Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội

iáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học đóng vai trò vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao đó. Nhận thức được điều này, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâm tới việc phát triển giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học. Người giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục, giữ vai trò chủ đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc đại học và là người trực tiếp thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có trình độ cao trong tương lai, là nòng cốt trong quá trình xây dựng, phát triển đất nước. Đứng trên phương diện của nhà quản lý có rất nhiều biện pháp để phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn và nhiệt huyết của giảng viên trong công tác giảng dạy, và đánh giá thực hiện công việc giảng dạy cho giảng viên là một trong các biện pháp đó. Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu trường Đại học Lao động - Xã hội đã giao cho phòng Tổ chức cán bộ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc giảng dạy cho giảng viên và cán bộ công chức trong trường. Tuy nhiên, kết quả thu được còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thể hiện đúng mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc. Nguyên nhân là các phương pháp đánh giá được sử dụng chưa thật sự phù hợp và còn mắc nhiều lỗi cơ bản của hệ thống đánh giá. Xuất phát từ thực tế đó em đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội" làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu: - Khái quát lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc nói chung và lý luận về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc nói riêng. - Phân tích thực trạng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang được sử dụng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của trường Đại học Lao động - Xã hội. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Đối tượng nghiên cứu: Đề tài lấy đối tượng nghiên cứu là các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội. Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp: - Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thống kê. - Phương pháp quan sát và phỏng vấn các cán bộ chuyên môn phòng Tổ chức cán bộ. Kết cấu của chuyên đề: Chuyên đề được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá trong công tác đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên tại trường Đại học Lao động - Xã hội. Chương 3: Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại học Lao động - Xã hội. Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong tổ chức. 1.1. Đánh giá thực hiện công việc. 1.1.1. Khái niệm. Muốn hiểu một cách cụ thể và chính xác về công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), trước hết chúng ta cần hiểu rõ các khái niệm: Công việc là gì? Thực hiện công việc là gì? Và ĐGTHCV là gì? Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Thực hiện công việc: Là cách thức, phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các kết quả. ĐGTHCV: Có nhiều quan niệm và tên gọi khác nhau về ĐGTHCV, tuy nhiên nhìn chung đều thống nhất theo cách hiểu sau: ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Như vậy, theo cách hiểu trên thì ĐGTHCV có hai thuộc tính cơ bản là: tính hệ thống và tính chính thức. Tính hệ thống thể hiện ở việc công tác đánh giá được tiến hành theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ, được thực hiện một cách liên tục không bị gián đoạn; quá trình đánh giá được thực hiện theo tiến trình, có tổ chức bộ máy đánh giá; sử dụng phương pháp đánh giá có cơ sở khoa học. Tính chính thức được thể hiện ở sự công khai trong đánh giá, được cụ thể hóa bằng văn bản và được sự chấp nhận, ủng hộ của tập thể người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng, chính xác trong đánh giá. 1.1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc. Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung; nhưng nhìn chung có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là: - Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Hoạt động này sẽ cung cấp cho người lao động thông tin về sự phát triển cá nhân của bản thân họ. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi chính xác, kịp thời sẽ kích thích người lao động học hỏi được những hành vi mới, xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động. - Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên; xác định mức thù lao; các quyết định liên quan đến khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến, đề bạt người lao động… Tóm lại, ĐGTHCV trong tổ chức nhằm hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động. 1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ với các hoạt động Quản trị nhân lực khác. 1.1.3.1. Tầm quan trọng. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù là dưới hình thức này hay hình thức khác, được thực hiện một cách chính thức hay không chính thức. - Trước hết, nó là cơ sở để thực hiện thắng lợi hai mục tiêu cơ bản trên. - Các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó để từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. - Sự hợp lý, chính xác của các kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý - xã hội trong tập thể lao động. 1.1.3.2. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực khác. ĐGTHCV là một hoạt động không thể thiếu trong tổ chức, và với vai trò quan trọng của mình, ĐGTHCV có mối quan hệ hết sức chặt chẽ với các hoạt động Quản trị nhân lực khác trong tổ chức: Với phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin có liên quan đến công việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc. Kết quả của phân tích công việc gồm 3 văn bản : bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy, ĐGTHCV sử dụng kết quả của phân tích công việc làm cơ sở đánh giá. Các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cho ta biết công việc cần được thực hiện như thế nào, các yêu cầu đối với người thực hiện ra sao, từ đó có thể tiến hành so sánh, đánh giá xem tình hình thực hiện công việc của người lao động là tốt hay chưa tốt, hoàn thành hay chưa hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao. Mặt khác, tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là một trong ba yếu tố cơ bản của hê thống ĐGTHCV, nếu tiêu chuẩn này không được đưa ra chính xác và hợp lý sẽ dẫn tới các lỗi của hệ thống đánh giá. Ngược lại, nếu ĐGTHCV được thực hiện chính xác sẽ giúp cho tổ chức phát hiện được những điểm chưa hợp lý của phân tích công việc, từ đó tiến hành sửa đổi, bổ sung nhằm nâng cao hiệu quả của phân tích công việc. Với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Tiến hành ĐGTHCV cho