Hoàn thiện phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy tính NET

o cả mà là khó khăn chung của các công ty hiện nay. Trong đó có các công ty Việt nam nói chung và công ty TNHH Máy tính NET nói riêng.Trong thời gian qua, nền kinh tế nước ta đã có những biến đổi căn bản đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển.Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường,tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.Để thu được nhiều lợi nhuận các doanh nghiệp bằng nhiều cách vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của mimh hay nói cách khác là dành thắng lợi trong cạnh tranh.Một trong nhiều cách mà các công ty hiện giờ đang quan tâm là hoat động maketing. Maketing ngày càng được quan tâm và trở thành vũ khí cực kì quan trọng góp phần bảo dảm sự thành công của các doanh nghiệp. Trong các công cụ của maketing,kênh phân phối là một công cụ có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp vì nó đòi hỏi trí tuệ thời gian,,tiền của nên không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước. Chính từ nhận thức trên, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu thông tin về công ty em da quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện phân phối sản phẩm của công ty TNHH Máy tính NET ” Đề tài gồm ba phần: Phần 1: Lý luận chung về phân phối sản phẩm Phần 2:Thực trạng phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy tính NET Phần 3:Hoàn thiện phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy tính NET Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc – Phó chủ nhiệm khoa Thương Mại, Trường ĐH KTQD và Quý Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Chương 1 Lý luận chung về phân phối sản phẩm Khái niệm, vai trò và chức năng của phân phối sản phẩm 1.1.1Khái niệm phân phối sản phẩm Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến cho người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hương trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing . Hiện nay ngày càng có nhiếu doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt đông phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối . Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy thuộc vào các góc độ nghiên cứu khác nhau. Sau đây là khái niệm về kênh phân phối trên một số góc độ: -Đứng trên quan điểm của các nhà quản lý marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu của họ. - Từ góc độ của người trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. -Từ góc độ người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. -Theo góc độ người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Theo định nghĩa thứ nhất , chúng ta nhận thấy một số nội dung cơ bản sau: Khi nói đến việc tổ chức các quan hệ là muốn nói đến quan hệ giữa các công ty hay các tổ chức, những người mà có liên quan trong chức năng đàm phán đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc bán được nhiều hàng và thu được nhiều lợi nhuận -Người quản lý kênh, theo quan điểm của định nghĩa thứ tư, muốn chỉ ai đó trong công ty hay một tổ chức nào đó có liên quan đến việc làm ra các quyết định về kênh phân phối tùy thuộc vào các lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà họ có thể là các cá nhân và các tổ chức khác nhau -Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp. Nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là quản lý kênh phân phối liên quan đến khái niệm quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. -Khi nói đến các hoạt động nghĩa là sự liên quan đến các hoạt động trong kênh. Các hoạt động này bao gồm từ sự sắp xếp, tổ chức sự phát triển ban đầu của kênh đến việc quản lý chi tiết hàng ngày của chúng. 1.1.2Vai trò của phân phối: Kênh phân phối có những vai trò như sau: -Đứng trên góc độ marketing, kênh phân phối được xem như một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing mix của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn khách hàng -Kênh phân phối giúp cho việc giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng lại rất đa dạng và phong phú. -Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn khác như: Sự khác biệt về thông tin, về giá trị hay sự khác biệt về sở hữu . -Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về không gian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất thì tập trung ở một địa điểm còn tiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngược lại. 1.1.3Chức năng của phân phối: -Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại hàng hóa: Chức năng này liên quan đến việc sản xuất hàng hóa theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Đồng thời nó cũng giải quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa sản xuất và tiêu dùng -Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối. Thực chất của chức năng này là tiến hành các hoạt động mua bán ở trong kênh.Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. -Chức năng chia sẻ rủi do: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối trên thị trường -Chức năng lưu kho: Là chức năng liên quan đến việc dự trữ hàng hóa ở trong kho của các nhà kinh doanh, để đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và đảm bảo sự chắc chắn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đúng thời gian. -Chức năng tài chính, tín dụng: -Chức năng thông tin thị trường. -Chức năng vận tải: 1.2 Nội dung phân phối sản phẩm 1.2.1 Lập kế hoạch phân phối sản phẩm Để đưa sản phẩm đến khách hàng thì phải lập một kế hoạch phân phối sản phẩm cụ thể cho từng công ty. Thiết kế kênh phù hợp với hoạt động của công ty. Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc là cải tiến các kênh hiên tại tức là nhưng kênh đã có.Thiết kế kênh là một quyết định của người làm thị trường hoặc những người làm thị trường,nó cũng giống như các quyết định khác về marketing mix.Đây là một công việc tương đối phức tạp liên quan đến việc phân chia hết sức phức tạp liên quan đến việc phân chia một cách tich cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả.Giai đoạn cuối cùng của thiết kế kênh là tìm chọn lọc được những thành viên thực sự của kênh.Thiết kế kênh được coi là một công việc quan trọng để đạt được lợi thế phân biệt của công ty trên thị trường.Nó là công việc có ảnh hưởng sâu sắc và quyết định đầu tiên đến hiệu quả hoạt động của kênh. .Quy trình thiết kế kênh: *Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Nhu cầu thiết kế kênh thường xuất hiện trong các tình huống sau; Mở ra các khu vực thị trường mới về mặt địa lý. Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó có ảnh hưởng tới mục tiêu kinh tế của công ty. - Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Có sự thay đổi cơ bản trong một số thành phần của marketing mix. Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới - Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó có ảnh hưởng tới mục tiêu kinh tế của công ty. Xảy ra những xung đột gay gắt ở trong kênh hoặc sự không thich howp của hệ thống kênh cũ. -Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing nhất là môi trường vĩ mô. Thiết lập công ty mới đồng nhất với xây dựng một kênh mới. *Xác định và phân phối các mục tiêu phân phối: Trong bước này các nhà thiết kế kênh phải thực hiện ba hoạt động cơ bản: Xem xét sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược của bộ phận khác trong hệ thống marketing mix. Xem xét lại sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing cũng như mục tiêu chiến lược chung khác của công ty. - Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng. .*Phát triển các dạng kênh phân phối có thể có: Nhiệm vụ của bước này là nhà thiết kế kênh phải liệt kê được đầy đủ số lượng các dạng kênh mà công ty có thể sử dụng để phân phối các loại sản phẩm cụ thể nào đó.Để liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế phải lần lượt xác định các biến cố sau:số cấp độ trung gian ,mật độ trung gian ở mỗi cấc độ kênh các dạng trung gian. Sau khi xác định được các biến số nêu trên ta có thể xác định được số lượng các dạng kênh thay thế có thể. *Phân loại công việc phân phối: Sự phân loại công việc phân phối chỉ có ý nghĩa nhiều hơn trong quá trình quản lý vĩ mô về kênh phân phối.Đê thực hiện và giup ích nhiều cho nha quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác đó chính là sự phân loại chi tiết hơn về chức năng phân phối *Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Yếu tố người trung gian bao gôm:khả năng sẵn sang của người trung gian,chi phí sử dụng trung gian,các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian Biến số thị trường bao gồm:yếu tố địa lý thị trường, quy mô thị trường,mật độ thị trường,hành vi thị trương. Yếu tố công ty bao gồm:quy mô,khả năng tài chính,kinh nghiệm quản lý,mục tiêu chiến lược cua công ty Biến số sản phẩm bao gồm:thể tích,tính dễ hư hỏng,tính chất kỹ thuật,giá trị sản phẩm,tính mới lạ của sản phẩm,mức độ tiêu chuẩn hóa. *Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu. Một phương án về cấu trúc kênh phân phối tối ưu có thể chỉ là một tổ hợp của hai hay nhiều dạng kênh khác nhau . Trên thực tế,việc chọn cấu trúc kênh tối ưu như trên có nghĩa là người quản lý kênh phải xác định tất cả các cấu trúc kênh có thể có và chi phí cho từng cấu trúc kênh cụ thể ,tính toán chính xác những chỉ tiêu về hiệu quả , từ đó chọn được cấu trúc tốt nhất.Song việc tính toán như trên là rất khó vì cần một khối lượng thông tin và thời gian nhiều.Hơn thế nữa,các biến số ảnh hưởng đến kênh lại thay đổi một cách thường xuyên.tuy nhiên nhưng yêu cầu về mặt lý thuyết như vậy vẫn cần thiết phải đặt ra để chỉ dẫn,để soi đường cho việc thiết kế kênh và tránh sự tùy tiện áp đặtt và chủ quan trong việc thiết kế chúng. Các tiêu chuẩn dung để đánh giá các phương án về cấu trúc kênh: +Tiêu chuẩn thích nghi: Khi đánh giá kênh thì công ty phải xem xét khả năng điều chỉnh được những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường,sản phẩm và các biến số khác có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . + Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh đối với các thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thành viên khác theo chiều dài của kênh. + Tiêu chuẩn kinh tế: Người ta thường dung hai chỉ tiêu đó là mức tiêu thụ và chi phí cho từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh. -Một số phương pháp sử dụng để lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu:. + Phương pháp các đặc điểm hang hóa:phương thức này thực chất là nhấn mạnh vào biến số sản phẩm để lựa chọn cơ cấu của kênh.Cách tiến hành:phân loại hang hóa theo năm đặc điểm:tỉ lệ thay thế,lợi nhuận dòng,các dịch vụ áp dụng cho hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng,thời gian tiêu dùng,thời gian tim kiếm,với năm đặc điểm này,các hang hóa được chia lam ba nhóm và được phản ánh trong bản 1.Đối với mỗi nhóm sản phẩm có sư lựa chọn kênh thích hợp. Bảng 1: Phân nhóm sản phẩm Các đặc điểm Sản phẩm đỏ Sản phẩm da cam Sản phẩm vàng Tỷ lệ thay thế Cao Trung bình Thấp Thời gian tiêu dùng Thấp Trung bình Cao Lợi nhuận ròng Thấp Trung bình Cao Thời gian tìm Thấp Trung bình Cao Dịch vụ Thấp Trung bình cao Sản phẩm vàng là sản phẩm phi tiêu chuẩn hóa loại này nên sử dụng kênh ngắn. Sản phẩm da cam là sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức trung bình,thường nên sử dụng kênh trung bình. Sản phẩm đỏ là sản phẩm được tiêu dùng hóa cao.Loại này lên áp dụng kênh dài vì đây thường là hàng tiêu dùng thông thường Hạn chế của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào đặc điểm sản phẩm trong khi còn nhiều yếu tố khác cung quyết định cấu trúc kênh và khó có được thông tin cần thiết để đo lương các đặc điểm của sản phẩm. +Phương pháp tài chính:thực chất là lấy biên số tài chính làm trọng tâm để lựa chọn cấu trúc kênh. Cách tiến hành:đem so sánh các thu nhập ước tính từ cấu trúc kênh với chi phí về vốn đầu tư để thiết lập chúng.Cờu trúc nào có lợi nhuận cao nhất thì sẽ được chọn là cấu trúc tối ưu. Hạn chế của phương pháp này là việc đánh gia ước lượng chi phí và thu nhập dự kiến từ các phương án rất khó khăn.Do việc đầu tư vào kênh phân phối được xếp vào loại đầu tư dài hạn nhưng triển vọng trong tương lai như thế nào của công ty và cả các trung gian là điều rất khó dự đoán. *Tuyển chọn các thành viên kênh bao gồm ba bước: - Tim kiếm danh sách các thành viên kênh tiềm năng: qua hệ thống thông tin thương mại ,tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực ngân hàng,gửi thư trực tiếp;qua việc điều tra các trung gian hiện tại; danh bạ điện thoại qua các khách hàng;qua quảng cáo hội chợ thương mại;qua các nguồn khác như phòng thương mại công nghiệp, - Đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh +Sử dụng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá: Điều kiện tài chính tín dụng:đây là tiêu chuẩn quan trọng hàng đầu vầ là tiêu chuẩn phổ biến. Khả năng chiếm lĩnh thị trường Dòng sản phẩm được xem xét trên bốn khía cạnh sau:các sản phẩm cạnh tranh,các sản phẩm có thể so sánh,các sản phẩm được ưa chuộng,chất lượng của dòng sản phẩm. Thành công về quản lý trong quá khứ,khả năng quản lý Danh tiếng:hầu hết các nhà sản xuất đều muốn chọn các nhà phân phối có danh tiếng để làm trung gian cho mình. Khả năng chiếm lĩnh thị trường. Hoạt động bán:Được xem xét ở khả năng chiếm lĩnh thị phần và được đánh giá thông qua tìm hiểu trực tiếp qua các nhà phân phối cạnh tranh trong khu vực,qua khách hàng,qua các nguồn thông tin địa phương. . Quan điểm,thai đô:cụ thể là lòng nhiệt tình,khát vọng vươn lên,có tinh thần hợp tac trung thành . Sức mạnh bán hàng:đây là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt.tiêu