Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn

c được tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực, trong quá trình thực tập tại Công ty In Công đoàn và dựa trên cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với tình hình thực tế tại Công ty em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty In Công đoàn” Nội dung của chuyên đề bao gồm: Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện . Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS. Đỗ Thị Hải Hà và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại công ty In công đoàn đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp phê bình của các thầy cô giáo. Hà nội, ngày 27 tháng 5 năm 2008. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC. I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực: 1. Khái niệm về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 380. . Nó bao gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nó bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất kì hoạt động cũng như lĩnh vực nào của tổ chức. Cơ cấu và quy mô của bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định, nghĩa là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức thì còn phải tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: trình độ của nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; tính chất công việc; các mối quan hệ về sở hữu, giữa cấp trên và cấp dưới; tình hình nền kinh tế đất nước và thế giới; các chính sách kinh tế- xã hội của nhà nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý… Ngày nay, ngoài việc chú ý đến thể lực thì tiềm năng về trí lực của nhân lực đang dần được coi trọng. 2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản sau: số lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực. Do đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất… - Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn, được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương. - Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau - Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu tốt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực. - Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong một tổ chức. 3. Quản lý nguồn nhân lực: 3.1 . Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và Kĩ thuật năm 2002, trang 380. Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động và thể hiện mối quan hệ của con người với tổ chức sử dụng con người đó. Đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để nhằm tạo ra một lực lượng lao động mà phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt chất lượng và số lượng. Quản lý nguồn nhân lực còn đảm bảo cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức. 3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực: Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó.. Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những cách thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thể lực cũng như trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau: - Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà nên vì lợi ích của xã hội. Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất cần được tôn trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn trong lao động… - Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả. - Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề ra của tổ chức. - Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiện được các mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởng đến tổ chức. Thực chất của quản lý nguồn nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động và việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức. Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực chính là nâng cao được sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với tổ chức, để giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và đáp ứng được các yêu cầu trong thời ký mới. 3.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng. Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và phát triển nhằm đứng vững trên thị trường.. II. Nội dung quản lý nguồn nhân lực: Các nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực: - Lập chiến lược nguồn nhân lực: là quá trình lựa chọn hoặc thiết lập chiến lược nguồn nhân lực và các quá trình thực hiện hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đó. - Định biên: là các hoạt động về tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lưc trong một tổ chức. Đây cũng là một trong những hoạt động quan trọng nhất của bất kỳ một nhà quản lý nào. - Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiện công việc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồi dưỡng cho nguồn nhân lực. - Trả công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khen thưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao động của mình. 1. Chiến lược nguồn nhân lực: 1.1. Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật năm 2002, trang 383. Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các công việc nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như kế hoạch của tổ chức đã đề ra. 1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế đầy sự cạnh tranh thì luôn cần tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển được những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tùy vào những mục tiêu chiến lược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khác nhau để đạt được các mục tiêu đó. Lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ động đón đầu với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy ra. Muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải có sự nhìn nhận một cách tinh tường về xu hướng vận động cũng như phát triển từ đó đưa ra các phương án và giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra, xem xét và đánh giá xem các hoạt động đó có nên tiếp tục hay không? Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm giái quyết các hạn chế đó. 1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực: Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực gồm có các bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực. Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời các câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra? Bước 2: Phân tích môi trường: Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp. Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: xu hướng phát triển của thị trường, tình hình lao động trong nước cũng như nước ngoài, các chính sách, đạo luật có liên quan, tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; an toàn trong lao động. Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể nắm bắt và dự đoán được các xu hướng biến đổi trong tương lai nhằm giúp cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển được. Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình. Một tổ chức mà có những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi. Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể… Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng nhân lực…; mối liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp công việc; động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức. Việc xem xét đến văn hóa của tổ chức có liên quan đến những chuẩn mực triết lý và những quy định đề ra trong tổ chức. Chúng ta cũng cần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cá nhân quyền lợi được hưởng của mỗi cá nhân. Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức. Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức. Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không? Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào? Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. Đoàn Thị Thu Hà-Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 387-388. 2. Định biên: 2.1. Tuyển mộ: 2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực: Tuyển mộ là quá trình nhằm thu hút những người có khả năng từ các nguồn khác nhau trong xã hội nộp đơn xin việc và muốn gia nhập vào tổ chức. Để có thể thu hút được đông đảo người lao động đến nộp đơn thì tổ chức phải có đầy đủ khả năng. Đồng thời muốn tiết kiệm thời gian cũng như các chi phí thì các nỗ lực tuyển mộ chủ yếu tập trung vào những người nộp đơn mà đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu cần phải có. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. 2.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của công việc cần tuyển mộ Đây là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm tìm ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể cho một công việc cần tuyển mộ. Và khi xác định được những yêu cầu tối thiểu về công việc đó thì ứng viên sẽ tự kiểm tra xem đã phù hợp với các yêu cầu đó hay không. Các nội dung của phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ gồm các nội dung: - Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc và sắp xếp chúng. - Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để có thể thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ. - Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiết cho công việc cần tuyển mộ. 2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: Khi yêu cầu công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổ chức có thể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bên ngoài tổ chức. Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách và tài năng của từng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làm việc và đồng thời cũng tiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài. Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu; ứng cử viên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng việc; sinh viên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp… Các phương pháp tuyển mộ gồm có: + Quảng cáo. Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ công việc và các yêu cầu cần phải có. + Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinh viên thực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩn cần tuyển mộ của tổ chức. + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhân người lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ. 2.2. Quá trình tuyển chọn: 2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực: Nếu như tuyển mộ là việc tập trung thu hút các ứng viên lại thì tuyển chọn là việc xem xét và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một khâu hết sức quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Nó là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để có thể tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. 2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn sẽ sàng lọc lạo bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có công việc chỉ trải qua một đến hai bước của quá trình tuyển chọn nhưng lại có công việc có đến rất nhiều bước mới tuyển được người phù hợp với vị trí cần cho tổ chức. Thông thường, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bước 1: Nhận hồ sơ xin việc. Hồ sơ xin việc gồm có lí lịch, các thông tin về cá nhân, quá trình học tập, kinh nghiệm làm việc, nguồn thẩm tra về công việc cá nhân và đơn xin việc. Đơn xin việc đề cập đến các công việ trong quá khứ, công việc hiện tại. Đây là hình thức để đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không? Có cần cho tổ chức hay không? Bước 2: Vòng sơ tuyển: Kiểm tra lí lịch của các ứng viên, xem xét đánh giá kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chon. Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên đó. Và để nắm rõ hơn về năng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra những bài trắc nghiệm mà có liên quan đến công việc và nghiên cứu về công việc đó. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và ứng viên xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng. Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về người xin việc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho tổ chức. Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tin hư: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng … Thành phần tham gia phỏng vấn gồm có + Phụ trách về nhân sự và tuyển dụng của tổ chức: đây là những người có chuyên môn nghiệp vụ trong vấn đề tuyển dụng. + Người phụ trách trực tiếp của ứng cử viên: là người hiểu biết tốt về chuyên môn và nên là người ra quyết định. + Lãnh đạo cao nhất của tổ chức: thường chỉ tham gia vào những công việc quan trọng hoặc những công việc làm việc trực tiếp với lãnh đạo. Bước 5: Tham gia công việc ( Thử việc) Những người xin việc luôn có kỳ vọng về một công việc hoàn hảo và có sự thỏa mãn về công việc, do đó nếu tạo sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Vì vây, để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Từ đó giúp họ hình dung về công việc họ sẽ làm trong tổ chức. Bước 6: Ra quyết định Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng cấn thiết thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động để tránh tình trạng có những vi phạm trong lao động sau này. 2.3. Làm hòa nhập người lao động: Làm hòa nhập người lao động là một quá trình giúp đỡ những nhân viên mới làm sao để thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch sơ sài và không chính thức. Nhưng việc làm hòa nhập người lao động là rất cần thiết nhằm sớm tạo ra hiệu quả trong công việc. Các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và thực hiện từng bước để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là hòa nhập người lao động vào môi trường làm việc của tổ chức, từ đó từng bước tiến đến làm cho nhân viên mới có thể tự làm được công việc một cách độc lập. Một chương trình làm hội nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu các vấn đề cơ bản của tổ chức: - Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các nội quy tại nơi làm việc, quy định chính sách chủ yếu, chế độ lương bổng, phúc lợi… - Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với đồng nghiệp… - Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắc mắc của họ,… 2.4. Lưu chuyển nhân lực: Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí công việc này sang một công việc khác hoặc vị trí khác. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết… 2.4.1. Lưu chuyển nội bộ: Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc công việc khác theo yêu cầu của tổ chức. Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều công việc của tổ chức. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Khoa học và kĩ thuật, năm 2004. 2.4.2. Đề bạt: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trí cao hơn, chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn. Đồng thời ở vị trí mới này, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn. Đề bạt có hai dạng: Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận và trong nội bộ. Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận này đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị trí khác trong tổ chức hoặc trong cùng ngành nghề lĩnh vực. Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, tổ chức cần niêm yết công khai cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các các nhân. 2.4.3. Nghỉ hưu: Phần lớn những lao động khi đã quá tuổi lao động theo quy định của Luật lao động thì sẽ được tổ chức cho nghỉ và thay thế vị trí đó bằng một nhân lực mới. Việc này tạo điều kiện cho nguồn nhân lực mới có cơ hội thăng tiến trên con đường sự nghiệp của họ. Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau. Như: nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện. 2.4.5. Nghỉ việc: Nghỉ việc là việc tổ chức cho dừng công việc của nguồn nhân lực lại. Nghỉ việc có nhiều dạng như: sa thải lao động, cắt giảm số lượng lao động hay xin thôi việc của người lao động. 3. Phát triển nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của tổ chức. 3.1. Đánh giá sự thực hiện: Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm đưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổi cách thức, cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. 3.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1. Quá trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (các mối quan hệ trong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức (các chính sách của chính phủ, các luật lao động,…) Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định các mục tiêu đánh giá công việc Thiết lập kì vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện. Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật năm 2002, trang 400. Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêu của việc đánh giá sự thực hiện công việc. Và một yếu tố quan trọng là hệ thống đánh giá không thể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực. Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới người lao động sự mong đợi gì ở họ trong công việc. Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý. Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc dựa trên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thông báo kết quả việc đánh giá cho nhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp ứng được tiêu chuẩn cũng như mục tiêu đã đề ra. Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc được giao. 3.1.2. Các phương pháp đánh giá: - Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản ( bản tường thật) về tình hình thực hiện tiến độ công việc của nhân viên, thông qua đó rút ra những điểm mạnh điểm yếu của người nhân viên đó. Đồng thời dựa trên những cơ sở đó, người đánh giá sẽ đưa ra các lời khuyên giúp cho nhân viên hoàn thiện mình trong công việc. - Phương pháp cho thang điểm: Người đánh giá lập bảng cho điểm nhân viên dưa trên các yếu tố để đánh giá (những yếu tố này đã được lựa chọn). Cho điểm từ xuất sắc đến kém để dựa trên cơ sở đó để đánh giá. Phương pháp này được sử dụng khá rộng rãi. - Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi lại những công việc hay những sự kiện nổi bật mà người lao động này đã thực hiện. Những việc này có thể là hoàn thánh xuất sắc công việc tạo được thành tích, cũng có thể là việc người này gây tổn thất hay chậm tiến độ công việc… - Phương pháp xếp hạng: Với mỗi tiêu chí đề ra người đánh giá xếp thứ tự từ cao xuống thấp đối với mỗi nhân viên. Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệt người giỏi và người kém nhất. - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra xem đạt được bao nhiêu %. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. 3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: 3.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 402. . Đây là một việc rất cần thiết và hết sức quan trọng để quyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hay không. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Mục tiêu chung của công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụng một cách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về công việc và từ đó hoàn thành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. 