Hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty TNHH Kim khí Thăng Long đến năm 2010

trên thị trường bếp dầu 33 Hình 2.6: Biểu đồ công suất bếp dầu 34 Hình 2.7: Biểu đồ hiệu suất nhiệt độ có ích của bếp dầu 10B 34 Hình 2.8: Bảng tổng hợp so sánh mức chất lượng và thực tế sản xuất qua các năm từ 2005 – 2007 của sản phẩm STAY, HORN 35 Hình 2.9: Doanh thu xuất khẩu qua các năm 35 Hình 2.10: Tỉ lệ sai lỗi sản phẩm 36 Hình 2.11: Dữ liệu khuyết tật sản phẩm 36 Hình 2.12: Biểu đồ Pareto 37 Hình 2.13: Cấu trúc văn bản hệ thống chất lượng 39 Hình 2.14: Sơ đồ chu kỳ thiết kế sản phẩm 44 Hình 2.15: Thiết kế sản phẩm hoặc cải tiến sản phẩm 45 Hình 3.1: Kế hoạch sản lượng sản phẩm từ năm 2008 đến năm 2010 57 Hình 3.2: Cơ cấu thị trường nội địa sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010 57 Hình 3.3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010 58 Hình 3.4: Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến 2010 58 Hình 3.5: Kaizen và đổi mới 66 Hình 3.6: so sánh Kaizen và đổi mới 66 BẢNG KÍ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT - CPH : Cổ phần hóa - CBCNV : Cán bộ công nhân viên - TCSD : Tài sản cố định - GTDN : Giá trị doanh nghiệp - ISO (International Organization for Standardization) : Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế - HDLD : Hợp đồng lao động - TNHH : Trách nhiệm hữu hạn - UBND : Ủy ban Nhân dân - LNST : Lợi nhuận sau thuế - QMR : Đại diện lãnh đạo về chất lượng - QC ( Quality Control) : Kiểm soát chất lượng - KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm - QTCN : Quy trình công nghệ - KKTL : Kim Khí Thăng Long. LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới, hầu hết các quốc gia đều phải nỗ lực không ngừng trong việc tận dụng những cơ hội và hạn chế các mặt yếu kém của mình để có thể tồn tại và phát triển. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Đặc biệt là việc trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại quốc tế WTO đã mở ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên điều đó cũng có nghĩa các đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều hơn, người tiêu dùng có quyền lựa chọn nhà sản xuất, cung ứng một cách rộng rãi hơn, và nhất là các yêu cầu về chất lượng của thị trường nước ngoài cũng ngày càng khắt khe hơn... Trước những cơ hội và thách thức này, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có các giải pháp và hướng đi đúng đắn nhằm tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần rộng lớn không chỉ ở trong nước mà cả ở nước ngoài. Muốn vậy, một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam phải giải quyết tốt bài toán chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng đắn đến hoạt động quản lý chất lượng của mình và xem đó là vấn đề then chốt tạo nên chất lượng sản phẩm đầu ra đáp ứng tốt hơn thị hiều của khách hàng trên diện rộng. Tuy nhiên, “ Quản lý chất lượng như thế nào? Và quản lý ra sao cho tốt?” lại là một bài toán khó. Hiện nay, để giúp cho các doanh nghiệp giải quyết được vấn đề này thì rất nhiều công cụ quản lý chất lượng đã ra đời và một trong số đó có Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bộ tiêu chuẩn này giúp doanh nghiệp chứng tỏ với khách hàng về sự cam kết chất lượng của mình. Một khi doanh nghiệp áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn này thì lợi ích mà doanh nghiệp đạt được ngay là nâng cao kết quả kinh doanh thông qua thỏa mãn khách hàng, cải tiến chất lượng, tăng cường sức cạnh tranh và thứ hai là nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, phát huy nội lực nhằm đạt được sự phát triển bền vững và lâu dài. Nhận thức tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty TNHH Kim khí Thăng Long đến năm 2010” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em với kết cấu nội dung gồm ba phần chủ yếu sau: Phần thứ nhất: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Phần thứ hai: Thực trạng tình hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty TNHH Kim Khí Thăng Long. Phần thứ ba: Một số giải pháp để hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty TNHH Kim Khí Thăng Long đến năm 2010. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình em trong suốt thời gian em thực tập và em cũng gửi lời cảm ơn đến các anh chị cán bộ, nhân viên phòng kế hoạch, phòng QC (phòng kiểm soát chất lượng)...đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Do hạn chế về thời gian và trình độ, bài viết của em có thể không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ chỉ bảo của cô giáo để em có cái nhìn sâu sắc hơn về vấn đề này. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 1.1 Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng .1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng Chất lượng – Đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy, có rất nhiều khái niệm được đưa ra và mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học riêng nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế. Dưới đây là một số các khái niệm: Theo quan điểm xuất phát từ sản phẩm: “ Chất lượng là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, những thông số này lấy ngay trong sản phẩm đó hoặc giá trị sử dụng của nó”. Theo quan điểm của các nhà sản xuất: “ Chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước”. Theo quan điểm của người tiêu dùng: “ Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng”… Để giúp cho hoạt động quản lý chất lượng trong các tổ chức được thống nhất dễ dàng, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Ở đây, yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán. Từ định nghĩa nêu trên, một số đặc điểm của khái niệm chất lượng được rút ra như sau: Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể sẽ cần phải được xem xét đến. Không những thế, các nhu cầu từ phía các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội…cũng rất quan trọng nên đòi hỏi không được bỏ qua. Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ cụ thể, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được về chúng trong quá trình sử dụng. Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể, đó có thể là sản phẩm, một hoạt động, một quá trình hay một hệ thống. Như vậy, từ 5 đặc điểm nêu trên về chất lượng, có thể thấy rằng, hiện nay, chất lượng vẫn thường được hiểu theo nghĩa hẹp. Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán. Vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.  1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 1.1.2.1 Nhóm yếu tố môi trường bên ngoài: Tình hình phát triển kinh tế thế giới Ngày nay, nền kinh tế thế giới luôn đầy những biến động và thay đổi bất ngờ. Nó tạo ra rất nhiều những thách thức mới đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy, những đặc điểm của giai đoạn này đã đặt các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề chất lượng là: Xu hướng toàn cầu hóa với sự tham gia hội nhập của doanh nghiệp vào nền kinh tế thế giới của mọi quốc gia: Đẩy mạnh tự do hóa thương mại. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách tư duy cũ và đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày càng tăng cao Cạnh tranh tăng lên gay gắt cùng với sự bão hòa của thị trường Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu. Tình hình thị trường Đây là nhân tố quan trọng nhất, là xuất phát điểm, tạo lực hút định hướng cho sự phát triển chất lượng sản phẩm. Sản phẩm chỉ có thể tồn tại khi nó đáp ứng được nhu cầu mong đợi của khách hàng. Vì vậy, việc xác định đúng nhu cầu, cấu trúc, đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu sẽ là căn cứ đầu tiên, quan trọng nhất đến hướng phát triển của chất lượng sản phẩm. Trình độ Khoa học – Công nghệ Trình độ chất lượng của sản phẩm không thể vượt qua giới hạn khả năng của trình độ tiến bộ khoa học – công nghệ của một giai đoạn lịch sử nhất định. Tiến bộ khoa học – công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tác động của tiến bộ khoa học – công nghệ là không có giới hạn, nhờ đó mà sản phẩm sản xuất ra luôn có thuộc tính chất lượng với những chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật ngày càng hoàn thiện, mức thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Cơ chế chính sách quản lý kinh tế của quốc gia Khi một doanh nghiệp bắt đầu sản xuất kinh doanh, bao giờ nó cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất định, trong đó có môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế. Cơ chế quản lý kinh tế đó sẽ tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm. Nó cũng tạo sức ép thúc đẩy doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cơ chế khuyến khích cạnh tranh, bắt buộc các doanh nghiệp phải nâng cao tính tự chủ sáng tạo trong cải tiến chất lượng. Khi một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngược lại, cơ chế không khuyến khích sẽ tạo ra sự trì trệ, giảm động lực nâng cao chất lượng. Các yêu cầu về Văn hóa – Xã hội Ngoài những yếu tố trên, yếu văn hóa – xã hội cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hình thành các đặc tính chất lượng sản phẩm. Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống, thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đồng thời có ảnh hưởng gián tiếp thông qua các quy định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thỏa mãn những đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hóa, đạo đức, xã hội của cộng đồng xã hội. Bởi vậy, chất lượng sản phẩm sản xuất ra phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường văn hóa xã hội của mỗi nước. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp (Mô hình quy tắc 4M) MEN - Lãnh đạo -Công nhân -Nhà quản lý -Chuyên gia… MACHINES - Thiết bị - Công nghệ QUY TẮC 4M METHODS - Phương pháp quản trị… MATERIALS - Vật liệu -Năng lượng.. Hình 1.1: Mô hình quy tắc 4M MEN (Lực lượng lao động trong doanh nghiệp) Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra và có quyết định đến chất lượng sản phẩm. Cùng với công nghệ, con người giúp cho doanh nghiệp đạt chất lượng cao trên cơ sở giảm chi phí. Chất lượng phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp giữa mọi thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp. Chất lượng không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong doanh nghiệp. Hình thành và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu về thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay. MACHINES (Khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp) Mỗi doanh nghiệp tiến hành hoạt động trong những điều kiện xác định về công nghệ. Trình độ hiện đại của máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là những doanh nghiệp tự động hóa cao, có dây chuyền sản xuất hàng loạt. Nếu một khi công nghệ lạc hậu thì khó có thể tạo ra được sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng cả về mặt kinh tế và các chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật. Vì vậy, quản lý công nghệ tốt, trong đó xác định đúng phương hướng đầu tư phát triến sản phẩm mới, hoặc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở tận dụng công nghệ hiện có với đầu tư đổi mới là một biện pháp quan trọng hiện nay của mỗi doanh nghiệp. MATERIALS (Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp) Một trong những yếu tố đầu vào tham gia cấu thành sản phẩm và hình thành các thuộc tính chất lượng là nguyên vật liệu. Vì vậy, đặc điểm và chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau sẽ hình thành những đặc tính chất lượng khác nhau. Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hóa của nguyên liệu là cơ sở quan trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm. Do đó, để thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng đặt ra cần tổ chức tốt hệ thống cung ứng, đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Một hệ thống cung ứng tốt là một hệ thống có sự phối hợp hiệp tác chặt chẽ đồng bộ giữa bên cung ứng và doanh nghiệp sản xuất. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tạo ra mối quan hệ tin tưởng ổn định với một số nhà cung ứng là biện pháp quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. METHODS (Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp) Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống. Một doanh nghiệp là một hệ thống, trong đó có sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng. Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Sự phối hợp, khai thác hợp lý giữa các nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm lại phụ thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết về chất lượng và quản lý chất lượng, cũng như trình độ xây dựng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình, chính sách, mục tiêu chất lượng của cán bộ quản lý doanh nghiệp.Theo W. Edwards Deming thì có tới 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt động quản lý gây ra. Vì thế, hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cả về chi phí và các chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật khác. 1.1.3 Quản lý chất lượng 1.1.3.1 Khái niệm Vì chất lượng là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nên để đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp một khi muốn giải quyết tốt bài toán chất lượng thì rất cần thiết phải có hiểu biết, cũng như kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mà trước hết là phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả. Khái niệm về quản lý chất lượng có thể hiểu như sau: “Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”. Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm: lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng 1.1.3.2 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng Gần nửa thế kỉ qua, ở các nước công nghiệp, một số phương thức quản lý chất lượng đã được xây dựng và trở thành nền tảng lý luận. Nó được vận dụng vào thực tiễn hoạt động của từng thời kì sản xuất, với những đặc điểm riêng của từng thời kì. Từ sự đánh giá của các chuyên gia, ta có thể thấy năm phương thức quản lý chất lượng tương ứng với năm giai đoạn phát triển như sau: Kiểm tra chất lượng Đây có thể được coi là hình thức đầu tiên của quản lý chất lượng – là hoạt động như đo lường, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy, kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, chứ chưa đi sâu vào tìm ra nguyên nhân gốc rễ để giải quyết các vấn đề nảy sinh liên quan đến chất lượng. Kết quả là sau một thời gian, phương thức này đã nảy sinh một số nhược điểm, gây ra chi phí lớn về thời gian, nguồn lực trong khi độ tin cậy về chất lượng lại không cao. Kiểm soát chất lượng Có thể coi đây là một bước tiến so với phương thức ban đầu vì các nhà quản lý chất lượng đã tiến hành sự phòng ngừa đối với các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, gây nên sự biến động về chất lượng. Vì “kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kĩ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng” nên để kiểm soát chất lượng, các doanh nghiệp phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra sản phẩm như: Con người, phương pháp và quá trình, đầu vào, thiết bị, môi trường… Đảm bảo chất lượng Các yêu cầu của khách hàng thường được thể hiện dưới dạng các quy định kĩ thuật hay tiêu chuẩn cho sản phẩm. Tuy nhiên, bản thân các quy định này không đảm bảo các yêu cầu của khách hàng luôn luôn được đáp ứng nếu như chúng không phản ánh đúng nhu cầu của khách hàng và trong hệ thống cung cấp và hỗ trợ sản phẩm cho doanh nghiệp có những sai sót. Vì vậy, khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời – đây là mọi hoạt động có kế hoạch, có hệ thống và được khẳng định (nếu cần) để đem lại lòng tin thỏa đáng rằng sản phẩm thỏa mãn các yêu cầu đã định đối với chất lượng. Và một điều quan trọng nữa là phải làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàng biết là hoạt động trên đang tồn tại và hoạt động có hiệu lực tại doanh nghiệp. Đó chính là nội dung cơ bản cỉa hoạt động đảm bảo chất lượng. Kiểm soát chất lượng toàn diện Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là kiểm soát chất lượng toàn diện - là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thảo mãn hoàn toàn khách hàng. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Quản lý chất lượng toàn diện Có thể nói, quản lý chất lượng toàn diện là một sự cải biến mạnh mẽ nhất trong phương thức quản lý chất lượng – Đây là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội. Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động được sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đề ra. Như vậy, ta có thể thấy, tiêu chuẩn ISO 9000 đã áp dụng phương thức quản lý này để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Nó đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế, triển khai sản phẩm, và quá trình cung ứng, kiểm soát quá trình… Tuy nhiên, nhằm mục tiêu cải tiến không ngừng, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu khách hàng thì buộc các công ty phải áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Thực chất TQM và ISO 9000 không tách biệt nhau. Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 là một nội dung quan trọng của TQM. Con đường đi của các công ty có thể được minh họa như sau: GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA ISO 9000 TQM Hình 1.2: Hoạt động sau ISO 9000 Tóm lại, mục tiêu cơ bản của bất kì hoạt động quản lý chất lượng nào cũng đều xoay quanh sự phù hợp với mong đợi của khách hàng và tạo được sức cạnh tranh thông qua cải tiến chất lượng. Ta có thể minh họa sự tiến triển của các phương thức quản lý chất lượng như sau: TQM 60 80 40 1950 30 20 70 90 Kiểm soát chất lượng toàn diện Đảm bảo chất lượng Kiểm soát chất lượng Kiểm tra chất lượng Hình 1.3: Sự tiến triển của các phương thức quản lý chất lượng 1.2 Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 1.2.1 Khái niệm Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) được thành lập vào năm 1947, trụ sở chính tại Geneve, Thụy Sỹ. Đây là một tổ chức phi chính phủ. ISO có khoảng hơn 200 ban kĩ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành các tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kĩ thuật ban hành lần đầu tiên vào năm 1987 và đã được xét lại lần hai vào tháng 12/2000. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, đưa ra các nguyên tắc về quản lý, chủ yếu tập trung vào việc phòng ngừa, cải tiến. Nó được quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người bán và người mua. Thực chất của bộ tiêu chuẩn này là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, áp dụng các biện pháp cải tiến chất lượng không ngừng để thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chứ không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm. Do đó, khái niệm về quản lý chất lượng mà tổ chức này đưa ra đó là: “ Quản lý chất lượng là chức năng quản lý chung nhằm đề ra các mục tiêu, chính sách, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng ISO” 1.2.2 Phạm vi áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Vì áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Sản lượng có chất lượng ổn định hơn, giảm số lượng sản phẩm hỏng Tăng năng suất, giảm giá thành do kiểm soát được thời gian trong quá trình sản xuất từ đó đem lại nguồn lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Tăng uy tín cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng công việc ổn định hơn, giải phóng cho lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ, điều hành nội bộ thuận tiện hơn. Hoạt động của doanh nghiệp ít bị biến động khi thay đổi nhân sự vì nhân viên được đào tạo, huấn luyện tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Mọi người hiểu rõ vai trò cũng như trách nhiệm và quyền hạn của mình nên chủ động thực hiện công việc… Do đó, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 có thể áp dụng cho các đối tượng và trường hợp sau: Các tổ chức mong muốn giành được lợi thế trên thị trường, khẳng định khả năng cung cấp một cách ổn định các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp. Các tổ chức có mong muốn giành được sự tin tưởng từ các nhà cung cấp của họ. Các tổ chức cung cấp dịch vụ tư vấn hoặc đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng thích hợp cho tổ chức đó. 1.2.3 Nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng Chất lượng là sự thỏa mãn khách hàng, vì vậy việc quản lý chất lượng phải nhằm đáp ứng mục tiêu đó. Quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất. Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp. Họ hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ không có kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên Con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử dụng cho lợi ích của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kĩ năng mới. Những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi nhân viên cần phải gắn với những mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó và toàn bộ các quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng lưới quá trình. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận từ người cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngoài. Do đó, mục đích của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cũng chính là việc khuyến khích áp dụng cách tiếp cận theo quá trình để quản lý một tổ chức. Hình 1.4 minh họa tổng quát về một mô hình của phương pháp tiếp cận quá trình. Mô hình này thừa nhận rằng khách hàng đóng vai trò quan trọng đáng kể trong việc xác định các yêu cầu cũng như các yếu tố đầu vào. Do đó, ưu điểm của cách tiếp cận theo quá trình là sự kiểm soát công việc đang diễn ra, việc kiểm soát này bao trùm cả sự kết hợp và tương tác giữa các quá trình đó CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KHÁCH HÀNG CÁC YÊU CẦU Trách nhiêm lãnh đạo Thực hiên sản phẩm Sản phẩm Đo lường, phân tích, cải tiến Quản lý nguồn lực Đầu vào KHÁCH HÀNG THỎA MÃN Đầu ra Hình 1.4: Mô hình tiếp cận theo quá trình Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống Doanh nghiệp không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách đồng bộ và hệ thống, phối hợp hài hòa các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với các mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải tiến cần phải “bám chắc” vào công việc của doanh nghiệp Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó. Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả nội bộ và với bên ngoài để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy, sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, các đồi thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo… Những mối quan hệ ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược. Chúng có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Nội dung quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn chính trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, đã được sắp xếp dưới dạng tiện dụng cho người sử dụng với các từ vựng dễ hiểu đối với doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực. Nó nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tùy theo hoạt động thực tế của doanh nghiệp mình. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 bao gồm 5 phân hệ chính như sau: 1.2.4.1 Hệ thống các văn bản, tài liệu, hồ sơ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Trước hết trong tổ chức khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000, cần thống nhất quan điểm rằng: việc xây dựng và áp dụng hệ thống văn bản là một hoạt động gia tăng giá trị. Hệ thống văn bản thích hợp sẽ giúp cho tổ chức đạt được chất lượng sản phẩm theo yêu cầu, đánh giá được hệ thống chất lượng, cải tiến và duy trì chất lượng. Trong quá trình đánh giá, xem xét, hệ thống văn bản sẽ là bằng chứng khách quan cho việc quá trình đã được xác định, các thủ tục đã được phê duyệt và kiểm soát. Tuy nhiên, để có được một hệ thống văn bản thích hợp thì trước hết tổ chức cần có các tài liệu đảm bảo đầy đủ, như: Các văn bản công bố về mục tiêu chất lượng và chính sách chất lượng Sổ tay chất lượng: tổ chức phải lập và duy trì sổ tay chất lượng, trong đó bao gồm: Phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, gồm cả các nội dung chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào. Các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống quản lý chất lượng hoặc viện dẫn đến chúng. Mô tả sự tương tác giữa các quy trình trong hệ thống quản lý chất lượng Các thủ tục dạng văn bản, các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức, các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này Kế hoạch chất lượng cho mỗi sản phẩm, hợp đồng cụ thể Sau khi đã có đầy đủ hệ thống tài liệu, hồ sơ thì điều cần thiết mà tổ chức phải đảm bảo là thường xuyên tiến hành kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ. Mục đích là để : Đảm bảo thỏa đáng trước khi ban hành, đảm bảo nhận biết được các thay đ._.ổi và tình trạng sửa đổi hiện hành của tài liệu. Đảm bảo tài liệu luôn rõ ràng, dễ nhận biết và có sẵn ở nơi sử dụng Ngăn ngừa việc sử dụng một cách vô tình các tài liệu lỗi thời và áp dụng những các dấu hiệu nhận biết thích hợp nếu chúng được giữ lại vì mục đích nào đó. Riêng đối với các hồ sơ chất lượng, các hồ sơ cần phải rõ ràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Phải lập một thủ tục bằng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lưu trữ và hủy bỏ các hồ sơ chất lượng. 1.2.4.2 Trách nhiệm của lãnh đạo Sự lãnh đạo, cam kết và sự tham gia chủ động của lãnh đạo cao nhất rất cần thiết cho việc phát triển và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và hiệu quả để đem lại lợi ích cho các bên quan tâm. Do vậy, các yêu cầu đặt ra đối với lãnh đạo cao nhất đó là: Thiết lập một tầm nhìn, các mục tiêu và các chính sách chất lượng nhất quán với mục đích của tổ chức. Đồng thời, lãnh đạo cần biết truyền đạt định hướng và các giá trị của tổ chức về chất lượng và hệ thống chất lượng. Xác định trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của những người làm những công việc có ảnh hưởng đến chất lượng Nhận biết, lập kế hoạch và cung cấp các nguồn lực cần thiết. Cử đại diện lãnh đạo về chất lượng để đảm bảo hệ thống chất lượng được duy trì và cải tiến. Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ, chủ động khuyến khích các thông tin phản hồi và trao đổi giữa các cá nhân trong tổ chức, coi đó là phương tiện để huy động sự tham gia của họ Xem xét định kì hệ thống chất lượng để đảm bảo hiệu quả, đáp ứng các yêu cầu. Qua việc đánh giá này phải nhận biết được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, kể cả chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Tuy nhiên, khi xây dựng, áp dụng và điều hành hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, lãnh đạo cao nhất cần quan tâm đến các nguyên tắc quản lý chất lượng cũng như cần xác định phương pháp đo lường hoạt động của tổ chức để xác định xem có đạt được mục tiêu dự kiến hay không. Khi đó, thông tin có được từ các phép đo và đánh giá trên cũng cần được coi là một đầu vào của xem xét lãnh đạo để đảm bảo rằng việc cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng là động lực cho cải tiến hoạt động của tổ chức. 1.2.4.3 Quản lý nguồn lực Nguồn lực – Đây là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc triển khai chiến lược và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do đó, tổ chức phải xác định và cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết. Các nguồn lực có thể bao gồm: Con người: những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm phải có đủ năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kĩ năng và kinh nghiệm thích hợp. Muốn vậy, điều cần phải có trong tổ chức đó là: Xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Tiến hành đào tạo hay những hoạt động khác để đáp ứng các nhu cầu này Đảm bảo rằng người lao động nhận thức được mối liên quan và tầm quan trọng của các hoạt động của họ, nhận thức họ góp phần vào việc đạt được mục tiêu chất lượng. Duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kĩ năng và kinh nghiệm chuyên môn. Cơ sở hạ tầng: quá trình xác định cơ sở hạ tầng là hết sức cần thiết để quá trình tạo ra sản phẩm có hiệu lực và hiệu quả. Vì vậy, tổ chức cần phải: Cung cấp các cơ sở hạ tầng được xác định về các mặt như mục tiêu, chức năng, tính năng, sự sẵn sàng, chi phí, an toàn, an ninh và thay mới Xây dựng và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng để đảm bảo cơ sở hạ tầng tiếp tục đáp ứng các yêu cầu của tổ chức Chú ý đến vấn đề môi trường liên quan đến cơ sở hạ tầng như: ô nhiễm, chất thải và tái chế. Ngoài ra, các hiện tượng tự nhiên không thể kiểm soát được có thể tác động lên cơ sở hạ tầng. Cho nên, kế hoạch về cơ sở hạ tầng cần chú ý đến việc nhận biết và hạn chế các rủi ro liên quan và cần bao gồm chiến lược bảo vệ quyền lợi của các bên quan tâm. Môi trường làm việc: lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến việc động viên, sự thỏa mãn và kết quả hoạt động của mọi người để tăng cường sự hoạt động của tổ chức Thông tin: Lãnh đạo cần coi dữ liệu như một nguồn cơ bản cho việc chuyển đổi thành thông tin và sự phát triển không ngừng kiến thức của tổ chức Những người cung ứng và đối tác: Lãnh đạo cần biết thiết lập mối quan hệ với người cung ứng và các đối tác để khuyến khích và tạo thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nhằm mục đích cải tiến cho cả đôi bên tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình tạo giá trị. Các nguồn lực tự nhiên: Cần quan tâm đến sự sẵn có của các nguồn lực tự nhiên, các nguồn lực này thường nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của tổ chức, nhưng lại có thể tác động tích cực hay tiêu cực rất lớn đến các kết quả của tổ chức. Vì thế, tổ chức cần có các kế hoạch hoặc phương án dự phòng để đảm bảo sự sẵn có hoặc việc thay thế nguồn lực. Nguồn lực tài chính: cần phải có kế hoạch, sẵn sàng cung cấp và kiểm soát nguồn tài chính để triển khai và duy trì hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và hiệu quả. Ngoài ra, lãnh đạo cũng cần phải quan tâm đến việc phát triển các phương thức tài chính đổi mới để hỗ trợ và khuyến khích hoạt động cải tiến của tổ chức. 1.2.4.4 Các quy trình tạo ra sản phẩm – dịch vụ Trong một tổ chức, mỗi quá trình là một trình tự hoạt động có liên quan hoặc một hoạt động có cả đầu vào và đầu ra. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các quá trình có thể phức tạp, tạo thành các mạng lưới quá trình. Vì vậy, để đảm bảo sự vận hành của tổ chức có hiệu lực là hiệu quả, tổ chức cần phải: Hoạch định sản phẩm: Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối với việc tạo thành sản phẩm. Hoạch địch việc tạo ra sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình khác của hệ thống quản lý chất lượng Trong quá trình hoạch định việc tạo ra sản phẩm, khi cần thiết, tổ chức phải xác định rõ những điều sau: Các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm Yêu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lực cụ thể đối với sản phẩm Các hoạt động kiểm tra xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động theo dõi, kiểm tra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm. Các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng rằng các quá trình thực hiện và sản phẩm tạo ra đáp ứng được yêu cầu Đầu ra của việc hoạch định phải được thể hiện cụ thể phù hợp với phương pháp tác nghiệp của tổ chức Xác định các yêu cầu liên quan đến khách hàng: Quá trình này sẽ đảm bảo cho sự hiểu biết thích hợp về nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Do đó, yêu cầu đặt ra đối với tổ chức là: Xác định rõ các yêu cầu liên quan đến sản phẩm (gồm: Các yêu cầu do khách hàng đưa ra, yêu cầu chế định pháp luật liên quan đến sản phẩm và mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định) từ đó tiến hành đánh giá. Trao đổi thông tin với khách hàng Kiểm soát thiết kế và phát triển: Đây là công tác hữu ích và rất cần thiết để các kết quả thiết kế, trong từng giai đoạn và cuối cùng, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và phù hợp với năng lực của tổ chức, do đó: Lập kế hoạch thiết kế và triển khai Xác định nguồn nhân lực Xác định mối quan hệ tương giao về tổ chức và kĩ thuật giữa các đơn vị Kiểm soát đầu vào, đầu ra Xem xét lại thiết kế tại những giai đoạn thích hợp Kiểm tra xác nhận thiết kế Xem xét giá trị sử dụng của thiết kế Nhận biết, lập văn bản và phê duyệt đối với các thay đổi về thiết kế Duy trì hồ sơ về việc xem xét và kiểm tra xác nhận thiết kế. Quá trình mua hàng: Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quy định. Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho người cung ứng và sản phẩm mua vào phụ thuộc váo sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo ra sản phẩm tiếp theo hay thành phẩm. Kiểm soát sản xuất và cung ứng dịch vụ: Đây là yêu cầu cơ bản của hoạt động kiểm soát chất lượng trong hệ thống quản lý chất lượng. Mọi hoạt động ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được chế tạo phải được lập kế hoạch và kiểm soát bằng những công cụ, phương tiện thích hợp. Các phương pháp tốt nhất để tiến hành các quá trình sản xuất, lắp đặt, và dịch vụ sau khi bán cần được lập thành văn bản dưới dạng các quy trình hướng dẫn. Kiểm soát thiết bị đo lường: Để đem lại sự tin tưởng vào các dữ liệu, tổ chức cần phải xác định và thực hiện các quá trình đo lường có hiệu lực và hiệu quả, bao gồm: nhận biết các phép đo cần tiến hành và độ chính xác yêu cầu, lựa chọn các thiết bị thích hợp có độ chính xác cần thiết, tiến hành các hành động thích hợp khi phát hiện thiết bị không đảm bảo các yêu cầu về hiệu chuẩn, duy trì các điều kiện môi trường phù hợp cho việc sử dụng và hiệu chuẩn thiết bị, có phương pháp phù hợp để xếp dỡ và cất giữ thiết bị và cuối cùng là phải bảo vệ thiết bị khỏi các điều chỉnh không được phép. 1.2.4.5 Đo lường, phân tích và cải tiến chất lượng Để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm, đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng cũng như thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống đó, tổ chức không chỉ dừng ở việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát mà còn phải tiến hành thêm các công tác sau: Đo lường và theo dõi: Các dữ liệu đo lường rất quan trọng để ra các quyết định dựa trên sự kiện. Lãnh đạo cần đảm bảo việc đo lường, thu thập và xác định giá trị sử dụng của các dữ liệu có hiệu lực và hiệu quả để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức và thỏa mãn các bên quan tâm. Việc đo lường hoạt động của các quá trình của tổ chức bao gồm: Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng dựa trên việc xem xét các thông tin có liên quan đến khách hàng. Theo dõi và đo lường các quá trình Đo lường về tài chính Theo dõi và đo lường về sản phẩm Đánh giá nội bộ: Quá trình đánh giá nội bộ có vai trò như một công cụ quản lý để đánh giá độc lập mọi quá trình hoạt động đã được dự kiến. Vì vậy, lãnh đạo cao nhất cần lập một quá trình đánh giá nội bộ có hiệu lực và hiệu quả để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống quản lý chất lượng. Việc lập kế hoạch đánh giá nội bộ cần linh hoạt để cho phép có những thay đổi các trọng điểm dựa vào phát hiện và bằng chứng khách quan thu được trong quá trình đánh giá. Cần xem xét đầu vào liên quan từ các khu vực sẽ được đánh giá cũng như từ các bên quan tâm khác trong quá trình xây dựng kế hoạch đánh giá nội bộ, để từ đó xem xét: Có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và đối với các yêu cầu mà hệ thóng quản lý chất lượng được tổ chức thiết lập hay không? Có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì hay không? Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp: Mục đích để đảm bảo sản phẩm không phù hợp sẽ không được sử dụng do vô tình. Nội dụng kiểm soát bao gồm: Phát hiện, ghi nhận hồ sơ, đánh giá, phân loại, trách nhiệm và thẩm quyền sử lý, thông báo. Biện pháp xử lý có thể là: làm lại, sửa chữa, chấp nhận có nhân nhượng, hạ cấp, loại bỏ… Mọi quyết định phải được lưu hồ sơ. Mọi sản phẩm được làm lại hay sửa chữa phải được kiểm tra lại theo quy định. Phân tích dữ liệu Tổ chức phải xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu tương ứng để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và đánh giá xem sự cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng có thể tiến hành ở đâu. Hành động khắc phục: Tổ chức phải thực hiện hành động này nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tương đương với tác động của sự không phù hợp gặp phải Hành động phòng ngừa: Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động phòng ngừa được tiến hành tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn. Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu đối với: Việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết. Việc xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện. Những điều kiện để áp dụng thành công quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Lãnh đạo doanh nghiệp: cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng và việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9001:2000 Yếu tố con người: sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên trong công ty đối với ISO 9001:2000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định trong việc áp dụng thành công hệ thống này. Trình độ công nghệ thiết bị: Mặc dù trình độ công nghệ thiết bị không đóng một vai trò quan trọng lắm trong việc áp dụng ISO 9000 vì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp mà trình độ công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000 sẽ được hoàn tất một cách nhanh chóng và đơn giản hơn. Mặt khác, dù ở mức độ cao hay thấp, việc áp dụng công nghệ thông tin đã trở thành xu hướng của thế giới. Sức mạnh của công nghệ giúp tính năng ưu việt của hệ thống quản lý được thể hiện và giảm mối bận tâm đến mặt trái của nó. Chẳng hạn với hệ thống văn bản ISO, việc lưu trữ, sử dụng hồ sơ, tài liệu dạng giấy tờ trong nhiều công ty lớn đã trở thành nỗi lo lắng của nhân viên. Việc áp dụng hệ thống trực tuyến ISO – Online cho phép các thành viên truy cập và sử dụng hệ thống một cách thuận tiện, việc chia sẻ thông tin, cập nhật trở nên dễ dàng hơn. Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng công việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều. Chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm: Đây không phải là một điều kiện bắt buộc nhưng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các tổ chức, công ty. Khi tổ chức có sử dụng những chuyên gia tư vấn giỏi, nhiều kinh nghiệm thì sẽ không chỉ rút ngắn được thời gian xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO mà nó còn góp phần làm cắt giảm chi phí phát sinh, đem lại hiệu lực và hiệu quả cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó. Các công cụ để giải quyết vấn đề chất lượng: Không phải một hoạt động nào, dù đã được quản lý tốt đến đâu chăng nữa cũng là hoàn hảo. Bất cứ lúc nào cũng có thể xảy ra nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Vì vậy, khi đó các nhà quản lý chất lượng cần có các công cụ giải quyết.Việc lựa chọn và ứng dụng các công cụ đó như thế nào sẽ ảnh hưởng đến kết quả của việc giải quyết vấn đề chất lượng đang được xem xét. Hiện nay, có hai nhóm công cụ đang được ứng dụng rộng rãi đó là: Nhóm các công cụ thống kê đơn giản, gồm: Biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, biểu đồ phân bố tần số (biểu đồ cột), biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tán xạ, đồ thị và phiếu kiểm tra. (Sơ đồ minh họa vai trò của các công cụ này trong quá trình quản lý chất lượng, ta có thể tham khảo ở Phụ lục 1) Nhóm công cụ kiểm soát chất lượng mới: Vì các số liệu cần thiết không phải lúc nào cũng có sẵn, hoặc chúng nằm trong đầu của con người, hoặc được biểu thị theo ngôn ngữ thông thường mà không dưới dạng con số. Nhiều tình trạng giải quyết vấn đề trong quản lý còn đòi hỏi sự cộng tác của nhiều người, thuộc nhiều bộ phận khác nhau nên rất khó có được đầy đủ số liệu, mà nếu có thì thường mang sắc thái chủ quan. Do đó, nhóm công cụ này được coi là những công cụ có hiệu quả nhất trong các tình huống này. Các công cụ thường được sử dụng đó là: biểu đồ quan hệ, biểu đồ nhóm liên hệ, biểu đồ cây, biểu đồ ma trận, biểu đồ phân tích số liệu ma trận, biểu đồ chương trình quyết định quá trình, và biểu đồ mũi tên. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠICÔNG TY TNHH KIM KHÍ THĂNG LONG 2.1 Những nét khái quát về công ty TNHH Kim khí Thăng Long 2.1.1Thông tin doanh nghiệp 2.1.1.1 Giới thiệu về tổ chức Tên gọi đầy đủ doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Kim khí Thăng Long Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty Kim khí Thăng Long Tên giao dịch quốc tế: THANGLONG METAL WARES COMPANY Địa chỉ trụ sở chính : Phố Sài Đồng – Phường Sài Đồng – Quận Long Biên thành phố Hà Nội Tel: 04-8271304 ; FAX : 04-8276670 E-Mail: Vnm1@hn.vnn.vn Ngoài ra, Công ty còn có Nhà máy Chế tạo khuôn mẫu và thiết bị theo công nghệ cao và Nhà máy Sản xuất chi tiết phụ tùng ô tô xe máy với tổng diện tích mặt bằng là 30.000 m2 ở Phường Phúc Lợi – Quận Long Biên, Nhà máy sản xuất hàng Gia dụng với tổng diện tích 20.000 m2 tại khu công nghiệp vừa và nhỏ ở xã Minh khai huyện Từ Liêm. Chi nhánh của Công ty tại Khu Công nghiệp Lê Minh Xuân – Thành phố Hồ chí Minh với tổng diện tích mặt bằng là 20.000 m2. Ngành nghề kinh doanh Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng kim khí gia dụng và chi tiết sản phẩm cho các ngành công nghiệp khác từ kim loại tấm lá mỏng bằng công nghệ đột dập. Sản phẩm được bảo vệ và trang trí bề mặt bằng các công nghệ mạ, tráng men, sơn, nhuộm kim loại và nhiều công nghệ khác. Với trang thiết bị hiện đại và quy trình công nghệ khép kín, hàng năm Công ty có thể sản xuất từ 2,5 đến 3 triệu sản phẩm hoàn chỉnh. Ngoài ra, công ty còn nhập khẩu các thiết bị, máy móc, vật tư kĩ thuật, hóa chất phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty và các đơn vị trong ngành, mở các lớp dạy nghề, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên của công ty và các đối tượng khác khi có yêu cầu... Sản phẩm chủ yếu của Công ty gồm có : Mặt hàng truyền thống : Bếp dầu tráng men các loại, đèn tọa đăng, đèn bão, vỏ đèn chiếu sáng công cộng, ấm nhôm, xoong chảo nhôm… Mặt hàng gia dụng cao cấp : Các loại đèn trang