Hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần hóa dầu Petrolimex

ới vấn đề con người và nguồn nhân lực. Điều mấu chốt ở đây là làm sao có được nguồn nhân lực vừa theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nền kinh tế hội nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thị trường chất xám, nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao. Đồng thời phải hạn chế tối đa các ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế thị trường đối với công tác giáo dục đào tạo. Nhà nước phải sử dụng nhiều phương tiện như pháp luật, thể chế, chính sách, các công cụ kinh tế… làm sao để giáo dục – đào tạo là nơi bồi dưỡng, chăm sóc nguồn nhân lực, làm nảy nở nhân tài cho đất nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng xã hội, thu hẹp khoảng cách do phân hóa giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên. Song, để vận hành những phương tiện đó, Nhà nước phải có một cách thức quản lý nhất định, một cơ chế quản lý phù hợp. Cơ chế quản lý phù hợp là điều kiện tốt để phát huy nhân tố con người, hoàn thiện thị trường sức lao động, khiến sức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế. Phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đội ngũ cán bộ và công nhân của các DNNN chiếm một tỷ trọng đáng kể. Chính những cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DNNN tác động trực tiếp tới sự phát triển kinh tế xã hội. Vì vậy Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các DNNN có vị trí rất quan trọng và Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (PLC) cũng không phải là một ngoại lệ. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, qua tìm hiểu phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC, tôi nhận thấy, là một DNNN đã được cổ phần hóa theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của Bộ Thương mại, PLC vẫn chịu sự quản lý của Nhà nước. Với phương châm coi người lao động là hạt nhân cho sự hoạt động và phát triển của Công ty, PLC luôn chú trọng đến việc đào tạo người lao động trong Công ty để nâng cao năng lực làm việc của họ. Tuy nhiên, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề. Vai trò của Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC là phải quản lý bằng luật pháp, bằng chính sách, các kế hoạch… nhưng đến nay lại chưa đầy đủ, hoàn thiện và đúng đắn. Nhằm phân tích tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả này tại PLC, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu Chuyên đề được thực hiện nhằm làm rõ vấn đề lý luận Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại PLC. Từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tai PLC. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐTPTNNL tại PLC và nội dung QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại Công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Công ty và các chi nhánh trực thuộc Công ty. Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, thu thập và phân tích các dữ liệu khảo sát thực tế. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực Một số khái niệm cơ bản Nguồn nhân lực (NNL) Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một đối tượng rất phức tạp, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực trên những giác độ khác nhau: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NNL xã hội, NNL xét trên mặt định tính và trên mặt định lượng… NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. - Theo cơ cấu chức năng, NNL doanh nghiệp chia làm hai loại: Viên chức quản lý và công nhân. - Theo thời gian làm việc, NNL được phân ra thành lao động hợp đồng dài hạn, lao đồng hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Trong viên chức quản lý và công nhân, người ta còn chia thành các loại khác nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý và phân tích nguồn nhân lực. Thí dụ, trong viên chức quản lý có thể có viên chức lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp và các viên chức thừa hành. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận và các mục tiêu xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ chức và sử dụng NNL như thê nào cho hiệu quả nhất. Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào… thì con người luôn là một nguồn lực quan trọng, do đó quản trị nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sử dụng đúng người, đúng việc, tìm và chọn ra những người tài giỏi cho doanh nghiệp thì việc ĐTPTNNL (training & development) là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Phát triển NNL được hiểu là tổng thể những hoạt động học tập, được thực hiện có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ và cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp. Phát triển NNL gồm 3 hoạt động: Đào tạo, giáo dục, phát triển. Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn các nhân viên có kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn. Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để đạt được kết quả mà họ mong muốn từ đào tạo. Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo. Tuy đào tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch các khía cạnh của đào tạo. Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào tạo, hoạt động nào không phải là đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp thường không được nhìn nhận đúng mức. Hơn thế nữa, việc không nắm rõ phải thực hiện những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm, đúng nội dung cũng là trở ngại lớn cho những người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và kiến thức mới. “Có hoạch định và có tổ chức” tức là việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia, và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy người quản lý nên tham gia vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc này. - Ngay cả khi có hoạch định và tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạt kết quả như mong muốn. Nguyên nhân có thể do thái độ của người học, những nguời này không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận những kiến thức mới. Như vậy, để việc đào tạo có hiêu quả cao, chúng ta cần tạo ra động lực học hỏi ở người học. Đối với khóa học, cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa học đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc thực tế. - Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi. Những người không muốn sẽ không chịu học. Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết chúng ta phải chờ đến một tình huống cụ thế mới khuyến khích nhân viên học hỏi. Trái lại chúng ta nên thường xuyên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công việc. Thông qua đó nhân viên sẽ nỗ lực củng cố kỹ năng của mình và tạo ra những thay đổi khi thực hiện công việc để đạt kết quả cao hơn. * Mục đích, vai trò của ĐTPTNNL Mục tiêu của ĐTPTNNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nâng cao hoạt động SXKD của doanh nghiệp thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của NLĐ trong tương lai. Trong các doanh nghiệp, ĐTPTNNL có những lợi ích nhất định đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Lợi ích cho doanh nghiệp: Không kể doanh nghiệp bạn thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào, việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiêp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. + Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. + Những lợi ích vô hình bao gồm: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Bây giờ chúng ta xem xét một vài lợi ích cụ thể: • Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát: Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt. Có lẽ bạn đã thấy sự khác biệt giữa một nhân viên được đào tạo và một nhân viên không được đào tạo. Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng đế thực hiện công việc cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thừờng trực của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là những công việc cho sự vụ hàng ngày. • Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc. - Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn. - Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới. - Tăng chất lượng dịch vụ. - Giảm nguyên vật liệu thừa. - Giảm tai nạn lao động. Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình. • Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ: - Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá nhân. - Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng. • Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng. Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì. • Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp. Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót (nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp. • Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động của công ty. Lợi ích cho cá nhân: • Thỏa mãn với công việc hiện tại. Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn. • Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình. • Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế Công ty sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí bị khuyết trong công ty. • Có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm, và tin tưởng. Đấy là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Những lợi ích trên khiến chúng ta liên tưởng đến đến đề tài phát triển cá nhân. Trong môi trường làm việc, ai cũng cần thấy mình ngày càng tiến bộ, không phải ai cũng muốn được đề bạt và nhận thêm trách nhiệm. Tuy nhiên đối với hầu hết mọi người thì làm mãi một công việc với một cách thức không đổi trong suốt một thời gian dài quả thật là nản lòng. Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp lớn là doanh nghiệp thì chúng ta sẽ thấy liên hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và sự phát triển chung của doanh nghiệp. Kết quả Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp Ngắn hạn Tăng cường kiến thức và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc CÁ NHÂN DOANH NGHIỆP Trọng tâm Chúng ta đã thảo luận ở trên rằng đào tạo giúp cho cá nhân tăng cường kiến thức và kỹ năng công viêc. Kết quả trước mắt là cá nhân đạt kết quả cao trong thực hiện công việc, doanh nghiệp qua đó hoạt động hiệu quả hơn và đạt được những mục tiêu đặt ra. Về lâu dài, việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thường xuyên là bước đệm để cá nhân tiến xa trên con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Còn đối với doanh nghiệp thì sao? Có lẽ chúng ta cũng đã có câu trả lời trong đầu. Sự phát triển của doanh nghiệp không thể thiếu sự đóng góp của từng cá nhân. Một đội ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả đồng thời không ngừng tiến bộ sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhân viên. Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡ những rào cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả công việc cũng như về lợi nhuận trong hoạt động của mình. Việc doanh nghiệp khuyến khích và tạo điều kiện cho cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hết sức cần thiết. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề ĐTPTNNL. Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ĐTPTNNL của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính định hướng và hiệu quả của công tác ĐTPTNNL. Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác ĐTPT con người thì các nguồn lực của doanh nghiệp dành cho ĐTPTNNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ ĐTPTNNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển cho từng giai đọan phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối mọi hoạt động của doanh nghiêp từ quy mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm… trong đó có công tác ĐTPTNNL. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài doanh nghiệp không chỉ tập trung quan tâm đến các đường lối phát triển KTXH của đất nứớc, xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, vào tiềm lực tài chính của mình mà còn phải xây dựng cho mình một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Do đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL hợp lý là hết sức quan trọng. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ĐTPTNNL thực chất nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có các đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm của NNL cũng khác nhau. Và với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì yêu cầu về NNL cũng khác nhau. Vì vậy, ĐTPTNNL để có được NNL như mong muốn đáp ứng các yêu cầu đó khác nhau. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. NNL vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của công tác đào ĐTPTNNL. Số lượng cũng như chất lượng NNL của doanh nghiệp quyết định đến quy mô và nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo và đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng LLLĐ hiện có của doanh nghiệp và cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn… Đồng thời phải so sánh với yêu cầu của công việc cũng như dưạ trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động. Cần được đào tạo để bổ sung và nâng cao kiến thức, hoàn thiện chính mình cũng chính là “động lực” thôi thúc việc tự học hỏi, tìm tòi, cập nhật kiến thức của họ. Từ đó, họ đề nghị với lãnh đào xin phép được cử đi học bổ sung và nâng cao kiến thức, nghiệp vụ. Và ngược lại người học không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận kiến thức mới thì việc đào tạo sẽ không có hiệu quả. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Nhân tố thuộc thị trường lao động. Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: Số lượng, chất lượng LLLĐ trên thị trường lao động và tình hình ĐTPTNNL của toàn xã hội,… thường xuyên tác động đến NNL cũng như công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Thực chất NNL trong doanh nghiệp xuất phát từ thị trường lao động, vì vậy thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc. Khi đó, việc ĐTPTNNL trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thì trường lao động, LLLĐ không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp vế số lượng cũng như chất lượng thì doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ và duy trì LLLĐ hiện có trong doanh nghiệp của mình. Sự tiến bộ của khoa học cống nghệ. Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và xu hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó, các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hịên kế hoạch đào tạo như là một bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Các cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước và của cơ quan Quản lý Nhà nước với doanh nghiệp. Cán bộ, công nhân viên là lao động sáng tạo trong khuôn khổ các nguyên tắc và thể chế quản lý. Hay nói cách khác, nó sáng tạo trong một hành lang tạo ra bởi cơ chế, chính sách quản lý, chính sách giáo dục - đào tạo của Nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp. Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động có khả năng sáng tạo; một hệ thống giáo dục - đào tạo hiện đại sẽ góp phần quyết định tạo ra NNL có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc và ngược lại. Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác ĐTPTNNL của doanh nghiệp như: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chính trị, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm… Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ĐTPTNNL là một hoạt động cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức. Do đó, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, sát thực tế, với các phương pháp đào tạo mới và khoa học. Hơn nữa, để xây dựng được một LLLĐ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm để giải quyết các công việc một cách nhanh chóng, dễ dàng và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức thì các chương trình ĐTPTNNL phải được xây dựng một cách hệ thống, chi tiết và khoa học. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực 3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. 2 Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo. 1 Xác định nhu cầu đào tạo. 4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo. 3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo chính là việc kế hoạch hóa NNL. Đây là khâu quan trọng nhất của quá trình đào tạo nhân lực. Vì chỉ có phân tích đúng nhu cầu đào tạo mới xác định rõ được nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được những nhu cầu đó. Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hay nói cách khác phân tích nhu cầu đào tạo phải quan tâm đến 3 lĩnh vực chủ yếu: Phân tich doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích cá nhân. + Phân tích doanh nghiệp Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Cân nhắc chính yếu là xem xét liệu rằng chương trình đào tạo đề nghị có tương thích với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức hay không và liệu rằng nhân viên có khả năng chuyển đổi những kỹ năng học được thông qua đào tạo vào công việc thực tế không? Sự thích hợp văn hóa tổ chức là đặc biệt quan trọng cho việc đào tạo phát triển quản trị cấp cao. Những nỗ lực để đào tạo nhà quản trị lãnh đạo, ra quyết định hoặc giao tiếp theo nhiều cách khác nhau mà không có giá trị hoặc không mong đợi bởi những người có quyền lực khác nhau trong môi trường làm việc là chịu số phận thất bại. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, các vấn đề cần đặt ra trong phân tích doanh nghiệp là: - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Sự định hướng đào tạo trong chiến lược của doanh nghiệp là gì? - Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp? - Đào tạo cần thiết trong doanh nghiệp ở đâu? - Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu? - Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất? - Bộ phận nào được đào tạo trước tiên? - Doanh nghiệp có khả năng trang trải cho việc đào tạo này không? - Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không được đào tạo hay không? - Đào tạo này có tương thích với văn hóa doanh nghiệp hay không? - Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi những người trong doanh nghiệp hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới. + Phân tích công việc. Cần phải tiến hành phân tích công việc một cách toàn diện, nêu ra và phân tích những thông tin về công việc, làm căn cứ cho mô tả công việc. Công việc này bao gồm phân tích năng lực, chỉ rõ mỗi vị trí thì người lao động cần phải có năng lực nào cũng như kiến thức, kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác để thực hiện công việc. Đặc biệt là cam kết của cá nhân bao gồm thái độ học tập, hành vi ứng xử và sự tận tụy với công việc khi làm việc trong doanh nghiệp. Việc phân loại kép NNL như hiện nay theo trình độ chuyên môn và thâm niên công tác cần phải được thay đổi để làm rõ mô tả công việc, nên mô tả tất cả các vị trí chứ không phải chỉ dựa vào trình độ chuyên môn, bởi vì đó mới chỉ là một yếu tố để đo lường khả năng, trong khi năng lực mới là một hệ thống để đo lường hiệu quả công việc. + Phân tích cá nhân Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Phân tích cá nhân là cố gắng xác định những cá nhân nào nên đượcđào tạo và mức độ về kiến thức và kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể. Sau đó, người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của hoc viên để thiết kế chương trình đào tạo sao cho đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng. Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên . Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cách này để xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không. Trường hợp động viên, ràng buộc hoặc sự thiết kế chương trình đào tạo kém có thể là nguyên nhân làm cho khoảng cách càng lớn, khi đó, đào tạo sẽ không giải quyết được vấn đề. 3.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. + Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng. KTi : Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i Ti : Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất. Qi : Qũy thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i Hi : Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i + Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị n : Số lượng máy móc trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách + Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động + Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có. - Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển… nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. - Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo - Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo. 3.2. Lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo. 3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khi kết thúc khóa đào tạo. Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó xây dựng và thực hiện chương trình, kế hoạch ĐTPTNNL trong thời gian nhất định. Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo. - Thời gian đào tạo. 3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn người để đào tạo. Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện sau: Phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn trong khóa đào tạo. Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào tạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vào công việc thực tế. Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới. Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, công việc… 3.2.3. Xác định nội dung đào tạo Nội dung đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thất những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu? Và ai là người sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn người học… từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. 3.2.4. Xác định phương pháp đào tạo Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐTPTNNL khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó, để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. * Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. ._. Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới. - Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật Đào tạo kỹ thuật thường được áp dụng đối với các đối tượng sau: + Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ. + Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác. - Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật + Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc. Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Người đào tạo phải được lựa chọn và huấn luyện kỹ càng, là những người giàu kinh nghiệm sử dụng những kỹ thuật hiệu quả và những thủ thuật nghề nghiệp hướng dẫn người học. Người học viên đi kèm với người phụ trách tương đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách. Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đôc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc: • Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Đây là hình thức phổ biến nhất, cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng, các nhà quản trị doanh nghiệp. • Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện các công việc khác nhau. Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị. Một số hình thức luân chuyển như: +) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc không thay đồi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm trong xử lý công việc. +) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc thay đổi. +) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Đào tạo tại nơi làm việc có nhiều ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém. Trong quá trình đạo tạo, học viên không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng… - Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo, thực hiện công việc của học viên. Nhược điểm của hình thức đào tạo này: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu và đôi khi còn học được cả thói quen xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn. Các bước của chương trình đào tạo tại nơi làm việc: Bước 1: Chuẩn bị đào tạo - Tạo điều kiện thuận lợi cho người học. - Tìm hiểu xem những gì người học đã biết về công việc. - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì người học đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đưa người học vào điều kiện làm việc bình thường. - Cho người học làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật… Bước 2: Thao tác mẫu - Chỉ dẫn, trình bày, thao tác minh họa các kiến thức công việc. - Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn. - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm. Bước 3: Làm thử - Kiểm tra người học bằng cách cho người học thực hiện công việc. - Hỏi các câu hỏi bắt đầu với “Tại sao, làm thế nào, khi nào, ở đâu…” - Quan sát sự thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết. Bước 4: Tự thực hiện - Bố trí người học vào vị trí riêng của họ. - Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo người học tuân theo chỉ dẫn - Giảm dần các giám sát và dừng hẳn khi nhân viên đủ khả năng thực hiện công việc. - Khuyến khích, khen ngợi học viên khi học viên làm tốt và đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. + Đào tạo chỉ dẫn Là liệt kê các nội dung chính ở mỗi công việc cho những nhân viên, những bước thực hiện tại những điểm then chốt nhằm giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. + Đào tạo bài giảng Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. Ưu điểm: Nhanh chóng và đơn giản, có thể cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên. Nhược điểm: Gây ra sự tốn kém do cần sử dụng nhiều tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay… Thời gian đào tạo lâu. + Đào tạo nghe nhìn Là phương pháp cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như: băng hình, phim, radio… Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các trường hợp sau: • Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. • Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. • Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. + Đào tạo theo chuyên đề Là phương pháp giảng dạy các kỹ năng thực hiện công việc một cách hệ thống gồm: • Đặt ra các câu hỏi, các sự kiện, các vấn đề cho học viên. • Yêu cầu học viên trả lời • Đưa ra nhận xét cầu trả lời của học viên Ưu điểm: - Cần ít thời gian đào tạo, thuận lợi cho học viên. - Cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoạc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhược điểm: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp + Đào tạo mô phỏng Là phương pháp cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm vỉệc. Ưu điểm: - Không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí quá lớn hoặc quá nguy hiểm - Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thí nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoạc mô phỏng như nơi làm việc thực tế. + Đào tạo có máy tính hỗ trợ. Sử dụng nhiều máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm: - Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng thuận lợi. - Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán, đánh giá thực hiện các bải kiểm tra trắc nghiệm, dựa vào đó người hướng dẫn biết được nhược điểm và có biện pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. * Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Là sự cố gắng để nâng cao năng lực quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. - Chuẩn bị quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị + Xây dựng thiết kế tổ chức Thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. Phòng nhân sự có nhiệm vụ thu thập các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. + Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển + Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên. - Các phương pháp đào tạo nhà quản trị + Đào tạo tại nơi làm việc • Luân phiên thay đổi công việc: Là phương pháp luân chuyển các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp này tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc và đảm bảo cho cán bộ nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này. • Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm, còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Tuy nhiên cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có sai lầm. • Đào tạo giám đốc trẻ Là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty, ra quyết định, lập chính sách bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và điều hành hoạt động của doanh nghiệp. • Học tập qua hành động Là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép dành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Các thực tập viên làm việc theo nhóm để thảo luận, phân công công việc, đánh giá kết quả đã đạt được. + Đào tạo ngoài nơi làm việc • Nghiên cứu tình