Hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam

thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý tài nguyên nhân sự . Chính cung cách quản lý tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra môi trường hoạt động sôi nổi, nhiệt tình hay u ám của tổ chức. Với chính sách quản lý tài nguyên nhân sự tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, nhân viên có điều kiện thể hiện năng lực của mình và phát huy tính chủ động, sáng tạo. Quản lý nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được . Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, câu hỏi đặt ra là: Làm sao để thu hút được nhân tài, đào tạo và phát huy hết khả năng của họ, để họ hoạt động trung thành và dốc hết tâm huyết và sức lực cho tổ chức, làm sao để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề quản lý nhân sự là vấn đề nóng bỏng mọi lúc đối với tất cả các doanh nghiệp. Xuất phát từ những vấn đề trên, đồng thời với sự yêu thích về lĩnh vực quản lý nhân sự, em đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam “ làm chuyên đề thực tập. Xin trân trọng cảm ơn cô giáo hướng dẫn - TS Đỗ Thị Hải Hà, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập. Em cũng xin cảm ơn bác Đào Mạnh Tiến- Phó Tổng Giám đốc Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam, cô Bùi Thị Cầm - Trưởng phòng nhân sự, cùng toàn thể tập thể cán bộ nhân viên của Công ty TNHH một thành viên PVTrans Hà Nội (đơn vị thành viên của Tổng công ty PVTrans) đã nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, do có sự hạn chế về thời gian và khả năng thu thập thông tin nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có sự góp ý của thầy cô giáo để bài viết này tiếp tục được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn ! DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ Sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý. Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc Sơ đồ 1.3: Nội dung tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức. Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của Tổng công ty. Bảng biểu: Bảng 2.1: Sản phẩm và dịch vụ cung cấp qua các năm 2006-2009 Bảng 2.2: Các hợp đồng lớn đang thực hiện. Bảng 2.3: Số lượng lao động 2006-2009. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo vai trò lao động 2006-2009. Đồ thị: Đồ thị 2.1: Số lượng lao động qua các năm 2006-2009 Đồ thị 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ (2009) Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự: I/ Lý luận chung về quản lý nhân sự: 1/ Khái niệm và đặc điểm: 1.1/ Nhân sự: Nhân sự được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực qúy giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, NXB Lao động - Xã hội Nhân sự là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao động của con người. Nhân sự được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn lực vật chất, nguồn lực con người là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vật chất khác, nguồn lực con người là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xã hội, có các phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộc sống), có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống. 1.2/ Quản lý: Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý: Giáo trình Khoa học quản lý, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2008, NXB Khoa học và kĩ thuật Lập kế hoạch Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra Tổ chức QUẢN LÝ 1.3/ Quản lý nhân sự : a/ Khái niệm: Quản lý nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Tựu chung lại, quản lý nhân sự có thể được hiểu là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản lý nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. b/ Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nhân sự: * Chức năng: - Kế hoạch hoá nhân sự cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa ngươì với người vì mục tiêu của tổ chức. - Quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lượng và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. * Nhiệm vụ. - Chính sách: Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân sự và bảo đảm bằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. - Cố vấn: Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lý khác. - Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác. - Kiểm tra: Bộ phận quản lý nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. * Mục tiêu Mục tiêu chung của quản lý nhân sự là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau : -Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội. -Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. -Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân sự trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức. -Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. 