chuẩn này được biểu hiện ở một số khía cạnh sau:chất lượng của lực lượng bán,số lượng người bán đang thực sự làm việc,khả năng trợ giúp thuật,trình độ chuyên môn của lượng bán… +Sử dụng danh sách câu hỏi để lựa chọn, ví dụ như:Liệu nhà phân phối thực sự muốn bán sản phẩm của công ty? Danh tiếng của anh ta đối với khach hang như thế nào? Nhà phân phối đó có được tổ chức tốt không Những động lực đặc biệt để có được những thành viên kênh: +Quảng cáo và xúc tiến khuếch trương: Thông thường,các trung gian đều muốn các nhà sản xuất ủng hộ và giúp đỡ họ trong công việc khuếch trương xúc tiến. +Sự trợ giúp về quản lý bao gồm một số lĩnh vực như đào tạo,phân tích và hoạch định tài chính,phân tích thị trường,thủ tục kiểm kê hàng hóa,phương pháp xúc tiến. +Quan hệ buôn bán công bằng hữu nghị. Các công ty phải thông qua nhưng quyết định nào khi thiết kế,cải tiến,quản lý,đánh giá các kênh của mình…ta có thể thấy được tầm quan trọng của kênh phân phối không thua kém bất cứ nguồn lực then chốt nào trong nội bộ doanh nghiệp.Chính vì vậy,các doanh nghiệp phải quan tâm đến hoạt động này hơn nữa. +Dòng sản phẩm: Thông thường,các trung gian mong muốn có một dòng sản phẩm tốt,có doanh bán và lợi nhuận tiềm năng cao để phân phối. 1.2.2 Tổ chức phân phối sản phẩm . Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan tới nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là hệ thống hoạt động phức tạp , trong đó con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt những mục đích riêng của mình . Một kênh phân phối là sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác vì lợi ích chung . Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên kênh khác . Mỗi một thành viên kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ ho có thể làm tốt.( Theo giáo trình ‘’Marketing căn bản’’ ) 1.2.3 Quản lý hàng hóa của kênh phân phối . Quản lý kênh phân phối bằng hệ thống marketing hỗn hợp *Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh Có rất nhiều điểm chung giữa quản lý sản phẩm và quản lý kênh. Người quản lý kênh phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý kênh. Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm có liên quan tới quản lý kênh là: phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm và quản lý chiến lược sản phẩm. *Hoạt động xúc tiến khuyếch trương với vấn đề quản lý kênh Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên kênh trong các hoạt động xúc tiến. Thông qua hoạt động xúc tiến để giúp các thành viên hoạt động hiệu quả. Hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của kênh có hợp tác trong xúc tiến các sản phẩm của họ hay không. Một số nhà doanh nghiệp sản xuất hoạt động quảng cáo, khuyến mại tới các thị trường mục tiêu, để thúc đẩy người tiêu dùng cuối cùng mua tạo lực kéo hàng hóa qua kênh phân phối vì vậy gián tiếp đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Khi thị trường có nhu cầu lớn, các thành viên trong kênh sẽ tự động thực hiện xúc tiến cho sản phẩm của nhà sản xuất bởi đây là cũng là lợi ích của bản thân họ. Tuy nhiên trong dài hạn chiến lược này chưa đủ để đảm bảo sự trợ giúp xúc tiến mạnh mẽ của các thành viên trong kênh. Doanh nghiệp cần sử dụng cả chiến lược đẩy bao gồm những cố gắng hợp tác đôi bên, giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh trong việc phát triển và thực hiện các hoạt động xúc tiến. Doanh nghiệp cần trợ giúp cho các thành viên kênh để họ tham gia và hợp tác trong các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung. *Vấn đề quản lý giá cả trong quản lý kênh Định giá trong kênh marketing có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng. Việc định giá sẽ là không đủ nếu chỉ dựa trên thị trường hay nếu chỉ dựa trên sự cân nhắc nội bộ và các nhân tố cạnh tranh. Nói chung, có bốn nhân tố tác động đến giá ban đầu của sản phẩm đó là: Đặc trưng sản phẩm, nhu cầu, mục tiêu của doanh nghiệp, cạnh tranh. Các quyết định giá có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên kênh, tới mức độ liên kết, hợp tác, sự xung đột, mâu thuẫn chống đối của các thành viên kênh. Bởi vậy nhiệm vụ của nhà quản lý kênh là phải tìm ra quan điểm của các thành viên kênh về vấn đề định giá. Khuyến khích động viên các thành viên kênh *Các thủ thuật để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên kênh Theo thủ thuật thông thường để tìm kiếm thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh từ đó mà có biện pháp khuyến khích phù hợp thì người quản lý kênh phải quan tâm đến ba vấn đề: -Những thông tin trực tiếp thường bao gồm: Qua người bán. :Sản phẩm và gam sản phẩm. Các đặc tính của sản phẩm. Qua các cuộc viếng thăm. Qua tạp chí của Công ty. Qua đặc điểm sản phẩm. Qua các cuộc trưng bày triển lãm sản phẩm. Qua nghiên cứu marketing của Công ty. Những loại thông tin cần tìm kiếm Chính sách về xúc tiến khuyếch trương. Chính sách giá, lợi nhuận. Chính sách thủ tục về dịch vụ. -Những phương tiện thông tin gián tiếp bao gồm: Qua các hãng quảng cáo. Qua mối liên hệ với các bên thứ ba có liên quan. Qua các xuất bản phẩm của chính phủ. Qua các hãng nghiên cứu marketing. Qua thư viện của các trường đại học và các doanh nghiệp Các tạp chí thương mại Các xuất bản phẩm của hiệp hội thương mại Ngoài thủ thuật thông thường, để tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh ta còn có các cách khác như: -Nghiên cứu là do người ngoài thực hiện. -Nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện: Các cuộc nghiên cứu như vậy là cần thiết. Vì nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh mặc dù đơn giản hơn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng nhưng trên thực tế lại có thể không rõ ràng hoặc khó thấy. -Thành lập hội đồng tư vấn của nhà phân phối: Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía nhà sản xuất và các đại diện của những người lãnh đạo từ phía các thành viên kênh, cụ thể là: Những người quản lý cấp cao thường gồm phó giám đốc phụ trách marketing, người quản lý bán hàng và một số quản trị gia cao cấp khác. Đại biểu từ phía nhà phân phối có thể chiếm từ 5-10%.Trong hội đồng tư vấn cho nhà phân phối thường có hai đồng chủ tịch. -Đánh giá kênh phân phối: Mục tiêu cơ bản của phương thức này là nhằm vào việc thu thập các dữ liệu để xem xét xem, mối quan hệ ở đâu là bền vững, các thành viên đã tiếp nhận đường lối các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào, ở đâu là yếu kém và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững. Mục đích khác của việc đánh giá là xác định chi tiết các vấn đề khó khăn , các điểm yếu và các điểm mạnh trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất với người bán buôn hay giữa nhà sản xuất với người bán lẻ theo các tiêu chí khác nhau như: khu vực thị trường, các dịch vụ và mức độ cung ứng dịch vụ ,lượng bán … *Các phương