huống Một kỹ thuật phổ biến là phương pháp tình huống mà sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định thực tế tại doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Nhà quản trị được nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp, chọn lựa giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Vai trò của người hướng dẫn là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như thao tác thực hiện công việc. Người hướng dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữu hiệu để cải thiện và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định. • Trò chơi quản trị Nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Khi mỗi người trong đội ra quyết định sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình. Người tham gia phải phối hợp với từng thành viên trong nhóm và xem xét với nhóm khác trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận và thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định. Ưu điểm: - Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. - Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua các thông tin phản hồi về các quyết định. - Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. - Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. Nhược điểm: - Chi phí rất cao về phát triển, xây dựng và quản lý. - Bị giới hạn về tính mới lạ và tác động ngược lại của các quyết định. - Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau. - Khuynh hướng xáo trộn của nhiều người tham gia để tìm cách thức thắng trong trò chơi thay vì việc chú tâm vào việc ra quyết định đúng. - Nhiều học viên dường như thấy rằng trò chơi gian lận – một vài nhân tố hoặc thậm chí một nhân tố có thể dẫn đến thắng cuộc. • Hội thảo bên ngoài Các cuộc hội thảo được tổ chức với mục tiêu nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng giao tiếp, khả năng thủ lĩnh, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định cho các học viên giúp họ hoạt động tốt trong công tác của mình. 3.2.5. Xem xét những yếu tố như nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để chọn lựa phương pháp đào tạo phù hợp. - Nhu cầu đào tạo: Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiêu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập trung nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ. - Ngân sách dành cho đào tạo: Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách chúng ta triển khai phương pháp đào tạo. Nếu có ngân sách dồi dào, chúng ta sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nôi dung đào tạo, mời chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gửi nhân viên đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì chúng ta không tổ chức đào tạo được. Trái lại, chúng ta có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ. - Giảng viên: Ai sẽ tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định chọn phương pháp đào tạo. Khó có thể áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì chúng ta sẽ gặp hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài. Khi chọn lựa phương pháp đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một phương pháp duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các phương pháp đào tạo. 3.2.6. Chuẩn bị việc áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế. - Xác định đặt hàng tại các tổ chức đào tạo (nếu quyết định chọn nguồn lực bên ngoài) hoặc những “giảng viên nôi bộ” trong Công ty để họ cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần đào tạo. - Vạch ra hoặc đề nghị cấp trên trực tiếp của người học có kế hoạch “sau đào tạo” gồm: + Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới cho phép nhân viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người đó học được. + Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được trong công việc. + Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành chuẩn mực trong thực hiện công việc. + Ở tầm quản lý cao hơn, chúng ta nên đề nghị Công ty đặt tiêu chí khen thưởng và tạo ra cơ chế duy trì của việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào công việc để tạo ra thói quen “học hỏi và áp dụng” ở nhân viên. Có như vậy nhân viên mới có động lực đưa những điều đã học được vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cực trong kết quả công việc. 3.2.7. Chuẩn bị việc đánh giá hiệu quả đào tạo Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Vì vậy, chúng ta phải vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo. Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau và tương ứng với mỗi mức độ chúng ta nên lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp. 3.2.8. Đạt được sự cam kết của những người có liên quan - Ban giám đốc, cụ thể là giám đốc Công ty. Người này sẽ hỗ trợ chúng ta về mặt kinh phí đồng thời tạo cho chúng ta một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đào tạo. - Cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo. Người này đóng vai trò khá quan trọng trong suốt quá trình học tập đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng của nhân viên. Trước khi học, cấp trên cần cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu và lý do của chương trình đào tạo. Trong quá trình học, cấp trên trực tiếp cần cam kết tạo điều kiền về thời gian (đối với hình thức đào tạo tập trung) để đảm bảo nhân viên tham gia đầy đủ các khóa học. Nếu cấp trên trực tiếp đóng vai trò là người kèm cặp hay đỡ đầu (hình thức đào tạo tại chỗ) thì sự cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn là hết sức cần thiết. Sau thời gian học, cấp trên trực tiếp cũng cần phải có trách nhiệm khuyến khích, tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng những điều đã học vào công việc. Theo kết qủa nghiên cứu, cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của việc đào tạo nhân viên. - Bản thân người học. Người học là tâm điểm của suốt quá trình đào tạo vì vậy chúng ta cần đảm bảo rằng người học cam kết tham gia chương trình đào tạo đầy đủ để đạt mục tiêu học tập đặt ra ban đầu. 3.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị đã hoàn tất, các hoạt động đào tạo sẽ bắt đầu: - Thực thi kế hoạch đào tạo. - Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành. Tức là phải đảm bảo về tài chính, thời gian, về mặt nhân lực theo kế hoạch đề ra. Nguồn tài chính cung cấp cho đào tạo phải thường xuyên, phải phù hợp với quỹ đầu tư phát triển NNL trong doanh nghiệp và tương xứng với chi phí đào tạo bỏ ra như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ trang thiết bị học tập, tài liệu học tập… ngoài ra còn những chi phí cơ hội của việc học tập đó là chi phí bù đắp giảm năng suất lao động. Sắp xếp thời gian hợp lý, đảm bảo thời gian đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức, hoạt động công việc của doanh nghiệp vẫn được triển khai đều đặn không bị ảnh hưởng hay bị trì hoãn bởi công tác ĐTPTNNL. Về mặt nhân lực, đảm bảo số học viên, đối tượng đi học đầy đủ, giảng viên giảng dạy có chất lượng giúp cho khóa học đạt hiệu quả cao. - Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo. Tiến hành đào tạo NNL theo phương pháp đào tạo đã đề ra trong kế hoạch. Tuy nhiên, chúng ta có thể thay đổi phương pháp đào tạo nếu thấy phương pháp đào tạo trước làm cho công tác đào tạo không thu được kết quả cao hoặc có thể phối hợp các phương pháp đào tạo, không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một phương pháp đào tạo duy nhất. - Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết (không có kế hoạch nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện). Có thể vì lý do nào đó chẳng hạn như học viên hay giảng viên có việc đột xuất hoặc gặp khó khăn không thể tiếp tục tham gia công tác đào tạo… lúc đó phải thay đổi, phải tìm nguồn lực thay thế để đảm bảo hoạt động đào tạo vẫn diễn ra; đồng thời phải khẩn trương xây dựng kế hoạch đào tạo mới từ đó mới xác định được nguồn nhân lực thay thế, phương pháp đào tạo mới phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất có thể. 3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Chúng ta sẽ tìm được câu trả lời cho những gì chúng ta muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo như: - Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt ra hay không? - Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo? - Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiên, bổ sung hay thay đổi? - Có những thay đổi gì cần thực hiện trong những kế hoạch cần đào tạo trong tương lai về nội dung, phương pháp cũng như về chi phí? Mặt khác, đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp chúng ta trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những gì thu được từ đào tạo. Cụ thể là: - Có thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không? - Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo có được giải quyết không? - Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không? Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì? Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng. Ta có thể tham khảo bảng sau: Mức độ Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình học như thế nào Bản câu hỏi đánh giá Hai (2) Những kiến thức/kỹ năng học được Người học học được những gì Bài kiểm tra, tình huống giả Ba (3) ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào Những đo lường về kết quả thực hiện công việc Bốn (4) Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích thu được Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến nội dung khóa học và giảng viên tiến hành đào tạo như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức hay thay đổi thái độ của người học thì chúng ta chỉ cần đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức độ (1) và (2). Tuy nhiên nếu chúng ta muốn đo lường hiệu quả đào tạo thể hiện như thế nào tại nơi làm việc, sẽ chọn mức độ (3) và (4).  