2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp: Sức lao động của con người là chất kết nối các yếu tố tạo nên hoạt động sản xuất. Dù có nguyên vật liệu, máy móc công nghệ hiện đại,.. nhưng không có tác động có định hướng của con người tác động vào thì hoạt động sản xuất không thể thành công. Như vậy có thể thấy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, con người là các cá thể riêng biệt, có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng. Khi hoạt động trong cùng một hệ thống, nếu mỗi người một hướng, sức lao động bỏ ra không theo mục tiêu và kế hoạch rõ ràng, chồng chéo, thiếu kĩ năng thì hoạt động cũng không thể có hiệu quả tốt. Khi hoạt động theo một kế hoạch rõ ràng, hướng tới mục tiêu chung, các nguồn lực được phân bổ và sử dụng theo cách phát huy được khả năng nhất thì sản xuất sẽ đạt được hiệu quả cao. Như vậy, để hoạt động sản xuất có hiệu quả cao thì một trong những yếu tố mấu chốt nhất là tổ chức cho con người hoạt động, hay chính là quản lý nhân sự tốt. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà sức lao động có giá trị ngày càng cao, các yếu tố nguyên vật liệu tiến tới nguy cơ cạn dần, chỉ có sức lao động là yếu tố có giá trị khai thác không giới hạn. Con người trở thành nguồn tài nguyên quý giá và vô tận nhất. Chính vì thế công tác quản lý là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Quản lý nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . II/ Nội dung của quản lý nhân sự: 1. Phân tích công việc 1.1. Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. 1.2. Nội dung của phân tích công việc Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc Xác định công việc Mô tả công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc Xếp loại công việc 2. Tuyển dụng nhân sự 2.1.Nguồn tuyển dụng * Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. * Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . 2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 3.1.Đào tạo nhân sự: Sơ đồ 1.4: Các bước đào tạo nhân sự: Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: * Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. * Đào tạo nâng cao năng lực quản lý Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp cơ sở. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản lý gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản lý, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…. 3.2.Phát triển nhân sự Nội dung của công tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. 4. Sắp xếp và sử dụng lao động * Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. * Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. * Phương pháp sắp xếp Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 5.1.Đánh giá: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. * Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. * Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. 5.2. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 5.2.1.Đãi ngộ vật chất Tiền lương: Khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… 5.2.2.Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. . - Áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. III/ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự 1.Nhân tố môi trường kinh doanh * Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xã hội: Không khí nền văn hóa xã hội tạo nên phong cách con người, mối quan hệ của con người với cong người tạo nên bầu không khí doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nhân sự một cách có hiệu quả. . - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. - Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. * Môi trường bên trong của doanh nghiệp : - Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh là lý do tồn tại của Doanh nghiệp. Mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều định hướng theo con đường thực hiện sứ mệnh. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. 2.Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Như đã nói ở trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất, quý báu nhất, có tính chất quyết định tới sự phát triển chung. Do đó để tổ chức có sự phát triển mạnh mẽ và bền vững thì phải nghiên cứu kỹ vấn đề con người để để ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất. 3.Nhân tố nhà quản lý Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng của người lao động. IV/ Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự: 1. Khái niệm Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. 2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị ( lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động. Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình. Nâng cao chất lượng lao động. Tăng thu nhập của người lao động. Đảm bảo công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động. Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty I/ Giới thiệu về công ty: Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ. Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PVTrans đã tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp ngày 30/03/2006 và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí kể từ ngày 23/07/2007 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM), theo đó Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) nắm giữ 60% vốn Điều lệ. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ VIỆT NAM. Tên giao dịch quốc tế: PETROVIETNAM TRANSPORTATION CORPORATION. Tên viết tắt: PVTrans Corp Trụ sở chính: Tầng 4, Tòa nhà H3, 384 Hoàng Diệu, Phường 6, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh VIỆT NAM. Điện thoại : (84.8) 39111301. Fax : (84.8) 39111300 2. Chức năng, nhiệm vụ: - Quản lý và kinh doanh vận tải dầu thô, các sản phẩm dầu – khí, hóa chất và các hàng hóa khác; - Quản lý, thuê và cho thuê tàu biển, phương tiện vận tải biển, tàu dịch vụ chuyên dụng; - Dịch vụ kỹ thuật Hàng hải dầu khí; - Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt công trình dầu khí; - Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý Hàng hải và các dịch vụ Hàng hải khác; - Đào tạo và cung ứng thuyền viên; - Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí; - Kinh doanh vận tải đường bộ và đường thủy nội địa; - Dịch vụ giao nhận hàng hóa; Kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế; - Dịch vụ cung ứng vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải; - Dịch vụ quản lý bất động sản, dịch vụ thương mại và đầu tư tài chính. - Dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: kho bãi và lưu giữ hàng hóa; đại lý làm thủ tục hải quan. 3. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: a/ Tầm nhìn: Trở thành hãng cung cấp các dịch vụ vận tải đường biển và dịch vụ Hàng hải có uy tín cao trong khu vực và thế giới. b/ Sứ mệnh: Trở thành đối tác cung cấp dịch vụ vận tải đường biển và các dịch vụ Hàng hải được ưa chuộng trong khu vực thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, nhằm mục đích đảm bảo quyền lợi của cổ đông và đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. c/ Mục tiêu: Sử dụng vốn và lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi nhuận lớn nhất để hoàn thành nghĩa vụ ngân sách cho nhà nước, nâng cao chất lượng dịch vụ tạo thương hiệu uy tín trên thị trường, đảm bảo đời sống cho người lao động, xây dựng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt. 4. Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Trang 16/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần vận tải dầu khí Việt Nam Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban tổng giám đốc Ban quản lý dự án Ban TC -KT Ban kế hoạch- đầu tư Ban tàu thuyền Ban kĩ thuật vật tư Ban KD& PTTT Ban an toàn pháp chế và QLTV Ban tổ chức nhân sự VP Ban Kiểm soát Ban Khai thác Công ty TNHH MTV VTDK Hà Nội Công ty CP VTXD Phương Nam Cty CP VT SP khí Quốc tế Công ty CP VTDK Thái Bình Dương XN DV Hàng hải Dầu khí Chi nhánh Quảng Ngãi Công ty TNHH MTV VTDK V. Tàu Cty CP DVVT Dầu khí Cửu Long Cty CP VT Dầu khí Đông Dương 5/ Tình hình hoạt động kinh doanh: 5.1. Sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty: Hoạt động chính của PV Trans Corp bao gồm vận chuyển dầu thô, sản phẩm dầu,LPG, vận tải taxi, vận tải đường bộ, dịch vụ tàu FSO/FPSO…, cung cấp vật tư thiết bị Hàng hải. 5.2. Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm: Bảng 2.1: Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm 2006-2009 Đơn vị tính: Tấn STT Sản phẩm, dịch vụ 2006 2007 2008 Lũy kế 9 tháng đầu năm 2009 Vận chuyển dầu thô - Tàu Poseidon M - Tàu Hercules M - Tàu PVT Athena 3.259.591 2.231.622 1.027.969 2.244.820 1.207.031 1.037.789 1.531.069 670.000* 861.069 2.204.789 880.000 401.747**** 923.042 Vận chuyển sản phẩm dầu - Tàu PVT Dolphin - Tàu PVT Eagle - Tàu PVT Dragon 82.688 18.800** 63.888 211.809 42.000** 86.924 82.885 Vận chuyển LPG - Tàu Hồng Hà Gas - Tàu Cửu Long Gas - Tàu Việt Gas *** *** *** *** *** *** (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh) - (*) Từ tháng 8 - tháng 12/2008 tàu Poseidon M cho thuê định hạn (Time Charter) ; - (**) Từ 04/07/2008 đến 31/12/2008 và 7 tháng đầu năm 2009 tàu PVT Dolphin cho thuê định hạn (Time Charter) ; - (***) Năm 2008 và 9 tháng đầu năm 2009 các tàu Hồng Hà Gas, Việt Gas, Cửu Long Gas cho thuê định hạn (Time Charter) ; - (****) Quý III/2009 tàu Hercules M cho thuê định hạn (Time Charter) . 5.3. Nguyên vật liệu: Dầu nhiên liệu và dầu nhờn là những nguyên liệu chính yếu PV Trans Corp sử dụng cho các phương tiện vận tải trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải. 5.4. Trình độ công nghệ: Hiện nay, đội tàu của PV Trans Corp bao gồm 09 tàu trong đó có 03 tàu vận chuyển dầu thô loại Aframax lớn nhất Việt Nam (Poseidon M, Hercules M và PVT Athena) . 03 tàu vận chuyển sản phẩm dầu: PVT Dolphin trọng tải 45.888 DWT, PVT Dragon trọng tải 8.700 DWT và PVT Eagle trọng tải 33.425 DWT. 03 tàu vận chuyển sản phẩm khí LPG: Cửu Long Gas trọng tải 2.999 DWT, Hồng Hà Gas trọng tải 1.601 DWT và Việt Gas trọng tải 1.601 DWT. Đây là những tàu chuyên chở dầu thô, sản phẩm dầu và khí LPG, có đáy đôi, mạn kép. Đội tàu của PV Trans Corp được đánh giá là đồng bộ, hiện đại, được đầu tư có chiều sâu, có năng lực vận chuyển tốt, đáp ứng được yêu cầu của Công ước Quốc tế về an toàn môi trường, bảo vệ sinh mạng biển, chống khủng bố và hoạt động lâu dài. 5.5. Các hợp đồng lớn đang được thực hiện: Trang 32/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam Bảng 2.2. Các hợp đồng lớn đang thực hiện: STT Đối tác Sản phẩm cung cấp Thời gian thực hiện 1 Vinashin - Dung Quất Shipyard Tổng công ty Tàu chở dầu thô loại Aframax 02/2007 - 12/2010 2 Thăm dò và Khai thác Dầu khí Tàu chứa dầu thô (FSO) cho mỏ Đại Hùng 09/2009 - 09/2014 (Nguồn: PV Trans Corp) II/ Thực trạng về nhân sự tại công ty: 1/ Tình hình cơ cấu nhân sự: Bảng 2.3: Số lượng lao động từ 2006 tới 2009: Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lao động (người) 183 199 1144 1560 (Báo cáo tình hình sử dụng lao động) Đồ thị 2.1 - Xét theo vai trò lao động: Bảng 2.4 : Cơ cấu nhân sự theo vai trò lao động từ 2006-2009: Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lao động trực tiếp 32,79% 41, 58% 64, 12% 68,72% Lao động gián tiếp 67,21% 58,42% 35,88% 31,._.28% Lao động trực tiếp của Tổng công ty tăng dần qua các năm từ 32,79% năm 2006 tới 41,58% năm 2007, 64,12 % năm 2008 và tới 68,72% năm 2009. Sở dĩ như vậy là do sự thay đổi trong hoạt động của Tổng công ty, sau khi cổ phần hóa, Tổng công ty liên tục mở rộng hoạt động, ngoài vận chuyển Hàng hải Tổng công ty còn mở rộng hoạt động ra nhiều lĩnh vực khác: - Kinh doanh vận tải bằng ô tô các loại hình sau: Vận chuyển hành khách theo hợp đồng, Vận chuyển hành khách theo tuyến cố định, Vận tải hàng hóa, xăng dầu,gas. - Buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng. - Kinh doanh ngành gas: chế tạo, sửa chữa bình gas, chuyển đổi phương tiện vận tải sang sử dụng nhiên liệu khí hóa lỏng; - Sửa xe, bảo dưỡng xe, lắp đặt phụ tùng, phương tiện vận tải; - Kinh doanh bất động sản: đầu tư, tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua bất động sản. - Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi,.. - Đào tạo dạy nghề, .. Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và có sự suy giảm qua từng năm, từ 67,21% năm 2006 xuống 58,42% năm 2007, 35,88% năm 2008 và 31,28% năm 2009. Quy mô Tổng công ty tăng song tỷ lệ lao động gián tiếp lại ngày càng giảm đi là do đối với một số lĩnh vực kinh doanh mới có tính chất ngành nghề cần nhiều lao động trực tiếp, ít lao động gián tiếp: kinh doanh vận tải, xây dựng công trình giao thông...hơn nữa Tổng công ty hoạt động hành chính ngày càng được tinh gọn. - Xét theo trình độ nhân sự: Đồ thị 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ năm 2009 : (số liệu được làm tròn) Nhìn vào cơ cấu lao động, chiếm đa số là lao động trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật, sau đó tới trình độ Đại học, tiếp đến tới trình độ Cao đẳng và Trung cấp, tới trình độ Phổ thông và cuối cùng là trình độ trên Đại học. Tuy chiếm đa số là nhân sự trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật nhưng cơ cấu này là khá