Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas Petrolimex

hoạt động, bởi chúng ta cũng phải thực hiện cam kết trong lộ trình gia nhập WTO. Để không bị thất bại ngay trên “sân nhà”, đồng thời có cơ hội để vươn ra thị trường bên ngoài thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp cận với tư tưởng quản trị hiện đại của thế giới. Trước đây, hàng hoá không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc khi con người muốn tiêu dùng. Bởi vậy, đã gây ra các bất cập như: Chi phí sản xuất, cung ứng cao. Giá trị sản phẩm tạo ra không cao. Không thỏa mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng … Từ đó dẫn đến tính cạnh tranh thấp, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, hiệu quả kinh doanh thấp.. Logistics ra đời đã giúp chúng ta có thể sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu. Chính nhờ hoạt động hậu cần mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã được gia tăng (phần giá trị thời gian, giá trị địa điểm), đồng thời với các kết hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ đã giảm thiểu chi phí sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là một đơn vị kinh doanh mặt hàng khí đốt hoá lỏng (LPG), cũng đang gặp phải những cạnh tranh hết sức lớn từ các doanh nghiệp khác. Ngoài ra theo các cam kết gia nhập WTO, chúng ta sẽ phải mở cửa dần trong lĩnh vực năng lượng từ năm 2009. Qua thời gian công tác tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex tôi nhận thấy khâu hậu cần kinh doanh tại đơn vị còn một số hạn chế như khâu nhập hàng, vận chuyển, lưu kho, hay dịch vụ khách hàng … Do vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex” trong khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, niên khoá 2005-2008 của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu và hệ thống cơ sở lý luận có liên quan đến các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích thực trạng các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng vào hoạt động của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty trong điều kiện mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng cao. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và giải pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp; như quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin trong quản trị, … Phạm vi nghiên cứu: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng, và các giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng; (hay các vấn đề quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin trong quản trị, …được nêu ở trên) tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, … 5. Những đóng góp của luận văn: Hệ thống hoá những kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực khí đốt hoá lỏng. Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex qua đó làm rõ những việc đã làm được, những vấn đề còn hạn chế, cũng như những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại đó. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng hàng hoá tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bày qua 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt dộng khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Về cơ bản, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng được kết nối với nhau, trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng. Chuỗi này được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi. Nó là một mạng lưới bao gồm những đơn vị, công đoạn có liên quan đến nhau trong việc khai thác tài nguyên nhằm sản xuất ra sảm phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, kể các công đoạn trung gian như vận tải, kho bãi, bán buôn, bán lẻ và bản thân khách hàng. Trong nội bộ của một doanh nghiệp cũng có chuỗi cung ứng nội bộ, bao gồm các bộ phận sản xuất, các bộ phận phục vụ và các bộ phận chức năng có liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như phát triển sản phẩm mới, tiếp thị, vận hành, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Thuật ngữ Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) vẫn còn khá mới mẻ với phần lớn các công ty ở Việt Nam mặc dù đã được nghiên cứu và mang lại nhiều tác dụng thực tiễn to lớn trên thế giới. Quản trị chuỗi cung ứng có thể hiểu đơn giản là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm nguồn nguyên liệu cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với Quản trị chuỗi cung ứng là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. Theo Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) thì SCM là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin. Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ … và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. 1.1.2. Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được đưa ra lần đầu bởi các nhà tư vấn vào đầu những năm 80 và từ đó đã nhận được sự quan tâm rất lớn của giới nghiên cứu, các học giả và các doanh nhân. Trong nhiều trường hợp, thuật ngữ “logistics” và “chuỗi cung ứng” được dùng để thay thế cho nhau mặc dù về bản chất, đây là hai khái niệm riêng biệt. Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ logistics. Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần của logistics, hỗ trợ cho logistics. Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị chuỗi cung ứng. Thực ra, cũng cần phải nói đôi khi vận chuyển cũng được gán cho cái tên là logistics, ví dụ: những xe vận chuyển hạng nặng thường được viết ở thân xe với dòng chữ “logistics” thay cho “vận chuyển”. Tuy nhiên, để trở thành một công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, cần nhiều hơn việc chỉ thay đổi mỗi một cái tên. Quan điểm “hợp nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn, SCM. Cuối cùng, quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa logistics và SCM, nhưng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt. Truyền thống Tái định vị Logistics Logistics SCM SCM Hợp nhất Kết hợp SCM Logistics SCM Logistics Sơ đồ 1.1: Bốn quan điểm về logistics và SCM (Nguồn: Larson, P.&Halldorsson, A. (2004)) Trong phạm vi đề tài này, quản trị chuỗi cung ứng được nhìn nhận theo quan điểm hợp nhất, có nghĩa là logistics một phần của quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng nếu hiểu theo nghĩa rộng thì là sự kết hợp của nhiều doanh nghiệp có liên quan đến nhau trong cả một quốc gia, thậm chí ở nhiều quốc gia khác nhau. Đề tài này cũng chỉ nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể. 1.1.3. Quá trình phát triển Quản trị chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Phân phối vật chất Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu quan tâm đến vấn đề quản lý một cách có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu quả. Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng hoá, quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn … những hoạt động nêu trên được gọi là phân phối/cung ứng sản phẩm vật chất hay còn có tên gọi là logistics đầu ra. Giai đoạn 2: Hệ thống logistics Đến những năm 80, 90 của thế kỷ XX, các công ty tiến hành kết hợp quản lý 2 mặt: đầu vào (gọi là cung ứng vật tư) với đầu ra (phân phối sản phẩm), để tiết kiệm chi phí, tăng thêm hiệu quả của quá trình này. Sự kết hợp đó được gọi là hệ thống logistics. Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (dây chuyền cung ứng) Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người cung cấp – đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản phẩm, cùng với việc lập các chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm. Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung cấp, với người tiên dùng và các bên có liên quan, như: các công ty vận tải. kho bãi, giao nhận và người cung cấp công nghệ thông tin. 1.1.4. Tầm quan trọng Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn, bởi quản trị chuỗi cung ứng giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái được nhiều thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo … Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp. Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của quản trị chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: Thứ nhất là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất, những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty. Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp quản trị chuỗi cung ứng là phân tích dữ liệu thu nhập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường… Để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Quản trị chuỗi cung ứng là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy. Cấu trúc và các quá trình Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm ba yếu tố: Nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng. Nhà cung cấp: Là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ. Đơn vị sản xuất: Là nơi sử sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng. Khách hàng: Là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất. Cấu trúc chuỗi cung cấp có thể được thể hiện theo mô hình dưới đây: Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng (Nguồn: Souviron (2006), “Bài giảng về Quản trị chuỗi cung cấp”) Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm 3 quá trình chủ yếu: Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng. Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ (Internal Supply Chain Management): Các quá trình trong nội bộ công ty. Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management). Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM) là quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ. Mục đích của SRM là tạo ra sự liên tục và làm cho quá trình làm việc giữa công ty và các nhà cung ứng của nó trở nên hiệu quả hơn. Quản trị quan hệ nhà cung ứng, bao gồm những hoạt động kinh doanh thực tiễn và những phần mềm hỗ trợ, là một quá trình trong quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng tạo ra một khung tham chiếu chung để tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng khi mỗi bên sử dụng những công nghệ và cách thức kinh doanh khác nhau. Do đó, SRM tăng cường hiệu quả của các quá trình liên quan đến các dịch vụ và hàng hóa cần thiết, quản lý hàng tồn kho và xử lý nguyên vật liệu. Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng 1.3.1. Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là một khái niệm rất rộng và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của công ty nhằm giải quyết tốt các đơn đặt hàng của khách hàng, những hoạt động đó có thể là: lập bộ chứng từ, làm thủ tục hải quan, xử lý, truy soát đơn hàng, giải quyết các khiếu nại, … Dịch vụ khách hàng là việc thực hiện những công việc cụ thể, được đánh giá bằng những thông số cụ thể, những quy chuẩn sẵn có, ví dụ: khả năng hoàn thành 98% đơn hàng trong vòng 24 tiếng đồng hồ; đến thăm khách hàng chính trong vòng 6 tháng một lần; giải quyết khiếu nại trong vòng 15 ngày; hoàn thành thủ tục hải quan trong vòng 2 tiếng; … Dựa vào triết lý của tổ chức, người ta định nghĩa dịch vụ khách hàng là một phần trong triết lý chung của công ty, phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Định nghĩa thứ ba mang tính toàn diện, khái quát và linh hoạt hơn hai định nghĩa trên. Nó nêu được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng, nó yêu cầu các bộ phận của công ty, các nhân viên phải chăm sóc khách hàng hơn chính bản thân mình. Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi không ngừng nên các thông số quy chuẩn cũ có thể trở nên lỗi thời, đòi hỏi phải được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện mới nên các định nghĩa thứ nhất và thứ hai mặc dù chi tiết, cụ thể nhưng không nói lên được bản chất của dịch vụ khách hàng như ở định nghĩa thứ ba. Tóm lại, dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua, người bán, và bên thứ ba (các nhà thầu phụ). Kết quả của quá trình này là tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi cho người tiêu dùng. Nói ngắn gọn hơn, dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp các tiện ích từ giá trị gia tăng cho dây chuyền cung ứng với chi phí hiệu quả nhất. Các yếu tố dịch vụ khách hàng: Các yếu tố trước giao dịch Xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng; Giới thiệu các dịch vụ cho khách hàng; Tổ chức bộ máy thực hiện; Phòng ngừa rủi ro; Quản trị dịch vụ. Các yếu tố trong giao dịch Tình hình dự trữ hàng hoá; Thông tin về hàng hoá; Tính chính xác của hệ thống; Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng; Khả năng thực hiện các chuyến hàng đặc biệt; Khả năng điều chuyển hàng hoá; Thủ tục thuận tiện; Sản phẩm thay thế. Các yếu tố sau giao dịch Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các DV khác; Theo dõi sản phẩm; Giải quyết những than phiền khiếu nại, trả lại sản phẩm của khách hàng; Cho khách hàng mượn sản phẩm. Dịch vụ khách hàng Sơ đồ 1.3: Các yếu tố dịch vụ khách hàng Các yếu tố trước giao dịch: Các yếu tố trước giao dịch chủ yếu tập trung vào việc xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng và chuẩn bị các điều kiện thực hiện. Việc này có ảnh hưởng lớn đến nhận thức của khách hàng về tổ chức cũng như mức độ hài lòng của họ. Không phải mọi yếu tố trước giao dịch đều liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Chúng được thiết lập trước khi tổ chức tiến hàng các dịch vụ khách hàng và có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Các yếu tố trước giao dịch bao gồm: + Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng: Chính sách được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu của khách hàng và khả năng của công ty. Trong chính sách phục vụ khách hàng, cần xác định rõ các dịch vụ khách hàng và tiêu chuẩn của chúng, đó là các thước đo về thực hiện các dịch vụ khác, dựa vào đó có thể đánh giá được trách nhiệm và quy kết trách nhiệm cho các bộ phận có liên quan. Chính sách cũng nêu rõ chế độ kiểm tra, báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ. + Giới thiệu và cung cấp các văn bản về chính sách dịch vụ khách hàng của công ty cho khách hàng: Văn bản này sẽ giúp khách hàng biết được các dịch vụ của công ty, đồng thời giúp bảo vệ công ty trước những sự cố ngoài dự kiến. Nội dung văn bản ngoài việc cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết và các loại dịch vụ, còn cho khách hàng biết cần phải làm gì trong trường hợp dịch vụ khách hàng không được công ty đáp ứng. + Tổ chức bộ máy thực hiện các dịch vụ: ở các công ty khác nhau, thì bộ máy tổ chức thực hiện dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau, đa phần là do các giám đốc (trưởng phòng) quan hệ khách hàng quản lý. Vị trí này phải có vai trò quan trọng và có tầm nhìn rộng trong toàn công ty. Cơ cấu tổ chức phải cho phép hỗ trợ, phối hợp các chính sách đối nội cũng như đối ngoại, việc thực hiện các chính sách đó và cả những hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Khách hàng phải được tiếp cận một cách rõ ràng đến mỗi cá nhân trong tổ chức, những người có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như trả lời được các câu hỏi của họ. Hãy hình dung sự tức giận của một khách hàng khi họ gặp phải một vấn đề nào đó đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp và điện thoại đến công ty bán hàng để than phiền nhưng phải đợi điện thoại, rồi lại được chuyển cho hết người này đến người khác để phải nghe giải thích đi giải thích lại toàn bộ vấn đề của mình. Chắc chắn sau sự kiện đó, vị khách hàng sẽ rời bỏ công ty, không tiếp tục làm ăn nữa. + Các biện pháp phòng ngừa rủi ro: Dịch vụ khách hàng cũng chứa nhiều yếu tố rủi ro, vì thế khi xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng, cần chuẩn bị sẵn một số biện pháp và điều kiện thực hiện để phòng ngừa rủi ro. Điều này cho phép tổ chức phản ứng một cách thành công trước những sự kiện không thể lường trước, như: thiên tai, địch họa, đình công, bãi công, … + Quản trị dịch vụ: Ngoài việc quản trị các hoạt động nêu trên một cách khoa học, chặt chẽ, thông qua việc phát hành các tài liệu hướng dẫn, tổ chức hội thảo hoặc tư vấn trực tiếp, công ty còn giúp khách hàng mua hàng sao cho tốt nhất, cải tiến công tác quản lý kho và dự trữ, tổ chức hệ thống đặt hàng tự động …Các dịch vụ này có thể cung cấp miễn phí hoặc có phí (tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty). Khách hàng có thể được hưởng những dịch vụ thuộc nhóm này độc lập với quy trình đặt hàng thông thường. Những yếu tố trước giao dịch có xu hướng tương đối ổn định, ít thay đổi trong một thời gian khá dài. Do đó khách hàng có khả năng nghiên cứu, lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình một cách tốt nhất. Các yếu tố trong giao dịch: + Tình hình dự trữ hàng hoá: Lượng hàng hoá dự trữ cho thấy khả năng sẵn sàng cung cấp sản phẩm, đăp ứng yêu cầu của khách hàng. Hàng dự trữ cần được quản lý, theo dõi chặt chẽ theo từng loại sản phẩm, cho từng khách hàng, đối phó với từng tình huống bất trắc có thể xẩy ra. + Thông tin về hàng hoá: Nhờ khả năng xử lý thông tin của các thế hệ máy tính ngày càng hiện đại với phí phí thấp, ngày càng có nhiều khách hàng muốn tiếp cận với mọi thông tin có liên quan tới việc thực hiện đơn hàng của họ. Những thông tin này bao gồm: Lượng hàng hoá tồn kho, tình hình thực hiện đơn hàng, ngày chuyển hàng dự kiến hoặc thực tế, vị trí thực tế và thực trạng lô hàng,… + Tính chính xác của hệ thống: Cùng với việc muốn nhận được thông tin một cách nhanh chóng, khách hàng còn muốn nhận được thông tin một cách nhanh chóng, khách hàng còn muốn rằng những thông tin mà họ nhận được về tình trạng đơn hàng hoặc mức dự trữ hàng phải chính xác. + Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng hay còn gọi là chu trình đặt hàng: Chu trình đặt hàng là toàn bộ khoảng thời gian từ khi khách hàng bắt đầu đặt hàng cho đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Chu trình đặt hàng bao gồm các bước cơ bản sau: khách hàng lên đơn đặt hàng; công ty nhận đơn đặt hàng của khách; xử lý đơn hàng; tập hợp đơn hàng; chuẩn bị hàng theo yêu cầu và gửi hàng đi; vận chuyển hàng hóa đến nơi quy định; làm các thủ tục cần thiết; giao nhận hàng thực tế. Khách hàng rất quan tâm đến độ ổn định của chu trình đặt hàng, họ chỉ cần biết khoảng thời gian từ khi bắt đầu đặt hàng cho đến khi thực nhận được hàng là bao lâu chứ không quan tâm và cũng không nhất thiết phải biết hàng đi thực tế từ công đoạn này sang công đoạn kia hết bao nhiêu thời gian. Vì vậy, dịch vụ khách hàng phải đảm bảo xác định được toàn bộ thời gian của chu trình đặt hàng (có tính cả thời gian dự trữ) và cố gắng thực hiện đúng cam kết. Cần lưu ý thêm rằng: khách hàng bao giờ cũng mong muốn đơn hàng được thực hiện nhanh, do đó độ dài của chu trình đặt hàng là một yếu tố cạnh tranh rất quan trọng, các công ty phải nghiên cứu để hợp lý hóa từng khâu công việc, rút ngắn thời gian giao hàng, đảm bảo giao hàng cho khách chính xác, kịp thời. + Khả năng thực hiện giao hàng đặc biệt: trong nhiều trường hợp công ty phải thực giao hàng trong những điều kiện khó khăn, ví dụ: giao hàng khẩn cấp, bảo vệ đặc biệt, giao hàng ở những vị trí khó khăn, … Chi phí để thực hiện việc giao hàng thường lớn hơn thông thường. Tuy nhiên, công ty không được từ chối bởi nếu từ chối thì sẽ mất đi những khách hàng truyền thống. Vì vậy, các công ty cần phải nghiên cứu các khách hàng, các loại hàng có khả năng giao hàng đặc biệt, từ đó chuẩn bị các điều kiện đáp ứng ngay khi khách hàng có nhu cầu. + Khả năng điều chuyển hàng hoá: để tránh trường hợp hết hàng, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, cần chuẩn bị sẵn kế hoạch điều chuyển hàng hoá giữa các điểm phân phối khác nhau trong cùng hệ thống. Đối với các công ty có nhiều chi nhánh, càng cần chú ý đến kế hoạch điều chuyển để không xảy ra tình trạng phải trả lại đơn hàng hoặc giao hàng cho khách ở nhiều địa điểm khác nhau, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. + Thủ tục thuận tiện: thủ tục đặt hàng đơn giản, thuận tiện sẽ giúp cho khách hàng dễ dàng đặt hàng. Khách hàng luôn thích những nhà cung cấp không gây khó dễ. Những vấn đề phát sinh xung quanh việc đặt hàng cần phải được theo dõi và xác định thông qua nói chuyện trực tiếp với khách hàng và những vấn đề đó phải được lưu ý và sửa chữa. + Sản phẩm thay thế: khi sản phẩm mà khách hàng yêu cầu không có sẵn, để giữ chân khách hàng, cần thay thế bằng sản phẩm khác (nếu có thể được), ví dụ: hai sản phẩm cùng loại nhưng khách kích cỡ hoặc bằng sản phẩm khác nhưng có tính năng tương tự hoặc tốt hơn kết quả nghiên cứu cho thấy: nếu một sản phẩm có khả năng đáp ứng được 70% khả năng cung cấp và một sản phẩm thay thế được chấp nhận cũng có khả năng cung ứng 70% thì khi được phép sử dụng cả hai sản phẩm đó thay thế cho nhau khả năng cung ứng sẽ lên đến 91%, còn nếu một sản phẩm mà có tới hai sản