thấy mức độ hoàn thành công việc và nguyên nhân chưa hoàn thành công việc ở các bộ phận; bên cạnh đó, ĐGTHCV cũng cho thấy được sự thừa thiếu nhân lực ở các đơn vị cả về số lượng và chất lượng, từ đó góp ý kiến hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu mà tổ chức đã đặt ra. Ngược lại, chất lượng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến chất lượng ĐGTHCV, nếu công tác kế hoạch hoá không tốt sẽ dẫn tới hậu quả là sự chênh lệch về yêu cầu công việc với số lượng và chất lượng lao động vì thế ảnh hưởng xấu tới việc thực hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV. Với tuyển mộ và tuyển chọn. "Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức." "Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong qua trình tuyển mộ." Tuyển mộ, tuyển chọn giúp cho tổ chức có được đội ngũ lao động có trình độ nhằm đáp ứng được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Bên cạnh đó, đội ngũ lao động có trình độ sẽ tạo điều kiện cho việc ĐGTHCV được tiến hành thuận lợi hơn. Ở môt khía cạnh khác, ĐGTHCV như trên đã nói là cơ sở hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức - qua đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn, hay nói một cách khác, ĐGTHCV xác định nhu cầu cho tuyển mộ, tuyển chọn; đồng thời ĐGTHCV cung cấp những căn cứ để lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất. Cuối cùng, ĐGTHCV góp phần đánh giá xem các ứng viên được tuyển dụng có đáp ứng được các yêu cầu mà tổ chức đã đề ra hay không. Với công tác bố trí nhân lực. Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Kết quả ĐGTHCV đóng vai trò hết sức quan trọng trong thuyên chuyển và đề bạt, bởi vì, chỉ có dựa trên kết quả ĐGTHCV để quyết định thuyên chuyển, đề bạt thì quyết định đó mới thật công bằng, chính xác và được sự chấp nhận, ủng hộ của những người lao động trong tổ chức. Còn đối với các hoạt động định hướng cho người lao động mới thì kết quả ĐGTHCV cho thấy sự hoà nhập của họ với tập thể là như thế nào và sẽ là cơ sở cho các quyết định nhân sự tiếp sau. Ngược lại, bố trí nhân lực theo đúng năng lực chuyên môn của mỗi ngườivà xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc là cơ sở để quá trình ĐGTHCV được tiến hành một cách dễ dàng hơn. Với tạo động lực cho người lao động. "Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức". Việc tăng cường động lực lao động đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Việc thực hiện đánh giá các kết quả thực hiện công việc một cách chính xác, công bằng là một trong những cách tạo động lực rất có hiệu quả. Người lao động sẽ làm việc tích cực hơn, hiêu quả hơn khi thấy rằng sự cố gắng, nỗ lực của mình được đánh giá chính xác và được tổ chức công nhận bằng kết quả ĐGTHCV, khi đó họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao chất lượng thực hiện công việc cho tổ chức nói chung và cho bản thân người lao động nói riêng. Với hoạt động đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. - Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. - Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Thông qua các kết quả ĐGTHCV giúp phát hiện ra các vấn đề thực hiện công việc còn tồn tại trong tổ chức, từ đó lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển phù hợp. Đồng thời ĐGTHCV cũng cho thấy hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển mà tổ chức đã thực hiện thông qua việc xem xét kết quả ĐGTHCV của người lao động sau khi họ đã trải qua quá trình đào tạo; từ đó rút kinh nghiệm cho các quá trình đào tạo, phát triển sau này. Với thù lao lao động. "Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức" Cơ cấu thù lao gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Các tổ chức tuỳ vào các mục đích khác nhau mà sử dụng các cơ cấu thù lao khác nhau. Việc sử dụng các kết quả ĐGTHCV vào việc trả thù lao giúp cho hệ thống thù lao đạt được các mục tiêu: sự thoả đáng, công bằng và có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động. Có thể nói, một hệ thống thù lao lao động hợp lý là một hệ thống được thực hiện dựa trên cơ sở kết quả thực hiện công việc thực tế của mỗi người. Nếu một hệ thống thù lao lao động được thực hiện không dựa trên cơ sở là kết quả thực hiện công việc thực tế của mỗi người thì người lao động sẽ không quan tâm hoặc ít quan tâm tới các kết quả đánh giá đó, gây ảnh hưởng xấu tới công tác ĐGTHCV trong tổ chức. Với kỷ luật lao động. "Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội". Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật… Kết quả ĐGTHCV sẽ cho biết một cách chính xác quá trình thực hiện công việc của người lao động có xảy ra sai phạm nào hay không, nếu có thì đây chính là cơ sở để đưa ra các quyết định kỷ luật lao động đối với người vi phạm. Phân tích mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực khác không chỉ cho thấy tầm quan trọng của ĐGTHCV mà hơn thế nữa, nó đặt ra nhiệm vụ cho các nhà quản lý là phải làm sao tìm được các phương pháp kết hợp tối ưu nhất giữa ĐGTHCV với các hoạt động Quản trị nhân lực nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong tổ chức. 1.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.2.1.1. Khái niệm. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Nguyên tắc khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Các chỉ tiêu phải thể hiện được sự hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng. Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm…). Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn; tuy nhiên nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều càng tốt. Trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng thì có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được. 1.2.1.2. Yêu cầu của các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, các yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: - Cụ thể: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? - Có thể đo lường được: Một yêu cầu quan trọng khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là phải lượng hóa được các yếu tố thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn một khi đã được lượng hóa sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đánh gía cũng như trong việc so sánh giữa những người lao động với nhau. - Có thể đạt được: Tức là các tiêu chuẩn có thể đạt được bằng sự nỗ lực, cố gắng của bản thân người lao động. Tiêu chuẩn nên thuộc phạm vi năng lực của người lao động để đa số người lao động có thể hoàn thành và vượt mức các tiêu chuẩn đặt ra. Tuy nhiên cần lưu ý các tiêu chuẩn không được quá thấp làm cho việc thực hiện công việc trở nên quá dễ dàng, khiến cho người lao động mất đi sự nỗ lực phấn đấu trong thực hiện công việc. - Hợp lý: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc và phải phục vụ được mục tiêu quản lý. - Có hạn định thời gian: Tiêu chuẩn đánh giá phải được hạn chế về thời gian, tức là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này. 1.2.1.3. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: - Phương pháp chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện. - Phương pháp thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bước: Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ. Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản thảo cho người lãnh đạo. Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. 1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Để quá trình đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động đạt được hiệu quả cao, bên cạnh việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thì việc lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp cũng rất quan trọng. Các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây: 1.2.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất trong các tổ chức. Bản chất của phương pháp này là việc người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm cụ thể. Các tiêu chí đánh giá được sử dụng trong phương pháp này có thể là những tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động, hoặc cũng có thể là các tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc (Ví dụ: chấp hành kỷ luật lao động, các mối quan hệ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc…). Các tiêu chí đánh giá khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc; do đó, để việc đánh giá được chính xác người ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí: trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó, để tăng mức độ chính xác của việc đánh giá thì các mức độ đánh giá phải được diễn giải một cách cụ thể. Các thang đo đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. * Ưu điểm: Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản, dễ thực hiện. Có thể lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm số. Và phương pháp này có thể được áp dụng cho nhiều loại lao động khác nhau. * Nhược điểm: Nếu một mẫu phiếu đánh giá được được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung cho một loại lao động cụ thể nào đó thì nó không tính đến đặc thù của từng loại công việc. Bên cạnh đó, phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh giá không được quy định một cách cụ thể. 1.2.2.2. Phương pháp danh mục kiểm tra. Trong phương pháp này, người ta thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ nhận được bản chụp của các mẫu phiếu đánh giá và đánh dấu vào những hành vi, thái độ mà người lao động có thực hiện hoặc đã thực hiện. Các câu mô tả có thể được coi là có giá trị ngang nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. * Ưu điểm: Phương pháp này đã hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Hơn thế nữa, việc đánh giá đã tính đến đặc thù của từng loại công việc. * Nhược điểm: Việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá, xây dựng các tiêu chí đánh giá đòi hỏi tốn nhiều thời gian, công sức. Việc đánh giá không đưa ra được kết quả về mức độ thực hiện công việc của người lao động. Bên cạnh đó, việc xác định trọng số cho các tiêu chí đánh giá thường gặp những khó khăn nhất định, do đó dẫn tới việc người đánh giá thường lựa chọn các phương án được coi là hợp lý hơn các phương án tối ưu. 1.2.2.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả (xuất sắc) và những hành vi không có hiệu quả (yếu kém) trong quá trình thực hiện công việc theo từng khía cạnh của yếu tố công việc. * Ưu điểm: Các hành vi thực hiện công việc được ghi chép lại theo sự kiện thực tế do đó thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó còn giúp hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. * Nhược điểm: Tốn thời gian. Nếu việc ghi chép diễn ra không có hệ thống sẽ làm cho chất lượng thông tin bị hạn chế do đó đưa ra các kết quả đánh giá không hợp lý. Mặt khác, nếu các hành vi kém hiệu quả được ghi chép lại quá nhiều có thể tạo ra các sức ép tâm lý đối với người lao động. 1.2.2.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể. Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động thì người đánh giá phải xác định được hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ hạng mà phiếu đánh giá đã đưa ra. * Ưu điểm: Các hành vi thực hiện công việc được mô tả một cách chi tiết nên sẽ hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Tạo ra được sự nhất quán giữa những người đánh giá khác nhau vì sự đánh giá dựa trên các hành vi quan sát được chứ không phải là sự nhận định chủ quan của người đánh giá. * Nhược điểm: Việc thiết kế thang đo tốn rất nhiều thời gian và chi phí. Người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải phân loại hành vi thực hiện công việc của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng trong bảng đánh giá. Ngoài ra, người ta có thể xây dựng một cách thứ hai của phương pháp này gọi là thang điểm quan sát hành vi: theo cách này, người ta sẽ thiết kế một phiếu đánh giá trong đó cho phép người lãnh đạo thấy được tần số mà các hành vi xảy ra. - Ưu điểm: Cho phép người đánh giá thấy được mức độ thường xuyên của các hành vi. Thích hợp cho các công việc có tính chuẩn hóa cao (công việc đòi hỏi trật tự, ổn định, đồng nhất giữa những người lao động). - Nhược điểm: Không cho phép người đánh giá thấy được các hành vi thực hiện công việc của người lao động là tích cực hay tiêu cực. Việc sắp xếp, so sánh các hành vi tốn nhiều thời gian, công sức. 1.2.2.5. Phương pháp so sánh. Bản chất của phương pháp này là: Người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận mà mình phụ trách trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của họ. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Trong phương pháp này, người đánh giá thường chính là người lãnh đạo bộ phận. * Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện. Và thuận tiện cho người lãnh đạo trong việc ra các quyết định nhân sự như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. * Nhược điểm: Người đánh giá có thể dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, việc so sánh giữa những người lao động với nhau có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể, không khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ với nhau trong quá trình thực hiện công việc. Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là: - Phương pháp so sánh đơn giản: Trong phương pháp này người lãnh đạo sẽ sắp xếp người lao động theo kết quả thực hiện công việc của họ từ người thực hiện công việc tốt nhất đến người thực hiện công việc kém nhất - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất và người thực hiện công việc kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu của cùng một danh sách khác đã được chuẩn bị từ trước. Sau đó tiếp tục lựa chọn trong số những người còn lại người thực hiện công việc tốt nhất và người thực hiện công việc kém nhất và tiếp tục ghi vào danh sách thứ hai tương tự như lần đầu. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết. - Phương pháp phân phối theo tỷ lệ bắt buộc: Theo phương pháp này, người lãnh đạo sẽ phân loại người lao động thành các nhóm theo những tỷ lệ đã được quy định từ trước (Ví dụ: 30% người thực hiện công việc tốt nhất, 50% người thực hiện công việc đạt yêu cầu, 20% người thực hiện công việc kém nhất). Cách so sánh này thường được áp dụng khi tổ chức xây dựng kế hoạch đào tạo hoặc thực hiện việc phân phối tiền lương, thu nhập. - Phương pháp so sánh cặp: Người lãnh đạo sẽ tiến hành so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp theo từng khía cạnh đánh giá và theo từng yếu tố công việc. Trên cơ sở so sánh đó, người lãnh đạo có thể sắp xếp các thứ hạng của người lao động theo từng yếu tố đã đánh giá. 1.2.2.6. Phương pháp bản tường thuật. Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động trong tương lai. * Ưu điểm: Nếu bản tường thuật được làm tốt thì đây sẽ là nguồn thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. * Nhược điểm: Sự chính xác của các thông tin phụ thuộc rất nhiều vào chủ quan của người đánh giá và khả năng diễn đạt viết của người đánh giá trong việc viết báo cáo. 1.2.2.7. Phương pháp "quản lý bằng mục tiêu". Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các hành vi thực hiện công việc của họ. So với các phương pháp khác, phương pháp này đã có sự thay đổi về vai trò của người lao động cũng như người quản lý trong quá trình ĐGTHCV. Người lãnh đạo trở thành người cố vấn cho người lao động; người lao động đã được tham gia tích cực vào quá trình đánh giá chứ không còn thụ động như trong các phương pháp đánh giá trên. * Ưu điểm: Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động vì họ được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Phương pháp này cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, người lãnh đạo có thể hiểu rõ khó khăn người lao động có thể gặp phải trong quá trình thực hiện công việc và có những biện pháp hỗ trợ phù hợp. * Nhược điểm: Việc ấn định mục tiêu công việc hay kết quả dự kiến không phải là việc đơn giản vì người lãnh đạo hay đưa ra các mục tiêu, kết quả dự kiến cao; trong khi người lao động có xu hướng đưa ra mục tiêu, kết quả dự kiến thấp. Mặt khác, các mục tiêu, dự kiến kết quả thường thiên về số lượng mà xem nhẹ trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. 1.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. Thông tin phản hồi kết quả ĐGTHCV là yếu tố cơ bản thứ ba của một hệ thống đánh giá. Nó được thực hiện bằng một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá, sau khi có kết quả đánh giá. Mục đích của cuộc thảo luận là để người đánh giá và người lao động có sự hiểu biết chung về hiệu quả làm việc của người lao động. Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá, nội dung của cuộc thảo luận thường bao gồm các vấn đề: - Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của người lao động - Làm rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng về sự thực hiện công việc của người lao động trong tương lai. - Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, để thực hiện thành công một buổi phỏng vấn đánh giá không phải là điều dễ dàng. Trong quá trình thảo luận, người đánh g._.iá cần phải khéo léo thu thập thông tin qua buổi nói chuyện này, đồng thời phải giúp cho người lao động nhận rõ những ưu khuyết điểm của mình và có phương hướng cải thiện. Do đó, để buổi phỏng vấn được thành công, người đánh giá cần chú ý một số điểm sau: - Các thông tin phản hồi cần phải có dẫn chứng cụ thể, xác thực; đặc biệt là những thông tin phản hồi về các khuyết điểm của người lao động. Có như vậy mới thuyết phục được người lao động trong việc công nhận các kết quả đánh giá. - Những thành tích mà người lao động đã đạt được phải được đề cập tới. Trong quá trình phỏng vấn, người đánh giá phải biết cách khéo léo khen ngợi những thành tựu mà họ đã đạt được nhằm kích thích sự thực hiện công việc của họ trong tương lai. - Không nên so sánh sự thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau mà cần phải tập trung vào việc so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.3. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá. 1.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào hai yếu tố: - Mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình ĐGTHCV là kiểm tra tình hình thực hiện công việc của người lao động; bên cạnh đó, việc đánh giá còn nhằm mục đích phục vụ các mục tiêu phát triển của tổ chức, ví dụ như đào tạo, đề bạt. Nếu mục đích đánh giá là nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển thì nên sử dụng phương pháp cho phép người lãnh đạo so sánh được năng lực thực hiện công việc của người lao động và việc đánh giá được tiến hành trong thời gian dài hơn. - Mục tiêu quản lý: Xét về mặt thời gian thì mục tiêu quản lý gồm hai loại là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Nếu tổ chức nhắm tới các mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng các phương pháp quản lý bằng mục tiêu; còn nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu quản lý dài hạn thì có thể sử dụng tất cả các phương pháp trên. 1.3.2. Xác định chu kỳ đánh giá. Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà việc đánh giá được lặp lại, thường là 6 tháng hoặc một năm. Việc xác định chu kỳ đánh giá dài hay ngắn phụ thuộc vào đặc điểm công việc và mục tiêu quản lý của tổ chức. Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá dài cũng như không được quá ngắn. Nếu chu kỳ đánh giá quá dài sẽ làm cho việc thu thập thông tin trở nên thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó làm sai lệch kết quả đánh giá. Nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ không phản ánh được đầy đủ quá trình thực hiện công việc. 1.3.3. Lựa chọn người đánh giá. Các chủ thể có thể được lựa chọn để đánh giá là: - Người lãnh đạo trực tiếp: Là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Họ là những người quản lý, trực tiếp làm việc với người lao động, có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, ngoài ra họ còn là những người có chuyên môn, nghiệp vụ do đó những đánh giá của họ khá chính xác và là cơ sở đề xuất các hoạt động quản lý nguồn nhân lực phù hợp. - Bản thân người lao động: Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc người lãnh đạo trực tiếp. Tuy nhiên, do kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động nên dễ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, ít đem lại hiệu quả cho công tác đánh giá. - Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc với người được đánh giá, họ là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên, khi sử dụng ý kiến của đồng nghiệp cần phải phân tích tính hợp lý của các ý kiến được nêu ra vì đôi khi những mâu thuẫn cá nhân (nếu có) sẽ làm cho các ý kiến đánh giá thiếu tính khách quan và sự chính xác cần thiết. - Cấp dưới: Là những người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá. Việc đánh giá của cấp dưới có thể bị ảnh hưởng bởi sự thiếu khách quan trong đánh giá, đặc biệt là khi họ chịu sức ép từ phía cấp trên thì kết quả đánh giá không còn chính xác và khó có thể sử dụng được. Do vậy, ý kiến của cấp dưới chỉ mang tính tham khảo trong quá trình đánh giá. - Khách hàng: Việc khách hàng tham gia đánh giá chỉ được áp dụng đối với các lĩnh vực dịch vụ. Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, tuy nhiên việc lựa chọn khách hàng nào là người đánh giá là khá khó khăn và việc lấy ý kiến của họ là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức và miễn cưỡng đưa ra ý kiến đánh giá. Do đó, khi sử dụng các ý kiến của khách hàng nên phân tích, lựa chọn những ý kiến xác đáng, hợp lý. 1.3.4. Đào tạo người đánh giá. Đào tạo người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong vịêc đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Quá trình này giúp cho người đánh giá xác định được mục đích của đánh giá, làm rõ quy trình đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn và lựa chọn, sử dụng các phương pháp đánh giá có hiệu quả. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: - Mở các lớp tập huấn, đào tạo cho người đánh giá: Thông qua các lớp tập huấn, đào tạo sẽ giúp cho người đánh giá hoặc người tham gia vào quá trình đánh giá hiểu được quy trình đánh giá, các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá. Học viên sẽ được thực hành việc đánh giá, hay được thảo luận nhóm để rút ra kinh nghiệm trước khi việc đánh giá trên thực tế được thực hiện. - Đào tạo qua văn bản: Người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ nhận được văn bản về quy trình, tiêu chí và cách thức đánh giá. Họ sẽ tự nghiên cứu và thực hiện việc đánh giá. Nhưng phương pháp này chỉ nên áp dụng đối với những công việc dễ thực hiện việc đánh giá hoặc khi có sự thay đổi các tiêu chí trong quá trình đánh giá. 1.3.5. Phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng của hoạt động đánh giá, đây là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho người lao động những ý kiến phản hồi, những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra các biện pháp để hoàn thành sự thực hiện công việc trong tương lai. Để buổi phỏng vấn diễn ra thành công cần phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn: xem xét lại kết quả đánh giá, tìm cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng được đánh giá, lựa chọn địa điểm tiến hành phỏng vấn, ấn định thời gian phỏng vấn và thông báo tới người lao động. Ngoài ra, khi tiến hành phỏng vấn, người phỏng vấn cần chú ý tới những điểm sau: - Áp dụng nguyên tắc khen - chê - khen nhằm tạo động lực cho người lao động. - Khi thực hiện phỏng vấn nên chú trọng tới các hành vi thực hiện công việc, không nên chú ý đến các đặc điểm, khía cạnh về nhân cách của đối tượng được đánh giá. - Trong quá trình phỏng vấn cần tránh việc tranh cãi, phê phán với người lao động và luôn khẳng định với người lao động rằng phỏng vấn là để hoàn thiện sự thực hiện công việc chứ không phải nhằm mục tiêu trừng phạt hay kỷ luật người lao động. - Làm cho người lao động hiểu và tin rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết. - Trên cơ sở những đánh giá, nhận xét đã đưa ra cần nhấn mạnh và khẳng định lại những nỗ lực của người lao động. Có nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau và tùy từng đối tượng đánh giá mà áp dụng những hình thức phỏng vấn khác nhau. Các cách phỏng vấn có thể được sử dụng là: - Kể và thuyết phục: Người đánh giá sẽ đưa ra nhận xét hoặc trình bày kết quả làm việc của người lao động, sau đó thuyết phục người lao động làm việc hay thực hiện công việc theo những gợi ý mà người đánh giá (hoặc người lãnh đạo) đưa ra. Cách tiếp cận này có thể áp dụng tốt đối với những lao động mới hoặc lao động ít kinh nghiệm. - Kể và lắng nghe: Người đánh giá (người lãnh đạo) sẽ đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công việc của người lao động và lắng nghe người lao động đưa ra cách thức thực hiện công việc của họ trong tương lai. Cách này áp dụng tốt cho những lao động đã có kinh nghiệm. - Giải quyết vấn đề: Người đánh giá và người lao động thảo luận với nhau nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của người lao động cũng như các biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu quả thực hiện công việc của người lao động trong tương lai. Người lao động sẽ chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và đề xuất những vấn đề đó trong cuộc phỏng vấn. Thông thường, một cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn. Bước 2: Thông báo về nhưng quyền lợi của người lao động liên quan đến phỏng vấn. Bước 3: Làm rõ những công việc mà người lao động đã thực hiện tốt, ghi nhận những thành tích mà họ đã đạt được và khuyến khích họ thực hiện tốt hơn trong tương lai. Bước 4: Thảo luận về những vấn đề người lao động cần thực hiện để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai. Chỉ ra các chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể người lao động nên áp dụng để nâng cao kỹ năng, trình độ tay nghề. Bước 5: Chỉ ra các hướng thăng tiến nghề nghiệp khi họ thực hiện tốt các công việc, nhiệm vụ được giao và các yếu tố cần tích lũy để thăng tiến vào các vị trí. 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên đại học. 1.4.1 Giảng viên đại học. 1.4.1.1. Khái niệm. Điều 70 Luật giáo dục của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định: "Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường hoặc các cơ sở giáo dục khác. Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau đây: Phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt; Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ; Đủ sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; Lý lịch bản thân rõ ràng. Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học và sau đại học gọi là giảng viên." 1.4.1.2. Phân loại giảng viên đại học. - Theo ngạch viên chức: Căn cứ tiêu chuẩn nghiệp vụ nghạch công chức bậc đại học ban hành kèm thao quyết định số 538/TCCP-BCTL ngày 18/12/1995 của Ban tổ chức - cán bộ Chính phủ, giảng viên được phân loại như sau: Giảng viên: Là công chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường đại học hoặc cao đẳng. Giảng viên chính: Là công chức chuyên môn đảm nhiệm vai trò chủ chốt trong giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng và sau đại học thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường đại học, cao đẳng. Giảng viên cao cấp: Là công chức chuyên môn cao nhất đảm nhiệm vai trò chủ trì tổ chức đào tạo và thực hiện giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học và sau đại học, chuyên trách giảng dạy về một chuyên ngành đào tạo ở trường đại học. - Theo học vị: Giảng viên được phân loại thành Cử nhân, Thạc sỹ, Tiến sỹ, Tiến sỹ khoa học. - Theo học hàm: Giảng viên được phân loại theo các chức danh: Phó giáo sư, Giáo sư. - Theo hợp đồng tuyển dụng: Giảng viên được chia thành các loại: giảng viên trong biên chế; giảng viên theo hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng thời hạn 1 năm, tập sự. 1.4.1.3. Đặc điểm hoạt động lao động của giảng viên đại học. Trước hết, cần khẳng định rằng giảng viên đại học cũng chính là người lao động. Mỗi người đều có trình độ chuyên môn, khả năng và hành vi khác nhau trong thực hiện công việc. Trong quá trình lao động, họ được hưởng đầy đủ các quyền lợi cũng như phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ theo đúng quy định chung cảu pháp luật lao động và quy định riêng của đơn vị công tác. Xét theo cơ cấu lao động theo chức năng, giảng viên đại học được xếp vào loại lao động trực tiếp. Tuy nhiên, do công tác giảng dạy trong trường đại học có những đặc thù riêng có, khác với các loại lao động khác cho nên hoạt động lao động của giảng viên đại học có những điểm khác biệt cơ bản so với hoạt động lao động của các loại lao động khác, đó là: Thứ nhất: Lao động của giảng viên đại học là lao động trí óc, việc đo lường và đánh giá chính xác về hoạt động lao động của họ sẽ gặp nhiều khó khăn hơn so với các hoạt động lao động khác. Thứ hai: Các hoạt động lao động của giảng viên đại học rất đa dạng. Xuất phát từ yêu cầu nghề nghiệp là hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học, hoạt động lao động của giảng viên có thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau: giảng dạy, nghiên cứu khoa học, viết giáo trình, thảo luận khoa học… Do đó việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Thứ ba: Với vai trò đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cho đất nước, giảng viên đại học phải là người có trình độ cao, có kiến thức sâu rộng về chuyên ngành đào tạo. Bên cạnh đó, họ còn phải là người có phẩm chất đạo đức, tư cách tốt. Những phẩm chất đó sẽ được phản ánh trong khối lượng công việc thực hiện, chất lượng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và hành vi, tác phong sư phạm, lối sống… Thứ tư: Sản phẩm của hoạt động lao động giảng dạy của giảng viên đại học không phải là những sản phẩm cụ thể mà là kết quả học tập của sinh viên. Để đánh giá chính xác kết quả học tập của sinh viên không chỉ phụ thuộc vào chất lượng giảng dạy của giảng viên mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như ý thức học tập, phấn đấu của bản thân sinh viên; điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho công tác học tập, nghiên cứu của sinh viên; môi trường sinh hoạt của sinh viên… Do vậy, phải xác định chính xác những yếu tố trên thì mới có cơ sở tin cậy để thực hiện bất kỳ hoạt động đánh giá nào cho giảng viên. Thứ năm: Trường đại học là một bộ phận quan trọng của hệ thống giáo dục quốc gia, cho nên nó còn chịu sự quản lý chung của Bộ giáo dục - Đào tạo. Ngoài việc thực hiện theo các quy định chung của Luật lao động như các loại lao động khác, giảng viên còn phải tuân thủ theo các văn bản, các quy định do Bộ Giáo dục-Đào tạo ban hành về chế độ làm việc cũng như cách thức quản lý áp dụng cho giảng viên. Do những đặc điểm riêng có nói trên mà công tác ĐGTHCV cho giảng viên đại học ngoài việc dựa trên nền tảng ĐGTHCV cho người lao động nói chung còn đòi hỏi phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm hoạt động lao động của giảng viên. 1.4.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên. 1.4.2.1. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên. Căn cứ vào hệ thống lý thuyết về phương pháp đánh giá và những đặc điểm hoạt động lao động của giảng viên đại học đã nêu ở trên, để phù hợp với đối tượng đánh giá này có thể lựa chọn một hoặc kết hợp một số phương pháp đánh giá sau: Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cố gắng xây dựng một hệ thống các tiêu chí đánh giá căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc của giảng viên. Các tiêu chí đánh giá được sử dụng có thể là các tiêu chí phản ánh trực tiếp kết quả thực hiện công việc của giảng viên như mức giờ chuẩn, nghiên cứu khoa học chất lượng giờ giảng… hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của giảng viên như chấp hành kỷ luật, tác phong sư phạm, phản ứng của sinh viên… Đối với mỗi tiêu chí đánh giá sẽ cho một số điểm tương ứng với mức độ quan trọng của tiêu chí đó với việc thực hiện công việc. Số điểm mà mỗi giảng viên nhận được sẽ là tổng số điểm của các tiêu chí cộng lại. Phương pháp này đã phần nào lượng hóa được kết quả thực hiện công việc của giảng viên, do đó việc áp dụng phương pháp này tương đối phù hợp với những người có độ nhạy cảm và nhận thức cao như giảng viên. Tuy nhiên, việc việc xây dựng một bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đầy đủ, hợp lý và phù hợp với hoạt động lao động của giảng viên là không dễ dàng. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Đây là phương pháp dựa vào các mục tiêu thực hiện công việc đã được xây dựng trước để đánh giá sự thực hiện công việc của giảng viên. Việc xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc được tiến hành thông qua sự thảo luận giữa người đánh giá và giảng viên. Trong phương pháp này người đánh giá và giảng viên phải xác định rõ: Mục tiêu cần đạt được, đó có thể là đạt mức giờ chuẩn, lên lớp đúng giờ, đổi mới phương pháp giảng dạy, tham gia nghiên cứu khoa học, viết giáo trình…Và xây dựng các kế hoạch hoạt động cụ thể để đạt được các mục tiêu đó. Phương pháp này phù hợp với đối tượng đánh giá là giảng viên là những người có trình độ cao; thời gian làm việc linh hoạt, không chịu sự quản lý thường xuyên của người lãnh đạo. Họ có đủ khả năng để xác định mục tiêu phấn đấu và thực hiện mục tiêu đó. Việc áp dụng phương pháp này sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc cho giảng viên. Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp này sẽ không kiểm soát được quá trình giảng dạy của giảng viên, không nhận được những phản ứng của sinh viên. Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng. Áp dụng phương pháp này, người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép các sự kiện trong quá trình thực hiện công việc của giảng viên. Các sự kiện đó có thể là các hành vi tích cực (đổi mới phương pháp giảng dạy, tham gia nghiên cứu khoa học…) hoặc các hành vi tiêu cực (vào lớp muộn, cho lớp nghỉ không đúng giờ quy định, trang phục giảng dạy không phù hợp…) Phương pháp nàt tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý chấp hành quy chế giảng dạy; làm rõ được các hành vi tích cực, tiêu cực của giảng viên; tạo điều kiện cho sinh viên tham gia vào việc đánh giá công tác giảng dạy của giảng viên. Tuy nhiên phương pháp này tốn rất nhiều thời gian và dễ gây ra tâm lý khó chịu, ức chế cho giảng viên. Phương pháp danh mục kiểm tra. Người đánh giá thiết kế phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của giảng viên. Trong quá trình đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu vào những hành vi, thái độ mà giảng viên có thực hiện hoặc đã thực hiện. Phương pháp này có thể dễ dàng đánh giá sự thực hiện công việc của giảng viên thông qua sự tham gia đánh giá của sinh viên, đồng nghiệp dựa trên mẫu phiếu đã được thiết kế sẵn. Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá, các chỉ tiêu đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian, công sức. Các thông tin thu nhận được có thể không thật sự chính xác, đòi hỏi phải có sự kiểm tra, đối chiếu lại. 1.4.2.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên. Giáo dục đại học là một bộ phận của hệ thống giáo dục quốc gia. Giáo dục đại học trực tiếp tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu to lớn trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển chiến lược của đất nước. Trong giai đoạn hiện nay, nhất là trong bối cảnh đất nước ta đã gia nhập WTO thì những đòi hỏi về nguồn nhân lực có chất lượng cao càng trở nên cấp thiết. Những đòi hỏi này yêu cầu sự phát triển ngày càng cao của giáo dục đại học mà trực tiếp là các trường đại học, trong đó chất lượng đội ngũ giảng viên đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển đó. Giảng viên được coi là chủ thể của hoạt động giáo dục đại học, họ là người trực tiếp đào tạo, bồi dưỡng tri thức và phương pháp tư duy khoa học cho sinh viên, nguồn nhân lực có chất lượng cao của đất nước trong tương lai. Vì vậy, vấn đề cấp bách đặt ra hiện nay đối với giáo dục đại học là phải không ngừng xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng cao của đất nước. Để thực hiện tốt nhiệm vụ nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong trường đại học cả về số lượng và chất lượng đòi hỏi phải thực hiện tốt công tác ĐGTHCV cho giảng viên. Tuy nhiên trong các trường đại học hiện nay, công tác ĐGTHCV, cụ thể là các phương pháp đánh giá vẫn chưa được quan tâm chú ý một cách đúng mức nên chưa phát huy hết tính hiệu quả cũng như ý nghĩa của một chương trình ĐGTHCV. Các phương pháp ĐGTHCV được áp dụng trong các trường đại học hiện nay còn mang tính chất chung chung, chưa mang tính khoa học, các chỉ tiêu chưa được xây dựng một cách cụ thể, cách đánh giá còn chủ yếu dựa trên yếu tố cảm tính, nhiều khi người đánh giá còn không nắm rõ được quy trình và mục đích đánh giá… do vậy đã gây rất nhiều khó khăn cho công tác đánh giá và ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả đánh giá. Như vậy, việc hoàn thiện các phương pháp đánh giá cho giảng viên trong trường đại học là một vấn đề hết sức cần thiết. Các phương pháp đánh giá được sử dụng chính xác, khoa học, hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện thắng lợi công tác ĐGTHCV cho giảng viên, là cơ sở cần thiết cho các hoạt động quản trị nhân lực khác trong trường đại học như kế hoạch hóa đội ngũ giảng viên, tuyển dụng, đào tạo và phát triển giảng viên, trả lương cho giảng viên… Đây chính là nguồn gốc, cơ sở cơ bản tạo ra động lực cho giảng viên trong quá trình thực hiện công việc giảng dạy. Chương 2: Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá trong công tác đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên tại trường Đại học Lao động - Xã hội. 2.1. Những đặc điểm ảnh hưởng tới việc lựa chọn các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Lao động – Xã hội. 2.1.1.1. Quá trình hình thành. Tên trường: Trường Đại học Lao động- Xã hội. Tên giao dịch quốc tế: University of Labour anh Social Affairs. Tên viết tắt tiếng Anh: ULSA. Trụ sở chính: 43 Trần Duy Hưng- Cầu Giấy- Hà Nội. Điện thoại liên hệ: (04) 5566663. Fax: ( 04) 5566873. Website: www.ulsa.edu.vn Trường Đại học Lao động- Xã hội là trường Đại học công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, do Thủ tướng Chính phủ ký quyết định thành lập và giải thể. Là đơn vị trực thuộc Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, có tư cách pháp nhân, có tài khoản, và có con dấu riêng; đồng thời chịu sự quản lý Nhà nước về giáo dục của Bộ Giáo dục – Đào tạo; chịu sự quản lý hành chính theo lãnh thổ của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội. Tiền thân của Trường Đại học Lao động - Xã hội là Trường Trung cấp Lao động Tiền lương được thành lập ngày 27/05/1961. Ngày 27/05/1991, trên cơ sở hợp nhất với trường Quản lý Cán bộ Thương binh Xã hội lấy tên là Trường Cán bộ Lao động – Xã hội. Đến tháng 1/1997 Trường được nâng cấp lên thành Trường Cao đẳng Lao động – Xã hội. Ngày 31/01/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 20/2005/QĐ – TTg thành lập Trường Đại học Lao động - Xã hội, lấy năm 1961 là năm thành lập Trường. Quá trình hình thành và phát triển của Trường được tóm tắt bằng sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Lao động - Xã hội. Trường Cán bộ hành chính TW (1960) Trường Cán bộ Lao động (3/1960) Trường Cán bộ LĐ – TB – XH (1979) Trường Lao động Tiền lương (5/1901) Trường Cán bộ Quản lý LĐ – TB – XH Trường Trung học Lao động Tiền lương I (1988) Trường Cán bộ Lao động và Xã hội (27/05/1991) Trường Cao đẳng Lao động – Xã hội (1997) Trường Đại học Lao động - Xã hội (31/01/2005) ( Nguồn: “ Trường Cao đẳng Lao động – Xã hội, 40 năm xây dựng và phát triển” – Tài liệu kỷ niệm 40 năm thành lập trường). 2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ. Đào tạo nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng, và trung học về Lao động – Xã hội; tổ chức nghiên cứu khoa học về Lao động – Xã hội. Nghiên cứu khoa học về Lao động – Xã hội; kết hợp đào tạo, nghiên cứu khoa học gắn với sản xuất và cung cấp dịch vụ theo quy định của pháp luật. Xây dựng và quản lý đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên của Trường đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Tổ chức tuyển sinh và quản lý học sinh, sinh viên. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ Lao động Thương binh – Xã hội. 2.1.1.3. Quy mô và kết quả đào tạo của Trường. Quy mô đào tạo của Trường. Trong những năm gần đây, số lượng sinh viên theo học tại Trường không ngừng gia tăng. Nếu như năm học 2003 – 2004, Trường mới có 3648 sinh viên theo học thì đến năm học 2006 – 2007, số lượng sinh viên theo học tại Trường đã là 5922 sinh viên, tức đạt 162,3%. Chúng ta có thể thấy rõ sự gia tăng số lượng sinh viên qua các năm qua bảng sau: Bảng 2.1: Quy mô đào tạo của Trường qua các năm học. Đơn vị: Người Hệ đào tạo 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 Tổng quy mô 3648 4352 4510 5922 I. Chính quy tập trung 2309 2952 3041 4806 Đại học - - 305 1050 Cao đẳng 1959 2054 2113 2835 Trung học 350 898 623 921 II. Tại chức và liên thông. 1339 1400 1469 1116 ( Nguồn: Phòng đào tạo – Trường Đại học Lao động - Xã hội) Sự gia tăng của quy mô đào tạo được cụ thể hoá thông qua sự gia tăng quy mô của từng hệ đào tạo. Hệ đào tạo chính quy tập trung tăng liên tục từ năm 2003 đến năm 2007 trong đó tăng nhanh nhất là giai đoạn 2006-2007 với tốc độ tăng là 58,04%, nguyên nhân là do năm 2005, Trường trở thành một Trường đại học do đó Trường mở rộng quy mô đào tạo và thu hút nhiều học sinh – sinh viên nộp đơn đăng ký dự thi vào Trường. Do đi lên từ một Trường Cao đẳng nên tỷ lệ số sinh viên thuộc hệ đào tạo cao đẳng vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất luôn trên 58% song đang có xu hướng giảm xuống: giai đoạn 2003-2004, tỷ lệ số sinh viên thuộc hệ đào tạo cao đẳng chiếm 84,84% tổng số sinh viên thuộc hệ đào tạo chính quy tập trung; giai đoạn 2004-2005 tỷ lệ này là 69,58%; đến giai đoạn 2005-2006, tỷ lệ này là 69,48% và đến giai đoạn 2006-2007 tỷ lệ này giảm xuống còn 58,99%. Bên cạnh đó, quy mô hệ đào tạo tại chức và liên thông cũng tăng liên tục từ năm 2003 đến năm 2006 tuy nhiên đến năm 2007 thì số lượng này lại giảm đi đáng kể: giai đoạn 2003-2004 con số này là 1339 người; giai đoạn 2004-2005 tăng lên thành 1400 người, tốc độ tăng so với giai đoạn trước là 4,56%; đến giai đoạn 2005-2006 tốc độ tăng là 4,93% và đến giai đoạn 2006-2007 số người tham gia hệ đào tạo này giảm xuống còn 1116 người, tốc độ giảm rất nhanh chóng: 24,03%. Đây là một dấu hiệu không tốt chứng tỏ chất lượng giảng dạy của Trường ở hệ đào tạo tại chức và liên thông là chưa thực sự tốt. Thành tích đào tạo của nhà trường 45 năm qua (1961 – 2006) Bồi dưỡng chuyên đề: trên 16000 người. Chuyên tu: trên 3000 cán bộ. Cao đẳng: trên 3000 cử nhân. Đại học: trên 2000 cử nhân (liên kết đào tạo). Triển khai nghiên cứu và tham gia được gần 500 đề tài các cấp, trong đó có 5 đề tài cấp Nhà nước; 50 đề tài cấp bộ, thành phố; 300 đề tài cấp cơ sở và 200 đề tài, báo cáo nghiên cứu khoa học của sinh viên và thực hiện 20 dự án, công trình nghiên cứu với các Trường đại học nước ngoài. Kết quả đào tạo của Trường trong những năm học gần đây: Trong những năm gần đây, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá, giỏi của Trường có xu hướng tăng lên, trong năm học 2004-2005, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá giỏi hệ cao đẳng chính quy là 50,17%, hệ trung học là 64,87%; đến năm học 2005-2006, tỷ lệ đó lần lượt là 56,59% và 66,29%; điều này chứng tỏ chất lượng đào tạo của Trường trong những năm học gần đây đã được cải thiện, đội ngũ sinh viên ra trường phần nào đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Bảng 2.2: Kết quả tốt nghiệp năm học 2004 – 2005. Hệ đào tạo Tổng số dự xét Tốt nghiệp Hạng tốt nghiệp Số lượng % G K TBK TB SL % SL % SL % SL % Cao đẳng chính quy 560 556 99,3 20 3,59 259 46,58 - - 277 49,83 Trung học 212 205 96,7 27 13,17 106 51,7 - - 72 35,13 Cao đẳng vừa học vừa làm - 601 - 60 9,98 350 59,23 - - 191 31,79 ( Nguồn: Phòng đào tạo Trường Đại học Lao động - Xã hội) Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp năm học 2005-2006 Hệ đào tạo Tổng số dự xét Tốt nghiệp Hạng tốt nghiệp Số lượng % G K TBK TB SL % SL % SL % SL % Cao đẳng chính quy 555 416 74,95 21 6,29 168 50,3 98 29,25 47 14,16 Trung học 210 178 84,8 19 10,67 99 55,6 - - 60 33,71 Cao đẳng vừa học vừa làm - 668 - 80 11,98 400 59,9 - - 188 28,12 ( Nguồn: Phòng đào tạo Trường Đại học Lao động - Xã hội) Nhìn vào hai bảng số liệu trên có thể thấy rằng chất lượng sinh viên học tập tại Trường là chưa cao. Mặc dù tỷ lệ tốt nghiệp trong tổng số dự xét là khá cao: hệ cao đẳng chính quy, giai đoạn 2004-2005 tỷ lệ này là 99.3% và giai đoạn 2005-2006 tỷ lệ này giảm xuống 74,95% còn hệ trung học ở giai đoạn 2004-2005 tỷ lệ này là 96,7% và giai đoạn 2005-2006, tỷ lệ này lại tăng lên 84,8%; nhưng trong đó tỷ lệ tốt nghiệp loại giỏi và khá là chưa cao trong khi đó tỷ lệ tốt nghiệp loại trung bình vẫn còn ở mức khá cao, cần phải có biện pháp thay đổi phương pháp dạy và học để giảm tỷ lệ này xuống và nâng tỷ lệ tốt nghiệp loại khá giỏi lên cao hơn nữa. 2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của Trường Đại học Lao động - Xã hội. 2.1.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Hiệu trưởng P.Tổ chức cán bộ P.Kế toán tài vụ Khoa Kế toán Khoa Kỹ thuật chỉnh hình Khoa Kỹ thuật chỉnh hình Ban quản lý dự án Phó Hiệu trưởng (Giám đốc TT Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức Khoa Bảo hiểm Khoa Quản lý lao động Phòng Khoa học (1) TT Thông tin thư viện P. Hành chính tổng hợp Phòng quản trị thiết bị P. Hợp tác quốc tế (1) TT Tư vấn công tác xã hội P. Hiệu trưởng P. Hiệu trưởng P. Đào tạo P. Công tác sinh viên Trạm y tế Bộ môn luật Phòng Tại chức Bộ môn Mác - Lênin Bộ môn thống kê Bộ môn ngoại ngữ Bộ môn GDTCQP Bộ môn Toán tin Ghi chú (1): Phòng Khoa học và hợp tác quốc tế có 2 mảng: Khoa học và hợp tác quốc tế do hai Phó Hiệu trưởng đảm nhiệm 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban. Hiệu trưởng: Là người đại diện theo pháp luật của nhà trường, người có thẩm quyền cao nhất và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của nhà trường trước Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội và cán bộ viên chức toàn trường. Quyết định mọi công việc có liên quan đến nhiệm vụ của Trường, có quyền đề xuất thành lập các Hội đồng tư vấn, sử dụng hệ thống tổ chức, bộ máy giúp việc và tham mưu từng lĩnh vực công việc. Hiệu trưởng đề nghị Bộ trưởng Lao động – Thương binh – Xã hội bổ nhiệm một số Phó Hiệu trưởng để giúp Hiệu trưởng phụ trách một số lĩnh vực công tác cụ thể. Hàng năm, Hiệu trưởng chủ trì cuộc họp toàn thể cán bộ, viên chức để tổng kết, đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ năm học trước và triển khai nhiệm vụ năm học tiếp theo. Phó Hiệu trưởng: Là người giúp việc cho Hiệu trưởng, phụ trách chỉ đạo và điều hành một số lĩnh vực công tác của Trường, chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về phạm vi công việc được giao, định kỳ báo cáo tới Hiệu trưởng những công việc đã, đang, sẽ làm và dự kiến kế hoạch thực thi các công việc trong lĩnh vực đư._.