phù hợp với hoạt động hiện nay của Tổng công ty. Do tính chất ngành nghề của tổ chức là hoạt động trong các lĩnh vực cần nhiều lao động trực tiếp với yêu cầu bằng cấp không cao, đa phần là biết về kĩ thuật đơn giản, chỉ cần qua các lớp dạy nghề, đào tạo nghề, hoặc là lao động Sơ cấp có thể đưa vào tiếp tục đào tạo kĩ năng. Ngoài ra với tỉ lệ nhân sự có trình độ Đại học xấp xỉ 26%, trên Đại học xấp xỉ 2%, có thể nhận xét rằng trình độ nhân sự trong bộ máy quản lý là tương đối cao và đồng bộ. Việc lựa chọn cơ cấu như vậy giúp tận dụng và phát huy khả năng của người lao động, tạo cơ hội cho các lao động ít bằng cấp nhưng vẫn có thể làm công việc phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội học tập đào tạo thêm kĩ năng. - Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa… Còn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. - Xét theo cơ cấu tuổi Do tính chất công việc khá vất vả, một bộ phận nhân sự hoạt động trên biển còn thường phải lao động xa nhà hay dài ngày, do đó đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế. 2/ Tình hình biến động nhân sự: Từ năm 2006 tới nay số lượng lao động tăng cao,tăng từ 183 người năm 2006 lên 199 người năm 2007, lên 1144 người năm 2008 và 1560 người tính cho tới quý III năm 2009. Như vậy ta thấy lượng lao động liên tục tăng, thậm chí tăng rất nhanh, lý do của việc tăng nhanh lượng lao động ở đây có thể được liệt kê ra một số nguyên nhân chính như sau: - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới thành lập. - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới được chuyển đổi, tuy đã có hệ thống lao động cũ nhưng được cơ cấu lại hay mở rộng phát triển. - Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới được thành lập ở các khu vực, mở rộng các chi nhánh. Bổ sung lao động hoạt động khi mở rộng các kho chứa trên biển, mua thêm tàu mới,.. - Việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị còn thiên về tiếp nhận lao động mới khi có chỗ làm việc mới. Đặc biệt là năm 2008, có thể thấy số lượng lao động tăng đột biến từ 199 lên tới 1144 lao động, nguyên nhân tăng nhanh này là vì: - Bổ sung nhân lực cho thành lập Chi nhánh tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí tại Quảng Ngãi vào tháng 5/ 2008. - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty Vận tải sản phẩm Dầu khí Quốc tế (5/ 2008) - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty TNHH một thành viên PVTrans Hà Nội. - Bổ sung nhân lực khi mua thêm ba tàu: Tàu PVT Dolphin, Tàu PVT Eagle, Tàu PVT Dragon. - Bổ sung nhân lực của đơn vị thành viên công ty Vận tải dầu khí Đông dương khi tiếp nhận thêm 200 xe taxi. III/ Thực trạng quản lý nhân sự trong công ty: 1/ Phân tích công việc: Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản lý nhân sự. Tại PVTrans hiện nay đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của một số vị trí. Đây là một cố gắng lớn của Ban tổ chức- nhân sự của Tổng công ty. Song cũng mới chỉ có thể tiến hành đối với một số vị trí quan trọng và có chức năng hoạt động, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng. Do các nhà quản lý còn chưa thực sự nhận biết được giá trị của Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn công việc, chưa thực sự đầu tư tâm huyết vào xây dựng nên các Bảng mô tả và tiêu chuẩn đối với rất nhiều các vị trí trong tổ chức. Với nhiều bộ phận nhân sự lao động trong công ty, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2/ Tuyển dụng: Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các bộ phận nêu ra yêu cầu cần thiết về nhân sự, phòng tổ chức nhân sự sẽ có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Tổng giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Tổng giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng: Tổng công ty sử dụng đồng thời cả hai nguồn tuyển dụng: Nội bộ và Bên ngoài. Với các chức vụ chủ chốt trong Tổng công ty thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là trong nội bộ, tức là thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Đó là những con người có tâm huyết, trung thành với tổ chức và đã được tôi rèn qua thời gian. Như vậy các nhà quản lý này sẽ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó, Tổng công ty đồng thời cũng sử dụng nguồn tuyển dụng phía ngoài, tuyển dụng các nhà quản lý trẻ với tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo, nhạy bén với thị trường mới, các nhân viên kĩ thuật với tay nghề cao, bắt kịp với công nghệ hiện đại. đặc biệt là trong những năm gần