Một số phương pháp đánh giá đơn giản: - Bản câu hỏi đánh giá: Yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học. Qua đó chúng ta biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình. - Thảo luận nhóm với người học: Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học. - Bài kiểm tra cuối cùng: Đây là cách kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong muốn hay không? Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm… thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ. - Quan sát nhân viên tại chỗ. Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc, chúng ta có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không? - Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học sau khi được đào tạo. Cách này cho chúng ta biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực hiện công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh gía, chúng ta có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo phát triển nhân viên mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. - Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năng bán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… cấp trên trực tiếp đưa ra những tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong muốn sau khóa học. Việc đánh gía hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu người học có tuân theo các tiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việc hay không? - Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp hay nhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm… chúng ta nên có những gợi ý để giúp người học áp dụng. Cụ thể là yêu cầu người học lập kế hoạch hành động sau khóa học, trong đó nêu những hành vi hay nhiệm vụ (đòi hỏi sử dụng những kỹ năng kiến thức đã học) mà họ sẽ thực hiên. Cấp trên trực tiếp sẽ hỗ trợ để người học thực hành và củng cố kỹ năng. Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đồi gì mà người học biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiện thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn để NNL trong doanh nghiệp. Đó là tình trạng người thất nghiệp rất nhiều trong khi các doanh nghiệp luôn kêu thiếu nhân lực. Có mấy lý do: Thứ nhất, đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển họ cũng không biết họ có thể làm được việc gì trong khi NNL thật sự cần thiết cho doanh nghiệp lại thiếu trầm trọng. Thứ hai, NNl sẵn có trong doanh nghiệp không phát huy được đúng khả năng của mình. Thứ ba, người có năng lực thực sự lại thiếu cơ hội để phát triển. Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và quản lý NNL. - Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng cử viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi đó chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đaò tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo… - Khó bố trí được thời gian đào tạo: Đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày. - Kinh phí đào tạo eo hẹp: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo NNL qua ít ỏi. - Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác: Các nhà quản lý thường than phiền “cử nhân viên đi học về, tưởng thay đổi được gì, ai dè họ làm việc vẫn như cũ” hay “đầu tư cho đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” là nhân viên bỏ ta ra đi”. Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây: - Khó khăn đầu tiên là xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai? Khi nào? Cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp, nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp. - Bên cạnh đó, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả cũng là một trở ngại cho việc triển khai công tác đào tạo của doanh nghiệp. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao. Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác ĐTPTNNL để giải quyết tốt các vấn đề trên. Lý luận về Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Khái niệm Quản lý Nhà nước. Quản lý là hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có hoạt động chung, đó là sự tác động của chủ thể quản lý vào khách thể quản lý, trong đó quan trọng nhất là nhân lực, nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của chủ thể quản lý. Quản lý Nhà nước là quản lý được thực hiện bằng cơ quan Nhà nước các cấp đối với toàn bộ quá trình kinh tế, chính trị, xã hôi, văn hóa, tinh thần…(hoặc một lĩnh vực trong số đó) nhằm huy động sức mạnh vật chất và sức mạnh của cộng đồng xã hội thuộc đối tượng quản lý để đạt mục tiêu của chủ thể cầm quyền ở cấp tương ứng. Xét về bản chất, hoạt động Quản lý Nhà nước cũng được thể hiện thông qua mối quan hệ, sự tác động biện chứng giữa chủ thể quản lý (Nhà nước) với khách thể quản lý là các tổ chức dưới quyền, cơ bản nhất là vấn đề nhân lực. Vì thế, hiệu quả hoạt động quản lý Nhà nước chỉ được phát huy khi nó khẳng định được quyền lực, năng lực của chủ thể quản lý Nhà nước. Song, năng lực quản lý của Nhà nước lại được thể hiện thông qua việc khơi dậy nguyện vọng của đối tượng quản lý (những người dưới quyền), trên cơ sở đó mà đạt mục tiêu trong hoạt động quản lý. Về cơ bản, QLNN không nằm ngoài phương thức hoạt động và những nguyên tắc của hoạt động quản lý nói chung. Tuy nhiên, khi nói về Quản lý Nhà nước, cần chú ý một số điểm đặc thù sau đây: Một là, Nhà nước là cả một hệ thống có nhiều thứ bậc từ trung ương đến địa phương (cấu trúc theo ngành dọc), được tạo thành từ nhiều bộ phận khác nhau ngay trong cùng một cấp độ (cấu trúc ngang). Tất cả các cấp, các bộ phận đó đều là chủ thể quản lý Nhà nước ở bộ phận, ở cấp độ tương ứng. Hai là, đại diện các cấp độ, các bộ phận cấu thành Nhà nước chính là các chủ thể cầm quyền đối với các khách thể quản lý ở cấp độ, ở bộ phận tương ứng. Xét ở tầm vĩ mô, Nhà nước là công cụ chuyên chính của một giai cấp. QLNN ở mọi cấp độ, mọi bộ phận cấu thành Nhà nước đều có mục tiêu chung là làm cho mục tiêu của giai cấp cầm quyền được thực hiện. Nhưng mục tiêu chung đó lại được thể hiện thông qua mục tiêu cụ thể của từng cấp độ, từng bộ phận cấu thành Nhà nước trong thời kỳ lịch sử nhất định. Việc thực hiện có hiệu quả mục tiêu cụ thể đó lại là điều kiện để mục tiêu chung của giai cấp cầm quyền được hiện thực hóa. Trong xã hội ta, chủ thể cầm quyền là Nhà nước của giai cấp công nhân, của người dân lao động dưới sự lãnh đạo của Đảng. Cho nên, QLNN ở tất cả các ngành, các cấp đều nhằm hiện thực hóa mục tiêu cở bản của nhân dân trong cấp độ và phạm vi tương ứng. Ba là, để đạt được mục tiêu của chủ thể cầm quyền, QLNN cũng phải thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản lý: Dự đoán và lập kế hoạch chung, tổ chức, điều khiển, kiểm tra. Các chức năng đó đều được pháp chế hóa. Bốn là, trong QLNN ở xã hội hiện đại, việc phát huy nhân tố con người được thực hiện thông qua cơ chế pháp lý và giáo dục đào tạo. Tóm lại, so với các loại hình quản lý khác, QLNN có đặc điểm: - Mang tính giai cấp trong định hướng chiến lược, hoạch định mục tiêu… của quản lý. - QLNN được thực hiện bằng cả một hệ thống thiết chế chặt chẽ từ trung ương tới cơ sở, chỉ riêng nó mới có khả năng sử dụng các công cụ mang tính cưỡng chế trong trường hợp và trên lĩnh vực cần thiết để thực hiện mục tiêu quản lý. - Công cụ quan trọng nhất trong QLNN ở xã hội hiện đại là Hiến pháp, Pháp luật… Vai trò của Quản lý Nhà nước đồi với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng ta và Bác Hồ luôn quan tâm đến vấn đề xây dựng con người, coi nhân tố con người là mục tiêu, là động lực chủ yếu của sự phát triển kinh tế - xã hội. Hiện nay chúng ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền KTTT định hướng XHCN, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, việc đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện về chính trị, tư tưởng._.g thực thi trái ngược nhau trong thực tế. Để khắc phục tình trạng này, các cơ quan khi ban hành các văn bản QPPL cần căn cứ vào các QPPL hiện đang còn hiệu lực. Nếu các quyết định ban hành sau là đúng đắn và phù hợp hơn với thực tế thì cũng phải được cấp có thẩm quyền xác nhận và công bố. Thứ tư, cần ban hành sớm và đầy đủ các thông tư hướng dẫn đối với văn bản luật để các văn bản này sớm đi vào cuộc sống, sớm được áp dụng trong ĐTPTNNL của doanh nghiệp. Trong thực tế, các cơ quan quản lý còn chậm thể chế hóa các chủ trương chính sách ĐTPTNNL tại các doanh nghiệp, nhiều điểm thiếu cụ thể. Thứ năm, cần có các văn bản QPPL quy định rõ về cơ chế tài chính đối với các cơ sở đào tạo. Nhà nước cần ban hành văn bản hướng dẫn cụ thể cho từng loại cơ sở đào tạo trong đó xác định rõ các khoản thu, chi cơ bản như quy định khung học phí như thế nào, cần phân biệt giữa các cấp học, bậc học. Đặc biệt là cần phải có các quy chế quản lý các TSCĐ, vốn và bảo đảm nâng cao chất lượng đào tạo NNL của các doanh nghiệp. Thứ sáu, tăng cường các quy định về quản lý hoạt động của các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng NNL cho các doanh nghiệp. Bộ GD – ĐT là cơ quan quản lý Nhà nước về ĐTPTNNL trong các doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành các quy định để đảm bảo chất lượng của các cơ sở đào tạo như: Ban hành các tiêu chuẩn đào tạo (cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên, đặc biệt là tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo). Các quy định tiến hành quy hoạch mạng lưới các cơ sở đào tạo trên mỗi địa bàn cho hợp lý phục vụ cho nhu cầu đào tạo của