Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty may Minh Trí

hiệp thuộc các thành ophần kinh tế khách nhau đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển. Sản xuất kinh doanh đã thực sự trở thành mặt trận nóng bỏng. Điều đó buộc các nhà kinh doanh cũng như các nhà quản lý cần hết sức coi trọng đến nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Trải quan hơn 10 năm phát triển tuy thời gian không nhiều nhưng công ty may Minh Trí đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty từ khơỉ đầu khoảng 100 công nhân và quản lý đến nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty (cán bộ công nhân viên) đã tăng lên gấp 10 lần khoảng 1000 cán bộ công nhân viên với đội ngũ cán bộ, cán bộ quản lý quy củ điều này cho thấy sự phát triển vượt bậc của công ty. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại công ty may Minh Trí với sự hướng dẫn giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền của cán bộ quản lý trong công ty và công nhân viên, em đã lựa chọn đề tài về việc: “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh Trí”. Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót. Nên rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để có thể hoàn thiện hơn đề tài này. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ( NNL) 1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết với tư cách là người cung cấp sức lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội là khả năng lao động của xa hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng nhận thức trong lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở lên. Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nổi lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét trên góc độ số lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô tốc độ tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. Tuy nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhất định ( Vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động ). Về chất lượng nguồn nhân lực được xem xét về các mặt trình độ, sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất. Cũng như các nguồn nhân lực khác, nguồn nhân lực về số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Nguồn nhân lực hiểu theo là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực ngày càng được coi trọng. *. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất,…) ở chỗ nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác: - Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức. - Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. - Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (hay kỹ năng) của nguồn nhân lực. - Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh những bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. - Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực . Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay. 1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực có thể tuỳ thuộc vào yêu cầu của hoạt động trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có khả năng được xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định ra của tổ chức đó. Vào những năm đầu thế kỷ 20, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức. Trải qua qúa trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Ngày nay quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan tất cả đến việc triển khai nhân lực cho hoạt động của các tổ chức. 2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực: Nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng phát triển kế hoạch quản lý nhân lực, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích trong công việc… Để công ty phát trỉên và có chỗ đứng trên thị trường. Vai trò con người là một yếu tố quyết định sự lớn mạnh của công ty, nhà quản lý cần nắm vũng bốn mục tiêu cơ bản sau: - Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu mà xã hội cần trong đó có các chuẩn mực của xã hội như đạt được mục tiêu và lợi ích mà xã hội đề ra. - Mục tiêu về tổ chức: Là làm cách nào cho cơ quan, tổ chức có thể hoạt động một cách có hiệu quả với nguồn nhân lực mà mình có là làm sao cho phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu chủ quan do tổ chức đề ra để đạt mục tiêu. - Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan, tổ chức. - Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên trong phạm vi của cơ quan, tổ chức thì mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc. 2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực. Mục đích của Chỉ tiêu là nhằm đạt kết quả lao động cao đồng thời đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động và phát triển toàn diện con người lao động , góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa những người laođộng và phát triển các tập thể lao động xã hội chủ nghĩa. Mục đích đó được xác định xuất phát từ sự đánh gía cao của con người trong quá trình tái sản xuất xã hội. Vì con người giữ vai trò là lượng sản xuất chủ yếu trong quá trình này người lao động là kẻ sáng tạo thành quả kinh tế kỹ thuật và cũng là người sử dụng thành qủa đó. Con người lao động chính là trung tâm và mục đích của nền sản xuất. Do đó mọi cải tiến tổ chức lao động, cải tiến tổ chức sản xuất đều phải hướng vào tạo điều kiện cho người lao động có hiêu quả hơn, khuyến khích và thu hút con người tự giác tham gia vào lao động và làm cho bản thân người lao động ngày càng được hoàn thiện. Việc áp dụng định mức khoa học trong sản xuất