đây, quy mô của Tổng công ty mở rộng một cách nhanh chóng nên đòi hỏi lượng lao động bổ sung rất lớn (năm 2008 tăng 945 lao động so với năm 2007) , sự mở rộng này là phát triển theo chiều rộng thể hiện ở sự đa dạng hóa hạng mục kinh doanh của Tổng công ty, hay mở thêm các chi nhánh nhằm mở rộng địa bàn..Với các hoạt động này, yêu cầu lao động tăng thêm đa phần là lao động trực tiếp với yêu cầu kinh nghiệm không cao nên nguồn tuyển dụng bên ngoài được sử dụng hữu hiệu. * Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Ban tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân sự nói chung của Tổng công ty, của từng phòng Ban và của các đơn vị thành viên Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, căn cứ vào yêu cầu của các đơn vị thành viên, Tổng công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức- nhân sự sẽ đề ra các chính sách và một số yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty, thông báo trong nội bộ Tổng công ty, thông báo tới các đơn vị thành viên và các kênh thông tin gần gũi: Truyền thông, Internet, hay liên kết với các tổ chức giáo dục, thông qua sự giới thiệu của các cá nhân trong tổ chức. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Tiến hành phỏng vấn đối với các ứng viên tuyển vào các Ban phòng chức năng. Quá trình phỏng vấn sẽ do các cán bộ Ban tổ chức- nhân sự, cán bộ ban phòng chức năng cần tuyển người và sự có mặt của thành viên trong Ban quản lý tiến hành. Đối với thi tuyển lao động trực tiếp, lao động phải trải qua vòng thi tay nghề, kĩ năng. Bài thi tay nghề do Ban phòng kĩ thuật cần tuyển người phụ trách đặt đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi lao động. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, đảm bảo yêu cầu về sức khỏe cho công việc. Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng, có thể dao động từ một tháng tới ba tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là Tổng giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao qua thời gian thử việc, Ban tổ chức nhân sự sẽ nhận xét và trình lên Tổng giám đốc. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa Tổng giám công ty và người lao động. Về phía người lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trước khi vào làm việc, người lao động được giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty. Trong quá trình tuyển dụng, Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của người lao động. Do tính chất lao động của ngành nghề Hàng hải, vất vả và đòi hỏi sức chịu đựng cao khi phải đi biển dài ngày. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nhìn chung, Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đến xin tuyển tại công ty cảm thấy thoải mái và được tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thường tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nước trước đây. Quá trình tuyển dụng được tiến hành nhanh chóng, công khai và nghiêm túc. 3/ Đào tạo và phát triển: Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Quy trình: Sơ đồ 2. 2: Quy trình đào tạo tại Tổng công ty: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, của Công ty nói riêng, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự là một hoạt động không thể thiếu hay coi nhẹ trong tổ chức. Đào tạo trong tổ chức thường bao gồm: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc Tổng công ty đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Đối với lao động trực tiếp và đơn giản, Tổng công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đối với các cán bộ chức năng hay kỹ thuật cao, CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài là học buổi tối hay vào các ngày nghỉ, một số ít có thể được gửi đi đào tạo ở nước ngoài. Ngoài ra Tổng công ty còn thường xuyên tổ chức các hội thảo, để nhân viên cán bộ trong Tổ chức chia sẻ kinh nghiệm hoạt động, bày tỏ các khó khăn gặp phải và cùng nhau tìm cách giải quyết. Ví dụ như: Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Bắc lần thứ nhất (08-12-2009) , Tổ chức Hội thảo công tác thuyền viên phía Nam lần thứ nhất. (28-12-2009) - Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Nhìn chung quy trình đào tạo tại Tổng công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho Tổng công ty. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. * Các hình thức đào tạo Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam Đơn vị tính: Tỷ lệ (%) Hình thức đào tạo Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ Ng Tỷ lệ 1. Do PVTrans chủ động tổ chức 1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 31 15,57 219 19,14 356 22,82 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 3 1,5 13 1,14 115 7,37 1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị 15 7,53 94 8,21 97 6,21 1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 2 1,00 7 0,61 11 0,71 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 1 0,50 5 0,44 7 0,44 2.Cán bộ công nhân viên tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PVtrans hỗ trợ học phí 2.1. Sau đại học trong nước 2 1,00 8 7 7 0,44 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - 2 1,74 3 0,19 2.3. Đại học trong nước 4 2,01 12 1,05 14 0,9 2.4. Cao đẳng trong nước 1 1,00 4 0,35 6 0,38 2.5. Khác (trong nước) 3 1,5 8 7 12 7,7 (Nguồn: Ban tổ chức nhân sự- Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam) Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nhân sự được Tổng công ty quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nhân sự chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận cán bộ công nhân viên trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức Tổng công ty tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Ban tổ chức nhân sự đảm trách. Hằng năm các cán bộ công nhân viên đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, PVtrans cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu cán bộ công nhân viên được Tổng công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được Tổng công ty hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Tổng công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trên đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, PVTrans chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do cán bộ công nhân viên tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được Tổng công ty xem xét hỗ trợ học phí. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, các lao động trực tiếp thì chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc (thủy thủ, lái xe, ..). Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. - Nếu xét về hình thức đào tạo: + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài thường diễn ra trong thời gian ngắn (không quá 1 tháng) và có rất nhiều đợt đào tạo do nhà cung cấp thiết bị của nước ngoài tài trợ kinh phí, họ hoàn toàn quyết định nội dung đào tạo và kiến thức truyền đạt với mục đích chủ yếu giúp tìm hiểu cách thức vận hành, bảo dưỡng thiết bị do họ cung cấp. + Những cán bộ công nhân viên lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...) . - Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... - Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, PVTrans chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và PVTrans có thể sử dụng các phương pháp sau: + Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. 4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự: Quá trình sắp xếp và sử dụng lao động ở Tổng công ty nhìn chung là tương đối ổn định, nhân sự được sắp xếp vị trí công tác phù hợp với nguyện vọng dựa trên cơ sở khả năng của cá nhân. Hình thức sắp xếp và sử dụng cho một vị trí thường là ứng viên tự đánh giá khả năng của mình và thi tuyển vào vị trí hoặc cấp trên có thẩm quyền dựa trên đánh giá về khả năng nhân viên sẽ bố trí trực tiếp nhân viên vào công việc cụ thể. Tùy theo vị trí với mức độ quan trọng và trách nhiệm, yêu cầu khác nhau mà Tổng công ty sẽ sắp xếp sử dụng theo hình thức phù hợp. 5/ Đánh giá và đãi ngộ: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. * Đánh giá: - Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Tổng công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, với các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,... * Đãi ngộ: - Người lao động làm việc tại PV Trans Corp được hưởng đầy đủ các chế độ lương, thưởng, trợ cấp theo quy định hiện hành của pháp luật. Hội đồng quản lý, Ban Tổng giám đốc, Công đoàn và các đoàn thể của Tổng công ty thường xuyên quan tâm đến các phong trào thi đua lao động sản xuất, khen thưởng kịp thời, chăm lo đời sống của người lao động, thực hiện tốt các chế độ chính sách ưu đãi cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tổng công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của cán bộ công nhân viên. xây dựng quỹ khen thưởng khuyến khích tinh thần học hỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Đối với chế độ tiền lương, Tổng công ty thực hiện nghiêm chỉnh theo Luật lao động. Ngoài tiền lương theo thỏa thuận trong