với nhau. Các Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến việc bán hàng một cách hiệu quả. Do vậy các Công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị lực lượng bán hàng một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu phát triển của mình. Luận văn “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông” đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Luận văn đã vận dụng tổng hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ thể của Công ty, của thị trường để kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty có tính thực tế cao, cụ thể kết quả đạt được như sau: Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về Bán hàng, quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng. Thứ hai: Phân tích thực trạng tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông để qua đó chỉ ra những mặt còn hạn chế, tồn tại cũng như những thành tựu mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua. Thứ 3: Xây dựng được những giải pháp để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phẩn Dược phẩm Viễn Đông để Công ty ngày càng phát triển trong thời gian tới. Tuy nhiên, do còn bị chi phối bởi yếu tố thời gian, sự tiếp cận thông tin…, nên luận văn không tránh khỏi những điểm còn hạn chế. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô, đồng nghiệp, nhất là sự quan tâm, đầu tư của Công ty CPDP Viễn Đông để giúp tác giả hoàn thiện luận văn này trong thời gian tới. TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông (2009), Hồ sơ nhân sự, Các báo cáo về tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo về bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường, các mẫu báo cáo của phòng nhân sự, phòng kinh doanh… Phạm Thị Thu Hường(2005), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Lê Đăng Lăng (2005), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Trần Đình Khải, (2005) Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê Trần Kim Dung (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002.) “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Giáo dục Marketing căn bản, Phillip Kotler, NXB Thống kê, 1997 J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh Jeffrey Gitomer , “Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng” - NXB lao động xã hội Jamers M.(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê Philip Kotler (2002), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê TS Hà Nam Khánh , “Quản trị bán hàng - Đội ngũ bán hàng tốt chưa” - NXB Thống kê Kotler, Bàn về tiếp thị - Nhà xuất bản trẻ - 2007 Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” Một số tài liệu tham khảo khác Website:www.viendonggroup.com.vn; www.duocviendong.com.vn; www.dav.gov.vn; www.moh.gov.vn; MỤC LỤC ._.