có ý nghĩa kinh tế xã hội rất lớn. Về mặt kinh tế: Trước hết định mức lao động khoa học cho phép nâng cao NSLĐ và tăng cường hiệu quả sản xuất, nhờ tiết kiệm lao động sống và sử dụng hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có. Tổ chức định mức lao động khoa học không thể thiếu để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Mặc dù phương tiện quan trọng nhất có tính chất quyết định đảm bảo sản xuất cao và tiết kiệm hao phí lao động xã hội là việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất ( Công nghệ mới, cơ khí hoá tự động hoá, sử dụng nguyên liệu mới…) Nhưng nếu thiếu một trình độ tổ chức lao động phù hợp với trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ sản xuất trong mỗi xí nghiệp thì thậm chí có kỹ thuật hiện đại nhất cũng không thể đem lại hiệu quả thoả đáng được. Đồng thời trình độ tổ chức lao động cao lại cho phép đạt hiệu quả cao cả trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật rất bình thường. Có thể hiệu quả đó nhờ giảm bớt tổn thất và chi phí hao phí thời gian không sản xuất, nhờ áp dụng những phương pháp và thao tác lao động hợp lý, cải tiến việc lựa chọn và bố trí cán bộ, công nhân trong sản xuất, áp dụng hàng loạt biện pháp đảm bảo nâng cao năng lực việc làm, giảm mẹt mỏi hco cán bộ công nhân, khuyến khích lao động và tăng cường kỹ luật lao động. Ngoài ra, tổ chức định mức lao động còn có tác dụng làm giảm hoặc hoặc thậm chí loại trừ hẳn nhu cầuvề vốn đầu tư cơ bản, vì nó đảm bảo tăng năng suất lao động nhờ áp dụng các phương pháp tổ chức các quá trình lao động hoàn thiện nhất. 3. Nhiệm vụ tổ chức định mức lao động: Những nhiệm vụ kinh tế: Đó là việc đảm bảo việc sử dụng tiết kiệm hợp lý các nguồn vật tư, lao động và tiền vốn, tăng năng suất lao động và trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả sản xuất. Những nhiệm vụ tâm sinh lý: Phải tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất để tái sản xuất sức lao động , làm cho sức lao động được hoạt động bình thường để bảo vệ sức khoẻ và năng lực làm việc bình thường của người lao động. Những nhiệm vụ xã hội: Phải đảm bảo những điều kiện thường xuyên nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật của người lao động, để cho họ có thể phát triển toàn diện và cân đối, bằng mọi cách nâng cao mức độ hấp dẫn của lao động và biến lao động thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống. Tiêu chuẩn là những đại lượng quy định về chế độ làm việc của máy móc thiết bị hoặc những đại lượng hao phí thời gian nghỉ ngơi thực hiện nhu cầu cần thiết trong quá trình lao động trong điều kiện tổ chức kỹ thuật tối ưu nhằm để xác định tính toán hiệu quả định mức lao động . Yêu cầu của tiêu chuẩn: Đảm bảo độ chính xác , tổng hợp từng loại hình sản xuất. Phản ánh được thành tựu mới nhất của khoa học kỹ thuật và kinh nghiệm tiên tiến của tổ chức sản xuất và phương pháp làm việc hợp lý của công nhân sản xuất. Tính toán đầy đủ chính xác những yếu tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc , thực hiện các bước công việc và các bộ phận hợp thành bước công việc. Tổ chức để định mức kỹ thuật lao động Thống nhất (Liên ngành) Ngành Xí nghiệp Bộ phận Tổng hợp Chế độ làm việc của thiết bị Thời gian Phục vụ Số lượng người làm việc Thời gian chính máy Thời gian phụ tay Phục vụ Nhu cầu cần thiết Thời gian chuẩn kết Theo loại hao phí thời gian theo nội dung và mức độ sử dụng Muốn xây dựng tiêu chuẩn phải tuân theo trình tự sau: Chuẩn bị Bước khảo sát Lập bảng tiêu chuẩn Tiến hành các biện pháp tổ chức Xét duyệt và ban hành II. NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau: - Lập chiến lược NNL: Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Trả công cho người lao động: Liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng của một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực . * Với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý tổ chức ( thí dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ xắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực ( Bao gồm chủ yếu là thuê mướn và duy trì nhân lực trong tổ chức). Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hoá. Quản lý bán hàng Giám đốc Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Sơ đồ quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: Các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: Định biên, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động,… Giám đốc Đào tạo bồi dưỡng Quản lý Marketing Quản lý sản xuất Quản lý Tài chính Quản lý Nhân lục Định biên Phát triển nhânlực Trả công và phúc lợi Sơ đồ quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hoá quản lý tiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính… Nhà nước quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoặch định – tổ chức- điều hành – kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách về chương trình về nguồn nhân lực. - Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân bao gồm lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo đáp ứng nhu cầu của tiến bộ kỹ thuật và thực tế sản xuất. Tổ chức công tác thi đua xã hội chủ nghĩa và củng cố lao động, coi đó là một trong những biện pháp để động viên người lao động tham gia vào quá trình hợp lý hoá sản xuất và nâng cao năng suất lao động. 2. Chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược nguồn nhân lực là một kê hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Thí dụ một công ty khai thác dầu có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê đươợc những nhà địa chất học giỏi nhất. Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật. Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Công ty khai thác dầu mỏ nói trên có thể quyết định lựa chọn những nhà địa chất học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến thuật trả lương và các khoản bồi thường cao hơn những công ty khác để thu hút nhân lực. 2.1. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau: - Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. - Lập chiến lược nguồn chiến lược buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực nhe thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê,sa thải, khen thưởng,… 3. Định biên 3.1. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. để có hiệu quả , quá trình tuyển mộ theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu . các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển mộ. - Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ. Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. khi nhữn yêu cầu về đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng . các thí sinh tự kiểm tra kiến thức, kỹ năng của mình so với yêu cầu công việc. nếu phù hợp, họ sẽ nộp đơn tìm việc, nếu không họ sẽ tự động rút lui. Hiện nay người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu đặc điểm công việc. Đây là kỹ thuật được sử dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện thành công công việc. Kỹ thuật phân tích này bao gồm: Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực . Những mô tả này sẽ được sử dụng trong bước điều tra. Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ. Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm quan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể. Việc xác định và niêm yết các yêu cầu đặc điểm công việc giúp tổ chức thu hút được những ứng cử viên “Chất lượng ” và loại bỏ những ứng cử viên “không chất lượng ”. b-Các nguồn tuyển mộ Ngoaì giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như (1) giờ phụ trội ( làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký hợp dồng với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lực của các tổ chức khác, (4) thuê tuyển nhân lực tạm thời. Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. tuyển mộ có thể theo 2 nguồn. b1-nguồn nội bộ tuyển mộ trong nội bộ thường là dưói hình thức thăng tiến hoặc chuyển lưu nhân lực. tổ chức sẽ được niêm yết các công việc còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ. tuyển mộ từ các nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tổ chức tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng thời do những nhân lực làm việc trong tổ chức dã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không không khuyến khích được sự đổi mới. b2- Nguồn bên ngoài Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài : + Bạn bè hoạc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhận vào làm việc. + Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người đã từng làm việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoạc bị dừng việc mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn. + Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đối với các tổ chức hiện nay và được áp dụng nhiều ở các nước phát triển. Các tổ chức lớn thường có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh viênhội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc. + Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là một trong những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồ quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức. + tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí để thu hút những người làm việc, hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất định. 3.2. Tuyển chọn nhân lực Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình thức sau. Tuy nhiên các hình thức được lựa chọn phải đủ độ tin cậy và có gía trị: 1). Dùng thư giới thiệu hoặc hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thường có giá trị thấp . Để tăng giá trị người ta cải tiến nội dungcủa thư giới thiệu. Một thư giới thiệu sẽ có nội dung lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết. Ví dụ có 2 bức thư giới thiệu 2 ứng cử viên, một bức mô tả chi tiết đặc điểm , tính cách trình độ của ứng cử viên, còn bức thư thứ 2 khẳng định rằn người được giới thiệu là người rất phù hợp với công việc. Như vậy bức th ư thứ nhất sẽ có giá trị hơn. 2) Đơn xin việc : dây lă hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoả mãn công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh , kinh nghiệm , sở thích của các ứng cử viên. Thí dụ, các ứng cử viên sẽ được hỏi họ có thích đi công tác không ? Họ thích những hoạt động giải trí nào ? họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không? 3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phầnn thưởng , hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn. 4) Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý ; Trắc nghiệm cá tính ; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh ; trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc vv... 5) Phỏng vấn: Mặc dầu đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó được coi là có độ tin cậy thấp và giá trị thấp. Phỏng vấn truyền thống hiện nay có hai nhược điểm: (1) Các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn khác nhau và mang tính chủ quan, (2) Kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng cử viên này đến ứng cử viên khác. Ngày nay ngươì ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đén công việc với các câui trả lời đã có từ trước,vì vậy nó sẽ khắc phục nhược điểm của phỏng vấn truyền thống. 