người lao động trong doanh nghiệp. Thứ bảy, cần lưu ý thiết lập sự công bằng trong đối xử đối với các cơ sở đào tạo. Nhà nước cần ban hành các văn bản pháp quy, tạo ra sân chơi bình đẳng về điều kiện vật chất, đội ngũ giảng viên, tiêu chuẩn đầu vào, các chế độ đãi ngộ… về việc thuê đất đặt trụ sở, vay vốn ngân hàng cho các cơ sở đào tạo. Hoàn thiện hệ thống chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Quan điểm cần quán triệt trong quá trình hoàn thiện hệ thống chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Các chính sách ĐTPTNNL là một công cụ quan trọng nhất cho hoạt động QLNN. Các chính sách đó có chức năng tạo tiền đề, chức năng điều tiết, chức năng khuyến khích sự phát triển. Để thực hiện các chức năng trên thì các chính sách cần đảm bảo các yêu cầu: Nội dung của chính sách phải được xây dựng dựa trên cơ sở thực tiễn, chính sách quán triệt đường lối quan điểm của Đảng, Nhà nước; gắn bó chặt chẽ với chiến lược SXKD của PLC; phải phù hợp với ý chí và nguyện vọng của người lao động trong Công ty; chính sách phải đảm bảo tính đồng bộ hệ thống và cần được xem xét thường xuyên để hoàn thiện. - Hệ thống chính sách ĐTPTNNL phải xuất phát từ yêu cầu nâng cao hiệu quả SXKD của PLC, phải phù hợp với điều kiện, đặc điểm NNL trong Công ty. PLC có đội ngũ NNL mạnh, có chất lượng cao, tích cực học tập, làm việc. Tuy nhiên, Hóa dầu là một ngành đặc biệt, hoạt động SXKD của PLC khác nhiều so với các Công ty khác. PLC chủ yếu đi sâu vào lĩnh vực kinh doanh hơn nên đòi hỏi người lao động trong Công ty không ngừng phải nâng cao trình độ, kiến thức và kỹ năng của mình. Vì vậy, việc ĐTPTNNL trong Công ty là hết sức cần thiết và cần phải được thực hiện đều đặn, liên tục và làm sao cho công tác đào tạo đạt hiệu quả cao. - Chính sách ĐTPTNNL phải được xây dựng có căn cứ, hệ thống, nội dung phải toàn diện. Việc ĐTPTNNL là phục vụ cho quá trình phát triển KTXH nói chung và cho việc phát triển doanh nghiệp mang lại lợi nhuận cao do tăng năng suất lao động nói riêng. Vấn đề đặt ra là phải cụ thể hóa các mục tiêu đó thành hệ thống các mục tiêu để có thể vạch ra được kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng, từng lĩnh vực, từng bộ phận. Chúng ta đều dễ dàng thấy được vai trò của đội ngũ NLĐ có chất lượng cao, từ đó nhận thức được tầm quan trọng của ĐTPTNNL. Nhưng việc thực hiện công tác ĐTPTNNL là rất khó khăn và phức tạp như ta thường gặp phải đó là nhu cầu đào tạo thì lớn; điều kiện khả năng thì có hạn. Do đó, để huy động các nguồn lực cho đào tạo phát triển thì các chính sách đào tạo phải tuân thủ các nguyên tắc sau: + Căn cứ vào nhu cầu phát triển KTXH để xây dựng kế hoạch đào tạo. + Phải đa dạng hóa các loại hình tổ chức, sử dụng nhiều phương pháp đào tạo. Nhà nước khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư vào ĐTPTNNL trong các doanh nghiệp trong đó có PLC. + Tăng cường vai trò QLNN đối với hoạt động đào tạo NNL tại PLC, nhất là việc kiểm tra chất lượng của đào tạo. + Trên quan điểm “Đầu tư cho GD – ĐT là đầu tư cho phát triển, là quốc sách hàng đầu” Nhà nước phải chú trọng đầu tư cho đào tạo, các biện pháp thu hút các nguồn lực phục vụ cho công tác ĐTPTNNL phải đa dạng, phong phú. + Các công cụ thực thi chính sách phải đúng đắn, và phải sử dụng một cách đồng bộ. Biện pháp đào tạo phải toàn diện. + Đảng bộ và các cấp chính quyền phải quản lý chặt chẽ, quan tâm sâu sắc đến toàn bộ công tác ĐTPTNNL. Trước tiên là khâu kế hoạch đào tạo NNL, tiếp đến là khâu tổ chức thực hiện. - Phải đảm bảo hiệu quả SXKD của Công ty kết hợp với hiệu quả KTXH cao cho mỗi quá trình đào tạo. Đòi hỏi mỗi quá trình ĐTPTNNL phải đáp ứng kịp thời yêu cầu về số lượng và chất lượng cho hoạt động SXKD của Công ty, cũng như yêu cầu số lượng, cơ cấu, thời gian cho các ngành nghề các cơ sở kinh tế phát triển theo hướng CNH – HĐH. Mỗi học viên sau khi tốt nghiệp khóa đào tạo phải trở thành một công nhân hay một cán bộ quản lý giỏi có kiến thức kỹ năng, có phẩm chất tốt, có thể đáp ứng ngay yêu cầu sử dụng của Công ty, của Nhà nước. Muốn vậy, phải có các chương trình đào tạo thích hợp, phải có đội ngũ giảng viên giỏi, cơ sở đào tạo hiện đại phục vụ công tác đào tạo. Hiệu quả của công tác đào tạo phải gắn liền với lợi ích của cơ sở đào tạo. Các cơ sở đào tạo NNL phải có thu nhập và được hưởng các khoản phúc lợi tương xứng với kết quả đào tạo đạt được. Từ đó, mới thu hut dược đầu tư xây dựng mới cơ sở. Đề xuất hoàn thiện, bổ sung các chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực. - Các chính sách đối với người được đào tạo: Thứ nhất, Nhà nước định hướng cho việc đào tạo. Đào tạo phải gắn sát với Công ty để nắm bắt những yêu cầu chung nhất của ngành nghề. Rà soát để ngưng đào tạo những ngành nghề, những bộ phận chuyên môn không phát triển, không đem lại lợi nhuận cho Công ty, và mở ra những ngành nghề, những kỹ năng nghiệp vụ mà Công ty, xã hội đang cần. Thứ hai, hoàn thiện chính sách tài chính, tín dụng cho người được đào tạo. + Nhà nước kết hợp với Công ty hỗ trợ kinh phí cho người được đào tạo. + Chính sách tín dụng cho người được đào tạo: Hướng vào việc tạo môi trường bình đẳng về quyền được đào tạo, được học tập của NLĐ. Điều đó có nghĩa là, trong nền KTTT đầy cạnh tranh, Nhà nước phải đưa ra chính sách tín dụng đúng đắn thích hợp tạo môi trường tín dụng lành mạnh, đảm bảo an toàn tin cậy và tránh được sự phiền hà, nhũng nhiễu. Hoạt động tín dụng phải diễn ra liên tục sôi nổi, không hạn chế mức vay đối với NLĐ trong Công ty muốn tham gia đào tạo, phát triển bản thân mình. + Chính sách học phí: phải có tác động tích cực tới sự tham gia rộng rãi của NLĐ vào công tác ĐTPTNNL, tạo ra sự bình đẳng giữa các hình thức đào tạo. + Chính sách học bổng: nhằm khuyến khích động viên những học viên đạt thành tích xuất sắc trong học tập, Nhà nước thành lập quỹ học bổng trên cơ sở đó, tạo điều kiện cho những NLĐ có năng lực, có tài nhưng do hoàn cảnh khó khăn có thể tham gia công tác đào tạo, và tham gia liên tục. Thứ ba, hoàn thiện chính sách sử dụng sau đào tạo. Chính sách bố trí và sử dụng sau đào tạo có vai trò rất quan trọng. Nó kích thích sự tham gia đào tạo cuả NLĐ trong Công ty, và gắn kết họ với Công ty một cách bền vững. - Các chính sách đối với cơ sở đào tạo: Nhà nước hoàn thiện và bổ sung các chính sách đối với cơ sở đào tạo: + Nhà nước cần phải có các kế hoạch ĐTPTNNL để từ đó làm rõ hướng phát triển hệ thống các cơ sở đào tạo. + Nhà nước đưa ra chính sách mặt bằng cho việc phát triển các cơ sở đào tạo: chính sách ưu tiên bán đất và cho thuê đất để xây dựng cơ sở đào tạo đội ngũ NLĐ thuộc PLC. + Chính sách tài chính tiền tệ: thúc đẩy mạng lưới các cơ sở đào tạo phát triển rộng khắp, tạo ra nhiều lựa chọn trong đào tạo của Công ty. + Nhà nước có chính sách ưu đãi về đầu tư cung ứng trang thiết bị đào tạo cho cơ sỏ đào tạo. + Chính sách thu hút những sinh viên tốt nghiệp loại giỏi, những người có năng lực làm việc trong hoạt động SXKD để đào tạo sử dụng làm giảng viên tại các cơ sở đào tạo. Trên cơ sỏ đó, bổ sung những giảng viên có chất lượng cao góp phần nâng cao chất lượng đào tạo NNL cho Công ty. + Chính sách thu hút sự đầu tư nước ngoài cho phát triển hệ thống cơ sở đào tạo và miễn thuế nhập khẩu các trang thiết bị … Kiện toàn hợp lý tổ chức bộ máy Nhà nước và nâng cao phẩm chất, năng lực của đội ngũ cán bộ trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Muốn thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý của mình, bất kỳ bộ máy quản lý nào cũng đều phải có quyền lực đủ mạnh. Để thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhằm phát huy nguồn lực con người cho phát triển kinh tế, bộ máy QLNN cũng vậy. Sức mạnh quyền lực của bộ máy QLNN được hình thành bởi sức mạnh quyền lực hành chính – tổ chức, uy quyền của bộ máy và chất lượng đội ngũ cán bộ của bộ máy, bởi mức độ hiệu quả của luật pháp, bởi thực lực kinh tế và quyền lực thông tin…trong điều kiện cụ thể ở nước ta hiện nay, để quyền lực của bộ máy Nhà nước thực sự có hiệu lực trong công tác đào tạo NNL, bồi dưỡng phát triển NLĐ trong các doanh nghiệp nói chung, tại PLC nói riêng thì việc kiện toàn hợp lý bộ máy Nhà nước và nâng cao phẩm chất, năng lực của đội ngũ cán bộ trong bộ máy QLNN là hai vấn đề cần thiết. Trong 10 năm qua, hệ thống QLNN về GD – ĐT ở nước ta có những thay đổi quan trọng. Từ 4 cơ quan trực thuộc chính phủ chịu trách nhiệm quản lý ngành về GD – ĐT đã nhập thành 2 bộ vào năm 1987, và đến năm 1990 tiếp tục nhập thành một bộ duy nhất là Bộ GD – ĐT để thực hiện QLNN tất cả các cấp bậc học trong hệ thống GD quốc dân. Điều đó tạo thuận lợi cho việc quản lý hệ thống một cách nhất quán, nhưng cũng làm cho phạm vi quản lý ngành trở thành phức tạp, rộng lớn và có những yêu cầu cao hơn trong quản lý. Cơ chế quản lý ngành giáo dục hiện nay còn nhiều bất hợp lý, còn tập trung chức năng quản lý nhiều ở ngành. Mặc dù Bộ GD – ĐT đóng vai trò chủ đạo song nhiều cơ sở GD – ĐT lại trực thuộc các bộ chủ quản và các cơ quan chính phủ. Có đến trên hai chục bộ chủ quản và các cơ quản chuyên môn tham gia quản lý GD – ĐT ở Việt Nam. Việc có quá nhiều tác nhân có thể dẫn đến sự chông chéo, lẫn lộn và lãng phí. Bên cạnh đó, Nhà nước chưa bảo đảm phân cấp toàn diện cho tỉnh, thành phố và phân cấp đúng mức cho các trường Đại học để phát huy quyền chủ động và trách nhiệm của địa phương và Nhà trường về lĩnh vực được giao. Một nhân tố hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết định đối với chất lượng đào tạo NNL của đất nước là chất lượng của đội ngũ cán bộ QLNN về GD-ĐT. Đội ngũ cán bộ QLNN tuy đông nhưng không mạnh, thêm vào đó một số cán bộ thoái hóa biến chất