thức khuyến khích động viên các thành viên kênh: -Kế hoạch cộng tác: Thực chất đây là phương thức quản lý kênh dựa trên sự tranh thủ tinh thần cộng tác của những người trung gian. Theo phương thức này người ta sử dụng những động lực tích cực như là lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, tiền thưởng ,bớt giá vì trưng bày hàng hóa…Đồng thời cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như ngừng giao hàng ,giảm lợi nhuận …Kế hoạch cộng tác giữa nhà sản xuất và các thành viên bán buôn bán lẻ trong kênh thường được sử dụng phổ biến để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường tức là những kênh được bố trí lỏng lẻo. Theo phương thức này, các hình thức thưởng phạt các biện pháp kích thích, phản kích thích rất phong phú, đa dạng. Bởi vậy, vấn đề lựa chọn và sử dụng biện pháp nào cho thích hợp là vấn đề rất quan trọng. Những điểm hạn chế khi sử dụng phương thức kế hoạch công tác: + Đôi khi những biện pháp đưa ra với những thủ tục rườm rà, phức tạp, khó thực hiện, đôi khi có cả đánh lừa + Người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, những vấn đề, những điểm mạnh điểm yếu của người trung gian. Vì vậy, các hình thức kích thích thường được sử dụng theo cách áp đặt. + Người sản xuất đã sử dụng các động lực một cách hỗn tạp, thô thiển, không cân nhắc một cách kỹ lưỡng và chuẩn bị một cách sơ sài. -Lập chương trình phân phối: Đây là một hình thức quản lý tiên tiến nhất. Về thực chất đó là việc xây dựng hệ thống marketing dọc có kế hoạch được quản lý theo đúng nghiệp vụ, kết hợp được cả nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Có thể coi đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc khuyếch trương cho một sản phẩm thông qua kênh phân phối. Với hình thức này, nếu làm tốt thì vừa phát huy được lợi thế của kênh liên kết theo chiều dọc đồng thời cho phép họ dùng và duy trì vị trí của mình như các hãng kinh doanh độc lập. Các bước phát triển một chương trình phân phối: + Bước một, nhà sản xuất thực hiện sự phân tích của mình về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần để đạt được mục đích đó. + Bước hai, tiếp theo nhà sản xuất phải xây dựng những chính sách kênh nhất định. Các chính sách này như thế nào là tùy thuộc vào loại lĩnh vực kinh doanh mà họ đang tiến hành và tùy thuộc bản chất của các thành viên kênh có liên quan. Tuy nhiên có ba loại chính sách phổ biến sau đây mà người ta thường sử dụng: Chính sách giúp đỡ tài chính Chính sách giúp đỡ về giá Chính sách bảo vệ các thành viên kênh. + Bước ba, cuối cùng nhà sản xuất phát triển một thỏa thuận kinh doanh đã được lập chương trình trên cơ sở những bước phân tích và các công việc trên. -Hợp tác canh ty Về thực chất đây là phương thức quản lý kênh dựa trên sự cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình. Theo hình thức này, nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn từ các nhà phân phối. Sau đó họ tìm kiếm những người phân phối nhất trí với chính sách đó va có thể áp dụng một chế độ thù lao chức năng để khuyến khích chấp hành những chính sách đó. Để thực hiện hợp tác canh ty phải trải qua ba giai đoạn: + Giai đoạn 1: Nhà sản xuất thực hiện đánh giá tất cả những nhà phân phối hiện tại của mình về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ, về các nhu cầu và khó khăn của họ, về điểm mạnh và điểm yếu của họ. Từ đó, nhà sản xuất có kế hoạch giúp thích hợp với từng loại nhà phân phối. Tư tưởng chung là các quá trình hỗ trợ của nhà phân phối cần phải tập trung cao độ và rõ ràng vào lĩnh vực cần thiết nhất của nhà phân phối. + Giai đoạn 2: Nhà sản xuất đưa ra những quy định rõ ràng các chính sách trong các lĩnh vực như là: việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ sẵn có của hàng hóa, sự trợ giúp về kỹ thuật định giá, tư vấn cùng với các dịch vụ kĩ thuật và thông tin marketing. + Giai đoạn 3: Nhà sản xuất liên tục đánh giá về sự thích hợp của các chính sách chỉ đạo mối quan hệ giữa anh ta với các thành viên kênh. ở đây, họ phải luôn chú ý rằng: không có chính sách nào là có thể được giữ ổn định lâu dài vì môi trường thường xuyên biến đổi. .Đánh giá hiệu quả các thành viên kênh Nhờ có việc đánh giá này mà người ta có thể quản lý một cách có căn cứ hoàn hảo triển vọng hoạt động cả của các nhà phân phối.Theo nghĩa chung nhất, đanh giá là quá trình mà người ta đưa ra những nhận xét, nhữnh nhận định về các hoạt động của các thành viên kênh theo nghĩa là nó có giá trị không. . Giám sát hàng ngay chủ yếu dựa vào những tiêu chuẩn lượng bán với mục đích duy trì việc điều khiển hoạt động hiên thời của các nhà phân phối trong việc bán sản phẩm của công ty.Đánh giá hoạt động là công việc rộng lớn hơn và tổng hợp hơn nó thường liên quan tới một số tiêu chuẩn khác bên cạnh tiêu chuẩn lượng bán. phối . Đánh giá hoạt động thì khác với việc giám sát hàng ngày 1.2.4Đánh giá và điều chỉnh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như : cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức doanh số., mức độ lưu kho , mức độ hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện doanh nghiệp cuối cùng là các dich vụ mà họ cung cấp. Chương 2 Thực trạng về phân phối sản phẩm của Công ty tnhh máy tính NET 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH máy tính NET 2.1.1 Khái quát chung về công ty Công ty TNHH Máy Tính NET với tên giao dịch NETCOM Co., Ltd là công ty Trách nhiệm Hữu hạn có hai thành viên trở lên, thành lập ngày 27 tháng 09 năm 1999, được thể hiện trên giấy Đăng ký kinh doanh số 073460 do Sở kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Ngay từ khi mới thành lập, với sự năng động của ban giám đốc và đội ngũ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết, công ty đó trở thành địa chỉ đáng tin cậy của các khách hàng trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Điều đó được minh chứng bằng hàng loạt các Dự án lớn mà công ty đó tham gia đảm nhiệm: từ cac Dự an của Chinh phủ và các cơ quan Đảng của các tỉnh, các đơn vị hành chính sự nghiệp, các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ thông tin cũng như làm hài long đến từng khách hàng mua thiết bị cho các ứng dụng cá nhân đơn thuần. Trải qua qua trinh hoạt động và phát triển, công ty NETCOM đó trở thành một trong cac cong ty hàng đầu của Việt nam về cung cấp các thiết bị, phần mềm và dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin, vượt qua các giai đoạn khó khăn và liên tục phát triển trong tư thế vững vàng và đáng tin cậy, cựng với tiờu chớ kinh doanh :“Khach hàng luon luon hài long, cong ty lien tục phat triển và ngày càng khiến khach hàng hài long hơn nữa”. Công ty đó và đang xây dựng công ty ngày một lớn mạnh cùng các mối quan hệ bền vững, tạo được độ tin cậy hiệu quả đối với nhiều đối tác trong và ngoài nước. Tiếp tục kế thừa truyền thống và phát huy hơn nữa sự phát triển trong lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ thông tin, công ty TNHH Máy tính NÉT đó ra đời vào tháng 10 năm 1999 với số vốn pháp định: 1,480,000,000 VNĐ (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam) theo định hướng tập trung cung cấp các giải pháp toàn diện trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cùng sự phục vụ nhiệt tỡnh và tớnh chuyờn nghiệp cao nhất, năng lực kỹ thuật và độ chính xác cao nhất. Công ty TNHH Máy tính NÉT không ngừng phát triển đó tạo được sự tin tưởng đối với khác hàng trên khắp mọi miền đất nước. Thêm vào đó, công ty rất chú trọng đến yếu tố con người, liên tục tăng cường thêm nhân viên kinh doanh cũng như các kỹ thuật viên có trỡnh độ và tay nghề đạt tầm chuyên nghiệp. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo của nhiều hóng lớn như Cisco, IBM, AMP, Planet, .v.v. nhằm mục đích chuyên nghiệp hoá đội ngũ kỹ sư trẻ, đem lại niềm tin hoàn toàn về khả năng của công ty đối với khỏch hàng. Công ty TNHH Máy Tính NÉT đó cú những bứt pha vượt bậc trong việc làm chủ các giải pháp công nghệ: như việc xây dựng thành công hệ thống giảng dạy đa phương tiện, hệ thống mạng hữu tuyến và vô tuyến chuyên nghiệp cho các ứng dụng mạng LAN, WAN. Công ty đó thành cụng trong việc đưa các công nghệ tiên tiến vào ứng dụng cho các đơn vị hành chính sự nghiệp: như giải pháp giám sát qua mạng IP, hệ thống đIện thoại IP, hệ thống mạng không dây cùng các hệ thống nâng cao hiệu năng sử dụng mạng LAN: như cân bằng tải, quản lý băng thông, các giải pháp quản lý hệ thống, các dịch vụ bảo trỡ bảo dưỡng hệ thống thiết bị mạng…Để tăng cường cũng như cập nhật thông tin về công nghệ tiên tiến, chúng tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của các tổ chức trong và ngoài nước. Đồng thời, công ty cũng liên tục tổ chức các buổi giới thiệu công nghệ cùng các giải pháp mới tới Quý khach hàng. Công ty TNHH Máy Tính NÉT cam kết thực hiện lâu dài, liên tục đầu tư phát triển về năng lực trong thời gian tớ._.i, đảm bảo tốt cac quyền lợi của khach hàng. Trụ sở chính: Tổ 26B Phương Liên - Đống Đa - Hà Nội. Điện thoại: 5737747; Fax: 5737748 Mó số thuế: 0 1 0 0 9 4 5 9 1 1 1 Số tài khoản: Tài khoản: 43111.00.00334 (VND) Techcombank 43211.37.00334 (USD) Techcombank Sau đây là một số những điểm mốc quan trong trong quá trình hình thành và phát triển của công ty: Năm 1999: Thành lập công ty TNHH hai thành viên trở lên với tên gọi: Công ty TNHH Máy tính NÉT, tên giao dịch NETCOM Co., Ltd, với vốn pháp định là 1,480,000,000 (VNĐ) (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam), trụ sở chính của công ty được đặt tại 124 Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội. Vào thời điểm này, công ty đã xây dựng thành công WEB Site trên Internet với địa chỉ đồng thời cũng đưa vào ứng dụng thành công hai phần mềm quản lý doanh nghiệp là NETSHOP và NETACCOUNT mang tính hiệu quả với những ưu điểm vượt trội. Năm 2000: Công ty TNHH Máy tính Nét mở thêm một trung tâm nghiên cứu và phát triển tại số 6 Ngõ Thông Phong, đường Tôn Đức Thắng, định hướng của công ty trong giai đoạn này ưu tiên tập trung phát triển phần mềm, xây dựng các giải pháp mạng và đào tạo cũng như phát triển sản phẩm hãng Planet tại Việt nam, tổng số nhân viên lúc này đã lên con số 35 người. Năm 2001: Được tham gia xây dựng hệ thống mạng lớn cho Đại học Quốc Gia Hà Nội, cùng thời điểm này, công ty thành lập thêm chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng đồng thời trở thành nhà phân phối chính thức sản phẩm Moxa, DINTEK tại thị trường Việt nam và phát triển sản phầm cho ứng dụng đào tạo HICLASS của hãng IKON Technology. Năm 2002: Đây là điểm mốc công ty TNHH Máy tính Nét là Đại lý phân phối sản phẩm công nghệ giảng dạy của hãng GoldenSoft, cũng như trở thành Đại lý bán hàng chính thức của hãng IBM. Công ty ngày càng vững vàng và không ngừng tăng trưởng cả về doanh số lẫn số lượng cán bộ nghiên cứu phát triển và kỹ thuật lên con số 50. Đồng thời, công ty cho ra mắt trang WEB Năm 2003: Vào tháng 4 năm 2003, công ty chuyển trụ sở chính về 276 Khâm Thiên, Hà Nội. Lúc này, tổng số nhân viên công ty gồm 79 thành viên: tại Hà Nội là 55 người, Sài gòn 14 người, Đà nẵng 10 người. Công ty chính thức ra mắt thêm trang WEB Năm 2004: Công ty vinh dự tham gia và thành công với các đề án 112 và 75 của Tỉnh uỷ Bắc giang cũng như Bộ Giao thông vận tải. 60 thành viên là số nhân viên của công ty tại Hà Nội, sự điều chỉnh và phát triển về lượng cũng kéo theo sự thay đổi về chất của các nhân viên. Đến thời điểm này, công ty đã có 3 nhân viên được cấp chứng chỉ Quốc tế của các hãng nổi tiếng trên thế giới như:CCNA của Cisco và MCSA của Microsoft. Ra mắt trang Web Planet tiếng Việt có tên: Năm 2005: Đón nhận giải thưởng cho nhà cung cấp mạng và giải pháp Planet tốt nhất trên toàn cầu, doanh số đạt 26,000,000,000 tỷ, tổng số nhân viên của công ty lên đến 86 người tại Hà Nội. Được các cơ quan, bộ ngành đặt niềm tin, công ty đã làm chủ và thực hiện thành công các dự án lớn: như dự án “Xây dựng Trung tâm tích hợp dữ liệu” của Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn và Bộ Giao thông Vận tải, Tin học hoá hoạt động các Cơ quan Đảng tỉnh Bắc Giang” của Văn phòng Tỉnh uỷ Bắc Giang, dự án “ tăng cường năng lực nghiên cứu Công nghệ mạng Ủy ban Nhân dân huyện Đông Anh” của Viện Công nghệ Thông tin… Năm 2006: Công ty TNHH Máy tính Nét-NETCOM điều chỉnh vốn pháp định từ 1,480,000,000 VNĐ (Một tỷ bốn trăm tám mươi triệu đồng Việt nam) thành 6,660,000,000 VNĐ ( Sáu tỷ, sáu trăm, sáu mươi triệu đồng VN), đánh dấu một sự thay đổi mới theo tiến trình phát triển. Bằng kinh nghiệm và năng lực, chúng tôi trở thành đối tác tiềm năng của nhiều đơn vị, cơ quan, bộ ngành. Công ty TNHH Máy tính Nét đã đảm nhiệm những dự án có giá trị hàng tỷ đồng trong thời gian này ( một dự án tiêu biểu là “ lắp mạng LAN cho 8 đơn vị” của Ban Quản lý Dự án 95 - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn với giá trị hợp đồng: 3.168.000.000 VNĐ). Tháng 12/2006, Công ty vinh dự được thực hiện dự án “ Cung cấp thiết bị cho 20 tỉnh và 100 huyện” của Trung tâm tin học và Khuyến nông - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, trị giá hợp đồng 6.780.000.000VNĐ, cũng như tham gia triển khai hàng loạt các dự án thuộc các trường Đại học và các tỉnh thành, như: Đại học Tự nhiên, Đại học Công Nghệ, Viện Công nghệ thông tin, Sở Y tế tỉnh Vĩnh Phúc, Liên đoàn Lao động tỉnh Vĩnh Phúc… Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, năng động với số lượng lớn nhân viên của công ty đã và đang hoàn thành các khoá học của những hãng nổi tiếng thế giới, như : Microsoft, Cisco, AMP… Năm 2007: Một điểm mốc đáng nhớ đối với công ty TNHH Máy tính Nét, vào tháng 8 năm 2007, trụ sở công ty chuyển đến và toạ lạc tại tổ 26B, Phương Liên, Đống Đa, HN. Địa điểm 276 