Hợp đồng lao động, người lao động còn có thể nhận được lương thưởng căn cứ vào hiệu quả, chất lượng công việc. -An toàn- chất lượng: Là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí và dịch vụ Hàng hải có rủi ro cao về an toàn cũng như yêu cầu khắt khe của các khách hàng quốc tế, Tổng công ty PVTrans luôn ý thức và quan tâm đến công tác quản lý an toàn sức khỏe môi trường cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các chính sách và quy trình an toàn được sự cam kết tuân thủ cao nhất của Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý và đội ngũ thuyền viên. Hiện nay PVTrans đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý an toàn tuân thủ theo bộ luật Quản lý An toàn Quốc tế (ISM Code) và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9001:2000 IV/ Đánh giá chung: Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong Tổng công ty vận tải Dầu khí Việt Nam hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...) ;... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PVTrans đứng trên góc độ nhân sự để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự ở Tổng công ty 1. Ưu điểm: Do xác định được tầm quan trọng của quản lý nhân sự nên Tổng công ty đã có sự quan tâm và đầu tư nguồn lực và thời gian một cách thích đáng. Nhờ tiến hành nghiêm túc, kịp thời các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các lĩnh vực chuyên môn kĩ thuật, với phương thức đánh giá thường xuyên, các chế độ đãi ngộ kích thích cao tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, từ khi cổ phần hóa tới nay, đội ngũ lao động của Tổng công ty đã có bước phát triển đổi mới nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. 2. Nhược điểm: Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. Tuyển dụng - Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. Đào tạo và phát triển - Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. - Chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả, tổ chức nhưng còn mang tính hình thức, chi phí cao nhưng hiệu quả đem lại không nhiều Sắp xếp và sử dụng - Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. - Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. - Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tận tình với công việc, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. - Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. Đánh giá và đãi ngộ - Hệ thống đánh giá và khen thưởng chưa thực sự nhất quán. Một số lượng khá lớn nhân viên cho rằng cách họ được nhìn nhận và đánh giá còn hạn chế và ít được coi trọng. - Các tiêu chí đánh giá còn đơn giản, thậm chí nhiều tiêu chí còn mang tính bình quân hóa, hay các tiêu chí có trọng số không phù hợp, do đó giá trị các đánh giá không công bằng, hơn nữa việc đánh giá còn chủ quan cảm tính, chủ yếu là phụ thuộc vào cảm quan của các nhà lãnh đạo. Nhìn chung, xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, PVTrans chưa phát huy hết năng lực nhân sự của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVTrans không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty. 3. Nguyên nhân: - Khả năng của các nhà quản lý còn nhiều hạn chế, trong điều kiện kinh tế thị trường với cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải cực kì linh động, luôn luôn có ý thức tìm tòi và ứng dụng tri thức mới. Đây là một yêu cầu rất khó khăn song nếu thực hiện được thì sẽ đem lại thành công lớn cho hoạt động của công ty. - Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu thực tế và tương lai là rất phức tạp và khó khăn, thực ra ít công ty có thể thực hiện điều này hiệu quả, song đối với một công ty lớn lại nhiều đơn vị thành viên như PVTrans thì thực hiện điều này là rất cần thiết. - Hoạt động tuyển dụng được tiến hành đều đặn song đôi khi chỉ là mang tính hình thức mà hiệu quả chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa thật sự nghiêm túc. - Trong công tác đánh giá còn có nhiều bất cập, các tiêu chí đánh giá còn đơn giản và bình quân hóa nhiều chỉ tiêu khiến cho công tác đánh giá mất đi sự công bằng, mặt khác một số chỉ tiêu không trọng tâm lại được cho trọng số cao (ví dụ như chỉ tiêu kinh nghiệm, khiến sự đánh giá không được công bằng hay không khuyến khích được động lực làm việc cho nhân viên. Thêm một yếu tố bất cập nữa là các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: I/ Phương hướng hoạt động: - Phát triển ngành Hàng hải phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đóng vai trò là ngành có sứ mệnh làm huyết._.