trí, xoong chảo Inox đáy 3 lớp, ấm điện, bếp điện, vỏ bếp ga… Mặt hàng xuất khẩu : Đồ dùng gia đình sản xuất theo đơn đặt hàng của hãng IKEA – Thụy Điển xuất sang thị trường EU và Bắc Mỹ. Ngoài ra sản phẩm của Công ty đã tham gia vào chương trình nội địa hóa các sản phẩm tiêu dùng cao cấp như : Phụ tùng xe máy SUPER DREAM, FUTURE và xe máy SUPER WARE, phụ tùng máy bơm nước SHINIL… Thị trường của công ty: Sản phẩm gia dụng phục vụ thị trường trong nước: được giới thiệu và bán thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các đại lý tại một số tỉnh. Công ty sẽ tiếp tục phát triển hệ thống các cửa hàng, đại lý bán hàng cho công ty tron toàn quốc. Hiện nay, công ty đã có 01 của hàng giới thiệu sản phẩm bán lẻ tại 195 Khâm Thiên- Đống Đa – Hà Nội và cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán buôn tại số 02 Giảng Võ – Đống Đa – Hà Nội và các đại lý ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Nam Bộ. Các mặt hàng nội địa hóa gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng: Công ty sản xuất các chi tiết khung xe máy các loại cho công ty Honda Việt Nam, cung cấp chi tiết cho một số công ty khác trong hệ thống Honda. Các sản phẩm phục vụ cho thị trường nước ngoài: chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng và mẫu mã do một công ty nước ngoài cung cấp ( công ty IKEA) như: Bàn bếp di động, đèn nến ROTERA, SAMILAS... Thị trường đang xuất khẩu của công ty gồm các nước Châu Âu, Mĩ, Thụy Điển, Pháp...Giá trị xuất khẩu của công ty hiện nay chiếm khoảng 30% giá trị sản lượng hàng năm của công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình kết hợp giữa trực tuyến chức năng và tham mưu. Minh họa theo mô hình sau: Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty THNN Kim Khí Thăng Long Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Công ty TNHH Kim khí Thăng Long GIÁM ĐỐC CÔNG TY P.Giám đốc phụ trách đầu tư và mở rộng sản xuất P.Giám đốc phụ trách kĩ thuật P.Giám đốc phụ trách hànhchính và hệ thống chất lượng Phòng công nghệ Phòng cơ điện Phòng thiết kế P. kế hoạch P.tài chính – kế toán Phòng QC Phòng hành chính P. Tổ chức P. bảo vệ Phòng thị trường P. kinh doanh Phòng đầu tư P.X CƠ ĐIỆN P.X KHUÔN MẪU P.X ĐỘT I P.X INOX P.X ĐỘT II P.X ĐỘT III P.X HÀN P.X SƠN MẠ P.X RÁP 2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế - kĩ thuật tại công ty TNHH Kim khí Thăng Long Đặc điểm tổ chức sản xuất ở công ty TNHH Kim khí Thăng Long Công tác tổ chức sản xuất của công ty được bố trí như sau: FX hàn FX mạ sơn FX men FX lắp ráp FX đột III FX lãng yên FX khuôn mẫu FX cơ điện FX sản xuất nước Đội xe vận tải CÔNG TY KIM KHÍ THĂNG LONG BỘ PHẬN SẢN XUẤT CHÍNH BỘ PHẬN SẢN XUẤT PHỤ FX đột II FX đột I Hình 2.2: Sơ đồ công tác tổ chức sản xuất của công ty Công tác tổ chức sản xuất của Công ty theo hình thức công nghệ. Mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một công nghệ nhất định (hàn, đột…). Phương pháp tổ chức sản xuất là phương pháp bố trí theo dây chuyền. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên phương pháp sản xuất ở đây là phương pháp song song kết hợp với tuần tự. Điều này giảm tối đa thời gian ngưng nghỉ của các công đoạn trong quá trình công nghệ. Đặc điểm về công nghệ sản xuất Quy trình công nghệ sản xuất của công ty TNHH Kim Khí Thăng Long Công ty Kim khí Thăng Long từ năm 1999 đến nay không ngừng đầu tư thiết bị, các dây chuyền thiết bị và công nghệ tiên tiến, hiện đại, nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm, chế tạo ra các sản phẩm cao cấp. Công ty đã đầu tư các thiết bị nâng cao năng lực cung cấp nguyên liệu như dây chuyền cắt xén tôn, các thiết bị đột dập ngoài thay thế các máy cũ loại nhỏ từ 6,3T đến 63T. Công ty còn đầu tư các máy lớn tăng khả năng dập tấm lớn như các máy 160T, 400T, 1000T…Các dây chuyền làm bền, đẹp bề mặt như dây chuyền mạ CARRIER, mạ vàng, sơn tĩnh điện, sơn âm cực ED, các thiết bị đánh bóng. Các thiết bị hàn MIG, SPOT. Các thiết bị gia công CNC ( tiện CNC, phay CNC, cắt dây, khoan EDM, trung tâm gia công CNC loại trung và loại lớn…), lò nhiệt luyện. Các dây chuyền sản xuất đồng bộ như dây chuyền sản xuất bồn chứa nước, dây chuyền sản xuất dao, thìa, dĩa, dây chuyền sản xuất vành xe máy, ống xả xe máy…(Quy trình công nghệ được sử dụng trong công ty theo mô hình minh họa được trình bày ở Phụ lục 2) Đặc điểm về máy móc thiết bị của công tyTNHH Kim Khí Thăng Long Phần lớn dây chuyền máy móc thiết bị của Công ty được nhập từ Trung Quốc, Đài Loan, Nhật, Thuỵ Điển. Một số máy móc do Việt Nam tự chế và sản xuất. (Một số máy móc thiết bị được sử dụng - Phụ lục 3). Nhìn chung hầu hết máy móc đã qua sử dụng hoặc nhập mới hoàn toàn theo các hình thức chuyển giao công nghệ từ nước ngoài như chuyển giao toàn bộ hoặc bộ phận. Việc đào tạo các cán bộ, công nhân kỹ thuật vận hành, sửa chữa máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là vấn đề cải tiến công nghệ sao cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, cũng như điều kiện, nhu cầu về sản phẩm là rất quan trọng. 2.1.2.3 Đặc điểm về yếu tố đầu vào Yếu tố vốn bao gồm - Giá trị phần vốn Nhà nước tại thời điểm 0h ngày 01/01/2007 được xác định như sau: Số liệu trên sổ sách kế toán: 134.467.835.532 đồng Số liệu phê duyệt của UBND thành phố Hà Nội: 191.490.997.309 đồng. - Tình hình tài sản Doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2006: được xác định theo hồ sơ xác định giá trị doanh nghiệp của công ty Kim khí Thăng Long do chi nhánh công ty TNHH Kiểm toán Phương Đông ICA Hà Nội ( Phụ lục 4) Yếu tố đối tượng lao động (Nguyên vật liệu và năng lượng) Vì công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kim khí từ kim loại dạng lá bằng công nghệ đột dập nên nguồn nguyên liệu chủ yếu của công ty chủ yếu là nhập khẩu (thép là cán nguội đạt yêu cầu đột dập hiện nay trong nước hầu như chưa sản xuất được). (Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty Phụ lục 5) Yếu tố lao động Tổng lao động thường xuyên tại công ty là 3.171 người, trong đó nam: 2.111 người, nữ: 1060 người. Phân loại theo thời hạn hợp đồng: Số lao động kí HDLD không xác định thời hạn: 1.349 người Số lao động kí HDLD xác định thời hạn 12 – 36 tháng: 1.774 người Số lao động kí HDLD ngắn hạn dưới 12 tháng: 43 người Số lao động không thuộc đối tượng kí HDLD : 5 người Phân loại theo trình độ: CBCNV có trình độ đại học : 114 người CBCNV có trình độ cao đẳng, trung cấp : 226 người CBCNV bậc 4 trở lên : 198 người CBCNV bậc 4 trở xuống : 2.633 người Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh của công ty Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty Kim Khí Thăng Long ngày một khẳng định vị trí đứng đầu của mình trong việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm kim khí gia dụng và cao cấp có chất lượng và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Dưới đây là một số sản phẩm có thị trường tiêu thụ ổn định đem lại doanh thu cao cho công ty: Với mặt hàng bếp dầu truyền thống: Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các tỉnh phía Nam. Ở thị trường này, một số đối thủ cạnh tranh như: Xí nghiệp quốc phòng Z117, các doanh nghiệp Thái Quang…của Thành phố Hồ Chí Minh. Mặc dù, giá bán của họ chỉ bằng 60% giá bán bếp dầu của Công ty bán lẻ tại thị trường này, song nhờ chất lượng tốt sản phẩm của Công ty vẫn chiếm thị phần cao từ 50% đến 55%. Mặt hàng xoong INOX cao cấp: Thị trường tiêu thụ chủ yếu là Đồng bằng Bắc Bộ. Đây là một thị trường có tiềm năng lớn và mang lại nguồn lợi nhuận cao cho Công ty, chính vì vậy việc đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày càng cao của thị trường là một hướng đi đúng đắn. Mặt hàng vỏ đèn cao cấp các loại: Khách hàng chính là các công trình công cộng, các Xã, Huyện và các Tỉnh trong cả nước. Mặt hàng bồn rửa: Công ty Kim Khí Thăng Long là Công ty đầu tiên của Việt Nam chế tạo thành công bồn rửa để cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Khách hàng chủ yếu là các hãng tư nhân với số lượng lớn. Mặt hàng chi tiết xe máy Honda: Khách hàng chủ yếu là Công ty sản xuất xe máy honda Việt Nam. Đây là đối tác khách hàng quan trọng của Công ty do đó việc đáp ứng yêu cầu chất lượng quyết định lớn đến khả năng cạnh tranh và tạo dựng uy tín với khách hàng. Mặt hàng xuất khẩu: Mặt hàng xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn nhất hiện nay là đèn nến ROTERA xuất sang thị trường Thụy Điển, ngoài ra một số mặt hàng của Công ty cũng đã xâm nhập và tìm được chỗ đứng ở thị trường khác như: Nhật Bản, Nga, Trung Quốc… Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Sau khi áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thay đổi theo chiều hướng tích cực, tạo niềm tin về sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo. Hình 2.3: Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2005 – 2007 Đơn vị: triệu đồng STT Khoản mục Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu thuần của công ty 414.863 436.407 671.885 Tổng chi phí 412.748 432.260 662.421 Lợi nhuận trước thuế 13.569 28.723 30.464 Lợi nhuận sau thuế 11.792 26.641 27.814 Lợi nhuận liên doanh sau thuế 11.180 22.860 23.762 (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Các hợp đồng lớn đã được thực hiện hoặc kí kết mà công ty đã đạt được sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 thành công là rất nhiều trong thời gian qua (Tham khảo ở Phụ lục 6) 2.2 Thực trạng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty TNHH Kim Khí Thăng Long 2.2.1 Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm 2.2.1.1Thực trạng chất lượng nhóm sản phẩm gia dụng phục vụ nội địa Sau khi áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000, chất lượng sản phẩm của công ty tăng lên đáng kể, do đó đã tạo niềm tin với người tiêu dùng và nâng cao uy tín của công ty. Để chứng minh điều này, ta có thể sử dụng số liệu về chất lượng sản phẩm bếp dầu – loại sản phẩm được ưu dùng hiện nay - như sau: Hình 2.4: Chất lượng sản phẩm bếp dầu Đơn vị: Chiếc Sản phẩm 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số bếp dầu 524450 391309 397706 568120 520405 Loại I 508099 (98,7%) 386476 (98,82%) 393185 (98,85%) 561587 (98,85%) 514524 (98,87%) Phế phẩm 6531 (1,25%) 4563 (1,18%) 4521 (1,15%) 6513 (1,15%) 5881 (1,13%) Sai hỏng 16 (0,0031%) 12 (0,003%) 11 (0,0028%) 15 (0,0026%) 13 (0,0026%) (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) Hình 2.5: So sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường bếp dầu STT Đơn vị sản xuất bếp dầu Công suất Tiêu hao dầu (g/h) Hiệu suất (%) Ngọn lửa Thị trương Sản lượng tiêu thụ (chiếc) 1 Kim Khí Thăng Long 850 120 59 Xanh Cả