đã gây trở ngại lớn trong đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà nước. Vì mục tiêu “có được nguồn nhân lực vừa theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nền kinh tế hội nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thị trừờng chất xám, nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao” chúng ta nhất định phải vượt qua những trở ngại đó. Chỉ có kiện toàn hợp lý tổ chức bộ máy Nhà nước và nâng cao phẩm chất, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trong GD – ĐT NNL, Nhà nước mới nâng cao hiệu lực và năng lực phát huy nhân tố con người nhằm phát triển kinh tế. Việc chấn chỉnh tổ chức và cơ chế quản lý Nhà nước về đào tạo tập trung vào những vấn đề sau: Thứ nhất, phân định rõ chức năng QLNN và Quản lý nghiệp vụ. Tăng cường vai trò QLNN của Bộ GD – ĐT. Bộ GD – ĐT chủ trì, phối hợp với các ngành địa phương để xây dựng những kế hoạch đào tạo tổng thể với những nội dung, phương pháp, biện pháp và chính sách đào tạo thích hợp cho các đối tượng khác nhau nhằm thực hiện có hiệu quả công tác ĐTPTNNL cho đất nước. Thứ hai, phân cấp hợp lý trên cơ sở tăng cường trách nhiệm và quyền hạn của địa phương, của các trường Đại học và các cơ sở đào tạo khác. Chính quyền địa phương với cơ quan QLNN chuyên ngành về GD – sở GD-ĐT của tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương và phòng GD – ĐT tại quận, huyện – có chức năng quản lý sự nghiệp GD – ĐT trên địa bàn theo sự phân cấp quản lý giữa trung ương và địa phương. Các cơ quan quản lý chuyên ngành này chịu sự chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ và chính sách ngành của trung ương thông qua Bộ GD – ĐT. Việc khắc phục những hạn chế trong đội ngũ cán bộ quản lý GD – ĐT sẽ được thực hiện bằng những giải pháp khác nhau, trong đó, việc nâng cao văn hóa quản lý cho đội ngũ cán bộ này có tầm quan trọng đặc biệt. Trình độ văn hóa quản lý được biểu hiện ở khả năng nắm bắt kịp thời ý nguyện chính đáng của các doanh nghiệp và quần chúng ở khả năng nghe, biết nghe và xử lý đúng đắn ý kiến khác, ở năng lực kết hợp hài hòa giữa dân chủ trong quá trình ra và tổ chức thực hiện các quyết định với việc phát huy cao độ vai trò của người lãnh đạo, quản lý; điều đó được biểu hiện ở khả năng quyết đoán trong những thời điểm và những vấn đề cần thiết… liên quan đến đào tạo NNL. Thái độ chân thành, cởi mở, tác phong quần chúng tốt, gắn bó với quần chúng, NLĐ… là những tư chất không thể thiếu trong văn hóa quản lý của Nhà quản lý. Văn hóa quản lý của nhà quản lý đào tạo còn được đo bằng khả năng kết hợp hài hòa giữa lãnh đạo tập thể và cá nhân phụ trách, xác định rõ vai trò của thủ trưởng. Không thể cho rằng chỉ trong một thời gian ngắn có thể hình thành một đội ngũ những nhà quản lý GD – ĐT có đầy đủ mọi yêu cầu của văn hóa quản lý đào tạo, mà phải coi đó là sự nghiệp lâu dài. Ý thức rõ sự cần thiết của yêu cầu đó và từng bước hiện thực hóa chúng là một bước tiến hết sức quan trọng. Tăng cường đầu tư cho sự nghiệp Giáo dục – Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chi ngân sách Nhà nước hàng năm cho giáo dục đào tạo gồm chi xây dựng cơ bản và chi có tính chất tiêu dùng. Hiện nay, ngân sách GD – ĐT ở mức 15 - 16% tổng ngân sách hàng năm của Nhà nước. Ngân sách giáo dục đào tạo tuy có tăng lên so với thời kỳ trước, song so với yêu cầu của ngành giáo dục thì ngân sách Nhà nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 50%. So với các nước trong khu vực thì ngân sách dành cho giáo dục và đào tạo của Việt Nam còn thấp. Kinh phí đầu tư cho GD – ĐT thấp đã dẫn đến sự bất cập: chúng ta muốn đổi mới, đẩy mạnh GD – ĐT nhưng cơ sở vật chất trang bị thiếu, công nghệ lạc hậu. Chúng ta muốn có đội ngũ lao động với trình độ cao thì cần có thầy giỏi. Sự nghiệp đào tạo mới có quyền đòi hỏi cao ở người thầy cả về chất lượng chuyên môn và tư cách đạo đức, nhưng, muốn vậy, cần phải có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho họ; trong khi đó, ngân sách lại quá eo hẹp. Một điều đáng quan tâm nữa về giáo viên ở các trường Đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề là lương còn thấp. Với mức lương như vậy, khó có thể thu hút người tài vào nghề và người ở trong nghề bỏ hết tâm sức ra làm việc. Thực tế, bằng nghề tay trái, nhiều giáo viên không chỉ nuôi sống mình và gia đình, mà còn nuôi cả nghề chính nữa. Trong tình hình ngân sách eo hẹp lại cùng một lúc phải làm nhiều việc, nếu chỉ chờ nguồn ngân sách, thì sự nghiệp giáo dục và đào tạo của ta khó có thể phát triển được. Bởi vậy, trong chính sách quản lý những năm gần đây, Nhà nước ta chủ trương nâng dần tỷ trọng chi ngân sách cho giáo dục đạt tới 20% tổng chi ngân sách vào năm 2010. Bên cạnh đó, một yêu cầu cơ bản và lâu dài là tiếp tục xã hội hóa sự nghiệp giáo dục nhằm nâng cao ý thức trach nhiệm và sự tham gia của toàn dân đối với GD – ĐT, tăng cường hiệu quả của hệ thống giáo dục để phục vụ tốt học tập của nhân dân. Các biện pháp đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục bao gồm: - Khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển các cơ sở đào tạo ngoài công lập. - Chuyển giao các trường trung học đào tạo ngành hẹp cho tổng Công ty, Công ty Nhà nước trực tiếp quản lý, gắn đào tạo với sử dụng. Chuyển dần các trung tâm dạy nghề công lập sang hình thức bán công, phát triển các trung tâm dạy nghề dân lập, tư thục, gắn đào tạo nghề với thị trường, với doanh nghiệp. - Củng cố các trường đại học dân lập hiện có, thành lập thêm đại học dân lập ở một số địa phương có nhu cầu và khả năng quản lý. - Cải tiến chế độ học phí cho thích hợp nhằm huy động thêm sự đóng góp của cha mẹ học sinh và của các tổ chức sản xuất kinh doanh. Việc thu học phí ở trường công cùng với kinh phí do ngân sách cấp phải đáp ứng được nhu cầu chi, bảo đảm mức lương thỏa đáng cho giáo viên. - Phát triển các quỹ khuyến học do nhân dân tự nguyện đóng góp và do Nhà nước tài trợ một phần để trợ giúp người nghèo đi học. - Quy định nghĩa vụ đóng góp của các doanh nghiệp cho hoạt động GD- ĐT, căn cứ vào doanh thu, số lượng và trình độ đào tạo của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Có ý kiến đề xuất nên dành 25% lợi nhuận doanh nghiệp (không phải chịu thuế) để đầu tư cho công tác đào tạo. - Tranh thủ sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế, hợp tác giáo dục với nước ngoài để tăng thêm nguồn lực phát triển cho sự nghiệp GD – ĐT. Hoàn thiện cơ cấu của hệ thống giáo dục – đào tạo gắn với đổi mới nội dung và phương pháp giáo dục - đào tạo, nâng cao chất lượng giảng viên đào tạo. Trong nền KTTT, những người được đào tạo ra phải đối mặt với thách thức trong thị trường sức lao động, thị trường việc làm. Do đó, Nhà nước có trách nhiệm quy hoạch và phát triển sự nghiệp đào tạo phù hợp với tương lai CNH – HĐH đất nước. Căn cứ vào mục tiêu và yêu cầu sự nghiệp CNH – HĐH đất nước. Nhà nước xác định rõ cơ cấu ngành nghề phù hợp với định hướng phát triển của đất nước. Nhà nước phải có biện pháp thích hợp nhằm cải tổ lại cơ cấu GD – ĐT theo hướng nâng cao chất lượng và hiệu quả, gắn đào tạo với sử dụng. Để đảm bảo khả năng thích ứng cao với những thay đổi KTXH. Nhà nước tiến hành: - Đào tạo ban đầu theo hệ thống chính quy trên diện rộng, có tính cơ bản. - Thực thi các biện pháp hướng nghiệp, khuyến khích người học theo học những ngành nghề phù hợp với yêu cầu phát triển KTXH. - Mở rộng việc đào tạo dưới nhiều hình thức, bồi dưỡng những kiến thức cần thiết cho người học thích ứng với điều kiện chuyển hướng sang nền KTTT và mở cửa. - Đẩy mạnh việc dạy nghề cho thanh thiếu niên thông qua các trường trung học chuyên nghiệp và trường dạy nghề. Phát triển mạnh mẽ tất cả các hình thức đào tạo kỹ thuật và dạy nghề, phát triển các trung tâm chuyển giao công nghệ. Kế hoạch đào tạo nghề theo sát chương trình KTXH của từng vùng, phục vụ cho sự chuyển đổi cơ cấu lao động, cho CNH – HĐH. - Nhà nước có quy định công nghệ chính thức các trình độ nghề nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn về tay nghề của công nhân. Nhà nước có biện pháp khuyến khích cần thiết và dự báo danh mục các nghề nghiệp và tay nghề cần thiết cho tương lai thích hợp với từng khu vực và các ngành kinh tế khác nhau. Việc đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển KTXH của đất nước, vừa phù hợp với xu thế tiến bộ của thế giới. Các yêu cầu đặt ra là: - Đổi mới nội dung đào tạo theo hướng bảo đảm kiến thức cơ bản, cập nhật với tiến bộ khoa học – công nghệ, tăng cường giáo dục kỹ thuật tổng hợp và năng lực thực hành ở bậc phổ thông, kỹ năng hành nghề ở khối đào tạo. - Cải tiến nội dung đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng gắn với các cơ sở nghiên cứu khoa học và công nghệ, với sản xuất và thực tiễn. Đào tạo, nghiên cứu và sản xuất gắn bó hữu cơ với nhau mới có thể đáp ứng được những thách thức tương lai trong một môi trường luôn luôn thay đổi. - Đổi mới mạnh mẽ phương pháp đào tạo, khắc phục lối truyền thụ một chiều, rèn luyện nếp tư duy sáng tạo, sự chủ động của người học. Áp dụng các phương pháp tiên tiến và phương tiện hiện đại vào quá trình dạy – học, bảo đảm điều kiện và thời gian tự học, tự nghiên cứu cho học sinh, nhất là sinh viên đại học. - Nhà nước cần đưa ra những chủ trương, chính sách để cùng một lúc sử dụng nhiều kênh đào tạo: bên cạnh các trường quốc lập có các trường dân lập và tư thục; hệ chính quy và hệ tại chức; mở rộng đào tạo từ xa; đào tạo dài hạn và ngắn hạn; đào tạo theo chuyên đề…phương thức đào tạo cũng phải hết sức năng động: đào tạo trong nước, có du học tại chỗ kết hợp với việc gửi học sinh ra nước ngoài nhằm tạo ra cơ chế cạnh tranh về GD – ĐT và tự do