3.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng: Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu; tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo. + Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo thực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trình đào tạo. Nó bao gồm: - Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giai đoạn cũng như trong thời gian lâu - Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từng công việc từ đó mà đưa ra những chương trình đào tạo sao cho phù hợp. - Nhu cầu cấp cá nhân: Thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể công việc và những yêu cầu đặt ra, từ đó lựa chọn những cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng. + Tiến hành đào tạo: Cần xem xét những nội dung cơ bản sau khi tiến hành đào tạo: - Nội dung đào tạo: bao gồm: đào tạo nhiều chức năng; đào tạo kỹ năng thực hiện công việc; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo... - Phương pháp đào tạo: Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặc đào tạo không gắn với thực tế. Vơi đào tạo không gắn với thực tế thì người học chỉ học lý thuyết là chính thực hành là phụ. Với đào tạo phương pháp đào tạo gắn liền với thực tế, người học thực hiên công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm và được thực hành trực tiếp công việc. + Đánh giá quá trình đào tạo: giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. 3.3. Phát triển nghề nghiệp: 3.3.1. Khái niệm: Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng. Mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng, phát huy được những năng lực tiềm ẩn và có giá trị hơn từ đó nâng cao được các kĩ năng cũng như năng lực sẵn có. Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực từ phía người lao động từ đó hình thành nên một độ ngũ người lao động có năng lực và có giá trị... 3.3.2. Quá trình phát triển nghề nghiệp: Bao gồm 3 giai đoạn: - Giai đoạn phân tích: Thông qua các công việc như phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng và những mong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đó. - Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người lao động chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại. Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người lao động là quan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họ xác định mục tiêu chứ không phải làm thay họ. 4. Trả công cho người lao độ._.ng 4.1. Tổng quan về trả công cho người lao động: Trả công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động. Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiền công theo giờ. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương mà người lao động được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt công việc. Loại thù lao này bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng... Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép… 4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động: 4.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động: Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, kinh nghiệm thâm niên công tác… Do đó bản thân người lao động cũng là yếu tố tác động đến việc trả công lao động 4.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức: Mỗi tổ chức có các chính sách trả công khác nhau nhằm thu hút người lao động cũng như khuyến khích tạo động lực giúp cho người lao động hăng say với công việc. 4.2.3. Các yếu tố thuộc về công việc: Tùy vào từng loại hình công việc mà có thể đưa ra các mức trả công khác nhau. Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho người lao động. Các nhà quản lý cũng thường chú ý đến giá trị thực sự của công việc để trả công lao động. Và ở các ngành nghề khác nhau cũng có các mức trả công khác nhau. Các ngành độc hại tất nhiên có mức lương cao hơn các ngành khác. 4.2.4. Yếu tố thị trường lao động: Do sự khác biệt về địa lý do đó việc trả công cũng khác nhau. Người quản lý phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập nên hệ thống trả tiền công lao động. Một số yếu tố khác trên thị trường lao động cũng tác động đến việc trả công như mức chi phí sinh hoạt, các quy định pháp luật… 4.3. Các hình thức trả công: 4.3.1. Trả công theo thời gian: Việc này áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Có hai hình thức trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày, lương tháng. Tuy nhiên trả công theo hình thức này không khuyến khích được việc sử dụng hợp lý thời gian lao động, không khuyến khích tăng năng suất lao động. Trả công theo thời gian có thưởng: Việc này kết hợp với trả công theo thời gian đơn giản. Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc. 4.3.2. Trả công theo sản phẩm: Ưu điểm của hình thức này là nâng cao năng suất lao động, khuyến khích nâng cao tay nghề trình độ, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động… Có các hình thức trả công theo sản phẩm: + Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng với người lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập và sản phẩm thì có thể nghiệm thu được. Tiền công lao động được tính bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm sản xuất. Việc này có nhược điểm là không khuyến khích người lao động quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyên vật liệu. + Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của người lao động chính + Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền hay lắp ráp thiết bị. Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tổng tiền công của tập thể, người ta có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể. Hình thức trả công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp quyết định đến tiền công của họ. Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 412. + Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp với một trong những hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động. + Trả công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ công việc cho người lao độnghoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hợp đồng khoán. + Trả công theo sản phẩm tích lũy: Hình thức này áp dụng cho những bộ phận “ yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY IN CÔNG ĐOÀN. I. Tổng quan về công ty In Công đoàn: Công ty in Công đoàn là một trong những đơn vị trực thuộc Tổng liên đoàn Lao Động Việt Nam, tiền thân là nhà in Lao động được thành lập vào ngày 28-8-1945, tại chiến khu Việt Bắc. Ban đầu sản phẩm chủ yếu của công ty là các tài liệu ấn phẩm phục vụ cho công tác tuyên truyền vận động quần chúng nhằm phát triển công đoàn trong giai cấp công nhân lao động Việt Nam. Khi mới thành lập, công ty được Tổng liên đoàn cấp bằng nguồn vốn viện trợ của Tổng cộng hội Trung Quốc, do đó công suất hoạt động của công ty rất thấp và chỉ được coi như 1 phân xưởng in. Cho đến nay công ty đã từng bước khẳng định chỗ đứng của mình và là một trong những đơn vị dẫn đầu về in ấn tại Việt Nam. 1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn: Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty In Công Đoàn có thể khái quát thành các giai đoạn sau: - Giai đoạn 1946-1975: Trong giai đoạn này do ảnh hưởng của chiến tranh phá hoại, thực dân Pháp và đế quốc Mỹ đã liên tiếp phá hoại đất nước ta. Công ty In Công Đoàn vừa tiến hành sản xuất vừa tiến hành sơ tán nên công suất quy mô và hoạt động của nhà máy thấp và không ổn định. Năm 1972 đế quốc Mĩ cho máy bay ném bom phá hoại miền Bắc. Để tránh sự phá hoại, Công ty In Công đoàn được sự nhất trí của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam đã quyết định xây dựng cơ sở in tại tỉnh Hòa Bình để in báo phục vụ công tác tuyên truyền, giáo dục tư tưởng chính trị Đảng trong quần chúng. - Giai đoạn 1976-1989: Khi đất nước hoàn toàn độc lập, mọi hoạt động kinh tế theo cơ chế bao cấp, Công ty chịu sự bao cấp của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam quyết định chủng loại, số lượng… Mặc dù chịu ảnh hưởng khó khăn của cơ chế bao cấp song công ty vẫn đạt được công suất cao( 80% công suất thiết kế), đời sống cán bộ công nhân viên chức lao động trong công ty tương đối ổn định. Các sản phẩm chủ yếu của công ty trong giai đoạn này đạt năng suất như: - Báo các loại: 60% - Sách và sách giáo khoa: 20% - Văn hóa phẩm:10% - Tập san:10% - Giai đoạn 1990-1998: Nền kinh tế đất nước chuyển đổi từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý và định hướng của nhà nước, do vậy mà Công ty In Công Đoàn đã có những thay đổi về cách thức cũng như quy mô sản xuất để phù hợp với cơ chế mới. Bước đầu chuyển đổi công ty cũng gặp nhiều khó khăn song nhờ có trang thiết bị mới, công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn . - Ngày mồng 10-9-1997 công ty chính thức đổi tên thành Công ty In Công đoàn thay cho tên là xí nghiệp In Công đoàn - Giai đoạn 1999 đến nay: Công ty đã thay thế từng bước các thiết bị máy móc, thiết bị lạc hậu bằng các máy móc hiện đại nhằm phục vụ cho việc in ấn và quản lý tài sản công ty như: máy in cuộn Coroman 4/4 màu, máy xén 3 mặt, máy vào bìa tự động… - Với phương châm đề ra là đảm bảo về chất lượng in ấn cũng như thời gian phát hành là quan trọng nhất, Công ty In Công đoàn đã từng bước tạo ra được uy tín của mình với khách hàng. Công ty đã in rất nhiều sách cho các nhà xuất bản như: NXB Kim Đồng, NXB Giáo dục… Trong 2 năm 1999-2000 công ty đã in được hơn 500 báo Lao động thường kì và công ty đã nhận in hợp đồng cho các báo như: Báo văn nghệ trẻ, báo nông thôn ngày nay, báo mua và bán… Trụ sở chính của công ty tại: 169 Tây Sơn, Đống Đa Hà Nội. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Trong các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì bộ máy quản lý giữ vai trò rất quan trọng đặc biệt trong cơ chế thị trường hiện nay. Nếu bộ máy quản lý của doanh nghiệp được tổ chức bố trí một cách khoa học thì nó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Công ty In Công Đoàn là một trong những công ty tương đối nhỏ về quy mô do vậy mà bộ máy tổ chức quản lý khá gọn nhẹ và đơn giản không có phòng ban trung gian, Giám đốc là người trực tiếp quản lý và ra quyết định với mọi hoạt động sản xuất của công ty. Sơ đồ cơ cấu: Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng quản lý tổng hợp - Phòng kĩ thuật cơ điện - Phòng kế hoạch vật tư Phòng kế toán tài vụ Phân xưởng chế bản Phân xưởng in offset Phân xưởng đóng gia công Nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty là phải có trách nhiệm lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty. Giúp giám đốc theo dõi kiểm tra đôn đốc thực hiện, đồng thời đề ra các biện pháp tích cực trình giám đốc trong quá trình quản lý và sản xuất. Giám đốc: Giám đốc Công ty In Công Đoàn được chủ tịch Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam bổ nhiệm. Công ty hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, do đó mọi việc từ trên xuống dưới đều do giám đốc chỉ đạo và giám đốc là người phải chịu trách nhiệm trước đoàn chủ tịch Tổng liên đoàn lao động Việt Nam về việc thực hiện các nhiệm vụ mà đoàn chủ tịch giao cho. Kết hợp với Đảng ủy và Công đoàn đưa ra các quyết định cũng như biện pháp nhằm nâng cao mọi mặt sản xuất cũng như văn hóa trong công ty. Hai tổ chức này đưa ra các kiến nghị đề xuất với giám đốc nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động trong công ty. Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức bộ máy sản xuất, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên chức lao động trong công ty. Phòng tổ chức cán bộ cũng thực hiện các công tác tuyển dụng nhân sự cho công ty cũng như sắp xếp lại lao động trong từng phòng ban phân xưởng, tổ chức thực hiện bảo hộ lao động, vệ sinh an toàn trong sản xuất cũng như chế độ khen thưởng lương bổng … Phòng kế toán tài vụ: Phòng kế toán tài vụ có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong công tác hoạch định kế toán, kiểm tra kiểm soát và quản lý những tài liệu chứng từ kế toàn của công ty kiểm kê tài sản. Tiến hành lập các báo cáo theo từng thời kì như tháng, quý, năm về tình hình sản xuất cũng như quản lý tài sản của công ty … Phòng quản lý tổng hợp: - Phòng kế hoạch vật tư: Có trách nhiệm lên kế hoạch sản xuất cũng như kinh doanh cho các phân xưởng, phân phối các nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu để tính toán cho quá trình sản xuất cũng như kinh doanh, quản lý lượng nguyên vật liệu xuất nhập trong kho… - Phòng kĩ thuật cơ điện: Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về mặt kĩ thuật in bao gồm quản lý và ban hành các quy trình công nghệ của sản phẩm in, hướng dẫn các bộ phận phân xưởng thực hiện tốt quy trình