nước 40000 2 Thái Quang 748 134 46 Đỏ Tp HCM 2000 3 Z 177 840 120 58 Đỏ Cả nước 20000 (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Công suất Năm Công suất 864 824 900 920 940 930 960 940 920 900 880 860 840 820 800 Hình 2.6: Biểu đồ công suất bếp dầu (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Năm Hiệu suất suâsuất 55 60 60,9 60,9 61 61 62 61 60 Hiệu suất 59 58 57 56 Hình 2.7: Biểu đồ hiệu suất nhiệt độ có ích của bếp dầu 10B (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) 2.2.1.2 Thực trạng chất lượng nhóm sản phẩm chi tiết ôtô, xe máy và chi tiết cho các ngành công nghiệp Công ty Kim Khí Thăng Long đã hợp tác với Honda Việt Nam trong một thời gian dài, điều đó chứng tỏ rằng, công ty đã rất có uy tín trong việc sản xuất các chi tiết, phụ tùng ô tô, xe máy. Vì vậy, trong quá tình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty rất chú trong công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm Dưới đây là một ví dụ về mặt hàng STAY, HORN (mã chi tiết 64225 – KTMJ) được so sánh mức chất lượng với thực tế sản xuất: Hình 2.8: Bảng tổng hợp so sánh mức chất lượng và thực tế sản xuất qua các năm từ 2005 – 2007 của sản phẩm STAY, HORN Đơn vị: Chiếc Sản phẩm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng sản lượng 469283 586604 733255 Loại I 447864 579851 728761 Phế phẩm 21419 6753 4494 Tỉ lệ phế phẩm (%) 4,5 1,2 0,61 (Nguồn: Phòng công nghệ Công ty) 2.2.1.3 Thực trạng chất lượng nhóm sản phẩm xuất khẩu Trong những năm qua, số lượng cũng như doanh thu của công ty từ nhóm mặt hàng xuất khẩu không ngừng tăng nhanh và chiếm một tỉ lệ cao so với nhóm mặt hàng truyền thống và trở thành nguồn thu chủ yếu của công ty. Tổng doanh thu hàng xuất khẩu năm 2007 đạt được khoảng 65 tỉ đồng, và doanh thu hàng xuất khẩu một số năm gần đây như sau: Hình 2.9: Doanh thu xuất khẩu qua các năm Năm Doanh thu xuất khẩu (tỉ đồng) 2004 37,746 2005 4._.h giá phải được cụ thể hóa bằng văn bản để trở thanh căn cứ điều chỉnh các hoạt động của công ty sau này. Tích hợp một số công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng tại công ty. Hệ thống ISO 9001:2000thực chất chỉ đưa ra những yêu cầu đối với các công việc phải làm, những việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở. Do đó, việc tích hợp những công cụ quản lý khác ( như 5S, Kazen…) dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất quan trọng nhằm giảm thiểu những nguồn lực, tận dụng tối đa hiệu những tác dụng của các công cụ này, và đặc biệt là đảm bảo một sự hoạt động nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống. Vì vậy, đối với công ty KKTL, sự cần thiết ứng dụng thêm một số công cụ quản lý khác, dưới đây là 2 đề xuất về công cụ quản lý mà công ty cần áp dụng. Kết hợp ISO 9001: 2000 với phương pháp Tấn công não (Braistorming) Hiện nay, trong thực tế của công ty, các giải pháp cải tiến, đề xuất chưa được nhiều, chủ yếu là công ty chỉ tập trung vào “phát hiện và làm sạch lỗi” với các biện pháp mang tính đối phó và đóng góp rất ít vào cải tiến chất lượng thực sự của công ty. Chúng chỉ giải quyết những biểu hiện của vấn đề nhưng không chữa khỏi hẳn nguyên nhân gốc rễ. Phương pháp Tấn công não được đưa ra ở đây sẽ khắc phục được hạn chế này vì nó dựa trên cơ sở thảo luận tự do vè những ý tưởng hoặc những vấn đề cụ thể nào đó nhằm làm bật ra sự suy nghĩ sáng tạo. Tư tưởng của Tấn công não là: Một người thường bị hạn chế về ý tưởng, một nhóm thì tạo ra nhiều ý tưởng hơn. Ý tưởng của người này có thể được xây dựng, hình thành dựa trên ý tưởng của người khác. Khi có nhiều người trao đổi, càng có nhiều ý tưởng sáng tạo. Các bước cơ bản của phương pháp này là: Thông báo chủ đề cho các thành viên: trước cuộc họp 1 ngày, người phụ trách cần thông báo cho tất cả các thành viên về chủ đề của cuộc họp để họ có đủ thời gian suy nghĩ và đảm bảo sự khởi đầu trôi chảy. Chủ đề phải tập trung, đơn giản, rõ ràng. Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi: Chủ đề phải được viết rõ ràng lên một tờ giấy lớn hoặc trên bảng treo lên để mọi người đọc Đóng góp các ý tưởng: trong quá trình đóng góp ý tưởng, có một vấn đề cần lưu ý đó là: người phụ trách phải cố gắng tạo ra một không khí nhẹ nhàng và khuyến khích tất cả mọi người đưa ra ý tưởng. Ghi lại các ý tưởng: Một thành viên trong nhóm sẽ phải được chỉ định để làm thư kí ghi lại mọi ý tưởng. Mục đích là để nắm được càng nhiều ý tưởng càng tốt. Tấn công não sẽ kết thúc khi không còn ý tưởng nào đưa ra. Nhóm sẽ đánh giá mọi ý tưởng để lựa chọn những ý tưởng tốt nhất hoặc một vài ý tưởng thích hợp thông qua hình thức bỏ phiếu. Tuy nhiên, để việc tiến hành phương pháp này có hiệu quả thì cần lưu ý những điểm sau: Cho mọi người có cơ hội để nói Không chỉ trích, phê phán các ý tưởng. Nếu như tuân thủ đúng nguyên tắc trên thì phương pháp này rất hữu ích đồi với công ty trong việc xác định các nguyên nhân của vấn đề, từ đó tìm ra được các giải pháp cụ thể. Kết hợp ISO 9001:2000 với phương pháp 5S: Hầu hết mọi công ty, không chỉ riêng công ty KKT đều luôn đề ra khẩu hiệu, quy tắc tại nơi làm việc như: tài liệu để ngăn nắp, giữ gìn vệ sinh chung…Nhưng mọi người thường tuân theo các quy định này một cách máy móc, đối phó mà chưa hề nghĩ đến đây là một nội dung quan trọng trong việc xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào đó. Vì vậy, công ty sẽ không tạo được phong trào chung cho mọi người cùng tham gia. Vì vậy, phương pháp 5S được đề xuất để ứng dụng tại công ty KKTL. Phương pháp này hết sức đơn giản nhưng lại có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Nó có thể áp dụng cho mọi hoạt động từ sản xuất tới dịch vụ, văn phòng. Nội dung của phương pháp 5S như sau: SEIRI – Sàng lọc: Loại bỏ những cái không cần thiết ra khỏi cái cần thiết SEITON – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu. SEISO – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc, luôn giữ cho nó sạch sẽ SEIKETSU – Săn sóc: Xây dựng các tiêu chuẩn cao về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi là việc SHITSUKE – Sẵn sàng (sốt sắng): Đào tạo để mọi người thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen. Để thực hiện thành công phương pháp này, trong công ty cần phải: - Ban lãnh đạo của công ty cần hướng dẫn, phát động rộng rãi chương trình này cho tất cả mọi thành viên của công ty. - Thu hút sự quan tâm của mọi người thông qua các hình thức tuyên truyền như khẩu hiệu, bản tin nội bộ…Yêu cầu thực hiện chương trình 5S trong giờ làm việc đối với CBCNV như một chương trình đã được phê chuẩn. - Lãnh đạo cần thường xuyên quan sát, kiểm tra, khuyến khích các cá nhân, đơn vị của mình thực hiện tốt chương trình này. Trong quá trình thực hiện , cần đặc biệt nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp trung và cấp cơ sở. Công ty cũng có thể thành lập nhóm 5S để thường xuyên kiểm tra, đánh giá,báo cáo định kì về tình hình thực hiện. Tóm lại, phương pháp 5S là một phương pháp quản lý tiến bộ và có thể được xem như là nền tảng, là bước cần thiết mà công ty phải vượt qua trước khi thực hiện các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến như TQM… Kết hợp ISO 9001:2000 và Kaizen Ngoài 2 phương pháp nêu trên, công ty cũng có thể áp dụng kết hợp cả một phương pháp nữa là phương pháp Kaizen. Vì Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục nhằm đem lại thành công lớn từ những cải tiến nhỏ. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững hơn và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trọng tậm của phương pháp này là xác định và loại trừ lãng phí, đòi hỏi phải cải tiến liên tục “Không một ngày nào là không có một cải tiến nào đó được thực hiện trong công ty”. Ở đây, phương pháp Kaizen rất chú trọng vào quá trình mà phương pháp ISO cũng thực hiện dựa trên mô hình tiếp cận theo quá trình là cơ sở cho việc quản lý chất lượng và cải tiến quá trình. Có thể nói, đây chính là điểm tương đồng quan trọng tạo cơ sở cho sự gắn kết giữa Kaizen vào hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001- 2000. Đối với Kaizen, có một số tiền đề được sử dụng mà rất có tác dụng để xử lý các vấn đề chất lượng như: Chất lượng kém: đừng chấp nhận, đừng làm, đừng gửi Hãy làm việc với dữ liệu, chất lượng bắt đầu từ việc định lượng các vấn đề và các biến động. Hãy hỏi 5 lần đề xác định rõ nguyên nhân cội rễ của mọi vấn đề Hãy đến phân xưởng: là nơi thực hiện các hành động. Những điều trên đây tưởng chừng như là rất đơn giản và thông thường nhưng lại thực sự đem lại hiệu quả rất lớn. Và cần nói thêm rằng, việc thự hiện Kaizen không có nghĩa là thay thế hay là loại trừ đổi mới mà là bổ sung cho nhau. Khi Kaizen đã gần cạn, không phát huy được mạnh mẽ thì cần có đổi mới và ngay sau khi đổi mới cần thực hiện Kaizen. Kaizen và đổi mới là 2 thành phần không tách rời nhau trong tiến hành tiến triển. Có thể minh họa mối quan hệ và tác động của Kaizen và đổi mới bằng hình sau: Thời gian Đổi mới KAIZEN KAIZEN Đổi mới Hình 3.5: Kaizen và đổi mới Tiêu chí Kaizen Đổi mới Thay đổi Hiệu quả Quy mô Huy động Cách tiếp cận Kĩ thuật Điều kiện Chuẩn mực đánh giá Lợi thế Hướng quan tâm Thông tin Từ từ và thường xuyên Lâu dài, không gây ấn tượng Nhỏ Mọi người Nỗ lực tập thể Bình thường và hiện đại Đầu tư ít, nỗ lực duy trì cao Quá trình nỗ lực cho kết quả tốt hơn Thích hợp với nền kinh tế kém phát triển Con người Chia sẻ Đột biến, không kiên định Ngắn hạn, gây ấn tượng Lớn Những người có tài năng Nỗ lực cá nhân Kĩ thuật mới, phát minh Đầu tư lớn, nỗ lực duy trì ít Kết quả về lợi nhuận Thích hợp hơn với nền kinh tế phát triển Công nghệ Độc quyền Hình 3.6: So sánh Kaizen và đổi mới Cải tiến, đổi mới máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất Máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Tuy nhiên, hiện tại trình độ công nghệ, trang thiết bị máy móc của Công ty còn lạc hậu. Theo số liệu thống kê, trên 75% thiết bị, máy móc của Công ty thuộc thế hệ những năm 60 của thế kỷ trước, trong đó 70% đã hết khấu hao và gần 50% máy cũ đã được tân trang lại... khiến Công ty chưa đủ năng lực tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và có khả năng cạnh tranh thắng lợi ngay cả trong thị trường nội địa (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty). Trong những năm tới, Công ty có kế hoạch đầu tư hàng chục tỷ đồng để đổi mới, chuyển giao máy móc trang thiết bị phục vụ cho mục tiêu mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào xuất khẩu. Song điều đó không có nghĩa là công ty có thể mua bất kì máy móc công nghệ nào, mà trước khi đi đến quyết định hiện đại hóa dây chuyền công nghệ thì công phải nghiêm túc thực hiện: Công tác thu thập và xử lý thông tin, rồi từ đó mới đưa ra những quyết định lựa chọn công nghệ phù hợp. Xác định bộ phận, khu vực nào cần đầu tư ngay, khâu nào trọng yếu và cần thiết, tránh đầu tư dàn trải vừa không đủ khả năng, vừa không đem lại hiệu quả. Phải xây dựng một hệ thống tài liệu hướng dẫn cụ thể về vận hành máy móc thiết bị và thường xuyên đánh giá giám sát để kịp thời điều chỉnh. Song song với đầu tư hiện đại hóa dây chuyền thì công ty cũng phải thực hiện tốt công tác bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa định kì nhằm hạn chế các hỏng hóc có thể xảy ra. Hiện đại hóa hệ thống lưu trữ, trao đổi thông tin và ứng dụng linh hoạt, sáng tạo vào hoạt động của công ty. Thông tin trong quản lý chất lượng nói riêng và trong quản lý nói chung rất quan trọng. Cung cấp thông tin nhanh, đầy đủ, chính xác, kịp thời…có vai trò lớn đến hiệu quả hoạt động của cả một hệ thống. Đặc biệt, thời đại ngày nay là thời đại của khoa học công nghệ truyền thông thông tin với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin. Thời đại xã hội thông tin, thông tin trở thành một lực lượng sản xuất không thể thiếu của doanh nghiệp. Muốn vậy công ty cần phải: Cập nhật một cách thường xuyên các dữ liệu cải tiến trong hệ thống quản lý chất lượng Áp dụng các kĩ thuật thống kê hiện đại để kiểm soát hoạt động một cách bài bản, tiết kiệm thời gian tra cứu, tìm kiếm tài liệu Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong công tác lưu trữ hồ sơ cũng là điều mà công ty nên áp dụng…Minh chứng cho điều này là một công nghệ ứng dụng rất có hiệu quả trong quản lý hệ thống tài liệu, thông tin đó là: ISO – Online. Tiêu chí của ISO – Online là cung cấp tài liệu một cách nhanh nhất, chính xác và kịp thời cho những ai đang cần đến. ISO – Online sẽ tạo cho công ty điều kiện làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, đảm bảo cho hệ thống thông tin nội bộ được thông suốt, cập nhật nhanh chóng tin tức cũng như ứng phó kịp thời với những biến động. Mặt khác, công cụ này còn giúp công ty làm giảm thiểu chi phí và thời gian tìm kiếm, sử dụng và lưu trữ tài liệu. Tuy nhiên, để áp dụng thành công loại công cụ này, công ty cần đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể CBCNV các yêu cầu sử dụng để từ đó họ có thể tùy biến ứng dụng sao cho phù hợp với đơn vị mình. Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cung ứng cho hoạt động của công ty một cách lâu dài, ổn định và đạt chất lượng cao Hiện nay, công ty đã xây dựng được một quy trình kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Các nguyên liệu và đầu vào không được sử dụng nếu chưa qua công tác kiểm tra xác nhận là nguồn nguyên vật liệu đó đã phù hợp với các yêu cầu quy định đặt ra hay chưa. Tuy nhiên, do lý do khách quan cũng như các lý do chủ quan nên vẫn có một số nguồn nguyên vật liệu không được đảm bảo về số lượng hay chất lượng hoặc cả hai, dẫn đến ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. Vì vậy, công ty cần có các biện pháp đề phòng như: - Tìm và lựa chọn những bạn hàng có uy tín: phải tìm hiểu kĩ lưỡng các thông tin về nhà cung cấp cũng như các sản phẩm của họ, đồng thời đảm bảo uy tín với nhau, nhất là việc cung ứng phải ổn định, giao hàng đúng hẹn, tránh chậm trễ làm gián đoạn tiến độ sản xuất - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu cả về số lượng, chất lượng và chủng loại. Đây là một công tác cần đặc biệt coi trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. - Bảo quản nguồn nguyên vật liệu thật tốt, công tác bảo quản phải được tiến hành môt cách cẩn trọng, tránh hao hụt mất mát. Điều kiện nhà xưởng để lưu kho cũng cần phải được xem xét thường xuyên về nhiệt độ, độ ẩm, khoảng cách bố trí… 3.3 Những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp 3.3.1 Sự cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng Trước thực tiễn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, có thể thấy điều quan trọng là các công ty phải nhận thức và thực sự phát huy được hiệu quả của hệ thống này. Làm được điều đó, cần xây dựng một hệ thống linh hoạt, năng động, có cơ chế mở để các thành viên dễ dàng đóng góp ý tưởng, có các hình thức khuyến khích mọi thành viên tham gia xây dựng, không ngừng cải tiến, cập nhật hệ thống. Điều cốt lõi là cần sự cam kết hết lòng của lãnh đạo. Chỉ khi đó, hệ thống chất lượng mới không thành gánh nặng mà thực sự trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Do đó, với những kiến nghị trên, công ty chỉ có thể thực hiện được và thực hiện tốt khi mà ban lãnh đạo cam kết thực hiện một cách triệt để, phải có sự thống nhất cả về nhận thức và toàn diện. Cụ thể để tăng cường hơn nữa sự cam kết là lãnh đạo cần đưa ra các cam kết dưới dạng văn bản và thực hiện đúng những gì mà mình đã cam kết, biến các cam kết thành hiện thực chứ không phải là những lời nói suông. Thực tế cho thấy, tại các doanh nghiệp, một khi lãnh đạo hiểu rõ những yêu cầu cơ bản của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đồng thời có sự quan tâm chỉ đạo thực hiện thông qua các cam kết thực hiện của mình thì những doanh nghiệp đó việc áp dụng hệ thống chất lượng thường diễn ra theo đúng những gì đã được hoạch định và mang lại những hiệu quả kinh doanh rõ rệt. Các quy tắc cần đảm bảo thực hiện để áp dụng quản lý chất chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 có hiệu quả Coi ISO 9001:2000 là một công cụ quản lý chất lượng, và để ISO 9001:2000 phục vụ công ty Để làm được điều này, công ty cần phải quan tâm đến việc thiết kế hệ thống sao cho có thể phản ánh thực nhất những quy trình công việc cũng như những mối tương giao giữa chúng. Khi xây dựng hệ thống văn bản, cần phải mô tả chính xác cách thức mà công ty đang làm và sẽ làm, vì ISO 9001:2000 chỉ yêu cầu việc phải làm, còn thực hiện cụ thể là do chính công ty quyết định. Tuyệt đối công ty không nên xây dựng một quy trình hay sổ tay chất lượng chỉ vì ISO và cho chuyên gia đánh giá mà không đem lại lợi ích gì cho công ty Hệ thống chất lượng là của tổ chức, do tổ chức và vì tổ chức Công ty không nên xây dựng một hệ thống bằng copy hoặc sử dụng những hệ thống “mẫu” mà phải tự có được một hệ thống quản lý chất lượng của chính mình. Nếu cần thiết, công ty có thể sử dụng sự giúp đỡ từ những chuyên gia hoặc các tổ chức tư vấn độc lập. Việc sao chép hoặc sử dụng các hệ thống có sẵn sẽ đưa công ty khó khăn trong việc thực hiện thậm chí có thể gây hậu quả tai hại cho chính hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Người sử dụng không thấy áp lực khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào quản lý chất lượng Trong quá trình cải tiến, hay áp dụng những biện pháp để hoàn thiện quản lý chất lượng của mình, công ty không nên tiến hành một cách áp đặt, mà cần phải giải thích cho mọi CBCNV trong công ty hiểu rằng việc cải tiến tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ giúp cho việc tiến hành công việc một cách dễ dàng hơn Cải tiến quản lý chất lượng theo cách đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng nhất Các tiêu chuẩn, biện pháp cải tiến không yêu cầu về số trang của hệ thống tài liệu mà là sự đơn giản, dễ hiểu và dễ áp dụng. Thực tế cho thấy, nếu như công ty áp dụng các biện pháp cải tiến càng đơn giản và dễ hiểu bao nhiêu thì số điểm không phù hợp được phát hiện trong các kì đánh giá càng ít bấy nhiêu và hiệu quả áp dụng càng cao. Điều đó có được là do mọi người dễ dàng hiểu và thực hiện theo các yêu cầu đặt ra. Có được sự tham gia chủ động và tích cực của mọi người Công ty cần tăng tính làm chủ của mọi người bằng cách khuyến khích mọi người tham gia và quá trình cải tiến và trao quyền làm chủ với từng phần của hệ thống quản lý chất lượng. Tăng cường sự tham gia của nhiều người vào công tác đánh giá nội bộ nhằm tìm ra cơ hội cải tiến Quá trình đánh giá nội bộ không chỉ đảm bảo sự phù hợp mà còn là cơ hội để tìm ra những yếu tố có thể cải tiến. Do đó, càng có nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ càng đem lại kết quả tốt, đảm bảo cho hệ thống thưc sự bám sát và hỗ trợ quá trình hoạt động của tổ chức. Hệ thống không chỉ đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp mà còn cùng họ nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ của chính mình Nếu nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng cho việc đạt mục tiêu chất lượng, thì ngoài việc đặt ra những tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp, công ty cũng cần thiết phải giúp đỡ và khuyến khích nhà cung cấp để họ có thể đạt được những tiêu chí này. Xây dựng và hình thành các nhóm chất lượng (nhóm QC) Ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó có thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện ở mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản lý chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, việc hình thành các nhóm chất lượng góp phần không nhỏ đến chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác. Do đó, việc hình thành các nhóm chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty KKTL là tất yếu khách trong việc đạt các mục tiêu chất lượng mà Công ty đề ra. 3.3.3 Về phía Nhà nước Hiện nay, trong môi trường kinh tế mới, Nhà nước đóng vai trò là người hướng dẫn, tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp thực hiện theo nguyên tắc tự chủ, cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. Vì vậy, Nhà nước cần xây dựng một chương trình chất lượng để: Tăng cường tính minh bạch và tính dự báo của các tiêu chuẩn, quy định kĩ thuật cũng như hệ thống đánh giá sự phù hợp. Tạo sân chơi bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp mà ở đó tiêu chuẩn đóng vai trò chủ đạo trong việc tăng khả năng cạnh tranh trên cả thị trường trong nước và nước ngoài. Tóm lại, việc ứng dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ngày nay đã được nhiều nhà quản lý xác định rõ đó không phải chi phí mà là một sự đầu tư cho chất lượng. Và cũng như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho công ty. Do đó, đội ngũ lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV trong công ty KKTL cần quyết tâm, đồng lòng biến quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thành công cụ để tạo ra chất lượng. KẾT LUẬN Mục đích của bất kỳ một doanh nghiệp nào là tối đa hóa lợi nhuận, muốn có được điều đó các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra phải có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng và thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Một sản phẩm tốt có chất lượng cao, khi mà sản phẩm đó được tạo ra bởi một quy trình sản xuất được quản lý có chất