phẩm thay thế cho nó thì khả năng cung ứng sẽ lên đến 97%. Chính vì vậy, các công ty cần nghiên cứu và chuẩn bị các sản phẩm thay thế nhà sản xuất – cung ứng phải phối hợp với khách hàng của mình để xây dựng lên chính sách thay thế sản phẩm và phải thông tin cho khách hàng về những chính sách đó. Tuy nhiên, cũng luôn cần hỏi lại ý kiến của khách hàng trước khi sử dụng sản phẩm thay thế để cung cấp cho họ. Chẳng hạn như, nếu một công ty sản xuất đồ gỗ theo yêu cầu của khách hàng cần mua các hộp sơn dầu dung tích 1 gallon nhưng nhà cung cấp hết mất hàng loại này thì có thể đề nghị công ty đó mua những thùng dầu 5 gallon thay thế. Việc này có thể không hợp lý bởi vì công ty sản xuất đồ gỗ chỉ cần 2 gallon để thực hiện một sản phẩm mà không muốn phần dầu dư lại ở thùng 5 gallon. Tuy vậy, nếu nhà phân phối đề nghị bán thùng dầu 1,5 gallon bằng với giá thùng 1 gallon thì điều này hoàn toàn có thể chấp nhận để thay thế sản phẩm cho khách hàng. Các yếu tố trong giao dịch bao giờ cũng được lưu ý nhiều nhất bởi chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến khách hàng. Các yếu tố sau giao dịch: Các yếu tố sao giao dịch của dịch vụ khách hàng sẽ được hỗ trợ cho sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi chúng đã đến tay khách hàng. Trước đây, do khách hàng ít quan tâm đến dịch vụ hậu mãi nên các yếu tố sau giao dịch có phần bị xem nhẹ. Giờ đây tình hình đã đổi khác, các công ty đều nhận thức được: việc duy trì và làm hài lòng khách hàng hiện có thể có lợi hơn việc tìm kiếm các khách hàng mới. Các yếu tố sau giao dịch gồm: + Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác: Đây là một bộ phận quan trọng của dịch vụ khách hàng, cần được quan tâm đúng mức và theo dõi chặt chẽ như những công việc trong khi giao dịch. Đặc biệt khi hàng hoá được cung cấp là máy móc, trang thiết bị, … thì dịch vụ này phải được đưa lên hàng đầu, vì chi phí cho lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, … thường rất lớn, có đôi khi còn cao hơn cả chi phí để mua chính những thiết bị đó. + Theo dõi sản phẩm: Một công việc quan trọng khách là phải thường xuyên theo dõi các sản phẩm, phát hiện những tình huống có thể xảy ra và thông báo kịp thời cho khách hàng. Trong trường hợp có thể xảy ra những nguy hiểm cho khách hàng, thì công ty phải có khả năng thu hồi sản phẩm kịp thời. + Giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng: Để giải quyết những than phiền của khách hàng cần có một hệ thống thông tin trực tuyến, chính xác nhằm thu nhận kịp thời những dữ liệu từ phía khách hàng, xử lý và phản hồi lại cho khách hàng. + Cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm: Tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, trong một số trường hợp cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm là việc làm hết sức cần thiết. 1.3.2. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng bao gồm ba nhân tố: Đầu vào, cơ sở dữ liệu và các kỹ thuật xử lý có liên quan, đầu ra. Mô hình dưới đây sẽ mô tả các nhân tố này. Môi trường Dữ liệu đầu vào Thông tin đầu ra Nhà quản trị chuỗi cung ứng Các hoạt động cơ sở dữ liệu 1. Lưu trữ dữ liệu - Thu thập - Truyền tin - Duy trì hồ sơ 2. Biến đổi dữ liệu - Những hoạt động xử lý - Dữ liệu cơ bản - Phân tích dữ liệu Sử dụng các kỹ thuật toán học và thống kê Quyết định Sơ đồ 1.4: Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng + Đầu vào: Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thu thập dữ liệu trợ giúp cho quá trình ra quyết định. Sau khi xác định cẩn thận những dữ liệu cần cho sự lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng, ta có thể có được các dữ liệu này từ nhiều nguồn khác nhau như: khách hàng, hồ sơ của công ty, báo chí, các văn bản pháp lý của các cơ quan quản lý Nhà nước. Khách hàng thông qua hoạt động mua của mình cung cấp gián tiếp những thông tin hữu dụng cho việc hoạch định. Những dữ liệu có được từ danh sách đơn hàng có ích cho các quyết định về dự báo và hoạt động, như là: sản lượng bán, thời gian, địa điểm bán và quy mô đơn hàng. Tương tự như vậy, những dữ liệu về quy mô và chi phí vận chuyển có được từ việc phân phối sản phẩm cho khách hàng. Hóa đơn vận chuyển, đơn hàng mua và các hóa đơn là những nguồn bổ sung của loại dữ liệu sơ cấp này. Hồ sơ của doanh nghiệp dưới dạng các bản báo cáo tài chính, báo cáo tình trạng doanh nghiệp, báo cáo từ ._.những nghiên cứu trong và ngoài doanh nghiệp, và các báo cáo hoạt động khác nhau cung cấp rất nhiều dữ liệu. Dữ liệu từ các bản báo cáo này thường không được tập hợp cho mục đích ra các quyết định trong quản trị chuỗi cung ứng. Việc xử lý các dữ liệu được lựa chọn có được từ hệ thống thông tin sẽ được trình bày ở phần sau. Những dữ liệu báo chí từ nguồn bên ngoài là một nguồn dữ liệu khác, những dữ liệu có sẵn trong các bản nghiên cứu được tài trợ bởi các hiệp hội, liên hiệp thương mại, những dữ liệu có ích đối với việc tạo ra sản phẩm mà nhà cung ứng cung cấp. Ngoài ra còn có những dữ liệu từ các tạp chí thương mại và báo chí chuyên nghiệp. Loại dữ liệu bên ngoài này có xu hướng phổ biến hơn và khái quát hơn so với dữ liệu nội bộ. Dữ liệu từ đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp cũng là một nguồn dữ liệu quan trọng. Dự đoán lượng bán trong tương lai, những hành động cạnh tranh và khả năng sẵn có của nguyên vật liệu được mua chỉ là một vài ví dụ. Loại dữ liệu này không có nhiều trong hồ sơ của doanh nghiệp, trong máy tính hay thư viện như ở trong đầu óc của con người. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp như là nhà quản trị, người lập kế hoạch và người cố vấn nội bộ, các chuyên gia hoạt động ở gần nguồn dữ liệu và bản thân họ cũng trở thành nguồn dữ liệu tốt. + Quản trị cơ sở dữ liệu: Việc biến đổi dữ liệu thành thông tin và trình bày lại ở dạng có ích cho việc ra quyết định và liên hệ thông tin với các phương thức hỗ trợ việc ra quyết định thường được gọi là phần trung tâm của một hệ thống thông tin. Quản trị cơ sở dữ liệu liên quan đến việc lựa chọn dữ liệu lưu trữ và truy cập, lựa chọn những phương pháp phân tích để tổng hợp và lựa chọn thực hiện chu trình xử lý dữ liệu cơ bản nào. Vấn đề quan tâm đầu tiên trong việc thiết kế cơ sở dữ liệu sau khi xác định nội dung cơ sở dữ liệu là quyết định dữ liệu nào được lưu trữ thành các bản cứng, trong máy tính để truy cập nhanh và những dữ liệu nào không nên lưu trữ ở bất kỳ cơ sở thông thường nào. Việc lưu trữ dữ liệu có thể rất tốn kém nên việc quyết định lưu trữ dưới bất kỳ dạng nào cần căn cứ vào: Tầm quan trọng của thông tin đối với việc ra quyết định trong doanh nghiệp. Tốc độ thông tin cần truy cập nhanh chóng. Tần suất truy cập. Những cố gắng cần để xử lý thông tin thành dạng cần dùng. Những thông tin cần cho việc hoạch định chiến lược không yêu cầu sẵn sàng hay truy cập thường xuyên. Ngược lại, những thông tin cần cho hoạch định hoạt động yêu cầu phải sẵn sàng và truy cập thường xuyên. Một thư ký vận tải xem lại cước phí vận chuyển trong bộ nhớ máy tính hoặc người đại diện theo dịch vụ của khách hàng kiểm tra tình trạng của đơn hàng thông qua hệ thống đánh dấu và theo dõi của công ty sẽ lợi dụng những lưu trữ cơ sở này và khả năng truy cập của hệ thống thông tin. Xử lý những dữ liệu là một trong những yếu tố lâu đời và phổ biến nhất của một hệ thống thông tin. Khi máy tính lần đầu tiên được giới thiệu trong lĩnh vực kinh doanh thì mục đích của nó là giảm thiểu thời gian tính toán hóa đơn cho hàng nghìn khách hàng và chuẩn bị các bản ghi kế toán. Bây giờ việc chuẩn bị đơn hàng, vận đơn và hóa đơn vận chuyển là những hoạt động xử lý dữ liệu phổ biến để giúp đỡ nhà quản trị chuỗi cung ứng hoạch định và kiểm soát dòng chảy nguyên vật liệu. Các hoạt động xử lý dữ liệu là việc chuyển đổi một cách đơn giản và dễ hiểu những dữ liệu trong các tập tin thành một số dạng thông dụng hơn. Phân tích dữ liệu là một ứng dụng tiên tiến và hiện đại nhất của hệ thống thông tin. Hệ thống có thể chứa đựng các mô hình toán học, thống kê phổ biến và đặc thù đối với việc giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Những mô hình này chuyển đổi thông tin thành các giải pháp hỗ trợ cho việc ra quyết định. + Đầu ra: Yếu tố cuối cùng của hệ thống thông tin là đầu ra. Đó là phương thức giao tiếp với người sử dụng trong hệ thống. Đầu ra thường gồm một số dạng và được chuyển đổi thành một số mẫu. Thứ nhất, đầu ra rõ ràng nhất là một số mẫu báo cáo như: Báo cáo tóm lược về chi phí hoặc dữ liệu thống kê hoạt động, báo cáo về tình trạng dự trữ hoặc xúc tiến hàng, báo cáo bên ngoài đánh giá hoạt động kế hoạch với hoạt động thực tế và báo cáo (đơn hàng mua hoặc đơn hàng sản xuất) hướng dẫn các hoạt động. Thứ hai, đầu ra có thể có dạng các tài liệu in sẵn như hóa đơn vận chuyển và xếp dỡ hàng hóa. Cuối cùng, đầu ra có thể là các kết quả phân tích dữ liệu từ các mô hình toán học và thống kê. Đầu vào, khả năng quản trị cơ sở dữ liệu và đầu ra là các nhân tố chủ yếu của hệ thống thông tin. Ngoài việc tăng khả năng xử lý dữ liệu, mục tiêu cơ bản của hệ thống là cung cấp các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong công tác lập kế hoạch và điều hành chuỗi cung ứng. 1.3.3. Quản trị dự trữ Khái niệm dự trữ: Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường từ 40 đến 50%). Do vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, nhịp nhàng, đồng thời đạt hiệu quả cao. Quản trị dự trữ là một nội dung quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng. Bản thân vấn đề quản trị dự trữ chứa đựng hai mặt đối lập nhau. Nếu dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá, … không đủ về số lượng, chủng loại hoặc không đạt yêu cầu về chất lượng, thì hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng không thể diễn ra nhịp nhàng và tất nhiên là không hiệu quả được; còn ngược lại, nếu dự trữ quá nhiều, sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hoá bị ứ đọng, vòng quay của vốn chậm, chi phí cho hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tăng và làm cho hoạt động không hiệu quả. Như vậy, có thể nói sự tích luỹ, ngưng đọng nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá ở các giai đoạn vận động của quá trình quản trị chuỗi cung ứng được gọi là dự trữ. Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng, thành phẩm dự trữ, … Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp mà các dạng hàng dự trữ và nội dung hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau. Đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, doanh nghiệp mua bán kiếm lời, hàng dự trữ của họ chủ yếu là mua hàng về và chuẩn bị chuyển đến tay người tiêu dùng. Trong lĩnh vực này, doanh ngiệp hầu như không có dự trữ là bán thành phẩm trên dây chuyền như trong lĩnh vực sản xuất. Nguyên nhân của việc hình thành dự trữ: Do sự phân công lao động xã hội, chuyên môn hoá sản xuất; Do sản xuất, vận tải … phải đạt đến một quy mô nhất định thì mới mang lại hiệu quả; Để cân bằng cung - cầu đối với những mặt hàng có tính thời vụ; Để đề phòng rủi ro; Là phương tiện để phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất; Dự trữ để đầu cơ; Do hàng không bán được; Là phương tiện giúp thực hiện quá trình quản trị chuỗi cung ứng một các thông suốt. Phân loại dự trữ: Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Một số tiêu thức chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng như: Phân loại theo vị trí của hàng hoá trên dây chuyền cung ứng; Phân loại theo nguyên nhân hình thành dự trữ; Phân loại theo công dụng của dự trữ; Phân loại theo giới hạn của dự trữ; Phân loại theo thời hạn dự trữ; Phân loại theo kỹ thuật phân tích ABC. Chi phí dự trữ: Dự trữ có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Mức dự trữ không thích hợp sẽ làm cho không thực hiện được mục tiêu chiến lược của quản trị chuỗi cung ứng là: tối thiểu hoá chi phí + thực hiện tốt các dịch vụ khách hàng. Nếu dự trữ quá nhiều sẽ làm cho hàng hoá ứ đọng, vốn quay vòng chậm, hiệu quả kinh doanh thấp. Ngược lại, nếu dự trữ quá ít sẽ không có đủ hàng hoá, sản phẩm đảm bảo cho quá trình kinh doanh liên tục, dẫn đến không thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, sẽ bị mất các khách hàng hiện tại. Chi phí quản trị dự trữ bao gồm 4 khoản chi lớn sau: Chi phí về vốn - lượng vốn đầu tư vào hàng dự trữ. Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ, gồm: Chi phí bảo hiểu và thuế. Chi phí liên quan đến khó bãi để chứa đựng, bảo quản hàng dự trữ, gồm: chi cho trang thiết bị trong kho, chi phí liên quan dến việc sử dụng kho công cộng, chi phí thuê kho và chi phí cho kho của công ty. Chi phí cho những rủi ro liên quan đến hàng dự trữ, gồm: hao mòn vô hình (chi phí cho những hàng dự trữ bị lỗi thời không còn bán được với mức giá ban đầu, thậm chí phải vứt bỏ hay bán lỗ vốn); hàng hoá bị hư hỏng; hàng hoá bị thiếu hụt, mất mát; chi phí liên quan đến việc điều chuyển, bố trí lại hàng hoá giữa các kho. Ta có thể tổng hợp lại các loại chi phí của quản trị dự trữ theo sơ đồ sau: Lượng vốn đầu tư vào hàng dự trữ Bảo hiểm Thuế Trang thiết bị trong kho Kho công cộng Kho thuê Kho của công ty Hao mòn vô hình Hư hỏng Hàng bị thiếu hụt Điều chuyển hàng giữa các kho Chi phí về vốn Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ Chi phí kho bãi Chi phí rủi ro đối với hàng dự trữ Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ Sơ đồ 1.5: Chi phí dự trữ Trong thực tế, khi nghiên cứu quản trị dự trữ người ta thường đề cập đến các loại chi phí sau đây: Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng. Nó bao gồm các chi phí tìm kiếm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại). Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ, như: Chi phí về nhà cửa và kho tàng. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện. Chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ. Thiệt hại hàng dự trữ do mất, hư hỏng hoặc không sử dụng được. Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua. Các mô hình dự trữ: Mô hình mức đặt hàng tối ưu (Economic Order Quantity - EOQ) Mô hình mức đặt hàng theo sản xuất (Production Order Quantity – POQ) Mô hình dự trữ thiếu (Back Order Quantity - BOQ) Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity Discount Model – QDM) Hoạt động vận tải Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm hoán chuyển vị trí của hàng hoá và bản thân con người từ nơi này đến nơi khác bằng các phương tiện vận tải. Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và vai trò này sẽ ngày càng tăng thêm, bởi chi phí cho vận tải sẽ ngày càng tăng cao do giá cả xăng dầu liên tục tăng cao. Vì vận tải có tầm quan trọng như vậy nên các doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến việc cân nhắc, lựa chọn các điều kiện vận tải vật tư, hàng hoá, lựa chọn phương thức vận tải, người vận tải và lộ trình vận tải … để có được quyết định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Lựa chọn người chuyên chở và lộ trình, cần phải: Lựa chọn điều kiện giao nhận vật tư, hàng hoá; Lựa chọn phương thức vận tải; Lựa chọn con người chuyên chở; Lựa chọn lộ trình .. Lựa chọn điều kiện giao hàng: Người cung cấp mang hàng đến cơ sở người mua để giao cho người mua; Người mua đến tận cơ sở của nhà cung cấp để nhận hàng. Để lựa chọn được chúng ta phải căn cứ vào các yếu tố: Tình hình thị trường; Giá cả; Loại hàng hoá, só lượng, chất lượng, chủng loại … Khả năng làm thủ tục; Các quy định của Nhà nước; Thế và lực của các bên … Giá cả: Giá cả (chi phí) của dịch vụ vận tải đối với chủ hàng chính là cước phí vận chuyển trên tuyến đường cộng với các khoản chi phí hoặc lệ phí cho các dịch vụ bổ sung. Thời gian vận chuyển và khả năng sai lệch thời gian 1.3.5. Kho bãi Kho bãi là một bộ phận của hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, là nơi cất giữ nguyên, nhiên, vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm… trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu đến điểm cuối của dây chuyền cung ứng hàng hoá. Đồng thời cung cấp các thông tin về tình trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí của các hàng hoá được lưu kho. Kho bãi là một bộ phận không thể thiếu trong chuỗi cung ứng hàng hoá. Là nơi cất giữ, bảo quản trung chuyển hàng hoá, kho bãi có những vai trò quan trọng sau: Nâng cao tính chủ động trong sản xuất kinh doanh. Tiết kiệm được chi phí vận tải: nhờ có kho, có thể mua hàng với số lượng lớn, giảm được chi phí vận tải; Tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh: kho bãi giúp bảo quản tốt nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, giảm bớt hao hụt, mất mát, hư hỏng, kho giúp cung cấp nguyên vật liệu đúng lúc, tạo điều kiện cho sản xuất tiến hành liên tục, nhịp nhàng, giảm được chi phí kinh doanh; Có thể được giảm giá do mua được nhiều hàng trong một đơn hàng; Đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định; Có thể tránh được những tác động tiêu cực như tính thời vụ, thời tiết, rủi ro, nhu cầu, … CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX 2.1. Vài nét cơ bản về Công ty Cổ phần Gas Petrolimex 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Năm 1993, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam) đã đặt nền móng đầu tiên cho quá trình hình thành và phát triển của Gas Petrolimex. Trong gian đoạn này, các Công ty Xăng dầu trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đều có các xí nghiệp kinh doanh Gas trực thuộc. Cùng với sự phát triển của kinh tế đất nước, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu sử dụng gas trong các lĩnh vực đều tăng mạnh, trên thị trường đã hình thành ngành kinh doanh gas độc lập với tốc độ tăng trưởng của thị trường khá cao. Trước tình hình đó, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đã quyết định tách các bộ phận kinh doanh gas thành đơn vị kinh doanh độc lập để chuyên doanh mặt hàng này, nâng cao hiệu quả hoạt động chung của Tổng Công ty. Ngày 25/12/1998, Bộ trưởng Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương) đã ký quyết định số 1653/QĐ-BTM thành lập Công ty Gas Petrolimex trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. Thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ, ngày 03/12/2003, Công ty Gas Petrolimex được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Gas Petrolimex trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam theo Quyết định số 1669/2003/QĐ/BTM của Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương). Ngày 24/11/2006 được coi là dấu mốc quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Gas Petrolimex chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh với mã chứng khoán PGC. Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX Tên tiếng Anh: PETROLIMEX GAS JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: PGC Biểu tượng: Vốn điều lệ: 250.000.000.000 đồng (Hai trăm năm mươi tỷ đồng). Trụ sở chính: Số 775, Đường Giải Phóng, Phường Giáp Bát, Q.Hoàng Mai, TP Hà Nội. Điện thoại: (04) 8 64 12 12 Fax: (04) 8 64 22 49 Ngành nghề kinh doanh: Xuất nhập khẩu và kinh doanh khí đốt hoá lỏng; Kinh doanh kho bãi, vận tải, vật tư thiết bị, phụ kiện ngành gas; Tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt các dịch vụ thương mại và dịch vụ có liên quan đến phục vụ kinh doanh gas theo quy định của pháp luật; Dịch vụ thương mại; Kinh doanh địa ốc và bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất). Trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển, đến nay Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đã triển khai kinh doanh mặt hàng khí đốt hoá lỏng (LPG) trên phạm vi toàn quốc. Công ty có các công ty con đặt tại các thị trường trọng điểm: Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ, Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng. Ngoài ra, Công ty Cổ phần Gas Petrolimex còn liên doanh với một số đơn vị khác cùng thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam thành lập các công ty như: Công ty TNHH Cơ khí PMG, Công ty TNHH Taxi Gas Petrolimex Sài Gòn. Sản phẩm chủ đạo của Công ty là mặt hàng khí đốt hóa lỏng (LPG). Hiện tại Công ty đang thực hiện phân phối sản phẩm qua 4 kênh bán hàng chủ yếu: Các Công ty thành viên thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Các Tổng đại lý, Đại lý ngoài ngành xăng dầu Bán buôn trực tiếp tới khách hàng (bán Gas bồn với số lượng lớn) Bán lẻ trực tiếp thông qua hệ thống cửa hàng trực thuộc Với hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, sản phẩm mang thương hiệu Petrolimex Gas đã có mặt tại hầu hết các địa bàn, thị trường trong phạm vi cả nước. Chính thức chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần được gần bốn năm, vượt qua những khó khăn ban đầu khi chuyển đổi mô hình quản lý, Công ty đã tiếp tục duy trì và không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh, đạt được sự phát triển cả về lượng lẫn về chất với doanh số ngày càng tăng. Để tiếp tục đưa Công ty từng bước phát triển vững chắc trên thương trường và để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty đã không ngừng hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng, đa dạng hoá hoạt động kinh doanh và xác định uy tín chất lượng là tài sản quý giá nhất của Công ty. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Trụ sở chính của Công ty đóng tại Hà Nội, là nơi làm việc của hầu hết các phòng ban và các bộ phận quản trị cấp cao. Ngoài ra, do thị trường trải rộng khắp cả nước, Công ty đã đặt 04 công ty con tại các thành phố lớn Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn, Cần thơ. Các đơn vị trực thuộc này trực tiếp do ban Giám đốc chỉ đạo, điều hành, quản lý. Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lý được thể hiện rõ ở sơ đồ 1.1 – trang 7. Như vậy, cách thức bố trí các phòng ban nghiệp vụ chuyên môn hoá nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình quản lý, phân công và thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đồng thời với các tổ chức của Công ty là tập trung và trực tuyến, phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định. Ban Kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Ban Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc điều hành là người đại diện theo pháp luật của Công ty, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty. Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Giám đốc. Công ty hiện có 5 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau: Phòng Tổ chức - Hành chính: có chức năng xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong Công ty, quản lý nhân sự, thực hiện công tác hành chính quản trị. Phòng Kinh doanh Gas Công nghiệp: có chức năng kinh doanh mặt hàng Gas sử dụng cho các nhà máy công nghiệp (hay còn gọi là Gas bồn, Gas rời). Phòng Kinh doanh Gas Dân dụng và Thương mại: Có chức năng kinh doanh mặt hàng Gas sử dụng trong lĩnh vực dân dụng và thương mại (hay còn gọi là Gas bình). Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp: có chức năng kinh doanh, thực hiện các công tác xuất nhập khẩu các mặt hàng Gas và phụ kiện có liên quan. Đồng thời chịu trách nhiệm về công tác thống kê, tổng hợp toàn Công ty. Phòng Kế toán - Tài chính: có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Phòng Công nghệ đầu tư: có chức năng hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, nâng cấp hoặc thay thế máy móc thiết bị hiện đại có tính kinh tế cao, tham gia giám sát các hoạt động đầu tư về máy móc, thiết bị của Công ty và các công trình đầu tư xây dựng cơ bản. - Phòng Quản lý kỹ thuật : có chức năng tổ chức thực hiện lập kế hoạch, quản lý kỹ thuật trong các lĩnh vực chuyên môn. Như vậy, cách tổ chức của Công ty là tập trung và trực tuyến, phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh. Các Công ty con Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Ban Tổng GĐ Phòng TC-HC Phòng KD Gas Công nghiệp Phòng KD Gas DD và TM Phòng XNK -Tổng hợp Phòng Kế toán – Tài chính Phòng Quản lý kỹ thuật Phòng Công nghệ đầu tư Đại hội đồng Cổ đông Các Cty liên kết Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Công ty TNHH Taxi Gas SG Petrolimex Các Phòng ban Kho Gas Đức Giang Hà Nội Công ty TNHH Cơ khí Gas P.M.G Hệ thống CH bán lẻ tại Hà Nội Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty (Nguồn: Công ty CP Gas Petrolimex (2007), “Giới thiệu về Công ty CP Gas Petrolimex”) 2.1.4. Tình hình sản xuất, kinh doanh thời gian vừa qua Là một trong những đơn vị đầu tiên tham gia kinh doanh ngành hàng khí hóa lỏng (LPG) trên thị trường Việt Nam, Gas Petrolimex đã tạo dựng được uy tín to lớn của mình trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ nên quy mô kinh doanh đều tăng trưởng qua các năm, cụ thể trong giai đoạn từ 2005 đến 2007 sản lượng xuất bán của Công ty tăng ở mức từ 13 đến 17%/năm; doanh thu tăng 18 đến 20%/năm. Để hiểu rõ hơn tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, ta có thể xem một số chỉ tiêu mà Công ty đã đạt được, thể hiện ở bảng 2.1: Bảng 2.1: BẢNG TỔNG HỢP SẢN LƯỢNG LPG TIÊU THỤ TRONG GIAI ĐOẠN 2005 – 2007 Đơn vị: Tấn Chỉ tiêu 2005 2006 2007 06/05 (%) 07/06 (%) Gas rời 37.828 49.093 67.754 129,8 138,0 Gas bình 60.426 65.878 62.794 109,0 95,3 + Bình 4, 9 kg 235 201 158 85,5 78,6 + Bình 12 kg 21.753 25.693 23.234 118,1 90,4 + Bình 13 kg 24.170 16.470 14.443 68,1 87,7 + Bình 48 kg 14.267 23.515 24.959 164,8 106,1 Tổng 98.254 114.971 130.548 117,0 113,5 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Biểu đồ 2.1: SẢN LƯỢNG XUẤT BÁN THEO MẶT HÀNG Bảng 2.2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SX-KD TRONG GIAI ĐOẠN 2005 – 2007 Đơn vị: Tấn, Tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 06/05 (%) 07/06 (%) 1. Sản lượng tiêu thụ 98.254 114.971 130.548 117,0 113,5 2. Doanh thu 1.123,3 1.353,6 1.499,2 120,5 118,6 3. Vốn điều lệ 150,0 200,0 250,0 133,3 125,0 4. Lợi nhuận trước thuế 92,3 41,8 52,1 45,3 124,6 5. Thuế thu nhập DN - 6,0 8,0 133,3 6. Lợi nhuận sau thuế 92,3 34,1 44,7 36,9 131,1 7. Lương bình quân người/tháng (nghìn đồng) 2.970,0 3.050,0 3.400,0 102,7 111,5 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Biểu đồ 2.2: KẾT QUẢ MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX-KD TRONG GIAI ĐOẠN 2005-2007 2.1.5. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng 2.1.5.1. Đặc điểm máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất Vỏ bình gas Máy rửa bình Máy nạp gas Kiểm tra Gas Đóng niêm bình Nhập kho thành phẩm Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ đóng nạp Gas bình Bột nhựa Máy trộn NVL Máy ép niêm Đánh số Bao gói Nhập kho thành phẩm Sơ đồ 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất niêm bình Gas Vỏ bình gas Máy hút gas thừa Máy tháo van Kiểm định Lắp van Máy bắn bi Máy sơn bình Kiểm tra Nhập kho thành phẩm Sơ đồ 2.4: Quy trình sơn sửa, kiểm định bình Gas cũ (Nguồn: Phòng Công nghệ Đầu tư (1999), “Phương án đầu tư hệ thống kho chiết nạp Gas bình”) Nhìn vào quy trình công nghệ sản xuất trên ta thấy quy trình chế biến là rất ít. Để sản xuất các loại gas bình, quy trình phức tạp nằm trong khâu chiết nạp từ kho lưu trữ gas sang các loại bình tương ứng, còn sản xuất niêm bình gas và sơn sửa lại bình gas thì quy trình phức tạp nằm ở khâu pha chế các nguyên liệu. Công nghệ sản xuất gas bình nhìn chung là không phức tạp, không mất nhiều thời gian nên khi có sự đột biến hay nhu cầu của khách hàng tăng cao thì Công ty nhanh chóng đưa được sản phẩm đến người tiêu dùng. Máy móc thiết bị của Công ty mang tính tự động rất cao. Trong sơ đồ quy trình công nghệ trên thì quy trình đóng nạp Gas và quy trình sản xuất niêm bình Gas là hoàn toàn tự động. Người lao động chỉ việc vận chuyển vỏ bình rỗng vào vị trí và vận chuyển thành phẩm nhập kho, các khâu còn lại là tự động hoàn toàn. Công đoạn sản xuất niêm bình Gas cũng được tự động hóa tương tự như quy trình đóng nạp bình Gas. Riêng quy trình sơn sửa kiểm định lại bình Gas cũ thì mang tính bán tự động. Bảng 2.3: MỘT SỐ MÁY MÓC THIẾT BỊ CHỦ YẾU Đơn vị: Tr.đồng TT THIẾT BỊ XUẤT XỨ NĂM ĐƯA VÀO SỬ DỤNG NGUYÊN GIÁ 1 Hệ thống bồn bể tồn chứa LPG Nhật Bản, Thái Lan, Italia 1993,1999,2002, 2004 148.852 2 Dây chuyền đóng nạp LPG Nhật Bản, Thái Lan 1993,1999,2002 10.972 3 Hệ thống cứu hỏa tại các kho Italia, Đài Loan, Việt Nam 1993,1999 4.782 4 Hệ thống điện tại các kho tồn chứa LPG Hàn Quốc, Nhật, Việt Nam 1993,1999 5.156 5 Xe bồn chuyên dụng, xe tải chở Gas Nhật Bản, Hàn Quốc 2000, 2005 5.089 7 Hệ thống dây chuyền sửa chữa bình gas Nhật, Hàn Quốc 2002 8.822 8 Hệ thống dây chuyền SX niêm bình gas Italia, Đài Loan 2003 942 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính (2007), “Báo cáo tài chính năm 2007”) Công ty đã đầu tư hầu hết máy móc thiết bị mới khi bước sang cổ phần hóa, thông thường là gần 6 năm đưa vào sử dụng nên có thể nói mức độ hiện đại của máy móc thiết bị của Công ty tại khu vực thị trường phía Bắc là tương đối hiện đại. Các hệ thống, dây chuyền được đầu tư chủ yếu là bán tự động hoặc tự động, giảm thiểu được một số công đoạn thủ công trước đây, rút ngắn được chu kỳ sản xuất của sản phẩm, đảm bảo hoàn thành thời gian giao hàng tới các đại lý. 2.1.5.2. Đặc điểm lao động Lao động Tại thời điểm ngày 31/12/2007, Công ty có 723 lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề, nghiệp vụ khác nhau. Trong đó, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (81%) là yếu tố quyết định nhất đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Các chỉ tiêu về lao động được thể hiện ở bảng sau đây: Bảng 2.4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG Đơn vị: Người Phân loại 2005 2006 2007 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 643 100 695 100 723 100 1. Theo giới - Nam 446 69 459 66 492 68 - Nữ 197 31 236 34 231 32 2. Theo trình độ - Trên đại học 8 9 9 - Đại học 286 44 299 43 304 42 - Cao đẳng và trung cấp 75 12 90 13 101 14 - Tốt nghiệp PTTH 274 43 297 43 309 43 3. Theo tính chất - Lao động trực tiếp 494 77 549 79 586 81 - Lao động gián tiếp 149 23 146 21 137 19 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Tổ chức – Hành chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Để đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng của thị trường, quy mô của Công ty không ngừng tăng trưởng thì lực lượng lao động của Công ty cũng được thường xuyên bổ sung, tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Điều này được thể hiện qua số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn, 81% trong tổng số lao động của Công ty. Trong đó, số lao động qua đào tạo hiện tại chiếm khoảng 57% tổng số lao động. Do yêu cầu mở rộng thị trường và quy mô sản xuất, số lượng lao động được tuyển đều qua các năm. Số người có trình độ đại học năm 2005 là 286 người, năm 2007 là 304 người. Đặc biệt số người có trình độ trên đại học năm 2004 là 1 người thì đến năm 2007 là 9 người. Đối với lực lượng lao động tốt nghiệp phổ thông trung học, Công ty đã trực tiếp mở các lớp đào tạo ngắn hạn để bồi dưỡng tay nghề, chuyên môn về ngành hàng khí hóa lỏng. Tiền lương Hiện tại, công tác trả lương của Công ty được xem là khuyến khích được các đối tượng lao động. Hình thức trả lương chủ yếu là theo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó đặc biệt chú ý đến mức độ đóng góp vào hiệu quả chung của Công ty của từng lao động, phần nào tránh được tâm lý đánh đồng, ỉ lại của lao động. + Đối với khối lao động trực tiếp: Công ty khoán theo số lượng công việc hoàn thành. Tại các Kho đóng nạp, xưởng bảo dưỡng, kiểm định vỏ bình …, người lao động sẽ được hưởng lương theo sản lượng mà họ trực tiếp làm ra trong kỳ. Trên cơ sở sản lượng kế hoạch và định mức tiêu hao, Công ty sẽ khoán đến từng đơn vị. Tại các Cửa hàng bán lẻ trực tiếp của Công ty, người lao động sẽ được hưởng lương theo hiệu quả kinh doanh của Cửa hàng. Công ty sẽ giao giá giao cho các Cửa hàng, quy định giá trần, sàn. Cửa hàng tự quyết định giá bán cũng như chương trình bán hàng của mình (đảm bảo đúng quy định chung của Công ty và không xâm hại đến các đơn vị trong ngành), đảm bảo có lợi nhuận. Như vậy, hầu như các Cửa hàng của Công ty có thể chủ động hoàn toàn trong việc bán hàng của mình, kể cả việc thuê thêm lao động làm bán thời gian, cũng như đưa ra các chương trình chiêu thị. + Đối với khối lao động gián tiếp: Công ty trả lương theo hiệu quả kinh doanh của từng tháng. Trong tổng nguồn lương thực hiện sẽ trích 15% trả cho người lao động dựa trên thâm niên công tác, hệ số lương cơ bản của Nhà nước (lương vòng 1). 