Khâm Thiên chính thức tách ra thành lập công ty NetPro độc lập. Chúng tôi không chỉ là đối tác tin cậy của các khách hàng truyền thống mà còn là sự lựa chọn của bất kỳ khách hàng từ nhỏ đến lớn; từ khách hàng cá nhân đến các cơ quan bộ ngành. Các dự án có giá trị tiểu biểu của chúng tôi trong năm 2007 như: Sở Tài nguyên và Môi trường tỉnh Bắc Giang, Trường Đại học Công nghệ - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Cục phục vụ ngoại giao đoàn, Công ty TNHH Viet Nam NIPPON SEIKI, Trường Cao Đẳng công nghiệp Nam Định, Công ty TNHH Hoà Bình, Bưu điện tỉnh Hà Tây, Văn phòng Bộ Thương Mại… 2007 không những là năm của kinh doanh dự án mà còn là khoảng thời gian thành công trong lĩnh vực kinh doanh phân phối của công ty TNHH Máy tính Nét. Đặc biệt là sản phẩm modem ADSL của hãng Planet, một trong những sản phẩm góp phần giúp chúng tôi xây dựng thương hiệu và là cầu nối giữa Netcom với hàng loạt các đối tác mới tiềm năng như hệ thống Bưu điện tại Hà Nội cũng như các tỉnh thành trên toàn quốc: Trung tâm tin học – Bưu điện Hà Nội, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng – Bưu điện TP Hà Nội, Bưu điện tỉnh Hà Nam, Bưu điện tỉnh Thanh Hoá… Xây dựng một hệ thống cán bộ có năng lực, tâm huyết với công việc và phong cách chuyên nghiệp luôn là mục tiêu của Công ty TNHH Máy tính Nét và ngày một thêm hoàn thiện. Công ty đang thuyết phục bạn hàng bởi kinh nghiệm và năng lực, được coi là đại lý tiềm năng của các hãng Planet, Cisco, Linksys, IBM…mà chứng chỉ Gold patner của IBM cấp cho công ty là một minh chứng. 2.1.2 Dặc điểm sản phẩm Công ty TNHH máy tính NÉT tập chung phân phối các sản phẩm mạng và công nghệ mạng cho các Công ty tin học trên toàn quốc, các đơn vị cũng như các cửa hàng phân phối hàng cho người tiêu dùng. Ra đời năm 1999, đến nay, công ty TNHH Máy tính NÉT đã chiếm một vị trí quan trọng trong thị trường kinh doanh phân phối các thiết bị tin học. Kế thừa và phát huy nền tảng này, công ty coi trọng và đẩy mạnh mục tiêu các hoạt động phân phối tăng nhanh cũng như ngày càng thiết lập được một mạng lưới các đối tác vươn mạnh khắp mọi miền đất nước. Công ty được tin cậy và tự hào trở thành nhà phân phối chính thức của rất nhiều hãng và công ty lớn với các sản phẩm nổi tiếng trên thế giới: Hệ thống thiết bị mạng và truyền thông của các hãng Planet, Cisco, BreezeCOM, Intel, 3COM…Có thể kể đến những đơn vị tiêu biểu mà Công ty đảm nhiệm vai trò nhà phân phối : Sản phẩm Planet- Công ty là nhà cung cấp độc quyền tại Việt Nam: Switch dành cho mạng Lan Layer 2 và 3 Sản phẩm truyền thông Layer 4 – 7 Sản phẩm chuyển đổi mạng quang - điện Sản phẩm mạng không dây, Bluetooth Sản phẩm truyền thông dữ liệu chung với nguồn( Power Line) Sản  phẩm Voice ( hội thoại) và Voice qua mạng IP Sản phẩm truyền thông băng rộng Router tích hợp tính năng mạng riêng ảo VPN và Firewal Server lưu trữ  Với sản phẩm chất lượng tốt nhất phủ khắp mọi lĩnh vực sản phẩm mạng. Các sản phẩm của PLANET được tích hợp giàu tính năng với tính cạnh tranh cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng… Sản phẩm của Linksys   Entertainment   Voice & iPhone Products   Access Points   Adapters Range Expanders & Antennas   Broadband Routers Broadband Routers with Modems   Networking Kits   Print Servers Ngoài ra Công ty còn kinh doanh rất nhiều mặt hàng của các hãng nổi tiếng như: Dell Corporation,Intel Corporation, Microsoft , IBM, AMP, DINTEK, Genius, COMPAQ , Ikon Teachnologies Corporation, CNET, BREEZECOM, MOXA, DATATRONICS, APPLE, APC, Hewlet Packard, Cisco ,PowerCOM,……… 2.1.3 Các nguồn lực và điều kiện kinh doanh của công ty Tnhh máy tính NET 2.1.3.1 Nguồn lực về vốn và tài sản của công ty. Qua gần 10 năm đi vào hoạt động kinh , tình hình tài chính của công ty đã có rất nhiều thay đổi. Năm 1999, khi mới thành lập với số vốn pháp định là 1.480.000.000.VND , trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty đã tăng vốn pháp định là 6.660.000.000VND. Trong thời gian hoạt động của mình ,công ty tnhh máy tinh Net đã khong ngừng mở rộng hoạt dộng kinh doanh , lợi nhuận của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước, điều này chứng tỏ công ty kinh doanh hiệu quả, đường lối kinh doanh đúng đắn. Bảng 2 – Bảng tóm tắt tình hình tài chính của Công ty TNHH Máy Tính NET Đơn vị : Nghìn đồng STT DANH MỤC 2004 2005 2006 1 Tổng tài sản 15.676.245.979 17.989.532.921 22.598.647.666 2 Tổng nợ phải trả 12.523.474.777 14.753.820.543 16.931.502.584 3 Vốn lưu động 3.257.620.497 3.789.642.111 6.642.250.343 4 Doanh thu 22.689.752.530 29.305.407.999 45.892.529.645 5 Lợi nhuận trước thuế 2.320.489.598 3.275.689.474 5.243.997.667 6 Lợi nhuận sau thuế 1.528.972.397 2.358.947.342 3.502.245.511 Nguồn : Phòng kế toán Doanh thu năm 2005 tăng 77.77% so với năm 2004,năm 2006 tăng 51,17% so với năm 2005……..lợi nhuấn sau thuế cũng tăng đều từng năm…có đực kết quả đó là do các nguyên nhân sau: - Do công ty có các chính sách marketing phù hợp và chính sách bán hàng tốt. Bên canh đó công ty còn có các chính sách khuyến khích người lao động để tạo cho họ một ý thức lao động tốt nhằm đẩy mạnh quá trình kinh doanh của công ty. - Do công ty có đội ngũ nhân viên tương đối chuyên nghiệp, tốt nghiệp vụ tin thần lao đông tốt. - Các mặt hang của công ty ngày càng hoàn thiện hơn về chủng loai và chất lượng, giá cả phù hợp. hàng hóa của công ty được người tiêu dùng đánh giá cao. - Công ty là nhà sản phẩm phân phối độc quyền của hang planet- tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thiết bị mạng. - Xu hướng tiêu dùng ở việt nam ngày càng gần gũi với xu hương tiêu dùng thế giới. . Nguồn lực về cơ sở vật chất, máy móc kỹ thuật và công nghệ của công ty. HiÖn c«ng ty cã trô së chÝnh: Tổ 26B Phương Liên - Đống Đa - Hà Nội . T¹i ®©y cã mét hÖ thèng m¸y mãc s¶n xuÊt kh¸ hiÖn ®¹i, c¬ së h¹ tÇng kh¸ v÷ng tr¾c . Trô së chÝnh cña c«ng ty cã 45 m¸y tÝnh c¸ nh©n và mét sè vÞ trÝ do yªu cÇu cña c«ng viÖc ®­îc trang bÞ m¸y tÝnh x¸ch tay. HÖ thèng m¸y tÝnh nµy ®­îc nèi m¹ng néi bé víi nhau vµ tÊt c¶ ®· ®­îc nèi m¹ng Internet. C«ng ty cã 3 m¸y in vµ 2 m¸y fax phôc vô cho c«ng viÖc. . Điều kiện về nguồn lao động Tổng số nhân viên: 88 người Trong đó, số người có trình độ đại học và trên đại học: 50 người Các nhân viên của công ty đa số đều tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng như: Bách Khoa, ĐHKHTN, ĐH Công Nghệ, Học viện BCVT,………về các chuyên ngành liên quan tới công nghệ thông tin. Và có kinh nghiệm làm việc , khả năng thích ứng công việc tốt cùng với sự năng động sáng tạo trong công việc. 2.1.4 Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm của Công ty. M«i tr­êng kinh tÕ. Đây là m«i tr­êng ¶nh h­ëng trùc tiÕp ®Õn kh¶ n¨ng chi tr¶ cña ng­êi tiªu dïng.Cïng víi sù héi nhËp vµ ph¸t triÓn ®· ®­a nÒn kinh tÕ n­íc ta cã nh÷ng b­íc ngoÆt râ rÖt, thu nhËp b×nh qu©n ®Çu ng­êi t¨ng, ®êi sèng nh©n d©n ®­îc c¶i thiÖn rÊt nhiÒu, thu nhËp quèc d©n t¨ng , và việc này đã lµm cho hµnh vi mua s¾m cña hä còng thay ®æi ,viÖc mua s¾m t¨ng lªn, tr­íc kia hä chØ kiÕm ®ñ ¨n cho nªn hä chØ mua nh÷ng thứ coi lµ cÇn thiÕt nhÊt cho cuéc sèng, nh­ng b©y giê thu nhËp cña người dân kh¸ h¬n hä muèn mua nh÷ng s¶n phÈm kh«ng nh÷ng cã chÊt l­îng tèt mµ mÉu m· cßn ph¶i ®Ñp vµ chñng lo¹i phong phu ®Ó hä quyÒn lùa chän tr­íc khi mua sao tho¶ m·n ®óng yªu cÇu mµ hä ®Æt ra. Víi hÖ thèng th­¬ng m¹i quèc tÕ th«ng qua viÖc ra nhËp APEC ,ASEAN, AFTA vµ WTO sÏ lµ nh÷ng nh©n tè thuËn lîi cho ngµnh kinh doanh vê sản phẩm CNTT nhÊt lµ trong bèi c¶nh héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ nh­ hiÖn nay.Nhu cÇu cña ng­êi d©n vÒ sản phẩm CNTT ngµy cµng t¨ng Đêi sèng thu nhËp t¨ng lµm cho người dân cã nh÷ng kiÕn thøc hiÓu biÕt vÒ x· héi còng nh­ cuéc sèng h¬n , hä sÏ nhËn thøc ®­îc tÇm quan träng cña c¸c s¶n phÈm ®em l¹i ®èi víi cuéc sèng cña hä nh­ thÕ nµo. Nh­ vËy víi m«i tr­êng kinh tÕ thuËn lîi ®· b¸o hiÖu cho thị trường về CNTT tiÒm n¨ng rÊt lín nh­ng c¹nh tranh còng ®Çy khèc liÖt. §èi víi NETCOM viÖc kinh doanh trong mét m«i tr­êng nh­ vËy ®ang më ra nh÷ng c¬ héi còng nh­ th¸ch thøc rÊt lín. §iÒu nµy ®ßi hái ban l·nh ®¹o c«ng ty ph¶i lu«n lu«n ®æi míi trong t­ duy l·nh ®¹o vµ thÝch nghi nhanh víi sù biÕn ®éng cña thÞ tr­êng và lu«n lµ ng­êi ®i ®Çu trong viÖc cung câp các mÆt hµng míi. * M«i tr­êng nh©n khÈu ¶nh h­ëng ®Õn ho¹t ®éng kinh doanh cña c«ng ty. N­íc ta lµ mét n­íc ®«ng d©n c­ do đó cã tiÒm n¨ng tiªu thô vÒ s¶n phÈm CNTT. Cïng víi sù thay ®æi ®¸ng kÓ vÒ kinh tÕ th× sù ®« thÞ ho¸ ®ang diÔn ra ngµy cµng m¹nh mÏ, di chuyÓn chç ë trong d©n c­ ®ang diÔn ra theo xu h­íng di chuyÓn tõ n«ng th«n ra thµnh thÞ. Møc sèng cña c¸c tÇng líp d©n c­ ngµy ®­îc t¨ng cao do đó nhu cÇu vÒ s¶n phÈm CNTT sÏ rÊt cao. VËy viÖc ph©n tÝch m«i tr­êng nh©n khÈu tèt sÏ gióp cho c«ng ty cã kh¸ nhiÒu thuËn lîi trong viÖc x¸c ®Þnh thÞ tr­êng môc tiªu vµ kh¸ch hµng môc tiªu, C«ng ty cã h­íng ®i ®óng ®¾n khi quyÕt ®Þnh vÒ qui m« thÞ tr­êng. HiÖn t¹i c¸c mÆt hµng cña C«ng ty ®ang ®­îc ph©n phèi t¹i c¸c tỉnh thµnh do vËy sù ®« thÞ hãa ë trong d©n c­ t¹o ra mét c¬ héi lín cho c«ng ty TNHH M¸y tÝnh NET. M«i tr­êng chÝnh trÞ- ph¸p luËt. M«i tr­êng này cã ¶nh h­ëng rÊt lín tíi sù ho¹t ®éng vµ ph¸t triÓn cña donh nghiÖp, nã mang l¹i ho¹t ®éng s¶n xuÊt nguån lùc lín tõ c¸c nhµ ®Çu t­ vµ hµnh vi tiªu dïng cña ng­êi d©n. Sù æn ®Þnh vÒ chÝnh trÞ t¹o ®iÒu kiÖn cho kinh tÕ ph¸t triÓn m¹nh mÏ , trong mét ®Êt n­íc mµ chÝnh trÞ rÊt æn ®Þnh sÏ thu hút sù tham gia cña c¸c nhµ ®Çu t­ lín trªn thÕ giíi, ®­a s¶n phÈm ra thÞ tr­êng thế giới dµng h¬n. MÆt kh¸c víi mét nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng ®­îc b¾t ®Çu tõ n¨m 1986 th× chÝnh phñ ViÖt Nam ®ang ra søc x©y dùng vµ hoµn thiÖn c¸c chÕ tµi ®Ó ho¹t ®éng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp trë nªn thuËn lîi h¬n. §Æc biÖt víi nh÷ng ®iÒu chØnh vÒ luËt kinh doanh ®· t¹o nªn mét hµnh lang ph¸p lý æn ®Þnh cho c¸c doanh nghiÖp ho¹t ®éng. Mét doanh nghiÖp muèn thµnh c«ng cần ph¶i ®­îc sù ñng hé cña rÊt nhiÒu yÕu tè, kh«ng n»m ngoµi m«i tr­êng kinh doanh ®ã c«ng ty TNHH m¸y tÝnh NET còng ®ang ho¹t ®éng trong mét m«i tr­êng chÝnh trÞ æn ®Þnh . Ngoµi ra m«i tr­êng luËt ph¸p sÏ võa c¸i khung qu¶n lý c«ng ty và nã còng gióp c«ng ty gi¶i quyÕt nh÷ng v­íng m¾c liªn quan ®Õn chñ quyÒn cña m×nh. *M«i tr­êng v¨n ho¸ Lµ m«i tr­êng ¶nh h­ëng ®Õn hµnh vi mua cña kh¸ch hµng, v¨n ho¸ cũng chÝnh lµ yÕu tè thóc ®Èy con ng­êi ta nªn hµnh ®éng nh­ thÕ nµo, mçi mét quèc gia cã nÒn v¨n ho¸ kh¸c nhau cho vËy sÏ cã nh÷ng c¸ch c­ xö kh¸c nhau.Do vËy mét c«ng ty khi x©m nhËp vµo thÞ tr­êng nµo ®ã cÇn ph¶i hiÓu biÕt m«i tr­êng v¨n ho¸ ë thÞ tr­êng ®ã ®Ó ®­a nh÷ng chÝnh s¸ch phï hîp tõ viÖc thiÕt kÕ s¶n phÈm cho ®Õn viÖc ph©n phèi vµ c¸c ch­¬ng tr×nh xóc tiÕn sao cho phï hîp kh«ng bÞ thÞ tr­êng ®ã tÈy chay. Ngµy nay c¸c nÒn v¨n ho¸ cã su h­íng ¶nh h­ëng lÉn nhau do vËy c«ng ty ph¶i biÕt n¾m b¾t t×nh h×nh ®Ó ®­a ra chiÕn l­îc më réng thÞ tr­êng sao cho ®¹t kÕt qu¶ cao nhÊt, ®iÒu ®ã sÏ gióp c«ng ty kÐo dµi chu kú sèng s¶n phÈm vµ sÏ san xÎ nh÷ng rñi ro ë c¸c thÞ trường kh¸c nhau. * M«i tr­êng c«ng nghÖ. Môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm cho công ty, nguồn lực công nghệ tốt sẽ mang lại, nâng cao năng suất lao động việc sản xuất sản phẩm có kết quả. Mỗi một công ty cần phải biết rằng hệ thống máy móc hiện đại sẽ giúp cho việc sản xuất đạt những kết quả như mong đợi, như vậy cần phải hiểu biết nó để có những kế hoạch cụ thể trong việc bố trí nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu của công nghệ đó. Phân tích môi trường công nghệ giúp cho Công ty có một cái nhìn tổng quát hơn về hướng sản xuất và đưa ra sư đầu tư đúng đắn để cho ra đời sản phẩm mới. Môi trường vi mô * Khách hàng Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Nếu sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có hoặc có ít nhu cầu thì giá có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến thế nào thì cũng không thu hút được khác hàng. Ngược lại, nếu sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao, không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. Đối thủ canh tranh của Công ty. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều Công ty kinh doanh về các thiết bị mạng, máy vi tính..Mặc dù có vị thế tốt trên thị trường nhưng Công ty luôn quan tâm xem đối thủ cạnh tranh của mình để có hướng đi kinh doanh thành công. Đối thủ cạnh tranh của công ty có thế kể đến: Trần Anh, An Phát ,Thủ Đô, Nguyễn Kim , ….. * Các nhà cung ứng: Công ty có các nhà cưng ứng các sản phẩm hàng đầu về công nghệ và uy tín như: : Dell Corporation,Intel Corporation, Microsoft , IBM, AMP, DINTEK, Genius, COMPAQ , Ikon Teachnologies Corporation, CNET, BREEZECOM, MOXA, DATATRONICS, APPLE, APC, Hewlet Packard, Cisco ,PowerCOM,……… Công ty là nhà đại lý bán hàng , đại lý phân phối, đại lý mở rông cho các hãng. Chủ trương của Công ty là đa dạng hóa các nhà cung cấp nhằm: Có nhiều sản phẩm cung cấp ra thị trường đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Chủ động về nguồn hàng, tránh bị khó khăn trong quá trình nhập hàng. 2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh Bang 3 - Tình hình về khối lượng sản phẩm bán ra qua 3 năm trỏ lại đây của công ty TNHH Máy tinh NET Đơn vị tính: sản phẩm Loại sản phẩm Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Planet 44675 47831 58744 Linksys 27460 35552 41300 Các sản phẩm khác 3247 9330 9775 Nguồn : Phòng kinh doanh Qua đấy ta thấy các sản phẩm tăng đều mỗi năm, năm sau doanh số nhiều hơn năm trước.Về sản phẩm Planet, Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm bán ra của công ty tăng đều đặn, năm 2006 tăng 22,17% so với năm 2005 và 25,33% so với năm 2004. Điêu này chứng tỏ sản phẩm Planet đã dần dần chiếm lĩnh thị trường qua đường lối kinh doanh táo bạo và rất sáng tạo của Ban lãnh đạo Công ty .Về sản phẩm Linksys, doanh số tăng đều ở mức 27,54% một năm,năm 2004 doanh số là 27460 sang năm 2005 là 35552 và năm 2006 là 41300 sản phẩm. Bảng 4 – Doanh thu của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu doanh thu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng doanh thu 19.947 21.959 36.786 Planet 9.248 10.193 20.055 Linksys 8.492 8.510 12.280 Các sản phẩm khác 1.993 3.246 3.935 Qua đây ta thấy doanh thu tăng theo từng năm, tổng doanh thu năm 2006 tăng85,345% so với năm 2005 .