6) Câu hỏi tình huống: Đaay là hình thức có giá trị nhất trongg việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra. 7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoăc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhưng có giá trị cao. Trong quá trình tuyển chọn, những thông tin từ các hình thức nói trên có thể kết hợp lại bằng 2 phương pháp . Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”. Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trước đó. Vì vậy, các hình thức tuyển chọn nói trên cần phải được sắp xếp theo trình tự nhất định. Phương pháp thứ 2 là phương pháp thống kê. Phương pháp này đòi hỏi cần phải có tất cả các luồng thông tin từ các vòng kiểm tra trước khi ra quyết định và công việc sẽ dành cho ứng cử viên nào đó có tổng số điểm cao nhất. Tuy vậy, phương pháp đa vượt rào thường được lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh tham gia. Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốn kém hơn phương pháp thống kê bởi vì càng vào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần. Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ. 3.3. Làm hoà nhập người lao động. Làm hoà nhập người lao đọng là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Thường thì làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức. Không có các chương trình làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức. a.- quá trình hoà nhâp cuả nhân viên mới. Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn”Dự kiến” : trong giai đoạn này, nhân viên mới có cách nhìn nhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. cách nhìn nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động không hiệu quả của nhân viên mới. Do đó giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc cho những người mới đến. Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầ làm việcvà giải quyết công việc thực tế. Mặc dầu đã được giớ thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn có các thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức. Hơn nữa việc cung cấp thông tin về mối liên hệ có hệ thốgiữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viếnẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức. Giai đoạn “ổn đinh ”: nhân viên mới họ bắt đầu cảm thấy mình là một phần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp . tuy nhiên nếu sự “ổn định” không đạt được, nhan viên mới sẽ cảm thấy xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ chức. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai đoạn “ổn định” sẽ thành công. b.- chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập người lao động, các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành để từng bước tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới. Một chương trình làm hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức: Giai đoạn 1: chương trình tổng quát : Giới thiệu tổng quát về tổ chức ; các chính sách chủ yếu và các thủ tục ; lương bổng phúcc lợi ; an toàn và phòng ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nnhân viên và công đoàn ... Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn : giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ; chính sách , thủ tục, diều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị, phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp. Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để động viên nhânviên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng công việc hay chưa. 3.4. Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ ntrước đó. việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc. a)- Đề bạt Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Mục đích của việc đề bạt là: Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình. duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn. Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài tổ chức. Việc đề bạt phải được dựa trên cơ sở của sự thực hiện côngviệc. Một người được đề bạt khi họ có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới . đề bạt cần phải được niêm yết công khai trong tổ chức bao gồm niêm yết tin tức về công việc đang cần người , và các ứng cử viên có thể được lựa chọn. Đồng thời đề bạt cần đi đôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cườn năng lực cho nhân l._.ực, phục vụ tốt nhất cho công việc mới. b.- Lưu chuyển nội bộ. Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đódo tính coa điểm của hoạt động, (3)Sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhânlực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ (do lý do của tổ chức hoặc yêu cầu của cá nhân) người quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này. c.- Nghỉ hưu Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức bằng hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau. Nghỉ hưu tự nguyện/ Nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê những nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hoá kỹ năng. Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Mặt khác, nghỉ hưu của những ngời có tuổi chính là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ trong tổ chức. Tuy nhiên không phải tất cả tác động của nghỉ hưu đều là tích cực. Việc giảm số lượng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức. d. Nghỉ việc. Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao đọng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc. 4. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực. 4.1. Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc .Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức. a. Quá trình đánh giá sự thực hiện. Quá trình đánh giá sự thực hiện được trình bày ở sơ đồ . Quá trình này thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của chính phủ. môi trường bên trong như văn hoá của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức .vv… Xác định mục tiêu là khâu đầu tiêncủa quá trình đánh giá. Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất. rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng. Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên. Việc xác định mục tiêu ( kỳ vọng) công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên. Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiên công việc đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với người quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định các mục tiêuđánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc kiểm trếcự thực hiện công việc đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhâ viên Sơ đồ quá trình đánh giá sự thưc hiện công việcb. các phương pháp đánh giá Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc , các nhà quản lý có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tuỳ theo mục tiêu đánh giá : Phương pháp thang điểm : nhân viên sẽ được cho điểm từ mức suất sắc cho đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên. Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào kỹ năng và ý chí của người đánh giá. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. Phương pháp này so sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. Phương pháp xếp hạng: là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phương pháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất. Biến thiên của phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên. Nhân viên được lựa chọn nhiều lần nhất so với những người khác là người xếp hạng cao nhất. Phương pháp đánh giá mục tiêu. Đây là phương pháp có hiệu quả nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Phương pháp này cho phép nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phương pháp đạt mục tiêu. Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý gặp gỡ và trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt động cần thiết để giải quyết các vấn đề còn tồn tại. Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình sự thực hiện theo chỉ tiêu…vv 4.2. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực a- Khái niệm đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết . tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực: Đào tạo bồi dưỡng có phải là một giải pháp không? Các mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo có rõ ràng và thực tế không? Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thế nào là đào tạo có hiệu quả? b,- Quá trình đào tạo bồi dưỡng Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo Kỹ thuật đào tạo nội dung đào tạo Phân tích nhu cầu Nhu cầu cấp tổ chức Nhu cầu cấp nhiệm vụ Nhu cầu cấp cá nhân Đánh giá kết quả đào tạo Sơ đồ Quá trình đào tạo – bồi dưỡng Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tích nhu cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo. b,- Phân tích nhu cầu Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo. Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiêmi vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng. Phânntích nhu cầu cá nhân: Phântích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình đào tạo. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo . b,- Tiến hành đào tạo Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau: Phương pháp đào tạo : có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế với sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. Ví dụ như đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh. Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức, thí dụ những người thực tập bán hàng có thể làm phật ý khách hàng. Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoa học chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏngvv cách đào tạo này ít tốn kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. tuy nhiên phương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao. Kỹ thuật đào tạo: Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; dùng thực tế ảo ( mô phỏng thế giới thực băng máy vi tính ); thuyết trình lên lớp vv Nội dung đào tạo: _ đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. _ Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoặt nhiều công việc trong tổ chức. _ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất. _ Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp. b- Đánh giá quá trình đào tạo Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn để ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do một số khó khăn, thí dụ khó thu thập được các số liệu cần thiết để đánh gía, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của đào tạo khó có thể quy về đơn vị tiền tệ. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có những khó khăn nói trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấp cao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo. 5. trả công cho người lao động 5.1. Tổng quan về trả công cho người lao động Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương. Tiền công, tiền hoa hông hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội, đền bù,vv…. Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thoả mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họ làm việc. Trong phần này chúng ta sẽ tập chung vào nghiên cứu trả công theo nghĩa hẹp là trả công bằng tài chính trực tiếp. 5.2. Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho người lao động a-Văn hoá tổ chức Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí( giá cả của sức lao động) vừa là tài sản ( sức lao động đóng góp cho tổ chức) văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả cộng. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hon đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường. Thị trường lao động Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kỳ địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động vì vậy phải trả công cho người lao động ở những vùng khác nhau có sự khác biệt rất lớn, thí dụ giữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ. Người quản lý phải nhận thức được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động. một số yếu tố trên thị trường lao động có thể sẽ tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thi trường; mức chi phí sinh hoạt; tác động của tổ chức công đoàn; tác động của dư luận xã hội; sự biến động của nền kinh tế và những quy định của pháp luật … Các yếu tố thuộc về công việc Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho người lao động. Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc. Các yếu tố thuộc về người lao động Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm; tiềm năng và các yếu tố khác 5.3. Trả công theo thời gian Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: (1) coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng mà nếu trả công theo sản phẩm thì có thể mất hai tính chất này, (2) do tính chất của việc sản xuất rất đa dạng (3) quá trình sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chức không thể trả công theo hình thức kích thích sản suất Trả công theo thời gian có hai loại Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày hoặc lương tháng: Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và không khuyến khích tăng năng suât lao động. Trả công theo thời gian có thưởng: Hình thức này kết hợp trả công theo thơì gian đơn giản va tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích công việc của người lao động. Do đó hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc. b- Trả công theo sản phẩm Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do những ưu tiên rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Các ưu điểm của hình thức này bao gồm: (1) kích thích nâng cao năng suất lao động, (2) khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ phát huy sáng tạo, (3) quán chiệt nguyên tác trả công theo số lượng và chất lượng lao động. Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau: + Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với người lao đông trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt. tiền công của người lao động bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm sản xuất. Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng xuất lao động, tuy nhiên lại không khuyến khích người lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị, và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như không chú ý đến công việc tập thể. + Trả công theo hình thức sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền hay lắp giáp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân nhân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tổng tiền công của tập thể , người ta có thể dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể. hình thức trả công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng xuất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không trục tiếp quyết định đến tiền công của họ. + Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Thu nhập tiền công của người lao động phụ tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất của ngươi lao động chính cach lây số % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những người lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính . +Trả công khoán : hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượngcông việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hiệp đồng khoán chặt chẽ. +Trả công theo sản phẩm có thưởng: đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. +Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: hình thức trả công này áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống. Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định (dùng trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành)và đơn giá tiến luỹ (dùng trả cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm). Nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. Trên đây là một số hình thức trả công chủ yếu, trong thực tế các tổ chức còn có thể áp dụng nhiều hình thức trả công khác tuỳ theo đặc điểm của công việc cần thực hiện. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY MINH TRÍ I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY MAY MINH TRÍ 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Minh trí TÊN CÔNG TY : CÔNG TY TNHH MAY MINH TRÍ TÊN GIAO DỊCH QUỐC TẾ : MINH TRÍ COMPANY LIMITED. LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP : DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN. ĐỊA CHỈ: KHU CÔNG NGHIỆP VĨNH TUY – THÀNH PHỐ HÀ NỘI . NGÀNH NGHỀ KINH DOANH: THÊU, MAY GIA CÔNG, MAY XUẤT KHẨU. + TEL : (84.4) 8622802. + FAX : (84.4) 8623602. Ngày 22 tháng 6 năm 1995 được sự cấp phép của Sở Kế hoạch & Đầu tư mà chủ quản là thành phố Hà Nội cho phép thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn may mặc xuất khẩu Minh Trí. Ngày đầu thành lập tổng số khoảng 85 người với khoảng 8 cán bộ kỹ thuật va quản lý. Đến nay với sự năng động sáng tạo của Ban lãnh đạo Công ty và sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên đến nay công ty đã có gần 1000 cán bộ công nhân viên, công ty đã từng bước tháo dỡ khó khăn ban đầu để đưa công ty vào sản xuất đúng kế hoạch đề ra. Có thể chia ra quá trình hình thành và phát triển của công ty thành những giai đoạn cụ thể dựa trên những nét đặc trưng và thành quả tiêu biểu của từng giai đoạn cụ thể sau: + Từ năm 1995-1999: Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địa điểm nơi sản xuất của công ty còn phân tán, máy móc thiết bị dây truyền chưa được đồng bộ lắm, đội nguc công nhân viên vừa mới ra trường nên khi vào làm năng suất còn chưa cao. Nhưng dần dần bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của Ban lãnh đạo công ty, cùng với sự cố gắng phấn đấu của công nhân nên công ty đã có những bước phát triển vượt bậc trong những giai đoạn tiếp theo. + Từ năm 2000 đến nay: Với các mặt hàng may mặc xuất khẩu là chủ lực, công ty có tốc độ phát triển khoảng 20-25%/năm. Từ năm 1999 trở về trước số công nhân được thống kê có 185 lao động đến nay công ty đã có 978 lao động tức là tăng hơn 5 lần kể từ năm 1999. Cho thấy uy tín của công ty ngày càng cao và số đơn đặt hàng mà công ty nhận được qua các năm ngày một tăng. Hiện nay công ty có quan hệ với gần 20 quốc gia và một số hãng trung gian thông qua đơn đặt hàng may xuất khẩu. Tốc độ tăng bình quân cỉa công ty về kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 20-28%/ năm. Để tiếp tục duy trì kêt quả đã đạt được thì Ban giám đốc, hội đồng quản trị công ty không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ tiêu cơ bản được đề ra hàng năm và có sửa đổi linh hoạt theo từng tháng và từng quý. 2. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm: + Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cần tiêu dùng trong và ngoài nước. + Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng. + Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của công nhân viên trong Công ty. + Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước. + Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lý của Công ty. + Như vậy dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa vào khả năng tiêu thụ sản phẩm của thị trường. Căn cứ và khả năng, năng lực của Công ty về máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân viên sản xuất, khả năng về năng lực kỹ thuật để tổ chức sản xuất đạt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, đó là tiếp tục sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường quốc tế cũng như thị trường nội địa. 3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Minh Trí. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, Công ty may Minh Trí đã không ngừng tìm hiểu thị trường, thiết lập các đầu mối làm ăn có nhiều chiến lược mạnh dạn hơn. Vì vậy hàng hoá của Công ty làm ra đã đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường các nước như Mỹ, Nhật, Canađa… Mặt hàng và thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay TT Mặt hàng Thị trường hiện nay 1 Jacket EU, Nhật, Thuỵ Sỹ, Czeck, Hàn Quốc, Mỹ… 2 Áo dệt kim Mỹ, UE, Nhật, Mỹ 3 Jilê Hàn Quốc, Mỹ 4 Sơ mi nam, nữ EU, Czeck, Nhật, Hà Lan, Mỹ… 5 Bộ Pijama EU, Thuỵ Sỹ, Hồng Kông, Đài Loan, Singgapo 6 Quần Hunggary, Nhật, EU, Hồng Kông, Đức, Mỹ,… 7 Veston Mêhicô, Mỹ Đài Loan,… 8 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ 9 Thảm Nhật 10 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ,… 11 Bộ thể thao EU,… 12 T-shirt Libi, Brazil, Mỹ,… 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm : Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Kế hoặch năm 2004 - Doanh thu (triệu đồng) 8.048 10.358 40.039 42.326 43.000 - Vốn sản xuất kinh doanh đến 31/12 125 162 322 358 380 - Lợi nhuận ròng 40 52 103 115 126 - Tình hình sử dụng lao động (người) 254 276 726 986 1.100 - Thu nhập bình quân đầu người (đvt: 1000đ) 620 685 764 1050 1.250 Cho thấy lương của cán bộ công nhân viên của Công ty từ năm 2000 đến năm 2003 tăng hơn 40% là một kết quả phấn đấu không ngừng để đạt được 1 kết quả cao trong công tác quản lý sản xuất, quản lý nguyên vật liệu. Doanh thu của công ty tăng 5 lần tính từ năm 2000 đến 31/12/2003 cho thấy kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng đáng kể qua các năm đặc biệt mức tăng của năm 2002 và 2003 mức tăng là kỷ lục từ 8,048 tỷ đồng lên 40,039 tỷ đồng và 42,326 tỷ đồng. Dự kiến doanh thu của công ty năm nay đạt kế hoạch là 43 tỷ đồng và số lượng công nhân viên tăng lên 1100 người. 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của công ty TNHH may Minh Trí. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH XNK PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG PHÂN XƯỞNG MAY I PHÂN XƯỞNG MAY II PHÂN XƯỞNG MAY III PHÂN XƯỞNG THÊU PHÂN XƯỞNG HOÀN THIỆN KCS ĐÓNG KIỆN GIÁM ĐỐC Hội đồng quản trị( HĐQT ): HĐQT có chức năng đề ra chiến lược phát triển của công ty, những quy định được áp dụng trong công ty, HĐQT của công ty thường họp theo quy định của công ty. Giám đốc: Giám đốc công ty là người phụ trách chung công tác tổ chức cán bộ, sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật PGĐ điều hành kỹ thuật có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứu mặt hàng và các loại máy móc kỹ thuật khác… Phó giám đốc điều hành sản xuất. PGĐ điều hành sản xuất có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc lập kế hoạch báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Phó giám đốc điều hành nội chính Có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc xắp xếp các công việc của công ty, trực tiếp điều hành công tác lao động, tiền lương, bảo hiểm, y tế, tuyển dụng lao động, đào tạo cán bộ, chămlo cho đời sống cán bộ công nhân viên. 2.1. Cácphòng ban của công ty 2.1.1. Phòng tổ chức lao động hành chính: Phòng tổ chức hành chính lao động của công ty có chức năng tham mưu cho giám đốc điều h ành về tổ chức quản lý các công việc, giải quyết các chế độ chính sách với người lao động và gia đình chính sách, phân phối thu nhập cho cán bộ công nhân viên, lực lượng bảo vệ, công tác đối ngoại, xây dựng tổ chức kế hoạch thi tuyển dụng, nâng bậc lương. Tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh. Quản lý hồ sơ người lao động, sử dụng con dấu và ký các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước ký, đề xuất hình thức thi đua khen thưởng đối với tập thể cá nhân. 2.1.2. Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng kế hoạch KD-XNK có chức năng phối hợp với phòng thiết kế - kỹ thuật và phòng quản lý đơn hàng xây dựng phương án giá để đàm phán và soạn thảo hợp đồng, đôn đốc phị liệu, tổ chức công tác xuất nhập khẩu, giải quyết khiếu nại của khách hàng, báo cáo với cấp trên tình hình hoạt động XNK ,… 2.1.3. Phòng quản lý đơn hàng: Phòng có chức năng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất – kinh doanh tháng, quý, năm xây dựng kế hoạch tác nghiệp cụ thể từng đơn đặt hàng. 2.1.4. Phòng thiết kế kỹ thuật Phòng thiết kế – kỹ thuật có chức năng nghiên cứu hướng dẫn quy trình công nghệ kỹ thuật may cho từng phân xưởng may, thêu, nghiên cứu và áp dụng khoa học mới để nâng cao năng suất , quản lý máy móc, thiết bị và lập kế hoạch sửa chữa máy móc, thiết kế mẫu, chuẩn bị sản xuất đồng bộ mẫu mã, tiêu chuẩn kỹ thuật cho các phân xưởng may , thêu. 2.1.5. Phòng KCS: Tổ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, kiểm tra chất lượng từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi là thành phẩm nhập kho, kiểm tra từng công đoạn khi phát hiện có sai hỏng ảnh hưởng đến chất lượng thì phải xử lý ngay, đề xuất cácbiện pháp nhằm làm cho các kỹ thuật và công nhân viên nắm bắt hạn chế đến mức thấp nhất đến những sản phẩm lỗi. 2.1.6. Phòng kế hoạch – tài chính. Đảm bảo cho công ty hoạt động một cách có hiệu quả, tổ chức công tác kế toán, tài chính, giải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của người lao động, giải qiuyết công nợ với khách hàng, xây dựng ban hành quy chế với tài chính của công ty, đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả, đảm bảo nộp ngân sách, lập báo cáo tổng hợp tài chính. 2.2. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của công ty: Nhiệm vụsản xuất kinh doanh chủ yêu của công ty bao gồm: + Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. + Tiến hành kinh doanh XNK trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao cấp theo đơn đặt hàng củ khách hàng. + Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của công nhân viên trong công ty + Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước. + Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lý của công ty. + Dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa vào khả năng, năng lực của công ty về máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân viên sản xuất, khả năng năng lực về kỹ thuật để tổ chức sản xuất đạt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, đó là tiếp tục sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường quốc tế cũng như thị trường nội địa. II. Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty May Minh Trí trong những năm gần đây: Đơn vị Số LĐ Nhóm tuổi Trình độ văn hoá <25 25-35 >35 Phổ thông T.cấp /cao đẳng Đại học Sau đại học Phòng GĐ 6 4 2 1 0 4 1 Phòng TC – LĐ- HC 30 5 24 1 16 0 14 0 Phòng KD-XNK 18 13 5 0 2 16 0 Phòng Kế toán 5 1 4 0 0 0 4 1 Phòng Kỹ thuật 10 2 8 0 0 2 6 0 Phòng quản lý ĐH 7 0 4 3 0 0 7 0 Phòng KCS 25 12 7 6 0 18 7 0 PX thêu 30 26 4 0 22 8 0 0 PX may I 240 215 35 0 221 15 4 0 PX may II 200 145 50 5 176 22 2 0 PX may III 260 230 30 10 241 13 6 0 PX hoàn thiện 155 90 50 15 146 8 1 0 Tổng cộng 986 727 233 47 823 88 71 2 Phần trăm (%) 100 73.73 23.63 4.76 83.46 8.42 7.2 0.2 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính –lao động Từ bảng trên ta thấy lực lượng lao động tại công ty May Minh Trí chủ yếu là lao động phổ thông chiếm 83.46 % trong tổng số lao động của công ty, sau đó đến lao động có trình độ trung cấp chiếm 8.92% tiếp đến là lao động có trình độ đại học chiếm 7.2% và sau đại học là 0.2%. Và nhóm tuổi ta thấy độ tuổi lao động của công ty còn rất trẻ ở độ tuổi: Dưới 25 chiếm 73.73% Từ 25-35% tuổi chiếm 23.63 % Trên 35 tuổi chiếm 4.76% Như vậy sự phân bố về lao động và độ tuổi lao động là rất hợp lý, công ty có một lực lượng lao động có độ tuổi trẻ như vậy là rất hợp với quy luật phát triển đặc thù của ngành may nố._.