in đồng thời xây dựng và ban hành các định mức kinh tế kĩ thuật, các chỉ tiêu chuyên môn. Tổ chức nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ kĩ thuật mới, quy trình công nghệ mới để giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiêu quả cao hơn giảm thời gian in ấn cũng như tiết kiệm chi phí sản xuất. 3. Một số thành tựu và hạn chế của công ty In Công đoàn trong những năm qua: 3.1. Một số thành tựu đáng kể: Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đứng trước những khó khăn về các mặt thì công ty In Công đoàn cũng đạt được một số thành tựu như: Công ty đã in ra được nhiều sách báo, tạp chí có chất lượng cao, nhiều các tranh ảnh phong phú và đáp ứng được các yêu cầu rất khắt khe của khách hàng. Đồng thời với những nỗ lực của Ban giám đốc cùng với sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nên từ một xí nghiệp nhỏ đã trở thành một công ty lớn có trình độ quản lý và trình độ chuyên môn giỏi đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Chuyển sang cơ chế mới, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng công ty đã từng bước khẳng định được chỗ đứng và tạo niềm tin cho khách hàng và mở ra được nhiều cơ hội đầu tư cho các đối tác. Những kết quả đạt được đã được thể hiện ở những bảng sau: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh STT Nội dung Thực hiện 2007 Thực hiện 2006 2007/2006 (%) 1 Trang in công nghiệp (13x19)cm 16,685 tỷ trang in 15,056 tỷ trang in 111% 2 Doanh thu ( cả giấy) 83.867 tr.đồng 71.765tr.đồng 116% 3 Hoàn trả gốc mua máy 6.357 tr.đồng 5.162 tr.đồng 123% 4 Hoàn trả lãi 71.987tr.đồng 4.854tr.đồng 165% 5 Thuế VAT 830 tr.đồng 891 tr.đồng 93% 6 BHXH+ Y tế+ TT + KPCD 895 tr.đồng 788tr.đồng 113% 7 Khấu hao 8.324tr.đồng 9.957tr.đồng 84% 8 Quỹ lương và gia công 8.061tr.đồng 8.607tr.đồng 94% 9 Lãi trước thuế 2.568tr.đồng 1.809tr.đồng 142% 10 Thuế thu nhập 657tr.đồng 507tr.đồng 129% 11 Nộp cấp trên 330tr.đồng 345tr.đồng 96% 12 Lợi nhuận để lại DN 996tr.đồng 863tr.đồng 115% 13 Thu nhập bình quân (từ bậc2) 2,4tr/tháng/ng 2.2tr/tháng/ng 109% (Nguồn từ Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty) Nhìn chung năm 2007, Công ty In Công đoàn đã thực hiện đạt các mục tiêu cơ bản của kế hoạch: doanh thu, thu nhập bình quân, đầu tư bổ dung thiêt bị, xây dựng mở rộng nhà xưởng… việc bố trí lại mặt bằng đã tương đối gọn nhẹ và hợp lý. Máy móc đã được bảo trì bảo dưỡng tốt hơn. Một số phòng làm việc đã gọn hơn. Số vụ tai nạn lao động và ngày nghỉ việc do tai nạn lao động đã giảm nhiều so với năm trước. Với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất những dây chuyền công nghệ hiện đại đã nâng tổng số vốn của doanh nghiệp lên cao. Tài sản cố định của công ty với phần lớn số vốn đầu tư được huy động từ vốn đi vay nhưng nó cũng góp phần làm gia tăng giá tổng tài sản của công ty lên tới 79.585.140.892 đồng. Tổng số vốn lưu động của công ty là 52.658.793.220 đồng. Tổng số vốn đầu tư xây dựng cơ bản của công ty là 1.928.000.000 đồng. Ngoài ra công ty còn rất nhiều loại vốn khác như vốn bằng tiền, vốn thanh toán, vốn lưu động khác…Chỉ tiêu bảo toàn và phát triển vốn: vốn của công ty chủ yếu là vốn vay ngân hàng, công ty đã trích khấu hao hàng năm trên 20% giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao hàng năm trên 20% giá trị tài sản, một số thiết bị đã trích khấu hao nhưng vẫn còn giá trị sử dụng trong vài năm tới. Hiện nay công ty đã thực hiện nhiệm vụ chính là in báo lao động và các tài liệu sách báo thường xuyên của Tổng liên đoàn với chất lượng cao. Sản phẩm của Công ty đang từng bước có những chuyển biến đáng kể có sức hấp dẫn với khách hàng đồng thời tạo được việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên và thực hiện được các chỉ tiêu cơ bản về kinh tế xã hội như: Chỉ tiêu lương cho người lao động: Công ty đã thực hiện trả lương tương đương với mức lương trung bình của ngành In trên địa bàn Hà nội. 3.2. Một số hạn chế còn tồn tại: - Sự cạnh tranh gay gắt với hơn 400 doanh nghiệp trong cả nước cộng với sự không ổn định của giá cả nguyên vật liệu cũng là những thách thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Đội ngũ lao động phần lớn chủ yếu tập trung ở lứa tuổi trung niên và già do đó gây khó khăn cho việc đề bạt người quản lý. Thêm vào đó trình độ tay nghề và ý thức tác phong của một bộ phận lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Hiện tại sản phẩm của công ty chưa đòi hỏi kĩ thuật cao nhưng khi công ty muốn vươn lên đầu tư máy móc thiết bị nhằm tăng khả năng cạnh tranh thì cần phải tiến hành đào tạo lại. - Đội ngũ cán bộ tuy gồm những cán bộ có kinh nghiệm trong quản lý nhưng hầu hết là những người có tuổi do đó khả năng tiếp thu với những cái mới và khoa học kỹ thuật không được nhanh nhạy. Đội ngũ lãnh đạo chưa được trẻ hóa. - Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty còn rất hạn chế, mặt bằng nhà xưởng chật hẹp chưa tương xứng với thiết bị mới. Vì thế công ty vừa sản xuất vừa phải sửa chữa nâng cấp mặt bằng trang thiết bị công nghệ để ngày càng đồng bộ hơn. - Trước thời mở cửa và trước tình hình công ty đang cổ phần hóa, tiền than là một doanh nghiệp nhà nước do đó khó khăn trong việc cạnh tranh, khả năng cạnh tranh còn yếu kém. - Đầu tư cho trang thiết bị chưa được chú trọng. Phần lớn thiết bị máy móc đã cũ hoặc nhập về ở tình trạng đã qua sử dụng. - Khả năng chuyên môn hóa cao dẫn đến tình trạng là khi cần luân chuyển lao động trong các phân xưởng xảy ra tình trạng hiệu quả lao động không cao. - Công tác quản lý Nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn do nguyên vật liệu dễ ẩm mốc, hư hỏng trong khi trang thiết bị bảo quản còn thiếu. - Việc quản lý nhân lực ở các phòng ban chưa được nghiêm. Vẫn còn tình trạng bỏ giờ làm (Bệnh thông thường của các công nhân viên chức nhà nước) - Tiến trình cổ phần hóa còn chậm. Đã chuyển đổi từ năm 2006 cho đến nay vẫn chưa hoàn tất. - Chưa có chính sách thu hút lao động trẻ, sinh viên mới ra trường đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. - Công tác bảo hộ lao động còn kém, tình trạng mất vệ sinh vẫn còn tồn tại, người lao động trực tiếp vẫn chưa sử dụng đồng bộ các thiết bị bảo hộ cần thiết. Các phương tiện phòng cháy chữa cháy chưa đầy đủ 4. Nguyên nhân: + Về chủ quan: Ban lãnh đạo công ty chưa tìm ra được những giải pháp hợp lý để tinh giảm lực lượng, Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý công ty không được tiến hành thường xuyên. Cán bộ công nhân viên vẫn còn tư tưởng theo chế độ cũ “ làm việc nhà nước” do đó tác phong chậm thay đổi, chưa theo kịp với nhu cầu mới đang đặt ra. Lương cho cán bộ công nhân viên vẫn còn thấp. Do dó chưa tạo được động lực cho người lao động. Dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao + Về khách quan: Do tồn tại trong cơ chế bao cấp quá lâu, trong điều kiện đó việc thực hiện kế hoạch đều dựa vào cấp trên, vào Nhà nước làm cho cán bộ công nhân viên mang nặng tính ỷ lại, dựa dẫm thường không chú ý đến hiệu quả trong sản xuất, chỉ chú trọng đến định mức, chi phí, chưa quan tâm đến tiết kiệm… Do tiếp nhận bộ máy cũ, cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất khó thay đổi toàn diện dẫn đến việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường bị hạn chế. II. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty In Công đoàn: Với quy mô một doanh nghiệp vừa và nhỏ lại hoạt động trong ngành in ấn, do đó số lượng lao động làm việc trong công ty là rất lớn. Số lượng lao động này biến đổi qua các năm. Chúng ta có thể phân tích thông qua các chỉ tiêu khác nhau như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ… 1. Cơ cấu lao động theo giới: Cơ cấu lao động theo giới được thể hiện qua bảng sau: Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ ( %) Tổng số lao động 350 100 + Số nam 185 53 + Số nữ 165 47 (Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính) Qua số liệu trên ta thấy lao động trong Công ty In Công đoàn thì lao động Nam và lao động Nữ có số lượng gần nhau, không chênh lệch so với nhau là mấy. Nhìn chung toàn công ty, lượng lao động Nam lớn hơn lượng lao động nữ do công việc tại các phân xưởng Chế bản, phân xưởng in chủ yếu là những việc khá nặng nhọc như việc bốc vác, vận chuyển, sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật nên lượng lao động là nam chủ yếu tập trung nhiều ở các bộ phận này. Vì tại các phân xưởng này đòi hỏi phải có sức khỏe tốt, có hiểu biết về máy móc thiết bị và việc sử dụng các trang thiết bị để tránh gây ra các tình trạng hỏng hóc…Còn lượng lao động là nữ thì hầu như tập trung tại phân xưởng gia công. Ở phân xưởng này yêu cầu chủ yếu những công việc là những việc nhẹ nhàng cần sự cẩn thận, khéo léo… nên lao động là nữ là khá phù hợp. Với cơ cấu lao động về giới như thế này có khá nhiều ưu điểm như có sự cân bằng trong toàn công ty tạo ra tâm lý thoải mái, tinh thần làm việc tốt. Tuy nhiên nó có nhược điểm là hàng năm đều có lao động chuyển công tác là khá nhiều là nam nghỉ do công việc khá năng nhọc, còn nữ thì cũng có một số lượng nữ lao động nghỉ việc trong những giai đoạn như nghỉ đẻ ( do môi trường làm việc cũng có những hóa chất) .. 2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 350 100 I. Bộ phận LĐ gián tiếp 98 28 20-30 tuổi 47 13.43 31-50 tuổi 32 9.14 Trên 50 tuổi 19 5.43 II. Bộ phận LĐ trực tiếp 252 72 20-30 tuổi 131 37.43 31-50 tuổi 76 21.71 Trên 50 tuổi 45 12.86 ( Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính) Nhìn vào số liệu ta thấy số lượng lao động chủ yếu tâp trung ở độ tuổi từ 20-30 tuổi chiếm 50.86% tổng số lao động trong công ty. Tuy nhiên, đội ngũ lao động trẻ này lại chủ yếu tập trung tại các phân xưởng sản xuất như phân xưởng in offset, phân xưởng chế bản, phân xưởng gia công. Do ở những phân xưởng này cần những lao động có sức khỏe và có sự cẩn thận cũng như sự khéo léo…Còn đội ngũ những người cao tuổi chủ tập trung vào các công việc hành chính hoặc giám sát trong đó bộ phận lao động trực tiếp là 12.86%, khu vực không trực tiếp sản xuất chiếm 5.43%. Đây là đội ngũ những người có trình độ tay nghề cao, đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nghể, trải qua nhiều khó khăn, thử thách, hiểu rõ về tính chất công việc. Độ tuổi này là những người đã hoặc sắp nghỉ hưu nên ít nhiều họ chịu ảnh hưởng tiêu cực do tuổi tác, sức khỏe… mang lại. Vì vậy mà họ kém năng động trong công tác đồng thời chậm đổi mới, không bắt kịp được những thay đổi trong ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại. Đây là một hạn chế, khó khăn không dễ khắc phục của công ty. Thêm nữa, Công ty đi từ chế độ bao cấp đi lên và vẫn chưa chuyển đổi xong sang cổ phần, do đó tư tưởng của các lớp đi trước cũng khác xa so với tư tưởng của những lao động trẻ, trong khi đội ngũ lãnh đạo phần lớn là những người nằm trong tổ tuổi trên 50. Do đó, công tác đổi mới cũng như thay đổi lại cách hoạt động của công ty là rất khó khăn. Tầng lớp lao động trung niên cũng chiếm vị trí khá đông chiếm 30.58% trong tổng số lao động của công ty. Lực lượng này tạo ra cho công ty những người có thể thay thế và lên vị trí quản lý là rất phù hợp. Nhìn tổng thể toàn bộ công ty thì lượng lao động trẻ khá nhiều. Lao động trẻ vừa là đội ngũ năng nổ, nhiệt tình… vừa là đội ngũ lao động chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác do đó đòi hỏi cán bộ quản lý nhân lực phải có phương pháp quản lý và chương trình đào tạo, bồi dưỡng hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3. Cơ cấu theo trình độ học vấn của Cán bộ công nhân viên chức: Trình độ Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 350 100 I. Bộ phận LĐ gián tiếp 98 28 - Đại học 40 11.4 - Cao đẳng 23 6.6 - Trung cấp 35 10 II. Bộ phận LĐ trực tiếp 252 72 - Đại học 13 3.7 - Cao đẳng 13 18 - Trung cấp 63 37.4 - PTTH 45 12.9 ( Nguồn: Số liệu thống kê của phòng Tổ chức hành chính) Trình độ là một chỉ tiêu phân loại hết sức quan trọng vì nó phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Trong bảng số liệu và theo biểu đồ trên, nhìn chung chất lượng lao động tính trên toàn công ty là khá cao. Đội ngũ lao động ở trình độ Đại học chủ yếu tập trung ở các bộ phận không trực tiếp tham gia vào các phân xưởng sản xuất (chiếm 15% trong tổng lực lượng lao động trong đó bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất là 11.4% và trong khu vực sản xuất trực tiếp thì chỉ có 3.7%). Trình độ cao đẳng có tổng cộng 46 người chiếm 24.6% trong tổng lực lượng lao động trong đó thì lao động gián tiếp là 6.6%, còn lao động trực tiếp là 18%). Phần lớn lượng thì công nhân tại các phân xưởng sản xuất trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn là đều ở trình độ trung cấp hoặc tốt nghiệp phổ thông cơ sở. Do ở các bộ phận này chủ yếu cần người đã qua đào tạo nghề và những người có sức khỏe. III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty In công đoàn: 1. Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty In Công đoàn: 1.1. Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực: Lao động làm ra của cải và là nguồn sống của công ty, tạo ra lợi nhuận cho sự phát triển của công ty. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược sử dụng nguồn nhân lực sao cho đảm bảo được đời sống cho công nhân viên, tạo ra việc làm ổn định cho người lao động để họ yên tâm công tác và làm việc có hiệu quả. Công ty In Công đoàn là một doanh nghiệp nhà nước, chịu sự quản lý của Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam. Tuy vậy, hàng năm công ty cũng có chiến lược nguồn nhân lực. Và khi chiến lược nguồn nhân lực, công ty cũng dựa vào nhiều cơ sở: - Phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu là nhằm mục tiêu đạthiệu quả cao trong hoạt động sản xuất từ đó tạo ra tiền đề thúc đẩy kinh tế- xã hội Đất nước phát triển. Do đó chiến lược nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế chung của cả nước. Đây là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty In công đoàn. - Năng lực thực tế của Công ty In Công đoàn: Khi xây dựng chiến lược nói chung cũng như chiến lược nguồn nhân lực nói riêng, các nhà quản lý phải căn cứ vào khả năng hiện có của doanh nghiệp mình. Tìm ra các câu trả lời cho các câu hỏi: Vị trí của công ty đang ở đâu, năng lực sản xuất như thế nào? Công ty muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả phải dựa vào năng lực thực tế trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đó tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của công ty là gì mà có thể tìm ra các phương pháp để phát huy điểm mạnh và có sự cân đối giữa mục tiêu đặt ra với năng lực nguồn nhân lực có thể thực hiện được với các mục tiêu đó. - Dự báo sự biến động của thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu?. Do đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường. Đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty. Hàng năm cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường mà công ty cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường để lập chiến lược nguồn nhân lực. Để dự báo được nhu cầu của thị trường, hàng năm công ty đã xem xét đến các yếu tố như: sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cơ sở hạ tầng xã hội, nhu cầu về báo in, hay sách giáo khoa cũng như sách truyện…. Mấy năm gần đây công ty cũng đặc biệt chú ý đến sự phát triển kinh tế của đất nước, việc các trang báo mạng trở nên phổ biến cũng đang là thách thức về việc in ấn báo giấy. Từ căn cứ này, công ty xác định được sơ lượng lao động hàng năm, hàng tháng cũng như trình độ lao động để tránh tình trạng thiếu lao động trong các thời điểm như cuối năm hay đầu các năm học và dôi dư lao động. - Dự báo cung – cầu lao động trong năm chiến lược của công ty: Cầu lao động là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu lao động, công ty chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng: + Các yếu tố bên ngoài công ty: cạnh tranh giữa các công ty in trong nước, tình hình kinh tế chính trị, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật… + Các yếu tố bên trong của công ty: ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức… Để xác định chính xác nhu cầu lao động của công ty trong năm, Giams đốc công ty đã căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu và tình hình lao động thực tế để tính toán nhu cầu lao động( chủ yếu là tính toán nhu cầu lao động tại các phân xưởng sản xuất trực tiếp). Sau khi dự đoán cầu lao động, công ty tiến hành dự đoán cung lao động. Nguồn cung lao động của công ty được xác định lấy từ 2 nguồn: nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty. Nguồn bên trong là chủ yếu là những người thân quen biết bên trong công ty giới thiệu. Nguồn bên ngoài công ty là: từ các cơ quan tuyển dụng, thị trường lao động… - Kết quả đánh giá và kinh nghiệm từ tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của năm trước: Khi xây dựng chiến lược của năm tiếp theo, ngoài các yếu tố trên, công ty còn căn cứ vào đánh giá tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của các năm trước. Đánh giá xem thực hiện được bao nhiêu %, đã đạt được những kết quả gì? Còn những hạn chế nào?... từ đó rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo. 1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty: Nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách đáng kể, đời sống nhân dân được nâng lên khá cao. Cùng với đó là sự bùng nổ về công nghệ thông tin, báo mạng ra đời dần thay thế một phần cho báo giấy. Trong khi đó, cũng xuất hiện thêm một số công ty in đã tạo ra sụ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi công ty phải có chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo để có thể đối phó với những diễn biến phức tạp xảy ra ở cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trong những năm qua, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng có những thành công đáng kể. Mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt, chi phí nhân công tăng lên, có sự di chuyển nhân công… nhưng công ty vẫn đảm bảo đủ số lượng lao động, hoàn thành tốt các hợpđồng đúng thời hạn, hạn chế tình trạng thiếu nhân lực ngay cả trong những ngày lễ Tết phục vụ về mặt tinh thần cho toàn xã hội. Qúa trình xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của công ty cũng còn những hạn chế cần khắc phục. Thực tế, do là một doanh nghiệp Nhà nước do đó công ty thường ít quan tâm đến xây dựng nguồn nhân lực một cách thường xuyên. Qúa trình lập chiến lược được Giám đốc đưa ra, còn việc thực hiện như thế nào thì rất ít được chú trọng. Và hàng năm cũng chưa có các biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược nguồn nhân, số lao động cũng biến đổi bất thường. Điều này được giải thích là do công tác nghiên cứu và dự báo chưa sát với tình hình thực tế, thậm chí còn không có quá trình nghiên cứu và dự báo. Như vậy, ta có thể thấy công tác lập chiến lược của công ty còn nhiều hạn chế. Vì thế công ty cần chú ý quan tâm nhiều hơn đến hoạt động chiến lược nguồn nhân lực. 1.3.Vấn đề tạo động lực trong lao đ._.