Đánh đấu đà tăng trưởng mạnh mẽ của Công ty. 2.2Thực trạng phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Máy tinh NET 2.2.1Hoat động của kênh phân phối Trong khi các chiến lược khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ. Việc giữ lợi thế về giá rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ. Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lượng cao là rất khó khăn. Các lợi thế xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanh chóng. Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó được bán khi nào, bán ở đâu và bán như thế nào… Đây chính là một chức năng phân phối. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng. Công ty đã sử dụng các kênh như sau: Sơ đồ 1: Hệ thống kênh một cấp của Công ty TNHH Máy tinh NET Kênh phân phối một cấp: Đại lý Người tiêu dùng Công ty Nhà bán lẻ Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán của các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 17%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Kênh phân phối hai cấp Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Nhà bán buôn Sơ đồ 2: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty TNHH Máy Tính NET Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn…. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 75% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh này. Hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. - Kênh phân phối ba cấp: Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý Công ty Sơ đồ 3: Hệ thống kênh ba cấp của Công ty Máy Tính NET Là loại kênh mới được áp dụng ở Công ty, trên một số khu vực thị trường mà điều kiện thị trường không cho phép sử dụng có hiệu quả các kênh khác. Việc sử dụng kênh này hiện nay là khi Công ty tiêu thụ ở các khu vực thị trường xa. Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự xem xét để có sự thay đổi sao cho thích hợp, đồng thời cũng quản lý kênh tốt hơn. Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm từ 8 - 10%. Còn có nhiều vùng thị trường mà Công ty chưa thực sự với tay , chẳng hạn Công ty mới làm được điều này ở Hà Nội. Các trung gian tập trung phần đông ở thành phố này, vô hình dung đã Công ty cụm thị trường của Công ty. Vì vậy muốn phát triển mục tiêu bao phủ thị trường trong tương lai thì việc phát triển về chiều dài của hệ thống kênh phân phối qua trung gian là rất cần thiết. 2.2.2Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự. Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng và các nhà bán lẻ khác như cửa hàng , đại lý nhỏ lẻ … Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Công ty cho nhân viên thị trường đi thiết lập và mở đại lý. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện nêu sau đây : - Có tư cách pháp nhân - Có đủ vốn để kinh doanh - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. 2.2.3. Thực trạng hoạt động quản lý kênh 2.2.3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh. Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động do vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh. * Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty được nhập khẩu từ nươc ngoài về sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở . * Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Nam Đinh, Hà Nội, Hà Tây, Hưng Yên,… Số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và đã ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán…. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên . Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán được Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động khuyến mại, quảng cáo có được tổ chức thực hiện liên tục nên rất hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại được áp dụng cho các đại lý các nhà đại lý các cấp của công ty hay tận tay người tiêu dùng. 2.2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các chính sách khuyến mãi các ưu đãi về hàng hoá, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty. Công ty áp dụng chế độ hỗ trợ giá thích hợp các đại lý ở các thị trường khác nhau bảo đảm cho các đại lý bán sản phẩm của Công ty với cùng một giá. Bảng 5: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2,1% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,8% chiết khấu Đại lý thanh toán trước hạn quy định Giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể là: + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 10triệu đồng. + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty,các biện pháp Công ty sử dụng phong phú, đa dạng đáp ứng nhu cầu của các thành viên kênh . Do Công ty đã tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty đã có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. . Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý. Mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này tốt.Vì vậy, việc đánh giá này là đơn giản. Bởi vậy thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 35% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 4 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có . Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối phù hợp. Do đó rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là tương đối phức tạp. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình có sự liên kết trong toàn kênh. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình và các hợp đồng có các điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.3 Đánh giá ưu nhược điểm Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá, có một vấn đề mà Công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của công việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của Công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho Công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các mâu thuẫn thường gặp của Công ty là: * Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù thời gian qua Công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy, việc này cũng đã gặp phải một số vướng mắc như: có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác, trong thời gian qua mặc dù Công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá đê thu hút khác._.