học thuật làm cơ sở cho tính sáng tạo của học sinh. Cần đặc biệt coi trọng mặt đạo đức, nhân cách của nguồn lực con người. Trong điều kiện chuyển sang nền KTTT, công tác giáo dục – đào tạo đang đứng trước thực trạng: các giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc ta bị coi nhẹ, đạo đức bị xói mòn, tệ nạn xã hội có xu hướng gia tăng… Thách thức đặt ra cho ngành đào tạo là phải chủ động định hướng giá trị xã hội, làm cho mọi người, mọi nhà xác định một thang giá trị đúng đắn, vừa bảo đảm lợi ích của NLĐ, vừa đảm bảo lợi ích của cộng đồng, của đất nước, theo hướng bảo đảm công bằng xã hội, tạo ra động lực mạnh mẽ để phát triển con người, phát triển đất nước. Bài toán nâng cao chất lượng giảng viên hiện còn là vấn đề nan giải: một mặt do quy mô giáo dục phát triển bắt buộc ngành giáo dục phải sử dụng giáo viên không đủ tiêu chuẩn, mặt khác, một số lượng lớn giảng viên không được đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu mới. Đó là hậu quả to lớn của một thời kỳ dài chúng ta không thực sự chú trọng đến việc bồi dưỡng nhân tài, chế độ đãi ngộ không thỏa đáng. Trong truyền thống dân tộc, tôn sư trọng đạo, cầu hiền tài là công việc của toàn xã hội, là điều kiện thiết yếu đối với sự phát triển của một quốc gia. Muốn nâng cao chất lượng của ngành GD – ĐT, trước hết phải xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực và phẩm chất. Các biện pháp quan trọng là: - Ưu tiên xây dựng các trường sư phạm và có chính sách thu hút người giỏi vào ngành sư phạm. - Tôn vinh nghề thầy giáo thành một nghề cao quý nhất trong xã hội, tạo ra tâm lý tôn trọng nghề thầy giáo ngay trong khi hướng nghiệp cho học sinh. - Sử dụng giáo viên đúng năng lực, đãi ngộ theo tài năng và cống hiến tương xứng với danh hiệu một nghề cao quý. - Thực hiện chương trình bồi dưỡng ở trong và ngoài nước đối với các cán bộ phụ trách các bộ môn khoa học và giảng viên trẻ kế cận để khắc phục tình trạng hẫng hụt cán bộ. - Mở rộng quan hệ trao đổi và hợp tác giao dục với thế giói. Học tập những kinh nghiệm tốt về phát triển và quản lý giáo dục của các nước. Hoàn thiện hệ thống thanh tra, kiểm tra, đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của các cơ quan Quản lý Nhà nước. Hệ thống thanh tra giáo dục đào tạo với tư cách là một hệ thống thanh tra chuyên ngành được tổ chức thống nhất từ trung ương đến địa phương. Trong thời gian qua, công tác thanh tra GD – ĐT còn qúa yếu, thiếu những biện pháp hữu hiệu để kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo, đặc biệt là chất lượng đào tạo của hình thức mở, bán công, dân lập, không tập trung. Việc phát hiện, xử lý và khắc phục các biểu hiện tiêu cực trong ngành còn chậm, thiếu kiên quyết, kém hiệu quả. Đổi mới tổ chức và phương thức hoạt động của hệ thống thanh tra GD – ĐT là một yêu cầu cấp bách nhằm tăng cường hiệu lực QLNN trong lĩnh vực GD – ĐT, khắc phục tình trạng thiếu kỷ cương, tiêu cực trong giáo dục đào tạo đang có chiều hướng gia tăng. Thanh tra GD – ĐT tập trung vào thanh tra chuyên môn, đảm bảo quản lý tốt việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch, chương trình, nội dung, phương pháp và đặc biệt là chất lượng đào tạo. - Nhà nước cần phải xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra, đánh giá về chất lượng công tác đào tạo làm cơ sở thống nhất xem xét, đánh giá về hiệu quả của cơ sở đào tạo NNL. - Nghiên cứu, xây dựng chuẩn hóa các loại văn bằng, chứng chỉ về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ NLĐ để thống nhất quản lý. - Nhà nước phải tổ chức tuyên truyền, phổ biến hệ thống giám sát, đánh giá. - Nhà nước nên tiến hành thí điểm giám sát đánh giá, trên cơ sở đó hoàn thiện hệ thống kiểm tra, đánh giá và tổ chức ban hành thực hiện. Nhà nước cần có giải pháp tăng cường cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi trong việc cung cấp thông tin và tiếp cận thông tin trên thị trường lao động và thị trường việc làm cho các cơ sở đào tạo, cho người lao động để nắm bắt những yêu cầu chung nhất của ngành nghề. Cần công bố công khai tỷ lệ tìm được việc làm ở các ngành nghề để người học có định hướng. Nhà nước cần thành lập cơ quan chuyên trách về việc cung cấp thông tin để doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những thông tin về cơ chế, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đa dạng hóa các phương tiện cung cấp thông tin về đào tạo NNL: nối mạng thông tin quốc gia để mọi người có thể tìm hiểu dễ dàng, truy cập nhanh khi cần thông tin về ĐTPTNNL… KẾT LUẬN Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm Hóa dầu tại thị trường Việt Nam diễn ra trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng phức tạp, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Bên cạnh việc tham gia thị trường của hầu hết các hãng nổi tiếng nước ngoài như Shell, Castrol, BP, Exxon Mobil, Total… xuất hiện thêm một số doanh nghiệp trong nước như Vilube, Solube, APP, PDC… hoạt động trong cùng lĩnh vực. Măc dù đã đạt được nhiều thành tựu, vẫn tiếp tục duy trì, giữ vững vai trò chủ đạo của Petrolimex trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các nhãn hiệu DMN, NĐ, HC của các công ty nước ngoài, nhưng Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex vẫn đang đứng trước muôn vàn thách thức mới, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty còn nhiều hạn chế. Hoàn cảnh mới đặt ra cho PLC những đòi hỏi mới về năng lực sản xuất, uy tín thương hiệu Petrolimex-PLC, CSVCKT, nhân tố con người, kinh nghiệm… trong đó có cả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ và khả năng thích ứng trong điều kiện mới. Trong thời gian qua, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đóng góp không nhỏ vào những thành công của Công ty. Song, nó vẫn còn nhiều hạn chế làm giảm hiệu quả đào tạo, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực Công ty. Đặc biệt, dưới sự Quản lý của Nhà nước thì hướng đào tạo còn lúng túng; kế hoạch, quy hoạch đào tạo chưa có căn cứ xác định rõ ràng. Dựa trên cơ sở lý luận khoa học quản lý kinh tế, những kiến thức đã học được ở nhà trường về lĩnh vực công, và qua việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex cũng như thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác này tại Công ty, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Đàm Văn Nhuệ cùng với các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này. Tuy đã rất cố gắng nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – Giáo trình Chính sách Kinh tế Xã hội – PGS. TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội – 2006. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – Giáo trình Quản lý Nhà nước về Kinh tế - GS.TS Đỗ Hoàng Toàn và TS. Mai Văn Bưu - NXB Giáo dục, Hà Nội – 2001. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – Giáo trình Quản trị Nhân lực – THS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động – Xã Hội. TS.Hà Quang Ngọc – Góp phần xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức Nhà nước hiện nay – NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 2000. Nguyễn Hữu Dũng (2003) – Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam – NXB Lao động Xã Hội, Hà Nội. TS.Vũ Bá Thế (2005) – Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa – NXB Lao động xã hội. TS.Hà Văn Hội – Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu Điện Hà Nội, tháng 4 – 2007. GS.TS.Vũ Huy Từ - Quản lý Khu vực công – NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội – 1998. PGS.TS.Bùi Tiến Quý – Phát triển và quản lý Nhà nước về kinh tế dịch vụ - NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội – 2000. GS.TS.Nguyễn Minh Đường – Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới – Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX – 07 Đề tài KX – 07 – 14, Hà Nội 1996. Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam – NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội – 2002. Một số quy định Pháp luật về đổi mới nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức – NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội – 2004. Business/edge – Học để thành công/Học để giàu – Đào tạo nguồn nhân lực làm sao để khỏi “ném tiền qua cửa sổ” – Bộ sách Quản trị Nhân lực – NXB Trẻ. Tạp chí phát triển Kinh tế - số 161 tháng 3/2004 – Lựa chọn phương pháp đào tạo nhân viên cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam – TS.Võ Xuân Hồng. Bản cáo bạch của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Quy chế Đào tạo của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (2007). Quy chế tiền lương của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (2005). Quy chế tuyền dụng của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Báo cáo chất lượng lao động của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex 2005, 2006, 2007. 20. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex 2005, 2006, 2007. MỤC LỤC CÁC KHÁI NIỆM, CÁC TỪ VIẾT TẮT Petrolimex : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam PLC, Công ty : Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex Công ty TNHH : Công ty trách nhiệm hữu hạn NLĐ : Người lao động ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông HĐQT : Hội đồng quản trị TGĐ : Tổng giám đốc SXKD : Sản xuất kinh doanh Thuế TNDN : Thuế thu nhập doanh nghiệp CSVCKT : Cơ sở vật chất kỹ thuật DMN : Dầu mỡ nhờn NĐ : Nhựa đường HC : Hoá chất NNL : Nguồn nhân lực ĐTPTNNL : Đào tạo phát triển nguồn nhân lực KTTT : Kinh tế thị trường GD – ĐT : Giáo dục đào tạo CB – NLĐ : Cán bộ - người lao động QLNN : Quản lý Nhà nước KT – XH : Kinh tế xã hội LLLĐ : Lực lượng lao động ._.