lượng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải không ngừng xây dựng và cải tiến, nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống, bộ máy quản lý doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm nói riêng một cách khoa học, đồng bộ theo đúng tiêu chuẩn quốc tế quy định (bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 về quản lý chất lượng). Đặc biệt, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, khi mà Việt Nam đã trở thành thành viên của ASEAN, APEC; đã ký kết Hiệp định Thương mại với EU, Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ và đặc biệt đã trở thành thành viên của WTO thì vấn đề chất lượng trở thành nhân tố quan trọng đem lại sự thành công cũng như lợi thế cạnh tranh không nhỏ của các doanh nghiệp và đối với công ty TNHH Kim Khí Thăng Long thì đây cũng không phải là một ngoại lệ. Hiện nay, mặc dù công ty đã áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống này cũng đang cho thấy nhiều lợi nhuận được mang lại. Tuy nhiên, điều đó cũng không có nghĩa là công ty không có những hạn chế đang còn tồn tại mà nếu như không khắc phục kịp thời thì chính những vấn đề này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Không chỉ dừng ở đó, việc cải tiến hơn nữa vẫn đang là một đòi hỏi thực tế khách quan trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế toàn cầu một khi công ty muốn tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh này. PHỤ LỤC CÁC BẢNG BIỂU THAM KHẢO Phụ lục 1: Bảy công cụ giải quyết vấn đề chất lượng PHIẾU KIỂM TRA BIỂU ĐỒ PARETO BIỂU ĐỒ CỘT CÁC ĐỒ THỊ BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN VÀ PHÂN VÙNG BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ Khoanh vùng vấn đề Vấn đề cần ưu tiên giải quyết Ghi chép lại các sự kiện để dễ tổng kết Cho thấy Quá trình có được kiểm soát không? Cần phải thay đổi gì? Điều gì cần cải tiến? Cho thấy khuynh hướng Xác định nguyên nhân của sự phân tán Xem xét các mối quan hệ lẫn nhau Xác định mối tương quan giữa hai loại dữ liệu. Tìn nguồn gốc hoặc nguyên nhân của sự phân tán Ghi nhân các thay đổi trong suốt quá trình Điều tra nguyên nhân phân tán Hợp nhất các dữ liệu cho thấy bức tranh tổng quát của quá trình cần nghiên cứu Điều tra sự phân bố các đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ cần xem xét, cả khuyết tật và phế phẩm Phụ lục 2: Sơ đồ quy trình công nghệ Nguyên vật liệu (Sắt thép, hóa chất) Đột dập, tạo hình sản phẩm Ghép các chi tiết sản phẩm (Hàn mối ghép cơ khí, kim khí) KT độ chắc Lắp ráp chi tiết sản phẩm Tráng men bề mặt sản phẩm Mạ sơn lên chi tiết sản phẩm Đội xe vận tải Bộ phận sản xuất nước Phân xưởng cơ điện Phân xưởng khuôn mẫu KT phân loại Thành phẩm (Nguồn: Phòng công nghệ Công ty) Phụ lục 3: Một số máy móc thiết bị được sử dụng tại Công ty TNHH Kim Khí Thăng Long STT Tên TSCĐ Số kiểm kê Nước sản xuất Ghi chú 1 Máy hàn điểm CLB 35 HĐ - 71 Đài loan 2 Máy đột 10 tấn J23 – 10B Đ10 - 25 TQ 3 Máy đột 40 tấn J23 – 10A Đ40 – 41 TQ 4 Máy hàn MAG XC 350 HM – 81 Nhật 5 Máy đánh bóng 2 mặt ĐBN – 12 Việt Nam Tự chế 6 Súng sơn SS – 16 Thuỵ Điển 7 Máy tiện vạn năng JIC 6240 T – 39 Trung Quốc 8 Máy đánh bóng thủ công ĐB – 101 Việt Nam 9 Bể mạ kẽm 10 Máy cắt tôn thuỷ lực MCT – 07 Tự chế 4.2 Kw 11 Máy phay vạn năng GM – K3010 MF – 07 Trung Quốc 12.65 Kw 12 Máy tarô MTR – 06 Tự chế 0.75 Kw 13 Máy khoan bàn KB – 28 Tự chế 0.75 Kw 14 Máy lọc và đun nước tự động Nhật 15 Máy mài dụng cụ GS – 450 MDC – 06 Đài loan (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 4: Kết quả xác định giá trị doanh nghiệp Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Số liệu theo sổ sách Số liệu xác định lại Chênh lệch 1 2 3 4 A. Tài sản đang dùng 546.978.225.093 604.001.386.870 57.023.161.777 I. TSCD và đầu tư dài hạn 309.242.281.588 354.332.804.428 45.090.522.840 1. TSCD 242.615.852.022 251.352.188.600 8.736.336.578 a. TSCD hữu hình 242.375.625.332 251.111.961.910 8.736.336.578 b. TSCD vô hình 240.226.690 240.226.690 - 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 25.592.204.495 57.104.129.400 31.511.924.905 3. Chi phí xây dựng đầu tư cơ bản dở dang 11.647.412.231 11.647.412.231 - 4. Các khoản kí cược kí quỹ dài hạn - - - 5. Chi phí trả trước dài hạn 29.386.812.840 34.229.074.197 4.842.261.357 II. TSLD và đầu tư ngắn hạn 219.828.867.754 220.011.85.218 172.967.464 III. Giá trị lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp - 11.759.671.473 11.759.671.473 IV. Giá trị quyển sử dụng đất 17.907.075.751 17.907.075.751 - B. Tài sản không cần dùng 1.899.804.710 1.899.804.710 - C. Tài sản chờ thanh lý 778.388.849 778.388.849 - D. Tài sản hình thành từ các quỹ Phúc lợi, khen thưởng - - - TỔNG GIÁ TRỊ TÀI SẢN 548.956.418.652 605.979.580.429 57.023.161.777 Tổng giá trị thực tế của doanh nghiệp 546.978.225.093 604.001.386.870 57.023.161.777 E1 Nợ thực tế phải trả 399.030.738.603 399.030.738.603 - E2 Số dư quỹ khen thưởng, phúc lợi 13.193.882.142 13.193.882.142 - E3 Nguồn kinh phí sự nghiệp 285.768.816 285.768.816 - TỔNG GIÁ TRỊ PHẦN VỐN NHÀ NƯỚC 134.467.835.532 191.409.977.309 57.023.161.777 (Nguồn:Hồ sơ xác định GTDN để CPH công ty TNHH Kim khí Thăng Long) Phụ lục 5 : Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty: STT Tên nhà cung cấp Mặt hàng Địa chỉ Posco steel service and sales co.ltd Thép cuộn chiểu dày 0.32 – 6.0 Seoul Hàn Quốc Marubeni Thép và Inox cuộn Nhật bản Honda trading Thép, Inox, đai ốc Nhật bản IKEA Modul Trading RMT Thép, Inox cuộn, ống thép CH-1165 Allaman Switzerland Công ty ống thép Hòa Phát Ống thép các loại Bùi Thị Xuân –HN Công ty VSP Ống thép các loại Khu CN Nội Bài Công ty bao bì Hoa Việt Bao bì carton Phù Diễm-Từ Liêm- Hà Nội Inter paint Hai Phong Sơn bột các loại Hải Phòng Xí nghiệp vận tải cơ khí Việt Anh Thép tấm, bulong KTTCong ty Quy chế Từ Sơn Công ty cổ phần sẳt tráng men nhôm HP Nhôm lá Số 1-Ngô Quyền- Hà Nội Văn phòng đại diện Behn Meyer – Nam Quốc Minh Cát đánh bóng,keo gắn cát 17-Ngô Quyền-HN Công ty TNHH NN 1 TV NhựaHN Quai núm vung Hội Xá-Long Biên (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Phụ lục 6: Các hợp đồng lớn đã được kí kết với công ty Đơn vị: đồng STT Tên hợp đồng Khách hàng Giá trị hợp đồng Cung cấp chi tiết khung xe máy cho Honda Việt Nam Công ty Honda – Việt Nam 170 tỉ VND/năm Cung cấp chi tiết ống xả và tay lái xe máy cho công ty Goshi – Thăng Long Công ty liên doanh Goshi – Thăng Long 200 tỉ VND/năm Cung cấp các sản phẩm gia dụng, các loại đèn trang trí Công ty IEKA – Thụy Điển 160 tỉ VND/năm Cung cấp vành, ống xả xe máy Công ty TNHH T&T 8 tỉ VND/năm Cung cấp chi tiết cửa thoát hiểm Công ty TNHH Meguro VN 30 tỉ VND/năm Gia công sơn các chi tiết xe máy Công ty TNHH Fongtai 5 tỉ VND/năm Các hợp đồng gia công, đại lý khách (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Đây chủ yếu là các hợp đồng nguyên tắc mà công ty kí kết với khách hàng thường xuyên của công ty. Hợp đồng này có hiệu lực một năm và khi hết hạn thì hợp đồng đó lại tự động gia hạn hộp đồng. Phụ lục 7: Sơ đồ hệ thống chất lượng tại công ty Kiểm tra sản phẩm, ngoại quan, tính năng, cơ khí hóa xác nhận Bao gói Nhập kho Vận chuyển phân phối sản phẩm Dịch vụ sau bán hàng Thỏa mãn khách hàng Mục tiêu chất lượng Tổ chức điều hành Nguồn lực Chính sách chất lượng Chi phí cho chất lượng Kế hoạch đào tạo Nghiên cứu triển khai, thiết kế sản phẩm, QTCN điều khiển công nghệ sản xuất. Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Sản xuất thử nghiệm Sản xuất Trang thiết bị và công nghệ kiểm tra Phòng nhân lực Phòng tổ chức Sản xuất Phòng kế hoạch Nguyên vật liệu Phòng cung tiêu Phụ lục 8: Sơ đồ quản lý và kiểm soát các quá trìnGIÁM ĐỐC Phó giám đốc Sản xuất Trưởng phòng QC Trưởng phòng Kỹ thuật Kiểm tra thiết bị đo lường Kiểm tra nguyên vật liệu Kiểm tra khuôn mẫu Thiết kế sản phẩm Kiểm tra thiết bị công nghệ Kiểm tra QTCN PX đột II Kiểm tra QTCN PX men Kiểm tra QTCN PX mạ Kiểm tra QTCN PX ráp Kiểm tra QTCN PX hàn TK QTCN Kiểm tra lắp ráp thành phẩm Nhập kho Lấu mẫu kiểm tra tính năng sử dụng cơ lý xác định lô hàng Vận chuyển phân phối Thiết kế khuôn mẫu Chế tạo khuôn mẫu Chế thử sản phẩm Hiệu chỉnh lưu trữ hồ sơ Kỹ thuật thống kê Thanh tra nhà nước Kiểm tra QTCN PX đột I h (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 9: Sơ đồ dòng chảy của công tác tuyển dụng CBCNV tại công ty TRÁCH NHIỆM TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC - Phòng tổ chức - Các đơn vị - Trưởng phòng tổ chức - Giám đốc - TP. Tổ chức - TP. Tổ chức - TP. Tổ chức - Giám đốc - Phòng tổ chức - Phòng công nghệ - Phòng tổ chức - Các đơn vị liên quan - Người lao động Yêu cầu sản xuất kinh doanh Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt Thử việc thông qua hội đồng tuyển chọn Kết thúc hội đồng tuyển chọn Thông báo tuyển dụng Phê duyệt Tập huấn Nhận hồ sơ Tuyển dụng Đào tạo (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 10: Sơ đồ dòng chảy của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TRÁCH NHIỆM TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC - Phòng tổ chức - Các đơn vị trong tổ chức - TP. Tổ chức - Chủ tịch kiêm tổng giám đốc - Phòng tổ chức - Các đơn vị - Ban đào tạo - Phòng tổ chức - các đơn vị liên quan - Phòng tổ chức - Các tổ chức đào tạo Yêu cầu sản xuất kinh doanh Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt Thực hiện kế hoạch đào tạo Bổ xung Ghi phiếu theo dõi quá trình đào tạo công tác cá nhân (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức – Chủ biên: GS.TS Nguyễn Đình Phan - NXB Lao động – Xã hội – Năm 2005. Giáo trình quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế - TS. Lưu Thanh Tâm - Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2003. Giáo trình quản trị công nghệ - Hoàng Trọng Thanh – NXB Lao Động – Năm 2004. GS.TS Nguyễn Quang Toàn– Quản trị chất lượng (dưới dạng sơ đồ) – NXB Trẻ - Năm 1995 TS. Nguyễn Kim Định - Quản trị chất lượng (Quality Management) – NXB Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2006 Vũ Quốc Bình - Quản lý chất lượng toàn diện – NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội – Năm 2003. PGS.TS. Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản. Nhà xuất bản Giáo Dục, 2002. Hồ Thêm – Cẩm nang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 – NXB Trẻ - Năm 2001 Báo cáo kết quả hoạt động của công ty từ năm 2003 đến năm 2007 Sổ tay chất lượng của Công ty Kim Khí Thăng Long. Một số Website điện tử: Tạp chí hoạt động khoa học – cơ quan ngôn luận, lý luận của Bộ Khoa Học Và Công Nghệ. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng – STAMEQ. Trung tâm tiêu chuẩn hóa chất lượng Việt Nam. ._.