85% quỹ lương còn lại sẽ trả cho người lao động dựa trên mức độ đóng góp của từng người, trên cơ sở bình chọn của các phòng ban và hội đồng xét lương của Công ty (lương vòng 2). Bên cạnh đó, các cá nhân xuất sắc sẽ được trích thưởng kịp thời với mức độ từ 1,5 đến 5 triệu đồng/tháng (ngoài lương). Với chính sách khoán lương như trên sẽ tạo động lực cho._.số chỉ tiêu chính hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới như sau: Tốc độ tăng trưởng sản lượng bán ra: 10-12%/năm Chiếm 20 - 22% thị phần LPG tại Việt Nam Củng cố và xây dựng thương hiệu GAS PETROLIMEX trở thành một thương hiệu mạnh tại thị trường Việt Nam và quốc tế. Bảng 3.1: KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG 2 NĂM TỚI Đơn vị: Tấn Loại sản phẩm Sản lượng dự kiến 2008 2009 Gas rời 79.216 87.138 Gas bình 70.649 84.886 + Bình 4,9 kg 52 56 + Bình 12 kg 12.532 14.948 + Bình 13 kg 26.353 31.730 + Bình 48 kg 31.712 38.152 Tổng 149.865 172.024 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp (2006), “Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2007 -2012”) Bảng 3.2: KẾ HOẠCH HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG 2 NĂM TỚI STT Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 1 Doanh thu tỷ 1.740 2.105 2 Vốn điều lệ tỷ 250 300 3 Lợi nhuận sau thuế tỷ 55 64 4 Lao động thường xuyên người 750 780 5 Tỷ lệ cổ tức % 12 12 6 Thu nhập bình quân/người /tháng ngđ 3.800 4.200 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp (2006), “Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2007 -2012”) 3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas Petrolimex Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường công tác dịch vụ khách hàng Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp, kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất hay là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần được xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng được mở rộng và đòi hỏi chất lượng của nó phải được nâng cao, hoàn thiện không ngừng. Như phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quả lý khách hàng cũng như bộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Công ty còn nhiều bất cập, mang tính thủ công. Đặc biệt là nhóm bán hàng Gas dân dụng, bởi nhóm này có nhiều đầu mối khách hàng, nhiều thông tin cần lưu trữ. Rất nhiều trường hợp khách hàng chỉ biết điện thoại của Công ty, không biết điện thoại của cửa hàng đã mua hàng lần trước, khi khách hàng gọi về Công ty để đặt hàng, hoặc gọi đến một cửa hàng khác sẽ khó cho việc xác định xem đây là khách hàng của cửa hàng nào, cũng như rất khó trong việc xác định các thông tin về khách hàng đó. Để khắc phục được hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chương trình quản lý khách hàng. Nội dung chương trình: Chương trình quản lý khách hàng là một phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhật đơn hàng (bộ phận điều độ hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất các thông tin về khách hàng, như: Tên khách hàng Mã khách hàng Địa chỉ khách hàng Điện thoại, Fax Loại bình, số lượng bình quân/lần đặt hàng Thời gian mua hàng gần nhất …. Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng. Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chương trình có thể chạy ra bản báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách hàng. Với công dụng này, người bán hàng có thể biết được tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết được khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất…. Nếu có trường hợp lâu hơn tần suất thông thường thì sẽ có kế hoạch kiểm tra (phòng trường hợp các hãng Gas tư nhân khác giả mạo đưa bình Gas nhái vào bán cho khách hàng của Công ty, ảnh hưởng đến kinh doanh cũng như uy tín của Công ty). Qua tìm hiểu thông tin thì việc viết chương trình này là hoàn toàn thực hiện được với kinh phí ở mức vừa phải. Hơn nữa Công ty lại có một bộ phận tin học riêng (trực thuộc phòng Công nghệ đầu tư). Do vậy, Công ty nên giao cho bộ phận tin học trực tiếp khảo sát, đặt hàng các đơn vị chuyên viết phần mềm máy tính để thực hiện. Tổ chức lại công tác vận tải hàng hoá Sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ không còn nhiều giá trị, thậm chí là không có giá trị khi được cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa điểm. Chẳng hạn, một chiếc vé xem chương trình ca nhạc đến được tay khách hàng trước thời điểm diễn ra chương trình mấy phút thì dù chương trình có hay đến đâu thì chiếc vé đó cũng không còn giá trị nữa; một khách hàng đang đun nấu thì hết Gas, nhưng khi gọi nhà cung cấp thì mất 1h đồng hồ mới được phục vụ, trường hợp này giá trị hàng hoá (bình Gas) sẽ bị giảm xuống; Một ly nước đá được cung cấp tại một nơi vui chơi thể thao, giải trí (nơi mà nhu cầu tiêu dùng trở nên bức thiết) sẽ có giá trị hơn nhiều khi được cung cấp tại nhà khách hàng… Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Công ty còn nhiều bất cập. Tỷ lệ vận tải thuê ngoài còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là người đại diện cho Công ty trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng. Do vậy, tính chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ được uy tín với khách hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các đơn vị vận tải thuê ngoài đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng nhu đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Do vậy, việc Công ty tự tổ chức vận tải chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn, giảm được chi phí vận tải so với đi thuê phương tiện từ bên ngoài. Để thấy rõ hơn được tính hiệu quả giữa phương tiện tự đầu tư với phương tiện thuê ngoài, chúng ta tham khảo bảng số liệu dưới đây. Số liệu trên được tính toán qua các chi phí thực tế phát sinh mà Công ty đang thực hiện, một số chỉ tiêu khác qua điều tra khảo sát. Để thuận tiện cho việc tính toán, số liệu được xác định trong 01 tháng, trên tuyến: Kho Gas Thượng lý (Hải Phòng) – Kho Gas Đức Giang (Hà Nội) có cự ly là 98km. Chi phí vận tải đối với phương tiện thuê ngoài: Hiện tại Công ty đang thuê phương tiện vận tải Gas rời của Công ty Vận tải ô tô Nội Thương Bắc với đơn giá áp dụng cho khung cự ly từ 80 đến 100 km là 1.980 đồng/tấn.km. Chi phí vận tải đối với phương tiện đầu tư: Bảng 3.3: BẢNG TẬP HỢP CHI PHÍ VẬN TẢI VỚI PHƯƠNG TIỆN TỰ ĐẦU TƯ Stt Chỉ tiêu Đơn vị Ghi chú Giá trị I. Sản lượng 1 Số lượng/chuyến tấn 10 2 Số chuyến/tháng chuyến 40 3 Sản lượng/tháng tấn.km = (1) x (2) x 98 km 39.200 II Chi phí 1 Giá trị đầu tư xe mới đồng 1.200.000.000 2 Chi phí khấu hao đồng Khấu hao trong 10 năm 10.000.000 3 CF sửa chữa bình quân đồng Tính theo định mức đang thực hiện 650.000 4 Săm lốp, bình điện đồng Nt 2.950.000 5 CF bảo quản đồng Nt 340.000 6 CF bảo hiểm đồng Nt 1.200.000 7 Tiền lương lái xe đồng Nt 3.100.000 8 CF khác người lđ đồng Nt 500.000 9 CF quản lý đồng 36 đ/tấn.km 1.411.200 10 Nhiên liệu diezel đồng 71 lít/chuyến x 13.950 đ/lít x 40 chuyến 39.618.000 11 Dầu máy đồng Tính theo định mức đang thực hiện 800.000 12 Chi phí lãi vay đồng 12.000.000 13 Tổng chi phí đồng Tổng (2 ÷ 12) 72.569.200 III Phân bổ chi phí đ/tấn.km = (II.13)/(I.3) 1.851 Mức chênh lệch là: 1.980 – 1.851 = 129 đồng/tấn.km (khoảng 6,5%), tương đương khoảng 5.000.000 đồng/tháng. Qua số liệu tính toán như trên, chúng ta có thể thấy được hiệu quả của việc đầu tư phương tiện phục vụ cho vận chuyển hàng hóa so với phương tiện thuê ngoài. Vậy, để khai thác được những lợi thế này, Công ty nên thực hiện một số nội dung sau: Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách. Đầu tư thêm phương tiện vận tải mới Tiếp tục mở rộng liên kết với Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam để khai thác hình thức vận tải đường sắt. ... Thành lập đội vận tải chuyên trách Bảng 3.4: BẢNG DỰ KIẾN NHU CẦU PHƯƠNG TIỆN VẬN TẢI Đội vận tải Trực thuộc Phụ trách thị trường Số xe 01 Văn phòng Công ty Khối trực tiếp Văn phòng Công ty và Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng (Thị trường phía Bắc từ Nghệ An trở ra) + Xe tải sitéc: 10 cái + Xe tải thùng: 8 cái 02 Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng (Thị trường từ Hà Tĩnh đến Bình Định) + Xe tải sitéc: 3 cái + Xe tải thùng: 3 cái 03 Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (Thị trường phía Đông Nam bộ) + Xe tải sitéc: 6 cái + Xe tải thùng: 5 cái 04 Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ (Thị trường Tây Nam bộ) + Xe tải sitéc: 1 cái + Xe tải thùng: 2 cái Trước mắt Công ty sẽ thử nghiệm thành lập trước 02 đội vận tải thuộc Văn phòng Công ty (phụ trách thị trường phía Bắc) và thuộc Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (phụ trách thị trường phía Đông Nam bộ). Do hai khu vực thị trường này có sản lượng tiêu thụ lớn, nhu cầu vận tải hàng hóa đang cao. Sau một thời gian thử nghiệm nếu thấy hiệu quả sẽ triển khai tiếp tại các đơn vị còn lại. Phương tiện cần có là 16 chiếc xe tải sitéc và 13 xe tải thùng. Hiện tại, Công ty đã có 12 xe tải sitéc và 5 xe tải thùng. Như vậy, cần mua bổ sung thêm 4 xe tải xitéc (loại tải trọng 10 và 15 tấn) và 8 xe tải thùng (loại tải trọng 1,2 đến 6 tấn). Tổng chi phí đầu tư như sau: - Xe tải sitéc: 4 x 1.200.000.000 = 4.800.000.000 đồng - Xe tải thùng: 8 x 200.000.000 = 1.600.000.000 đồng Tổng chi phí đầu tư cho phương tiện: 6.400.000.000 đồng Tổ chức triển khai thực hiện: Nguồn vốn tài trợ: Từ quỹ đầu tư phát triển. Nhân lực: Phòng Tổ chức – Hành chính khảo sát, tính toán nhu cầu nhân sự để thuyên chuyển và tuyển mới đáp ứng đủ nhu cầu của 02 đội vận tải. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục làm việc với Tổng Công ty đường sắt Việt nam để cùng bán bạc nhằm tăng cường hơn nữa hiệu quả của phương thức liên kết trong vận tải hàng hóa. Hiện tại chi phí vận tải đường sắt đang cao hơn chi phí vận tải đường bộ do Công ty chưa khai thác được tốt các đầu kéo, dẫn đến sản lượng vận tải thấp, chi phí khấu hao lớn. Muốn cải thiện được chi phí vận tải đường sắt thì Công ty phải tăng được năng suất vận chuyển của đầu kéo, cũng như phải đầu tư bổ sung thêm số đầu xe, số tuyến (như Phú Thọ, Nghệ An, Thanh Hóa, …). Đối với Gas dân dụng, khâu giao hàng cũng đặc biệt quan trọng. Tính quan trọng ở đây không thể hiện ở chi phí, mà thể hiện nhiều trên góc độ dịch vụ khách hàng. Thị trường ngày một mở rộng, vấn đề giao thông lại ngày một khó khăn do các phương tiện tham gia giao thông không ngừng tăng lên, đặc biệt là ở các thành phố lớn, nơi chiếm tỷ trọng lớn sản lượng bán ra của Công ty. Ngoài việc bố trí nhân viên trực bán hàng liên tục thì vấn đề đào tạo cho nhân viên giao hàng cũng rất quan trọng, ngay từ việc đơn giản nhất là biết đường đi gần nhất, nhanh nhất từ cửa hàng đến địa điểm giao hàng để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, đặc biệt là trong giờ cao điểm, có rất nhiều phương tiện tham gia giao thông. 3.2.3. Bố trí ca làm việc hợp lý, nhằm khai thác tối đa năng lực của kho tồn trữ đầu mối, cũng như năng lực vận tải của Công ty. Như đã phân tích ở phần thực trạng, do hiện nay năng lực kho đầu mối của Công ty còn hạn chế nên hàng tháng vẫn phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa. Tuy mức chi phí này không lớn, nhưng thể hiện việc khai thác kho bãi của Công ty còn hạn chế và phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hơn nữa, trong thời gian tới liên tục hai kho đầu mối với sức chứa rất lớn sẽ đi vào hoạt động (kho Gas Đình Vũ và Kho Gas Chân Mây). Công ty cần phải có chính sách hợp lý trong việc triển khai các phương án để khai thác được lợi thế về quy mô của kho bãi, giảm chi phí khấu hao phân bổ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài việc giảm thiểu được chi phí vay, gửi hàng phát sinh, còn thu được các chi phí này từ việc cho các đơn vị khác trong ngành. Ca làm việc ở đây là chúng ta quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp, như: đội công nhân nhập tàu, đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội sản xuất đóng nạp ra bình Gas, đội vận tải, … Việc nhập hàng tại các kho đầu mối (nhập hàng từ tàu của nhà cung cấp) phụ thuộc nhiều vào yếu tố “mớn nước” hay “con nước” nên hiện tại Công ty buộc phải bố trí ca làm việc linh động theo thời gian nhập tàu. Các đơn vị khác đều làm việc theo thời gian lao động chung, từ 7h30 đến 11h30 và từ 13h đến 17h hàng ngày (chủ nhật nghỉ). Về cơ bản việc bố trí thời gian lao động như trên sẽ không có ảnh hưởng xấu đến kết quả lao động, tuy nhiên việc cứng nhắc thời gian lao động như vậy đã tạo một số bất lợi cho Công ty. Chúng ta thử xét một ví dụ như sau: Tại thời điểm ngày 15/11/2007, hàng tồn kho tại Kho Gas Thượng Lý (Hải Phòng) là 650 tấn; tổng sức chứa của Kho là 1.000 tấn. Các kho tuyến sau tại khu vực phía bắc tồn 60 tấn, tổng sức chứa là 300 tấn. Số lượng vỏ bình rỗng (chưa đựng Gas) tại các kho trên có thể đóng nạp được 150 tấn LPG. Theo kế hoạch, 23h ngày 16/11/2007 Kho Gas Thượng Lý sẽ tiếp nhận 01 tầu với số lượng 950 tấn LPG, thời gian nhập hàng cho phép là 6 tiếng. Như vậy, trong hai ngày 15 và ngày 16/11/2007 Công ty phải xuất hàng khoảng 600 tấn LPG (650 + 950 – 1.000) từ kho Gas Thượng Lý. Lượng hàng từ kho Thượng Lý sẽ được xuất theo hai nguồn như thể hiện tại sơ đồ 2.4 (đường vận động của hàng hóa) đó là xuất bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp hoặc vận chuyển về các kho tuyến sau để chiết nạp thành các bình Gas. Trung bình, lượng Gas khách hàng công nghiệp tiêu thụ hàng ngày (tại khu vực phía bắc) từ 60 đến 90 tấn/ngày, lượng Gas bình xuất bán khoảng từ 50 đến 80 tấn/ngày. Lượng Gas tối đa có thể xuất trong hai ngày là 340 tấn LPG, như vậy lượng LPG còn thừa là 600 – 340 = 260 tấn. Lượng LPG trên Công ty sẽ phải đi gửi tại kho của các đơn vị khác với chi phí hiện tại khoảng 20 USD/tấn, tương đương với khoản chi phí là 260 x 20 = 5.200 USD hay 88.000.000 đồng. Tuy nhiên, nếu trường hợp trên, Công ty cho bố trí các bộ phận làm thêm ngoài giờ. Các bộ phận sẽ bố trí làm việc liên tục để xuất hàng. Ngoài lượng hàng xuất bán trực tiếp, còn xuất để đưa về các kho tuyến sau, xuất đóng nạp ra bình. Đội vận tải cũng bố trí thay nhau chạy ngoài giờ để nâng cao hiệu suất khai thác phương tiện. Cụ thể, Công ty có thể đưa về các kho tuyến sau khoảng 150 tấn; bố trí ca làm việc ngoài giờ đóng ra bình Gas rỗng khoảng 100 tấn, … như vậy sẽ đảm bảo được sức chứa nhập hàng, không phát sinh chi phí giửi hàng. Trường hợp năng lực vận tải của Công ty không đủ đáp ứng tại một thời điểm, Công ty có thể thuê từ các đơn vị vận tải khác. Chi phí thuê ngoài tối đa cũng chỉ lớn hơn chi phí tự vận chuyển là 10%, tương đương khoảng 1 đến 1,3 USD/tấn, thấp hơn rất nhiều so với chi phí đi gửi hàng tại các kho khác. Qua ví dụ trên chúng ta có thể thấy rõ được hiệu quả của việc bố trí ca, giờ lao động hợp lý. Việc tổ chức thực hiện cũng rất đơn giản, Công ty nên giao cho phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ liên quan tiến hành khảo sát để đưa ra được quy chế, chính sách lương, thưởng làm ngoài giờ đối với khối lao động trực tiếp tại các kho đầu mối và đóng nạp. 3.2.4. Phối hợp tốt giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng. Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chưa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, tăng chi phí vay gửi hàng hóa thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan đến số lượng mua) của Công ty đang được thực hiện như sau: Căn cứ vào nhu cầu thị trường, bộ phận kinh doanh (thuộc tất cả các đơn vị toàn Công ty) dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trước thời điểm dự báo 2 tháng). Bộ phận kinh doanh đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng Xuất nhập khẩu. Căn cứ vào số lượng bộ phận kinh doanh đăng ký, phòng Xuất nhập khẩu đàm phán mua hàng với nhà cung cấp (trước thời điểm lấy hàng từ 1,5 đến 2 tháng. Như vậy, lượng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã được đặt mua tại thời điểm trước đó 2 tháng. Do vậy, số lượng đặt mua và số lượng xuất bán rất khó có thể tương đương nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tượng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng (nhập nhiều hơn so với bán) thì một mặt sẽ ảnh hưởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Thực tế thời gian vừa qua, đặc biệt là trong quý I năm 2007, Công ty đã bị lỗ chênh lệch hàng tồn kho gần 3 tỷ đồng, chi phí gửi hàng 1,5 tỷ đồng. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hướng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng được lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản như: Đối với bộ phận bán hàng: Để có cơ sở, cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và lắm chắc được các vấn đề: Chu kỳ tiêu dùng sản phẩm của thị trường (liên quan đến từng lĩnh vực sử dụng): Ví dụ, nhóm khách hàng sản xuất vật liệu xây dựng thì sẽ tăng cường sản xuất vào những tháng cuối năm, do vậy nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng trong những tháng này. Những công ty sản xuất bông sợi tiêu thụ sản phẩm nhiều trong những tháng mùa thu, … Ngoài ra, một số đơn vị khác có thể hoạt động theo chu kỳ (sản xuất theo từng lô sản phẩm); đó là những khách hàng thuộc nhóm công nghiệp luyện kim, như thép, nhôm … Thông thường những khách hàng này sẽ sản xuất theo chu kỳ từ 1 đến 2 tháng (sản xuất 1 – 2 tháng, rồi nghỉ 1 – 2 tháng). Còn đối với mặt hàng Gas dân dụng, nhu cầu sử dụng sẽ tăng vào những tháng cuối năm, những tháng mùa đông. Như vậy, một mặt phòng kinh doanh phải nắm được đặc điểm của từng khách hàng, mặt khác phải tăng cường tìm hiểu đến kế hoạch sản xuất của họ. Trên cơ sở phân tích từng đối tượng khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ đưa ra được những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất. Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến xu thế biến động giá LPG của thế giới. Hiện tại, giá LPG của chúng ta gần như phụ thuộc hoàn toàn vào giá LPG thế giới. Giá LPG sẽ được công bố hàng tháng, tùy thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường quốc tế. Chúng ta có thể thấy được mức độ biến động của giá LPG thế giới trong thời gian qua qua biểu đồ sau đây: Biểu đồ 3.1: Giá CP trong năm 2006 và 2007 Thông thường, những tháng cuối năm thì nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng hơn so với các tháng còn lại trong năm do yếu tố nhiệt độ thấp hơn và nhu cầu tiêu dùng LPG cho sản sản xuất công nghiệp cũng tăng. Do vậy, giá LPG có xu hướng tăng trong các tháng cuối năm và tháng 01 hoặc 02 của năm. Phòng Kinh doanh phải nắm được đặc điểm này để chủ động trong việc lập kế hoạch nhập hàng, giảm thiểu tồn kho trong những tháng đầu mùa nóng. Những năm trước đây (trước năm 2005), do quy mô kho đầu mối còn hạn chế, nên lượng LPG tồn kho không nhiều và cũng vì vậy Công ty không quan tâm nhiều đến yếu tố tồn kho cuối kỳ. Sang năm 2006, mô kho bãi tăng nên, tuy nhiên Công ty đã không chú ý đến yếu tố biến động giá nên đã dẫn đến hiện tượng tồn kho nhiều trong tháng 02 và 03 gây thiệt hại rất lớn về chênh lệch giá. Đặc biệt là năm 2007, trong quý I/2007, mức độ thiệt hại chênh lệch hàng tồn kho là gần 3 tỷ đồng. Tuy nhiên, sang năm 2008 các đơn vị nắm bắt được quy luật này nên đã hạn chế được rất nhiều thiệt hại chênh lệch giá hàng tồn kho; Quý I/2008, chỉ mất khoảng 500 triệu đồng do giảm giá hàng tồn kho. Đối với bộ phận nhập hàng: Do nguồn hàng trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, nên cũng như các đơn vị khi doanh LPG khác, Công ty phải nhập khẩu hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài để phục vụ thị trường. Hiện tại, có hai hình thức mua có thể mua theo hợp đồng thời hạn (hợp đồng “term”) hoặc mua hàng theo chuyến (mua “spot”), tuy nhiên chủ yếu Công ty đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng “term”. Giá vốn mặt hàng LPG nhập về = (CP + Premium), trong đó, CP là giá LPG thế giới và áp dụng chung cho tất cả thị trường LPG, còn Premium là chi phí vận tải đường thủy quốc tế từ kho xuất của nhà cung cấp đến kho nhập của Công ty (Premium phụ thuộc vào cự ly giữa hai kho, thỏa thuận giữa người mua và người bán, và do hình thức của hợp đồng mua bán). Mua hàng theo hợp đồng “term”, hai bên sẽ thỏa thuận về số lượng, chi phí vận tải đường thủy và thời gian giao hàng. Thông thường sẽ ký cho 06 tháng và có mức Primium thấp hơn hợp đồng “spot”. Hợp đồng “spot” thì hai bên thỏa thuận tại từng thời điểm cụ thể về số lượng, chi phí vận tải đường thủy; và sẽ thực hiện trong vòng khoảng 05 đến 15 ngày, và sẽ có mức Primium cao hơn (khoảng 5 – 10% so với hợp đồng “term”). Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trường, tránh trường hợp thiếu hàng, Công ty phải ký các hợp đồng “term”. Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm nhập khẩu (phòng Xuất Nhập khẩu - Tổng hợp) cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng trên thị trường thế giới để có được tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có được thỏa thuận đặt hàng trước thời gian nhận hàng khoảng 01 đến 02 tháng. Như thế sẽ bớt được rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến. Hình thức này chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà Hợp đồng “term” không đủ đáp ứng. 3.2.5. Hoàn thiện các kênh thông tin giữa các bộ phận, phục vụ công tác điều hành, tác nghiệp Một trong những yếu tố quan trọng nữa của quản trị chuỗi cung ứng là mặt kỹ thuật - công nghệ. Về nguyên tắc, do tiến bộ khoa học- công nghệ diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, trong chuỗi cung ứng có thể có những thay đổi nhất định về kỹ thuật- công nghệ. Tuy nhiên, những thay đổi này chỉ dẫn tới sự thay đổi thành viên cấu thành chuỗi khi có những thay đổi lớn, làm biến đổi toàn bộ quy trình sản xuất. Việc nhận dạng, đánh giá lại chuỗi về mặt kinh tế- tổ chức đòi hỏi phải định kỳ phân tích mối quan hệ kinh doanh giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng. Về lý luận cũng như thực tiễn, muốn kinh doanh một cách thuận tiện, doanh nghiệp cần có những đối tác quen thuộc, có thái độ hợp tác tích cực. Sự cạnh tranh trong một nền kinh tế thị trường làm cho bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có khả năng lựa chọn đối tác thích hợp cho mình. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vấn đề thông tin liên lạc ngày một dễ dàng hơn đối với chúng ta. Tuy vậy, nếu như không quan tâm, ứng dụng được những thành tựu này thì sẽ không mang lại được hiệu quả trong công việc. Vấn đề cập nhật thông tin quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức. Đối với Công ty Cổ phần Gas Petrolimex, vấn đề đó lại còn quan trọng hơn do quy mô thị trường rộng lớn, mức độ biến động của các yếu tố môi trường rất nhanh và nhiều. Ví dụ như: Chính sách bán hàng của Công ty, của các hãng đối thủ cạnh tranh; thông tin cập nhật về tình hình biến động giá thế giới, giá trong nước; thông tin về môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh. Để từng bước hoàn thiện hệ thống thông tin, trước hết Công ty cần xây dựng, kết nối thống nhất toàn bộ hệ thống tin học cho toàn Công ty. Kiến nghị với Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Từng bước bàn giao cơ sở vật chất kỹ thuật, con người và thị trường cho Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Hiện nay, Công ty đang có một kênh phân phối là các Tổng đại lý thành viên. Đây thực chất là các các Công ty xăng dầu (cùng trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam) mở thêm lĩnh vực kinh doanh Gas. Qua thực tế đánh giá, mặc dù kênh tiêu thụ này bước đầu đã đạt được hiệu quả nhưng vẫn còn rất nhiều hạn chế. Với quy mô thị trường rộng lớn, trải khắp các tỉnh, thành phối trên phạm vi cả nước, nhưng kênh tiêu thụ này chỉ chiếm khoảng 12-14% sản lượng bán ra của toàn Công ty. Nguyên nhân ở đây là do đây là các đơn vị chuyên về xăng, dầu, tính chuyên nghiệp trong ngành hàng Gas còn nhiều hạn chế. Hơn nữa do tâm lý ỉ lại không tâm huyết với ngành hàng đặc biệt là sau khi Công ty chuyển sang mô hình Công ty cổ phần. Do vậy, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam nên xem xét phương án chuyển dần bộ phận kinh doanh Gas tại các công ty xăng dầu về cho Công ty Cổ phần Gas Petrolimex quản lý, chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Ủng hộ Công ty trong việc triển khai các dự án đầu tư như dự án xây dựng tòa nhà văn phòng. Ngoài ra, để đáp ưng nhu cầu của thị trường ngày càng tăng cũng như chủ động về nguồn hàng, việc mở rộng kho Gas trong thời gian tới là rất cần thiết. Do đó, trong quá trình quy hoạch và phát triển các kho xăng dầu, đề nghị Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam xem xét tới nhu cầu mở rộng kho Gas của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nhằm tạo điều kiện thuận lợi cũng như sự hỗ trợ cần thiết để đảm bảo yếu tố hậu cần cho sự phát triển trong tương lai. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước Hiện nay, việc sang chiết nạp gas bình trái phép đang diễn ra rất phổ biến và ngày một gia tăng với các thủ đoạn tinh vi hơn. Sang chiết gas trái phép một mặt gây khó khăn cho các doanh nghiệp làm ăn đứng đắn, mặt khác gây mất an toàn đối với người tiêu dùng. Thời gian vừa qua đã xảy ra hàng loạt các vụ nổ Gas do các cơ sở chiết nạp không đủ điều kiện kinh doanh mặt hàng này, hoặc do chất lượng (bình gas, gas, thiết bị sử dụng ...) không đảm bảo an toàn. Vì vậy đề nghị các cơ quan chức năng có các biện pháp chế tài mạnh, thường xuyên kiểm tra và xử lý nghiêm các hoạt động sang nạp Gas bình trái phép trên. Hỗ trợ Công ty trong việc đầu tư vào các lĩnh vực ứng dụng mới của LPG, như Gas chung cư, Autogas (Gas cho phương tiện giao thông). Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là đơn vị đầu tiên ứng dụng Autogas vào Việt Nam, cũng như mô hình Gas cung cấp cho các chung cư cao tầng. Tuy nhiên, do chi phí đầu tư cao, thị trường còn hạn chế nên hiệu quả chưa cao. Về vấn đề an toàn, môi trường, hay tính hiện đại của các thành phố thì Autogas hay Gas trung tâm sẽ rất cần thiết trong tương lai. Vì vậy, Chính phủ nên có những chương trình hỗ trợ Công ty Cổ phần Gas Petrolimex trong việc đầu tư vào các lĩnh vực mới này; như giảm thuế, trợ giá ... Trong những năm gần đây, giá Gas thế giới liên tục tăng và ở mức rất cao. Do đó, nhiều đơn vị sản xuất đã chuyển đổi từ sử dụng Gas sang các nhiên liệu thay thế khác (chủ yếu là than). Do than vẫn được Nhà nước trợ giá nên sử dụng than chi phí sẽ thấp hơn. Tuy nhiên, vấn đề này cũng đặt ra cho chúng ta nhiều bất cập như ô nhiễm môi trường, sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên bừa bãi, không tiết kiệm, ... Vì vậy, đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước có chính sách tăng cường quản lý đối với các cơ sở sản xuất sử dụng than trong vấn đề xử lý chất thải, khí thải, nước thải ... KẾT LUẬN Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó cũng có rất nhiều thách thức. Thị trường Gas hóa lỏng Việt Nam được đánh giá là đang ở giai đoạn phát triển với quy mô tăng trưởng đều qua các năm. Tuy vậy, mức độ cạnh tranh của thị trường này ngày một khốc liệt hơn, thể hiện ở số lượng các hãng tham gia kinh doanh trên thị trường không ngừng tăng lên. Trước tình hình đó, duy trì và tăng thị phần là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nói riêng. Việc áp dụng cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng vào trong doanh nghiệp đem lại những lợi ích và tác động tích cực to lớn. Trước hết, nó cho phép doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện để dễ dàng tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khuôn khổ luận văn với đề tài: “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex”, bám sát vào mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, luận văn đã giải quyết một số vấn đề sau: Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng. Các nội dung chủ yếu được nghiên cứu bao gồm: Khái niệm, quá trình phát triển, nội dung cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa. Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung nghiên cứu thực trạng áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đến thời điểm năm 2007. Trên cơ sở phân tích, đánh giá nội dung của việc ứng dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng, luận văn đưa ra một số nhận xét về ưu, khuyết điểm của mô hình quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Ở phần cuối của luận văn, vận dụng hệ thống lý luận kết hợp với phân tích thông tin từ thực tiễn, khả năng điều kiện của doanh nghiệp, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chuỗi cung ứng hàng hóa của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Ngoài ra, luận văn còn đề xuất một số kiến nghị đối với Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và các cơ quan quản lý Nhà nước về các vấn đề liên quan đến thị trường LPG, đảm bảo thị trường hoạt động công bằng mang lại nhiều lợi ích cho toàn xã hội. Do điều kiện trình độ cũng như thời gian còn hạn chế, chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô cùng tất cả mọi người. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (1999, 2005, 2006, 2007), “Phương án đầu tư hệ thống chiết nạp Gas bình”, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”, “Báo cáo tài chính năm 2007”, “Phương hướng phát triển Công ty trong giai đoạn 2007-2012”, “Giới thiệu về Công ty Cổ phần Gas Petrolimex”. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (2001), “Sổ tay khí hoá lỏng”. Lê Công Hoa (2004), “Quản trị hậu cần kinh doanh”. Souviron (2006), “Bài giảng về Quản trị chuỗi cung cấp”. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (1997), “Đặc tính LPG”. Đoàn Thị Hồng Vân (2002), “Quản trị cung ứng”, NXB Thống kê. Đoàn Thị Hồng Vân (2006), “Quản trị logistics”, NXB Thống kê. Website của Công ty SCM (Supply Chain Management): Tiếng Anh: Kai A.Simson (2002), “Introduction to Supply Chain Managementm”, PhD – The Information Management Group, Victoria Institute Sweden. Larson, P. & Halldorsson, A (2004), “International journal of logistics management”. ._.